精细化的财务管理[精选五篇]

第一篇：精细化的财务管理

【2010年CFO财务管理论坛】

简柏特中国区副总裁祝刚

《精细化的财务管理》

祝刚：刚才董先生作为康明斯的CFO分享了一下如何做自己的内部财务管理，还有财务管理和战略管理的结合问题。

接下来我们会介绍一下简柏特，我们更多的是为企业的财务管理出谋士的身份，甚至是放眼实际的操纵财务管理的一家服务公司。在我们为全球各大企业服务的时候，积累了很多财务管理的心得，想用这个机会跟大家做一个分享。实际上我本人特别相信这一点，一个企业能否非常健康的发展，基本上有两个层面的内容，第一层面是外功招式是不是很凌厉，第二内功修行是不是到位。这两个比较，内功修行是决定着你是不是可以发出比较凌厉的招式。在这里CFO扮演非常重要的角色，所以CFO是企业战略的领导者。谈到CFO的角度今天谈企业的效率和财务管理的内容，如果看CFO的角色在国内企业发展壮大大概有一个过渡阶段，在以前我们的财务管理人员更多我们叫他帐房先生，为什么？因为他每天处理的东西都是各式各样的帐务核算的内容，报表，很多数字的工作被他做了。

但是，很大程度上在制约着我们财务管理人员的指导。未来体现出最大的优势，我们的财务管理工作必须要做转型，而且是一个本质上的转型。这就是从一个帐房先生到真正的财务中间的身份转型，这样的命题在我们很多的国内现有企业做实践中，谈到财务总监的角色，有很多的具体跟企业战略息息相关的内容，包括企业战略的管理，风险管理，效能管理、极小管理方方面面的内容，都要体现在日常的财务管理工作中，但我今天不能涉及到所有这些方面，所以挑出一些具体点来跟大家进行分享。

一个核心的东西，我们财务主要负责人在一个企业里，就是对于资源的运作，在谈到对于资源的运作，我今天谈的主要内容是融合精细化做财务工作，谈到财务精细化主要是三个方面。首先谈资源管理内容的精细化，我们再来具体一下，因为企业对资源的感知主要是来自成本，但谈到成本很多财务管理工作者认为很可怕，成本是恶魔，影响企业的绩效、利润、方方面面的内容，但实际上我们客观的角度看待成本，成本并不是企业的恶魔，就像你培养一个植物，如果企业没有成本，企业这棵树是无法生长的。既然对企业来说是养料的作用，就有两种结果，一种是养料过多，植物就被烧死，如果营养不足，企业也不会有一个健康的生长。所以企业的成本运作中，要适当才能使这个企业植物发展的比较健壮壮大。这是我们资源运作中的命题，但要把握这个适当，就必须做到对资源运作的精细化管理。

有几个典型的成本管理陷井，第一是降低成本，是降低了成本，但同时也降低了运营收入，得不偿失。第二是降低了成本，也降低了企业的寿命。第三我降低了短期成本但增加了长期的成本，第四降低了局部成本，但增加了全局的成本。这些都是企业成本管理上的典型陷井，也是要通过精细化的成本管理。如何能够避免不陷入这些成本管理的陷井，就需要对企业资本运作有一个认知，企业成本有几个特别重要的特性，第一成本是多样的，不同的成本要有不同的方式去做管理，比如说我们应用于市场营销的成本和应用于生产的成本，都有不同的成本特点，都为了实现不同的成本目的如果用一致的方法管理就会陷入成本管理陷井。第二成本管理有内部联动性，如果你在挑动其中一个维度的成本，另外一个维度成本会随之变化。第三是成本的战略关联性，任何一个成本都应该服务于某一个具体的战略目的，看一个企业的效能是不是高，就看所有资源运用是不是一致指向终极战略目标，如果做到这一点，就好比一组人推动一个石块，如果大家力度朝一个方向推那速度比较快。如果成本不能跟战略有效运作，企业运作节不能达到最高效果。第三就是成本时间惯性，成本惯性也是

