关于港口企业精细化财务管理的几点思考范文

第一篇：关于港口企业精细化财务管理的几点思考范文

关于港口企业精细化财务管理的几点思考

一、认清财务管理的内涵

企业财务管理是按照国家法律法规和政策，以及企业经营管理的要求，遵照财务管理的原则，组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理是一种价值管理，是通过对企业生产经营过程中的资金进行管理来提高资金运用效果，实现资本保值增值目的。它以价值管理的观念指导企业各项管理工作的深人开展，并且对各项管理工作的过程和最终结果进行全面综合的反映。

财务管理的对象是企业再生产过程中的资金运动及其所体现的财务关系。财务管理活动包括资金的筹集、运用、耗费、回收和分配五个方面。如果把资金比作是企业的“血液”，财务就是管理企业的“心脏”。资金的筹集制约着企业的发展规模;资金的运用决定着企业的发展方向;资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力;资金的回收影响着企业的偿债信誉和资金周转;资金的分配决定了企业的消费和积累以及投资者、经营者、员工等各方利益。可以说，财务管理的每一方面都对企业生存和发展关系重大。

加强财务管理有利于企业合理有效地利用资金，提高资金利用效果;有利于企业精打细算，努力降低成本费用;有利于企业发现生产经营中存在的问题，减少财务损失;有利于企业提高生产经营水平，提高经济效益。其实质就是利用价值形式对企业生产经营活动进行的综合性管理，因此它在企业管理中处于重要地位，是企业管理的重要组成部分。

二、实施精细化财务管理的必要性

精细化管理充分体现了“严、细、实、全”的管理思想，采取信化、专业化和系统化的管理技术，进一步建立健全工作规范、责任制度和评价机制，明确职责分工，完善岗责体系，加强协调配合。其理念和做法完全符合科学发展观的要求，符合现代化管理的发展趋势，完全符合企业长盛不衰的发展需要。

现有情况下，开展精细化财务管理要坚持继承和创新并重，坚持不懈地抓好“三基”工作，加快由核算向管理的转变。坚持“五个面向”、“五到现场”，不断强化管理职能的发挥，加强指导与检查，发现薄弱环节，有针对性地采取措施，做到管理“零”死角。不断更新管理理念和方法，加强财会队伍建设，充分挖掘财务管理的潜在价值。不断优化管理手段、细化管理内容、强化监督检查、拓展

服务领域，将经营绩效管理融合到港口生产经营的各个方面，跟上集团发展的步伐，达到持续改进、追求卓越的目的。

三、关于精细化财务管理的几点思考

1.坚持财务集中管理模式。围绕集团整体经营战略目标，坚定不移的实施集中、统一、高效的管理模式，牢固树立一盘棋思想，发挥规模优势，创造更大的效益。坚持财务集中管理，规范各分公司、子公司、合资公司的财务行为，集中全集团一切资源，实现整体价值最大化。细化对各类财务资源的管理，抓基层、打基础、促管理、提效益，最大限度将财富变资源。完善财务考核指标，建立适应各公司不同特点的财务指标评价体系，充分调动积极性。在关注表内资产的同时，更多关注表外资产，研究最大限度发挥表外资产的潜力，为港口创造更大的价值。

2.拓展收入管理视野。全面动态掌握集团整体收人情况，扩展收入管理视野，突出主业核心货种，关注市场与现场，扩大港口收人规模。

一要了解市场，紧盯国家政策和航运市场的变化趋势，加强与业务部门的紧密联系，高度关注港口核心业务，了解主要货种市场价格和竞争港口的费率动态，准确提供各货种单吨效益的信息，为集团实施价格战略提供决策依据，不断巩固和扩大港口核心业务的竞争优势。

二要熟悉现场，了解港口作业流程，熟练掌握港口收费标准，强化对现场作业人员相关收费业务的培训，加强业务、理货、计费人员间的协调与沟通，加强对收人管理的过程控制，全面掌握作业现场有关收人的动态信息，缩短传递时间，确保原始信息准确。

3.细化成本管理单元。发挥集团“五级”管理格局优势，认真落实各自管理职责，运用科学的核算、控制和考核方法，加强成本管理。牢固树立节约观、效益观，通过内涵挖潜、外延增产，实现控制和降低成本的目标，达到向管理要效益的目的。

集团在强化目标责任成本分解与考核的基础上，把握成本效益最优原则，用投人产出的观点对待成本开支的必要性，不断保持港口成本领先的优势。在充分掌握各公司成本开支构成特点的基础上，继续研究实施集中管理、动态管理、流

