精细化财务管理赢得精细化竞争

第一篇：精细化财务管理赢得精细化竞争

精细化财务管理赢得精细化竞争

一、精细化竞争的趋势

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。

第二篇：关于精细化财务管理赢得精细化竞争

关于精细化财务管理赢得精细化竞争 2010-11-24 10:27 郑温雅 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【论文关键词】 精细化竞争 极限标准 精细化财务管理

【论文摘要】 本文通过对企业管理理论与实践的简要回顾,指出企业经营管理中的精细化竞争已成趋势,精细化财务管理是开展精细化竞争的基础。笔者提出了精细化财务管理中应当注意的一些问题。

一、精细化竞争的趋势

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。

1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。

2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。

因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。

三、精细化财务管理应注意的问题

实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。

(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节

结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。

(二)实施信息化管理

通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。

(三)实现“三个转变”

精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。

四、结论

总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。

第三篇：浅谈精细化财务管理

随着市场经济的日益深化，国际经济秩序的逐步规范，寡头垄断行业的步步衰弱，现代企业正热切地渴望着“精细管理”时代的到来。按照精细管理的理念，从产品的研发、生产、到销售，从原料进厂到成品出厂，从源头到过程控制，每一个环节都要考虑周详，步步受控，不留死角。从而增强企业的竞争力，获取市场份额，实现利润的最大化。企业的利润会流失在每个管理环节中，特别是大企业大集团更是如此。精细管理存之于企业经营的每个环节，而财务管理的精细化同时贯穿于整个企业经营的始终。所以，现代财务管理必须抛弃粗旷管理模式，融入精细管理的主题。

目前135扩建施工进度已是如火如荼,5万吨柠檬酸也已规模突现,大范围限电带来了机组的满负荷运转,这些都给我们带来了更大更多的发展机遇。面对新的形势，新的挑战 ,我们财务部将紧跟公司发展步伐，继续推行“精细化”的财务管理，使财务工作逐步走向制度化、系统化、规范化。为企业跨越发展当好家，理好财。

所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。总得来说，精细化财务管理的根本就是三项基础建设，即确保营运资金流转顺畅、降低融资成本、确保投资效益，抓好这三项基础工作，为企业的财务管理做精做细奠定基础。为经营决策者把好关，做好参谋。

一、完善资金管理体系，确保运营资金流转顺畅。

135MW工程已进入施工高峰期,资金需求量很大,财务部将开源节流,一方面敦促电汽费及时回笼,做好贷款事宜。另一方面监督好各项费用开支,尤其是公司管理费用的控制。

煤炭供应持续紧张，生产煤炭资金必须得到保障。在资金使用上,煤款都能优先办理,确立长期经营双赢互惠的理念,获取供应商的信赖,降低购煤成本。同时做好其他往来单位的交流工作，赢得他们的理解，缓解资金紧张的压力。在新一轮煤价上涨之前,我们将加紧组织筹措资金,确保煤炭采购的到位。

由于 “铁本”事件的影响,银行已收缩了银根, 135工程项目批复还没下来，贷款额度受到限制,难以充分满足扩建及生产所许资金。因此,做好银行方面的工作甚为重要,为此一方面积极的拓宽融资渠道,目前已与8家银行建立了密切的友好合作关系。努力满足银行方面提出的各项要求,不厌其烦的为银行提供各方面的信息资料,让金融部门对协联未来的发展前景充满信心。

从这个月开始已正式实施资金使用计划。款项支付要按照工程进度制订用款计划,用款计划应有组织的由各部门统一编制,然后汇总到财务审核调度,根据计划及实际情况进行支付。因为资金紧张,所以计划用款不能是无限制的,在不影响工程进度的情况下,要努力压低每月的计划用款额度。财务部已编制了月实际计划用款统计表,对每月的计划用款进行控制,最后还将会同有关部门对计划用款情况进行考核。

二、优化财务结构，降低融资成本。

公司贷款是分批次进行的，有多少的资金缺口，就贷多少的额度。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求，但这意味着减少贷款利息费用，增加效益。可以算一笔帐：5000万的贷款少贷一天，一天的利息就相当于一名员工近半年的工资。办理的贷款期限基本是短期的,以降低贷款利率。在贷款利率方面和银行充分协商,争取了较低的利率,尤其是建设银行的利率同比下浮了10%。