我们企业管理中容易忽略的一个纬度，就是一旦成本拿到企业中来，假如说哪天企业需要降低成本，成本不会马上消失，成本会存在一段时间，比如购买一些固定资产，长期影响我们的企业运营成本，人也是一样，不是召之即来挥之即去，包括工资浮动会影响成本。也包括市场运作成本，比如面向消费者市场的一些企业，商业特点经过一些渠道的影响相当之大。任何成本都有惯性，所以我们需要知道成本的惯性才会知道怎么做合理的安排。

所以优秀的资源管理具体到成本管理，是剪枝撤枝的过程而不是“砍”。成本管理是看上去把树上的枝杈减下去了，而使得树的产量更多。首先要使成本益于企业的发展，在精细化发挥合作。我们这个公司积累了我们在全球各大企业、行业服务过程中我们有一套方法论，大致上内容今天不能细谈，给大家分享一个基本的概念。假设我们把企业设想成一个大的机器，那企业无非是由这些机器可以在进一步的拆借一些小机器，小部件，小零件组成，你衡量这个企业的资源利用无非就是这四个维度，一个维度我们叫他资源成本，我企业为了形成一个机器所需要付出的代价，这个资源包括我们要购买设备，厂房，人员，还要一些零星配套的资产，所有的这些东西构成你企业的基本框架。不同行业的企业，属性成本基本框架不一样，或者资源成本基本确定一个企业的属性干什么。一个企业我及时让他现在马上停止一切运营成本工作属性成本仍然存在，而且有非常大的惯性。我企业运作起来以后，真正能够发挥起价值以后，光有一些资源没有用，资源还得动起来就会涉及到企业里面第二个资源利用率，就是活动成本。活动成本就是由资源成本运作所带来的、引起的成本消耗，这是活动成本，但从成本内在的联动性来看，资源的存在必然导致活动资源的消耗，因为资源的本身获取的目的就是为了产出消耗，这就是活动成本的纬度。

如果我们再一个企业，在理想的运作状况下，只有使资源成本、活动成本，我们企业就可以产出，产出期望大家的价值实现。但任何企业都不会在理想状况下运作，所以还要有一个成本，就是自然成本。企业不是鼓励存在的，存在在一个管理环境里，必然对管理环境付出成本，比如上缴国家的税金，这是合规性的自然成本，如果降低这部分成本，企业就会有风险，有合规性风险。还有一部分自然成本纯属是资源的无为的浪费，我们称之为风险自然成本，无论是合规性、风险性，在企业中都是企业不愿意支付的成本，但又不得不支付的成本，所以不以人的意志为转移。一个成熟的企业，自然成本比例很小，一个不成熟的企业，效能比较低的企业自然成本比例比较高。如果比较高会影响企业的什么呢？这就涉及到第四个纬度，就是博弈成本。

自然成本是不以人的意志为转移的，但博弈成本完全由人的意志为转移的，愿意投入就投入不愿意投入就不投入，博弈成本往往是调度其他的成本效益或是直接刺激收入增长。所以我们看待一个企业的资源运作，超不过这四个纬度，这四个纬度根本体现就在于企业整体资源部署。回到资源成本上无非就是人的成本，社会成本、车辆成本、午夜成本等等这些东西，但是这些资源成本运作会在其他成本运作过程中，我们还要意识到这些资本中间的流动性，我们招一个人进来，不仅仅人的工资会成为资本，人必然在公司当中有一些日常的办公消耗，这就是人的消耗成本。人单枪匹马进来也不能为企业服务，还要配相应的资产，人多了还要配办公物业，还有办公物业的消耗，管理费、排污费等等，这些资本自然而然连带着。所以，我们在这个制定上给企业服务的时候在建立这个体系，给CFO建立这个清晰架构的时候，当过去一个资源的时候我就能够清晰地知道这个企业会牵动企业哪些成本、牵动多少、影响多长时间，这个是我们企业从精细化管理的一个精细化维度。如果能够形成这一点，能够达到什么样的一个博弈效果？在市场上能够运作什么样的博弈效果？比如我对市场的战略明年进行一个分析，今年某一个产品我卖了5块钱一个，明年由于竞争压力我必须做到3块钱一个，我怎么能够把这个回溯起来，我企业的每个运营环境我成本单付要达到多少才能达到3块钱，现在这个是不是可以进入，哪个资源对于整个最终的产出运作是最有效的、怎么去布置这个资源，这就是目标定价。我确定了目标以后，返推回来各个企业的成本是多少，这个实际上构成了一种战略和成本实在的联动，这也是我们从整个财务管理工作可以达到一个效果。