程管理，最大限度发挥集团规模效应。不断总结各公司在成本管理上的经验做法，在集团内交流推广，提升整体成本管理水平。

公司要做好目标成本实施，层层分解指标，严格落实责任。强化成本定额管理，确定科学合理消耗标准。加强成本开支动因分析，研究各类资源的有效利用，生产组织的科学衔接，作业流程的优化配置，设备完好率、劳动生产率等无形成本因素，提高生产效率、科学合理降低成本，杜绝资源浪费和无效劳动，用最少的投人换来最大的产出。

基层队要充分发挥自主创新、管理精细的主体作用，建好经济实体。落实成本分解目标，加大对材料费、燃料费、修理费等有形成本开支的控制力度。分解定额落实到班、到车、到人，加强单车、单机、单班的成本核算、分析与考核。组织开展发明创造、技术革新，不断提高劳动生产率，降低单位成本消耗。

加强对全体员工的教育，树立全员参与成本管理的意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。树立全过程控制成本的意识，把成本观念渗透到生产经营的各个领域。做到人人关心成本，事事讲究成本。倡导员工人人节约，鼓励岗岗创新，充分发挥每个员工的积极性和创造比，增强主人翁意识。实现人人都是效益点，岗岗都是利润源。

4.强化资金管理重点。突出资金管理在财务管理中的重要地位，强化“现金为王”观念，增强“风险”意识，加强对现金流的管理。

一要把住收款关，做到该收的钱一分不少收。狠抓清欠收款管理工作，建立一套系统规范的管理体系，财务与业务部门应密切配合，逐家、逐笔研究采取对策，加大收款的力度，做到每天关注变化，每月总结问题。深人开展顾客信誉度评价分析，区分优质客户和劣质客户，分别采取不同的收款政策，严格落实集团相关管理考核规定，确保资金管得住。

二要把住付款关，做到不该付的钱一分不多付。实施全面预算管理，加强对资金开支的预控。严格规范各公司资金支付行为，强化预算执行和审批。建立大额资金支出预申报制度，对超过一定额度的资金支出，各公司事前报集团审批。资金结算中心要加强对每笔资金支出的监控，强化对现金流的动态管理。建立资金信息报告制度，做好资金日报表，每周分析集团资金流量，开展全面评价，确保资金管的好。

5.优化绩效分析模式。财务分析的目的是通过提供全面、系统、实用的分析报告，评价过去、了解现在、提示风险、预测未来，进而反映港口目前的优势与劣势，机遇与挑战，为改进经营管理、提升管理绩效提供决策支持。

结合港口实际，可对现有财务分析模式进一步充实完善，由集团、公司两级财务中理论和实践经验丰富的人员组建财务分析小组，负责开展集团和公司经营绩效分析工作。在不断完善现有财务分析管理制度，做好全面财务分析的基础上，增加建立分析基础信息库和专题财务分析两部分内容，形成一套较完整的分析体系，不断提高分析的质量。

建立财务分析基础信息库。强化信息观念，发挥系统优势，扩大信息采集面，形成信息收集、整理、分析、反馈、利用一套完整的流程，加强信息的沟通和共享。形成以财务信息为主，以生产经营各环节信息为辅的财务信息系统。既关注对港口行业重大影响的国家产业政策和法规性文件，又关注竞争港口发展趋势，货源和航运市场的动态走势，兼顾表内与表外，现场与市场等相关信息，形成财务分析基础信息库，为开展“三对比一分析”积累有价值的信息，不断强化对信息综合分析与运用的水平。

增加专题财务分析。结合港口实际工作需要，可针对集团在不同发展时期遇到的重点、难点问题开展深人、细致分析，也可以结合经营管理中出现的薄弱环节进行具体问题具体分析，还可以针对异常波动的财务指标进行风险预测剖析，通过形成有价值的书面分析和建议报告，为集团改进经营管理，实施正确决策提供依据。

6.加强财务队伍建设。以人为本，培养和造就一支高素质财会队伍，是搞好财务工作的基础，是实现港口基业长青的根本。只有通过完善会计人员的选、育、用、留长效机制，才能不断提高思想觉悟、理论修养和业务能力，打造出一支学习型、实干型、管理型的财会队伍。

完善引进机制，改善队伍结构。分析现有财会人员结构，制定集团财会人才战略规划。引进具有各类专业特长，能够满足港口财务管理需要的优秀毕业生，保持财务管理理论知识上的领先。选拔港口中具有一定生产、管理实践经验，品德好、素质高，有志于财务工作的优秀员工，充实到财务岗位上，提升财务管理业务实践的能力。通过坚持外部引进和内部挖潜相结合，不断为财会队伍补充新鲜血液，优化人员结构、更新知识层次，保持财会队伍旺盛的活力。