由于有了这样的联动体系，从财务管理者来看，我们可以牵动企业的各个业务部门做不断的管理提升、不断优化企业效能，不断使企业在内功建设上达到极致。

从另外一个纬度上讲，我们刚才说了资源管理不光内容上做精细化，还要做过程的精细化。举个例子，比如说我的目标是从一点到另外一点，最精密的过程应该是从这一点直达那一点，但企业运作中，无论是采购流程还是生产过程、订单到现金的过程，整个流程过程中不可避免有一些浪费，这种浪费可能是资源浪费，资源浪费相对好识别，更可怕的是时间上的浪费，时间上的不匹配。时间浪费有时候是时间延迟了导致的，有时候是时间超时了导致的。我们在美国服务的一家客户，可能接到一个订单，要求是把这批货物一定时间内运送到美国某一个库房去，生产过程可能没有很好的机制验证时间，什么时候时间到达到库存，导致他到库存的时候提前了两天时间，早生产出来是好事啊，可是库房拒收，由于人家有很好的时间管理，需要精准的库存，所以不得不把货品运原车间回去，由于一来一回延误了很长时间最后造成了定单取消。很多的重大商业影响未必来自于重大的商业失误，往往来自于细节，就是我们能不能精细化每个步骤。

再举个例子，零售业经常出现这个问题，我作为客户，比如今天买微波炉，我认准了一个牌子，研究了各种各样的信息、各种杂志，认准了这个微波炉。因为我母亲很急需，所以我到了商店，奔着这个牌子去了，可到了商店货架是空的，我不得不买另外一个微波炉。这就对我认准的厂家是很大的损失，这就是库存不精细才导致空架。所以很多的流程管理直接导致了企业收入的降低，而且直接导致整个企业的品牌信誉。刚才谈到流程中的浪费，我经历了一些不必要的过程造成流程的浪费，资源的浪费，时间的浪费，还有更严重的情况流程的重复，经历一个很重要的过程原因，我从A到B的过程，有没有什么内容我在上游已经做过下游重复做，一旦有重复做的工作就导致资源重复利用，现在很多其他的活动，任何一个重复的资源对企业的影响不仅仅是资源成本本身，所以重复的流程对整个企业成本效益产生很大的影响。

还有一个流程中的等待，无论是让客户等待还是我们工作人员进行等待都会对企业有影响，客户等待会影响你的运转周期，如果自己得等待，任何时候都是企业的资源成本，那是浪费。所以我们要避免流程中的浪费、流程中等待，达到公司的最高效益的流程。简柏特本着精益的方法做，让企业达到最佳的流程效果，包括一些科学方法浪费了多少成本，通过引用六西格玛的方法不断的提升企业的流程管理效果。

其实一个很典型的使你流程更加经济的方式，就是识别出整个流程过程中我有哪些工作时间点，有哪些流程中的浪费和重复，重新统筹流程中的安排和欠贷的资源到位时间，这样可以大大提升流程工作效率。实际上我们在全世界各地实施的经验来评判，做了一次精益实施之后，整体流程上至少有50%的成本降低，这是由于我们在企业管理过程中，由于我们很多的注意力被集中市场上，会忽略内部管理一些很细节的东西，但正是这些很细节的东西积累对我们公司造成了比较大的影响。