完善培养机制，提升专业技能。强化岗前业务培训，坚持新人港毕业生到港口装卸、机械、调度、理货等主要生产岗位进行实习的好做法，学习港口业务流程，打牢财务管理基础。根据个人专业特长、人港后表现和各公司需求，有计划、有选择、有目的进行的分配，保持单位间人才平衡。强化岗中继续教育，结合财务管理工作需要和个人岗位需求，进行分类施教。对中高级会计人员侧重管理性、前瞻性培训，提高胜任素质。对普通会计人员加强基础性、操作性培训，提高操作技能。增强持续学习和创新能力，培养又红又专的财会管理人才。

完善使用机制，搭建成长平台。定期选择港口财务管理中出现的突出问题作为研究方向，组织财务人员开展课题攻关，交流研讨。提高在岗位中发现问题、研究问题，解决问题的能力，拓展财务人员的视野，营造则务系统学习、研究、创新的浓厚氛围。定期进行岗位交流，形成和谐、有序、动态的人员交流机制，培养一专多能的复合型会计人才。探讨对基层财务负责人实行任期目标责任制，每年进行履职能力考核评价。建立完善财务人员综合管理档案，记录每人日常工作表现、职称和技术比武考试成绩、课题研究成果、岗位创新管理绩效等内容，作为任职资格确认、评先树优、提拔任免的依据。

努力培养港口财会人才的“三支队伍”，一支具有扎实财会理论功底，能够满足会计核算工作需要的骨干人才;一支具有综合分析能力，能够满足财务管理工作需要的拔尖人才;一支具有较强理论修养和实践经验，能够满足财务管理决

策需要的高级人才。使财会人员能够更好适应港口发展的需要，充分发挥监督服务和决策支持的作用。

第二篇：浅论国有港口企业财务管理

浅论国有港口企业财务管理

王卫东

2013-2-28 22:32:55来源：《中外企业家》2012年第11期

摘要：根据国有港口企业财务管理的现状，提出一些较有可行性的改进措施，以及解决当前国有港口企业所面临问题的方法。其中，着重就提升国有港口企业财务管理的竞争力提出若干意见，以期为国有港口企业财务管理带来经济效益，以及提升综合竞争力提供新的思路。

关键词：国有港口企业，财务管理，改革措施，竞争力

一、关于国有港口企业财务管理现状的分析

国有港口企业是主宰一方经济命脉的主要动力，在我国，由中央政府以及地方政府牵头参与投资的国有企业，虽不是国家的直接出资，但是鉴于政府身为“投资人”的因素，政策会长期大力地扶持，国有港口企业往往会享有国家给予的许多特权和某些优惠性的政策。如信贷优惠、行业垄断、主要的财政扶助等方面的优惠，以及亏损弥补和破产时的特殊对待等等。但同时国有港口企业也受到国家和有关主管部门的限制，国有港口企业会承担更多的义务，需执行国家制订的计划，相对的灵活度会降低等。

国有港口企业的财务管理之中也存在着许多的漏洞，特别是在相关的国有企业财务管理中表现得尤为突出。例如：国有港口企业财务管理的港口建设费用方面存在着港口的建设费用征收力度不一；港口竞争环节有失公平；港口建设费用使用贫富分配差异等等。由于长期以来，国有港口企业财务管理均实行着有别于其他企业财务管理的运行体制，导致国有港口企业相对于其他的企业来讲，缺乏竞争性和创造力，以及国有港口企业对自身的企业品牌不够重视，导致了在信息高度发达，资源相对丰富的今天，我们的国有港口企业发展却停滞不前。同时，国有港口企业财务管理又属于一个很特殊的群体，如果实施多项改革，但是与其相关的配套的改革措施却在短期内难以迅速到位，妥善地解决此类问题才是国有港口企业财务管理需要改进的方面。

二、国有港口企业财务管理的调控和改进措施

因此，介于国有港口企业财务管理的上述情况，改革国有港口企业财务管理体制是大势所趋，利用改革，可以实现制度统一化，标准多元化，资源共享化。对于国有港口企业财务管理，乃至于我们的国有企业的经济发展都是一个很好的借鉴。

如何调控和改进国有港口企业的财务管理？这是一个深远的命题，就当今社会中我们所面临的机遇和挑战，可以提供的思路有：大力推行国有港口企业上市；减少不必要的经济浪费；创造品牌效益等。

具体的实施办法如下：

实施国有港口企业的并购从组计划，拓宽融资渠道，改良资本的构成比例。国有港口企业利用上市，并通过上市来引进政府以外的投资者，这就需要建立健全国有港口企业财务管理制度，同时便于吸收国内外先进的管理经验，通过对资本输入、人才交流、信息技术、营销渠道等来完善科学的国有港口企业财务管理并建立相应的制度，使结构科学高效，迅速提升国有港口企业内部竞争力，从而更好地发挥各自优势，做到各单位、各部门的协调呼应。港口业是密集型产业，包括了资源技术产业等多方面的要求。将投资十分巨大，规模庞大的固定资产投入到现有的产业结构链中，仅仅是依靠少有的商业贷款或者其他中小产业的扶持是远远满足不了企业发展的。国有港口企业所需资金通过上市来借助外力资本，利用其市场的巨大融资平台，提高国有港口企业的经济效益，增强国有港口企业的持续发展能力。

国有港口企业在人们的心目之中，一直都是“铁饭碗”的代名词。收入高，待遇优厚，政策稳定，都是国有港口企业的优势所在。同时，这种在人们心中长久以来根深蒂固的观念造成了我们不经意间将大量资源浪费，我国人口众多，但资源匮乏，不会在短时间内造成资源与环境的再生成。又由于国有港口企业之中所特有的仓储与物流功能，使其往往占用了我国丰富的土地资源，但在历史条件下，许多的土地使用权被划拨掉而得不以正确的方式来加以使用。将我们的资源优化配置，同时发挥国有企业自身的规模优势，就可以将资源不断合理利用，从

而提高国有港口企业的资产营运效率和国有港口企业整体经济效益，更好地加强国有港口企业财务管理。

提升企业的品牌价值，在激烈的竞争中脱颖而出，需要树立国有港口企业的品牌形象。经验表明，上海港、营口港、天津港、日照港、大连港、厦门港、深圳港（盐田和赤湾）等国内主要港口企业均已形成了自己的著名品牌效益。与此同时，目前未形成品牌的港口企业都在积极地寻求突破的方法。

三、提升国有港口企业财务管理的竞争力

在如此的大背景下，国有港口企业财务管理的重要作用是不言而喻的。应加强国有港口企业财务管理循环，制定较为精准的预算，以及相关的标准，纪录实时数据保证对国有港口企业财务管理进行重组改制评估，同时加强计算应答的标准，及时地检查实际的有效情况，国有港口企业财务管理在应缴国有港口企业的所应得税方面作为成本实际评估、测定等。在国有港口企业财务管理评估后，如果资本产生增值，就会加重国有港口企业的所得税负担。同时，由于国有港口企业之中的不动产规模变大，可以使国家对国有港口企业财务管理给予一定范围内的税收优惠和相关扶持政策，虽然在地方国企目前还没有明确法规法案，但是地方国有港口企业财务管理在将来所承担的责任与义务就会有所增加。由于国家对国有港口企业财务管理的政策性因素，使得国有港口企业财务管理改制过程中，社会大众还是要关注国有资产以及社会资源的大量流失等，这些都是大家最关心的问题和议论最多的话题，以及最希望得到的解答。如何判定国有资产是否流失以及流失的严重程度等，这就是国有港口企业财务管理所要大力监管的事情。其关键就是通过国有港口企业财务管理对现有的国有资产进行有效定价，然后控制国有港口企业财务在资本市场的定位水平和财务管理持续性的盈利收益的大小。

同时，希望有关部门能够进一步加强国有港口企业财务管理的相关制度建设，国有港口企业财务管理工作中，关键就是把握在国有港口企业现今的形态，使得国有经济的成分比例始终占据有较大的比重，还可以通过国有港口企业改革与财务管理的发展之间的关系来调整国民经济发展，健全关系经济框架等。与国企改制上市相关的制度建设仍需进一步加强，避免国有企业在改制上市过程中通过各种关系谋求企业利益最大化，也可以减少因此而产生的腐败与不良现象。同时，由于国有港口企业在历史上会生成大量的子企业，在改制过程中，必定会将

部分子企业的相关产权进行产业调整，国有港口企业财务管理之后，按照国有资产管理办法，减少许多不必要的工作量，还能够节省企业的改建成本等。因此，在对国有港口企业财务管理改制时，其过程要采用更为便捷、更为低成本的方法。换而言之，就是要求国有港口企业财务管理制定者符合规则，使得国有资产的合理定位变不可能为可能，能够使国民的根本利益得到真正的保障。

国有港口企业财务管理是我们正在面对并将长期面对的工作，但是传统的观念在人们的心中根深蒂固，其任务之重可见一斑。但是只要我们客观地面对，冷静地分析，就必然会为国有港口企业财务管理带来更新、更持久的生命力，以及无限的活力。

参考文献：

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[2]李宇辉。关于国企改制过程中的成本分析[J].北方经贸，2005，（3）。

[3]刘庆珍。解读港口管理体质改革[J].北京交通管理干部学院学报，2003，（3）。

[4]卢家仪，蒋冀。财务管理（第三版）[M].北京：清华大学出版社，2006.[5]罗萍，尹震。深化港口管理改革的思考[J].中国经贸导刊，2003，（16）。

第三篇：企业推行精细化财务管理探讨

摘要：随着世界经济一体化进程的不断加速，我国的企业也逐渐全面、深入的参与到激烈的国际经济竞争中去。与之同时，企业在经营管理中存在的一些问题和不足也逐渐的显现出来，这就要求企业在日常的经营管理尤其是财务管理中做到精细化，提高其财务管理的水平和效益。