基本上简柏特公司在做这样的流程实施过程中，会有几个方面的做法，几个步骤跟大家分享一下。第一我们要确定，企业完成某一个流程的目标是什么，要实现什么价值，无论对内部、外部客户，价值点是什么。识别出流程过程中哪些内容是增值的哪些是不增值的，你要对整个流程环节进行识别。然后明确整个价值实现，从开始到把价值输出给你的客户流转过程成什么。然后进行了什么优化运转体系，实现我所定义的目标价值，然后实现我企业管理的最大化。这是精益管理的过程角度上讲，怎么实现一个企业的精益管理过程的主要步骤。但实际上，我刚才谈到，因为无论是危机过程中还是后危机时代，财务管理者会得到业务部门支撑，无论是前端扩展新市场，还是有一些资本运作的内容要做，我们的财务管理工

作者很多地方不得不去应对，这些基础工作相对来讲精力花费的小一些。但日常工作恰恰相反，据我们实际的对各个企业进行统计，财务工作如果分为这么几个大的层面的话，基础核算、数据录入是第一层最基本的，日常的初一处理，报帐这些策略第二层次也有大量工作，日常工作报表无论是合规性要求也好，还是企业管理层面需要的报表来讲，这方面目前该不是花费太大。所以，这个是我们现在财务管理一个大的矛盾，我们的实际工作内容和想要达到的愿望，这就引发我们整个财务管理过程中一个关键步骤，现在很多的企业也做一些尝试，而且很成功的做法实施完成了这些尝试，包括刚才演讲的这位先生谈到的，通过共享的模式把分散在各个BU的财务工作集中起来，共享起来，然后大大节约我在整个财务管理工作中日常消耗的资源，而真正的财务管理人员做更多的绩效管理、企业决策支撑的内容，包括企业资源运作的精细化内容。

有这么两个基本途径，从实际行业实施过程来看，第一建立自己拥有的共享中心，第二通过服务外包的形式，把共享中心外包给一些专业公司做。实际上，简柏特公司在全球范围内实施，更多是帮助企业承接建设包括实际运转这样的共享中心，原因是什么？可能是当自己建立共享中心的时候有一些基础框架的东西不得不去积累、慢慢学习，这是建设过程中企业要遇到的问题。建设完成之后因为企业的共享中心运作过程中的人员可能大量的是在做重复性的工作，因为我们定义就是这样，要把重复性工作集中起来、共享起来，那人员做大量重复性工作的时候，从人员的激励效果上，从职业生涯安排上，可能企业会碰到问题。所以国内外很多工作就是帮企业承接这个工作，简柏特仅在中国就有三千多个专业团队，帮助企业达到精细化管理、财务管理的过程。

一提到财务共享的内容，很多企业想到由于做了财务共享可以节约成本，但我特别想跟大家分享的是，实际我们运作过程中，财务共享可以给企业带来的价值远远超过成本降低，有几个方面的内容。第一使企业运作过程中流程管理更加完备，通过财务共享对不同的业务部门有不同的需求，使你的方方面面集中起来更加完备，完备就意味着风险的降低。第二由于共享的存在使企业的行为更加齐整，除了风险更容易把握，还有一些企业会有一些扩展的行动，财务共享可以带来一些好处。另外管理层面的通透，所谓通透就是管理层做一个决策，能够多快下达到基层，同时基层基础数据如何透明的传输到上面，一个来回时间的长短就衡量一个企业的通透能力，所以一个真正良性运作的企业通透率一定很强，才能使得整体决策效率里。还有一个财务管理工作中遇到的实际问题，业务部门总有业务的需求，会计部门有会计部门的原则，如何做到快业和谐，资源管理、战略管理的因为性包括共享中心建设中有意识的建设齐整、通透、完备性，才能实现快速、流畅。经过不断的提升和优化机制才能使你企业的效率越来越高，但是今天我可能没有这么多时间跟大家分享一些细节的问题，如何去做这些内容。我花一些时间给大家介绍一下简柏特公司，很多人听到简柏特公司也比较陌生，因为我们也是刚到中国市场不久，作为这次会议的主要赞助方之一也想让大家了解我们。简柏特最早是GE公司的一个部门，我们主要是为GE进行服务工作，GE这么一个庞大的商业机构，所有的管理工作大部分都是在简柏特完成的。由于我们对GE进行各种各样的服务内容，所以使得这个内容机制不断的进行创新，所以导致一些GE之外的公司也寻找这么一个运营机制，然后我们承接这样的要求越来越多，开始只是想学习和复制这样的东西，但后来觉得可能自己去建设这些东西成本代价也比较高，也未必达到那种程度，慢慢由我直接运作这个事情，所以2005年的时候，简柏特公司成为一家独立的公司，在2007年的时候，我们在纽约交易市场正式上市，股票代码一个字母G，实际上在短短几年时间里，我们看到企业的需求相当巨大，因为简柏特公司可以提供的服务是使企业迅速的达到某种管理程度，达到世界一流的管理程度，得益于全球各大公司给我们的要求。