关键词：企业；精细化；财务管理；问题；措施

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）23-0151-011企业精细化财务管理中的问题

1.1财务人员缺乏市场竞争意识

目前，我国的许多企业虽然加强了财务工作的管理和控制，但在应对复杂多变的市场经济时仍然延续着传统的企业观念和模式，其市场竞争意识不强。财务部门缺乏成本费用的控制管理观念，没有将财务工作的目标同企业的整体经营管理目标结合统一起来，使得财务管理工作的效果事倍功半。

1.2财务管理的信息化程度低

虽然目前我国有一些企业已经引用了较为先进的企业财务管理办公软件，但由于软件应用范围和操作人员水平的限制，通常只是减轻了财务工作量，而没有真正发挥出其在企业财务信息化管理中的作用，无法真正实现企业的信息共享。

1.3缺乏先进的管理手段

目前，我国的许多企业在财务管理中缺乏如全面质量控制、全面预算等科学、先进的管理方法，其手段严重滞后于企业经营环境的变化，无法有效地对其财务相关工作进行精细化的管理，从而导致企业成本控制不到位，严重阻碍了企业的发展。

1.4财务人员的素质不高

许多企业的财务人员对当下企业财务管理的新理念、新知识、新技术、新方法了解认识不足，其自身的专业素质和实际的业务能力较低，不能满足企业信息化发展的要求，在财务预算中缺乏及时、合理的分析、预测、控制能力，阻碍了企业的发展。

2加强企业精细化财务管理的措施

2.1建立健全企业的内部控制制度体系

企业财务管理的精细化是建立企业的内部控制机制的基础之上的，完善的内控制度体系是实现企业精细化财务管理的前提和保证，因此，企业要建立和健全自身的内部控制制度体系，完善企业相关的政策管理制度和体制，努力探索和建立科学、规范的生产经营管理模式，从企业的各个部门和按岗位支撑和参与财务管理的精细化控制，从而保证企业的财务精细化管理的顺利、有效实施。

2.2加强财务精细化管理的意识，创新管理模式

企业要加强各部门领导和员工对精细化财务管理的了解和认识，理解精细化管理对财务管理以及企业整体经营效益的意义和作用，提高对财务精细化管理的意识和重视。同时，还要建立和创新现代财务工作精细化管理的模式。通过深化企业改革，制定精细化财务管理的制度，实现财务精细化管理在企业生产经营中的作用和效益。

2.3加强对筹资新模式的建立和规范，降低融资的成本支出

要实现企业财务的精细化管理，还有一项重要的条件就是规范合理的企业资金筹划的管理模式。在实际的工作中，企业要充分利用财务的杠杆效应，不断在实践中探索创新，建立起符合本企业实际发展状况的新型的筹资管理模式，并制定相应的管理规章制度，明确筹资的目标，规范筹资的行为，已达到降低企业的融资成本，提高企业经济效益的目的。在建立企业筹资模式的过程中，要充分的考虑到企业的自身经营规模、业务性质、资金的长短期需求、客户要求、银行授信、边际收益以及扩股能力等多个方面的因素，统筹整合筹资方式，联兴棋牌官网 lxq

建立综合性的筹资模式，从而减少融资过程中企业的融资控制。

2.4加强对执行成本的控制，提高管理效益

对企业财务实行精细化管理的目的就在于降低企业的成本，提高企业的生产经营效益。因此，企业在实行工程中要着重加强对成本尤其是执行成本的管理和控制。通过对企业生产经营的各个环节的成本进行分步、分级、分阶段的精细化管理，并对企业在实际经营中人力、物力、时间、环境等因素进行分析，从而实现对企业整体生产经营成本的管理和控制，尽最大可能的以最小化的成本获得最大化的利益。同时，还有提高精细化管理的水平和质量，保证管理工作的科学、规范、到位，从而提高企业财务精细化管理的效益。

2.5加强对财务管理人员的业务素质培训

财务管理人员是企业实施财务工作精细化管理的主体，对财务精细化管理的顺利开展有着至关重要的决定性作用。因此，针对目前企业中财务管理人员素质偏低的现状，企业要加强对他们业务素质的培训和提高。通过对相关财务人员进行定期的专业的职业培训，提高财务人员对当今企业财务精细化管理的意识和对其新知识、新理念、新模式、新方法的了解、认识和掌握，加强他们的业务素质水平和精细化管理的能力，加强他们的职业道德素质，打造一支业务水平高、综合能力强的高素质财务精细化管理人才队伍。

3结语

精细化的财务管理工作对企业的整个生产经营发展有着十分重大的意义和作用，在新时期新形势下，企业要创新精细化财务管理模式，提高精细化财务管理水平，从而提高企业在激烈的国际国内市场经济中的竞争力和地位，促进企业的不断发展。

参考文献

［1］王临刚.企业集团精益化财务管理分析［J］.环球市场信息导报，2011，（04）.［2］钟令托.加强企业精细化财务管理的探讨［J］.现代商业，2011，（03）.［3］秦丹丹，谢振凯.精细化财务管理浅谈［J］.致富时代（下半月），2010，（01）.［4］诸葛颖.浅析企业精细化财务管理［J］.中小企业管理与科技，2011，（16）.botxt

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第四篇：浅谈精细化财务管理

随着市场经济的日益深化，国际经济秩序的逐步规范，寡头垄断行业的步步衰弱，现代企业正热切地渴望着“精细管理”时代的到来。按照精细管理的理念，从产品的研发、生产、到销售，从原料进厂到成品出厂，从源头到过程控制，每一个环节都要考虑周详，步步受控，不留死角。从而增强企业的竞争力，获取市场份额，实现利润的最大化。企业的利润会流失在每个管理环节中，特别是大企业大集团更是如此。精细管理存之于企业经营的每个环节，而财务管理的精细化同时贯穿于整个企业经营的始终。所以，现代财务管理必须抛弃粗旷管理模式，融入精细管理的主题。

目前135扩建施工进度已是如火如荼,5万吨柠檬酸也已规模突现,大范围限电带来了机组的满负荷运转,这些都给我们带来了更大更多的发展机遇。面对新的形势，新的挑战 ,我们财务部将紧跟公司发展步伐，继续推行“精细化”的财务管理，使财务工作逐步走向制度化、系统化、规范化。为企业跨越发展当好家，理好财。

所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。总得来说，精细化财务管理的根本就是三项基础建设，即确保营运资金流转顺畅、降低融资成本、确保投资效益，抓好这三项基础工作，为企业的财务管理做精做细奠定基础。为经营决策者把好关，做好参谋。

一、完善资金管理体系，确保运营资金流转顺畅。

135MW工程已进入施工高峰期,资金需求量很大,财务部将开源节流,一方面敦促电汽费及时回笼,做好贷款事宜。另一方面监督好各项费用开支,尤其是公司管理费用的控制。

煤炭供应持续紧张，生产煤炭资金必须得到保障。在资金使用上,煤款都能优先办理,确立长期经营双赢互惠的理念,获取供应商的信赖,降低购煤成本。同时做好其他往来单位的交流工作，赢得他们的理解，缓解资金紧张的压力。在新一轮煤价上涨之前,我们将加紧组织筹措资金,确保煤炭采购的到位。

由于 “铁本”事件的影响,银行已收缩了银根, 135工程项目批复还没下来，贷款额度受到限制,难以充分满足扩建及生产所许资金。因此,做好银行方面的工作甚为重要,为此一方面积极的拓宽融资渠道,目前已与8家银行建立了密切的友好合作关系。努力满足银行方面提出的各项要求,不厌其烦的为银行提供各方面的信息资料,让金融部门对协联未来的发展前景充满信心。

从这个月开始已正式实施资金使用计划。款项支付要按照工程进度制订用款计划,用款计划应有组织的由各部门统一编制,然后汇总到财务审核调度,根据计划及实际情况进行支付。因为资金紧张,所以计划用款不能是无限制的,在不影响工程进度的情况下,要努力压低每月的计划用款额度。财务部已编制了月实际计划用款统计表,对每月的计划用款进行控制,最后还将会同有关部门对计划用款情况进行考核。

二、优化财务结构，降低融资成本。

公司贷款是分批次进行的，有多少的资金缺口，就贷多少的额度。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求，但这意味着减少贷款利息费用，增加效益。可以算一笔帐：5000万的贷款少贷一天，一天的利息就相当于一名员工近半年的工资。办理的贷款期限基本是短期的,以降低贷款利率。在贷款利率方面和银行充分协商,争取了较低的利率,尤其是建设银行的利率同比下浮了10%。

因为不能进行项目贷款，流动资金贷款又有限，所以办理融资性银行承兑汇票也是积极的融资途径之一,而且可以有效的降低融资成本。如:办理5000万元融资性银行承兑汇票,然后借支付煤款的名义办理银行贴现,扣除贴现利息和保证金费用,还可节约1.4%的利息费用,按一年办理二期计算,可节约财务费用近70万元整。

三、节本降耗，注重投资效益，以“利润”为中心。

公司现在具有相当规模,由此带来的费用也颇为可观,节约的边际效应比较明显,在生产经营过程若能本着过紧日子的思想,务实高效,千方百计节本降耗将有力的降低单位生产成本,改善资金运行状况。公司财务对管理费用已作了进一步细化考核,对差旅费等严格按照新的公司条例执行。