从GE的成本中心到现在年收入14亿美金的程度也没有多长时间，正好能够反映出，一个是企业对我们的需求，另外我们对企业所带来的实际价值。简柏特公司是一家全球性公

司，我们在全球主要的国家和城市都有分布，全球大概有37000名员工，世界各地都存在着我们的运营中心和管理咨询顾问中心。在中国现在，因为才在中国开展这样的业务，包括北京、上海、大连、长春这几个点。我们可能在全球范围内的实践、各个行业的实践非常多，但我们发现实践于这样的行业过程中有很多共通的东西，促进着我们把在其他客户获取的经验，有效的作为使者传递给另外一个客户，帮助这些客户也能够很好的完善自己的企业管理，我们在中国开展这样的商业服务内容，也是希望把世界各地优秀企业的服务管理经验，使企业效能最大化。

我们所提供的流程服务的范围也是比较广，不仅仅包括财务管理工作，也包括人力资源管理、采购供应链、运营风险管理、客户关系管理、资产运营管理，从整个服务范围上横向是这些内容。纵向来讲，我们业提供客户一些诊断，就是顾问诊断，帮你识别企业存在的问题，帮你提意见建议，甚至帮你设计你的共享中心，这是一方面的内容，包括顾问的角色。我们也提供另外一种服务，就是有了这些框架的基础上，怎么能在信息平台上实现、固化，我们有相应的系统建设的服务力量。同时我们可能和其他的管理咨询公司、服务外包商不同的，我们提供端到端的解决方案，提供真正实际的运营外包的工作。最主要的是这里我们还给企业提供一种不断提升的机制，因为永远没有最好，只有更好，这是简柏特的基本信念。实际上在我们在给全球各大企业提供这样的服务过程中，我们往往以实际的价值衡量我们是否完成了对企业的承诺。目前为止提供的3000多种以上各式各样的管理内容服务，为客户节省成本已经超过40亿美元，比我们收入大的多，这些东西是可量化、测量的，通过简柏特公司引入的科学管理方法量化测量，也是得到客户认可的。

今天我给大家介绍的东西大致是这么多，涉及到很多的内容，今天也不能完全全面展开，我们新到中国市场，通过这个机会跟大家见面，但我们也期望跟大家有深入的合作机会，谢谢大家。

第二篇：浅谈精细化财务管理

随着市场经济的日益深化，国际经济秩序的逐步规范，寡头垄断行业的步步衰弱，现代企业正热切地渴望着“精细管理”时代的到来。按照精细管理的理念，从产品的研发、生产、到销售，从原料进厂到成品出厂，从源头到过程控制，每一个环节都要考虑周详，步步受控，不留死角。从而增强企业的竞争力，获取市场份额，实现利润的最大化。企业的利润会流失在每个管理环节中，特别是大企业大集团更是如此。精细管理存之于企业经营的每个环节，而财务管理的精细化同时贯穿于整个企业经营的始终。所以，现代财务管理必须抛弃粗旷管理模式，融入精细管理的主题。

目前135扩建施工进度已是如火如荼,5万吨柠檬酸也已规模突现,大范围限电带来了机组的满负荷运转,这些都给我们带来了更大更多的发展机遇。面对新的形势，新的挑战 ,我们财务部将紧跟公司发展步伐，继续推行“精细化”的财务管理，使财务工作逐步走向制度化、系统化、规范化。为企业跨越发展当好家，理好财。

所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。总得来说，精细化财务管理的根本就是三项基础建设，即确保营运资金流转顺畅、降低融资成本、确保投资效益，抓好这三项基础工作，为企业的财务管理做精做细奠定基础。为经营决策者把好关，做好参谋。

一、完善资金管理体系，确保运营资金流转顺畅。

135MW工程已进入施工高峰期,资金需求量很大,财务部将开源节流,一方面敦促电汽费及时回笼,做好贷款事宜。另一方面监督好各项费用开支,尤其是公司管理费用的控制。

煤炭供应持续紧张，生产煤炭资金必须得到保障。在资金使用上,煤款都能优先办理,确立长期经营双赢互惠的理念,获取供应商的信赖,降低购煤成本。同时做好其他往来单位的交流工作，赢得他们的理解，缓解资金紧张的压力。在新一轮煤价上涨之前,我们将加紧组织筹措资金,确保煤炭采购的到位。

由于 “铁本”事件的影响,银行已收缩了银根, 135工程项目批复还没下来，贷款额度受到限制,难以充分满足扩建及生产所许资金。因此,做好银行方面的工作甚为重要,为此一方面积极的拓宽融资渠道,目前已与8家银行建立了密切的友好合作关系。努力满足银行方面提出的各项要求,不厌其烦的为银行提供各方面的信息资料,让金融部门对协联未来的发展前景充满信心。

从这个月开始已正式实施资金使用计划。款项支付要按照工程进度制订用款计划,用款计划应有组织的由各部门统一编制,然后汇总到财务审核调度,根据计划及实际情况进行支付。因为资金紧张,所以计划用款不能是无限制的,在不影响工程进度的情况下,要努力压低每月的计划用款额度。财务部已编制了月实际计划用款统计表,对每月的计划用款进行控制,最后还将会同有关部门对计划用款情况进行考核。

二、优化财务结构，降低融资成本。

公司贷款是分批次进行的，有多少的资金缺口，就贷多少的额度。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求，但这意味着减少贷款利息费用，增加效益。可以算一笔帐：5000万的贷款少贷一天，一天的利息就相当于一名员工近半年的工资。办理的贷款期限基本是短期的,以降低贷款利率。在贷款利率方面和银行充分协商,争取了较低的利率,尤其是建设银行的利率同比下浮了10%。

因为不能进行项目贷款，流动资金贷款又有限，所以办理融资性银行承兑汇票也是积极的融资途径之一,而且可以有效的降低融资成本。如:办理5000万元融资性银行承兑汇票,然后借支付煤款的名义办理银行贴现,扣除贴现利息和保证金费用,还可节约1.4%的利息费用,按一年办理二期计算,可节约财务费用近70万元整。

三、节本降耗，注重投资效益，以“利润”为中心。

公司现在具有相当规模,由此带来的费用也颇为可观,节约的边际效应比较明显,在生产经营过程若能本着过紧日子的思想,务实高效,千方百计节本降耗将有力的降低单位生产成本,改善资金运行状况。公司财务对管理费用已作了进一步细化考核,对差旅费等严格按照新的公司条例执行。

财务部非常重视研究学习国家出台的各项新的法规政策,为达到提高投资效益,增加企业利润的目的用足用好政策,打好税法擦边球。去年的国产设备投资所得税退税就是打好税法擦边球的例子,通过争取协联热电获得所得税抵免801万元，2003年已抵免318万,增加净利润318万元，如果今年利润超过去年的话,今年的抵免额度不(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)低于318万。生化公司申报抵免额约为980万,已报省税务局待批,还有待于进一步协调。本还申报了柠檬酸钠盐技改以及火炬计划贷款贴息,整个申报过程采集了大量的基础数据,为确保一次成功通过,几经修改,仅编制的申报资料就有500多页。火炬计划贷款贴息现已有了批复, 柠檬酸钠盐技改贴息正在报批。

精于细微才能真正提高管理水平，公司的经营战略是“面”，政策方针是“线”，细节管理是“点”。如果“点”真正完善了，那么“面”和“线”就简单了。“点”的完善是无止境的，所以财务的精细化要从管理的每一“点”做起。试想，每一名员工能把所遇到的每一件小事情都处理得尽善尽美，相信打造我们的协联航母将指日可待！