财务部非常重视研究学习国家出台的各项新的法规政策,为达到提高投资效益,增加企业利润的目的用足用好政策,打好税法擦边球。去年的国产设备投资所得税退税就是打好税法擦边球的例子,通过争取协联热电获得所得税抵免801万元，2003年已抵免318万,增加净利润318万元，如果今年利润超过去年的话,今年的抵免额度不(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)低于318万。生化公司申报抵免额约为980万,已报省税务局待批,还有待于进一步协调。本还申报了柠檬酸钠盐技改以及火炬计划贷款贴息,整个申报过程采集了大量的基础数据,为确保一次成功通过,几经修改,仅编制的申报资料就有500多页。火炬计划贷款贴息现已有了批复, 柠檬酸钠盐技改贴息正在报批。

精于细微才能真正提高管理水平，公司的经营战略是“面”，政策方针是“线”，细节管理是“点”。如果“点”真正完善了，那么“面”和“线”就简单了。“点”的完善是无止境的，所以财务的精细化要从管理的每一“点”做起。试想，每一名员工能把所遇到的每一件小事情都处理得尽善尽美，相信打造我们的协联航母将指日可待！

第五篇：运输企业财务管理思考

运输企业财务管理思考

2010-4-2 15:24 王艳丽 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘要】在竞争激烈的市场经济体制下，发挥财务管理在企业管理中的核心作用是运输企业财务管理的重中之重。加强运输企业财务管理，要建立健全财务管理制度；成本精细化管理；确定成本控制的着力点；建立健全财务风险控制机制；发挥分配激励机制和评价模式的作用。

【关键词】加强；运输企业；财务管理

在竞争激烈的市场经济体制下，特别是当前波及全球的金融危机蔓延着各个行业的背景下，运输企业这一附属的服务行业似在夹缝中生存，因此如何进行运输企业财务管理的创新，如何发挥财务管理在企业管理中的核心作用是运输企业财务管理的重中之重。

一、运输企业面临的现状

运输企业是附属的服务行业，石油价格总体上是日趋见涨的趋势，而在金融危机冲刺的今天，各个行业的大萧条，使得每个行业都在尽量的压缩各自的成本，而附属的服务行业——运输业，面临着史无前例的压力，运费成本在能考虑到的众多成本中削减量首当其冲，不少企业在压缩成本时采用零库存机制，运费由销售方即厂家直接送货到门。一边是燃油价格的上涨，一边的运费的削减，这就使得运输企业处于上挤下压之中，其利润更是可想而知！

既然如此，如何搞好成本核算，如何进行财务管理，如何引进先进的财务管理的理念，充分发挥财务预测、财务决策、财务控制与财务分析的职能，树立财务风险观念，建立和完善风险机制，加强风险防范，成为了运输企业会计工作的重中之重。

二、加强运输企业财务管理措施

1.建立健全财务管理制度，加强经济核算，提高资金使用效益。对材料管理和备件管理采用不同的核算方法，设定不同的考核指标。对燃料实行定额管理，节奖超罚；对备品备件实行单车成本考核，同时兼顾运行零库存，最大限度地降低管理成本。逐步建立起以提高经济效益为目标，适应单位运行机制要求，推行和落实内部经济责任制，在单位经济活动中实行全过程，全方位的控制和监督。

2.成本精细化管理。“细节决定成败”，是当今企业管理者的共识，是企业在日益激烈的竞争中，尤其是金融危机剧烈冲击下求得生存和发展的必然选择和要求。

（1）所谓“精”就是核算力求准确，管理目标明确，找准着力点，控制有力到位，方法和手段多样和恰当，预测准确，服务决策得当，成本费用可控，善于总结和把握成本管理重点，突出成本管理实效。“细”就是核算要细、管理要细。核算要细就是成本核算对象细、成本项目细、费用核算细，内外结合，动静结合，形成横向到边、纵向到底的成本核算和管理体系，同时突出重点和注重成本效益。精细化成本核算就是运用多样化的技术、核算和管理手段及方法，结合市场变化和企业实际，定性与定量相结合，兼顾短期利益与长期利益和综合效益，拓展成本管理思路，实施精细成本管理，提高服务决策的能力，追求最合理和和优化的低成本战略，达到公司效益的最大化目标。精细化成本管理其体现就是

基层车队的单车核算，小到一个螺丝帽也要落实到单车上，真正做到“精”、“细”成本，先细化成本，从而精确地核算出成本效益。

（2）成本核算对象方面，形成细化的核算对象，为成本分析、控制和科学管理奠定了可靠基础，改变了原来较为笼统的核算模式；同时，在细化的基础上，根据实质及管理需要，对成本对象作必要的增减。