第三篇：精细化财务管理总结

六、“精”字当头强化管理，激励创效增效

一是精细化全员成本目标管理。将成本管理目标逐级细化到所属区块、单井，并将成本管理责任细化到班组、岗位，层层指标考核，确保成本控制目标落地。二是强化成本效益过程管控。引导预算向成本低、效率高、效益好的项目投放；细化采气厂经营管理台账，完善成本预警机制，规范成本运行过程控制, 形成以效益为导向的全面预算管控体系；三是强化成本考核管理。多维度“对标”确定成本控制目标；强化考核评价、严格奖惩兑现。通过不断的“追标、创标、评标”，形成全员创效增效长效机制。

第四篇：高校精细化财务管理浅析

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高校精细化财务管理浅析

作者：柳彦彬

来源：《财会通讯》2012年第29期

精细化财务管理就是财务管理工作精益求精，使财务管理的每项内容、每个环节均达到精致程度，对财务活动的收支、预算的编制执行，建立相应的工作流程和业务规范，充分挖掘财务活动的潜在价值，最终达到提高效率的目的。目前各高校都在走以提高质量为重点的内涵式发展道路，而目前我国高校较粗放的财务管理状态，不能为高校这种内涵式发展提供良好的、高效的财务运行环境，这就要求高校的财务管理精细化。

一、高校财务管理现状

（一）办学经费不足 目前，各高校走内涵发展之路，进入跨越发展的攻坚时期，需要在教学质量工程、高水平实验室建设、国家级重点学科、高层次人才引进等上水平的方面竞争，这些需要大量资金的投入。以各地方高校目前的生均拨款标准（如某所有3万普通本专科生的高校，年正常事业费1亿元，生均拨款3000多元），现行学费收入（平均学费标准4500元，且有一定比例学生欠费），与人员经费所占比重大（属刚性支出，不同学校所占比例不同，一般为40%-60%，更有高者超60%）及上水平项目建设资金需求来说，经费是严重不足，需要多方式筹措资金。

（二）经费科学预算有待加强 目前学校预算主要是在分析以前预算执行情况的基础上，考虑预算收支增减因素，结合学校工作重点进行编制，缺乏有力的量化预算标准，虽省财政部门在编制部门预算时对公用经费支出有相关标准，但高校不同于省直部门，无法完全按财政相关标准来执行；而高校的教育主管部门对预算的编制也没有出台量化的预算标准，高校缺乏统一的指导标准。

（三）预算执行过程控制有待加强 我国高校目前财务管理更多地仍是以会计核算为主导，在具体工作中重点停留在传统的记账、报账、算账等核算方面，过于强调服务职能，弱化了管理职能。年初预算编制完成，预算文件下达之后，具体经费都归口相应二级部门进行使用，在此过程中，财务部门更多地是负责事后的核算，审核票据的合规性，从票据看支出是否符合预算经费的使用范围，但对资金运作是否合理，无从知晓，就需要加强执行过程的控制。

（四）固定资产管理不够 目前，多数学校为方便师生教学、科研和动手实践，将各类实验室划分到二级院（系）使用、管理，但不利于实现全校实验设备资源共享，从而造成相同实验设备重复购置，使用效率低下，甚至部分实验设备闲置浪费。另外，引进人才、专业课程建设等专项购置的相应设备由具体使用者保管、使用，大多数使用者对固定资产管理缺乏深入了解，资产毁损、流失等情况无法及时通知资产管理部门，造成固定资产账实不符。

（五）科研经费管理规范意识有待加强 目前学校更多强调的是财政拨款补助、非税收入等财政性经费的使用和管理，各级部门对此检查、督查、审计等较多，规范了此类经费的管理，但对科研经费的管理稍弱，项目负责人更多地认为“科研经费是自己的”，开支由自己说了算，自由度较大；有的科研项目在申报立项时有经费预算，但经费到账后，使用完全没有执行预算；项目完成后应有结题报告，要报送资金使用效果报告，因各种原因，在执行时与规范要求有差距。

二、高校精细化财务管理完善措施

（一）财政性经费收入管理精细化 高校发展所需经费不足，需要加强包括财政经费补助、非税收入等在内的收入管理。学生学费、住宿费作为高校的主要非税收入，收缴应严格按物价部门批准的标准。高校应采用“一卡通”，将学生缴费与就餐、借书、上机、考试等结合起来，一旦学生不缴费，在校就无法参加相关学习生活活动，避免了学生恶意欠费。未开通“一卡通”业务的高校，可采取学年初由财务部门统一收缴或银行批量代扣，平时由学生直接到附近银行缴纳的办法，为学生提供好的服务，让其及时缴款。高校应将学费收缴率纳入各教学院系和相关部门的年终工作考核，达不到年初设定的收缴率，将相应扣除单位责任人的奖酬金，使相关单位督促学生缴费。同时，各高校要积极落实国家助学贷款和生源地贷款，让家庭经济贫困的学生贷款缴纳学费，从而保障了学校的收费收入。对于财政拨款补助，高校应积极申报教学质量工程、中央支持地方高校发展专项资金项目等财政专项，争取最大限度获批资金。

（二）预算编制、执行精细化 首先，做好预算编制前的准备工作。要分析目前学校状况，核实学生数、教师数、固定资产、人员信息等各项基础数据，分析上年预算执行情况，正确领会财政部门对部门预算的编制要求，教育主管部门应科学制定量化的经费支出预算标准，指导高校预算编制。其次，应该改变传统的“基础+增长”的编制方法，采用零基预算法编制。同时，要求相关职能部门积极参与预算编制，职能部门在各自业务范围内确定预算项目的排序及拟安排的资金额度，有助于调动各部门的主动性和创造性，合理分配资金。再次，在预算的执行过程中，要严格按照预算来开展各项业务活动，提高预算的严肃性。要求各二级单位按下达的预算指标，分工作事项申报用款计划，待计划批复后，用款单位方可用款。最后，高校应建立一套完整的预算执行考核制度，将各部门预算申报的准确性、及时性、预算执行结果与部门考核挂钩，实现预算事后监督管理的精细化。

（三）固定资产管理精细化 首先，做到资产购置精细化。按国家要求，高校资产管理应与预算管理相结合。高校安排新增资产购置应根据本单位的资产存量、资产配置标准、实际工作需要等情况综合考虑，且必须先编报新增资产配置计划，待财政部门审批后，方可将资产购置计划纳入部门预算。其次，日常管理过程精细化。主要包括完善各项规章制度，明确各部门资产员职责，建立固定资产指标考核体系等，保证固定资产的安全和完整，推动资产的有效使用。再次，做好清产核资，分类管理精细化。做到集中有效资产，实现共享；整合低效资产，实行调拨；消除无效资产，进行处置；盘活存量资产，确保增值。

（四）科研经费管理与使用精细化 根据国家科研经费使用的相关政策和管理办法，高校结合实际情况，应制定相应的科学技术研究经费管理办法，对科研经费的开支、使用和管理等做清晰而详细的规定，在制度方面规范科研管理。具体操作中，首先，高校应在科研管理部门建立科研项目管理数据库，方便项目的登记、到账、进展、结题的过程管理。其次，加强科研项目到账拨款管理。经费到账后，分纵向、横向项目分别由专人管理拨款，凭拨款通知单到财务上账，保证合同款全额到账。再次，加强科研项目开支范围管理。项目经费到账后，通过项目经费本上附项目预算表的办法，保证了支出与预算一致。并且报账时，除项目组长签字外，主管科研院领导、院财务主管“一支笔”、科技部门负责人审核把关，保证开支的过程管理。通过严格报账审批签字程序，确保开支用途规范。最后，加强科研经费结余资金管理。严格执行科研结余经费的处理办法以及科技部门定期清理结题项目制度。

第五篇：精细化财务管理赢得精细化竞争

精细化财务管理赢得精细化竞争

一、精细化竞争的趋势

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。