（3）动态掌握完成情况信息、查找差距和发现问题，利于有针对性的提出措施并加以解决，改变了以前简易核算、内容不清的状况。

（4）形成多级核算的框架结构。公司、车队、班组都进行成本核算，组成从基层到公司较为细化的多级成本核算体系。

（5）采购环节方面，基于价格上的差异，严格区分不同品种、质量甚至产地进行成本核算，对成本差异较大的不得混合核算，便于生产使用和性价比分析。

3.确定成本控制的着力点

（1）形成成本的各个环节点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手。如：运输企业影响成本最为显著的关键点就是燃油的管理，在运费中燃油的费用占50%，燃油的管理是控制的关键点；另外随着使用年限的增加，车辆设备的维修与维护及更换备品备件的费用占运输费用的20%-30%，这又成为生产环节控制关键点。

（2）运输成本可分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控成本是指企业的工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后形成，在一般条件下，它较少发生变化，控制这些固定的成本没有多大的意义。运输企业在抓关键点的同时，主要抓住辅助生产成本中可以人为进行控制的费用，如备品备件的价格、各种外委修理费、办公费、劳务费等可控费用，我们通过摸清各项费用底数，明确挖潜方向，通过定量管理、比价招标、科学调配等方法使辅助成本同比大幅降低。

4.建立健全财务风险控制机制，提高运输企业竞争力。

（1）强化风险管理，建立健全收款内控制度。应收账款是运输队企业最容易形成的潜在财务风险，为使风险降低到最低点，首先，应建立合同审查签证制度，每份经济合同须经合同管理部门和法律咨询单位审查签证后，才能加盖合同章。严格签约资格，严格法人委托制，严禁无授权、无资格签约。其次运输企业应定期分析应收款账龄，紧密跟踪应收款的还款情况，根据不同特点制定收款政策。例如应收账款拖延时间越长，发生坏账的概率就越高，应根据客户的不同情况，采取灵活多样的资金回收方式，对过期较短的客户，不过多地打扰，以免将来失去这一市场；对过期较长的客户，频繁的信件催款并电话催款；对过去很长的客户，可在催款时措辞严厉，必要时提请有关部门仲裁或提起诉讼。也可以通过债务重组、债务减免、实物抵债等，最大程度地减少坏账发生的风险。并制定专人负责应收账款管理并提供相关方面信息，将信息及时准确地反馈给单位领导。最后，建立内部责任考核制度，相关负责业务的人员对所发生的业务承担责任。实行承包催收责任制。一般来说，收账的花费越大，收账的措施越有力，可收回的账款应越多，坏账损失就越小。因此，财务人员应站在财务管理的角度根据应收账款总成本最小化的原则，通过比较各收账方案成本的大小加以选择。

（2）合理制订利润分配率，防范收益分配风险。收益分配风险控制的主管随意性较强，没有一个客观的控制标准。既要使投资者满意，又要控制资金成本，考虑车辆设备的更新换代扩大生产经营规模，是收益分配风险控制的矛盾，其核心体现为利润分配率的确定。主要考虑以下因素：一是考虑通货膨胀的影响，在这种情况下，企业折旧基金的购买力水平下降，会导致需有足够的资金来源重置固定资产，这时盈余会被当作弥补折旧基金购买力水平下降的资金来源，因此保证收益分配不影响运输企业的再生产，坚决制止短期行为。二是在提高效益的基础上，争取使投资者每年的收益率呈递增趋势。三是考虑运输企业下一年生产情况和资金使用来源，满足运输企业扩大再生产需要，尽力降低资金成本。保留盈余公积不需要花费筹资费用，是一种比较经济的筹资渠道，所以，从资本成本考虑，如果企业有扩大资金的需要，应采取低股利政策。四是运输企业扩大再生产重置固定资产举借债务时要结合运输企业偿债能力强弱，确定收益分配率的大小。如果企业能够及时的筹措到资金，通过举借新债偿还债务，就会采取较高的收益分配率，如果举债能力弱或资本成本较高，企业就会直接用经营积累偿还债务。

5.运输企业的财务管理，同样要发挥分配激励机制和评价模式的作用，形成全员、从上到下、逐层逐级主动进行成本控制的局面。

成本控制不是靠企业的几个领导，几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一。如完善安全生产、设备管理、修旧利废等一系列成本控制制度，建立起科学、合理、公平的分配激励机制和评价模式。实现了“盈利与亏损不一样，达到核定生产能力和没达到核定生产能力不一样，责任大与责任小不一样，关键创效岗位与一般岗位不一样，有突出贡献与一般完成任务不一样”的薪酬分配机制。靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动的成本控制转换为全员的主动的成本控制