因为不能进行项目贷款，流动资金贷款又有限，所以办理融资性银行承兑汇票也是积极的融资途径之一,而且可以有效的降低融资成本。如:办理5000万元融资性银行承兑汇票,然后借支付煤款的名义办理银行贴现,扣除贴现利息和保证金费用,还可节约1.4%的利息费用,按一年办理二期计算,可节约财务费用近70万元整。

三、节本降耗，注重投资效益，以“利润”为中心。

公司现在具有相当规模,由此带来的费用也颇为可观,节约的边际效应比较明显,在生产经营过程若能本着过紧日子的思想,务实高效,千方百计节本降耗将有力的降低单位生产成本,改善资金运行状况。公司财务对管理费用已作了进一步细化考核,对差旅费等严格按照新的公司条例执行。

财务部非常重视研究学习国家出台的各项新的法规政策,为达到提高投资效益,增加企业利润的目的用足用好政策,打好税法擦边球。去年的国产设备投资所得税退税就是打好税法擦边球的例子,通过争取协联热电获得所得税抵免801万元，2003年已抵免318万,增加净利润318万元，如果今年利润超过去年的话,今年的抵免额度不(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)低于318万。生化公司申报抵免额约为980万,已报省税务局待批,还有待于进一步协调。本还申报了柠檬酸钠盐技改以及火炬计划贷款贴息,整个申报过程采集了大量的基础数据,为确保一次成功通过,几经修改,仅编制的申报资料就有500多页。火炬计划贷款贴息现已有了批复, 柠檬酸钠盐技改贴息正在报批。

精于细微才能真正提高管理水平，公司的经营战略是“面”，政策方针是“线”，细节管理是“点”。如果“点”真正完善了，那么“面”和“线”就简单了。“点”的完善是无止境的，所以财务的精细化要从管理的每一“点”做起。试想，每一名员工能把所遇到的每一件小事情都处理得尽善尽美，相信打造我们的协联航母将指日可待！

第四篇：高校精细化财务管理浅析

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高校精细化财务管理浅析

作者：柳彦彬

来源：《财会通讯》2012年第29期

精细化财务管理就是财务管理工作精益求精，使财务管理的每项内容、每个环节均达到精致程度，对财务活动的收支、预算的编制执行，建立相应的工作流程和业务规范，充分挖掘财务活动的潜在价值，最终达到提高效率的目的。目前各高校都在走以提高质量为重点的内涵式发展道路，而目前我国高校较粗放的财务管理状态，不能为高校这种内涵式发展提供良好的、高效的财务运行环境，这就要求高校的财务管理精细化。

一、高校财务管理现状

（一）办学经费不足 目前，各高校走内涵发展之路，进入跨越发展的攻坚时期，需要在教学质量工程、高水平实验室建设、国家级重点学科、高层次人才引进等上水平的方面竞争，这些需要大量资金的投入。以各地方高校目前的生均拨款标准（如某所有3万普通本专科生的高校，年正常事业费1亿元，生均拨款3000多元），现行学费收入（平均学费标准4500元，且有一定比例学生欠费），与人员经费所占比重大（属刚性支出，不同学校所占比例不同，一般为40%-60%，更有高者超60%）及上水平项目建设资金需求来说，经费是严重不足，需要多方式筹措资金。

（二）经费科学预算有待加强 目前学校预算主要是在分析以前预算执行情况的基础上，考虑预算收支增减因素，结合学校工作重点进行编制，缺乏有力的量化预算标准，虽省财政部门在编制部门预算时对公用经费支出有相关标准，但高校不同于省直部门，无法完全按财政相关标准来执行；而高校的教育主管部门对预算的编制也没有出台量化的预算标准，高校缺乏统一的指导标准。

（三）预算执行过程控制有待加强 我国高校目前财务管理更多地仍是以会计核算为主导，在具体工作中重点停留在传统的记账、报账、算账等核算方面，过于强调服务职能，弱化了管理职能。年初预算编制完成，预算文件下达之后，具体经费都归口相应二级部门进行使用，在此过程中，财务部门更多地是负责事后的核算，审核票据的合规性，从票据看支出是否符合预算经费的使用范围，但对资金运作是否合理，无从知晓，就需要加强执行过程的控制。

（四）固定资产管理不够 目前，多数学校为方便师生教学、科研和动手实践，将各类实验室划分到二级院（系）使用、管理，但不利于实现全校实验设备资源共享，从而造成相同实验设备重复购置，使用效率低下，甚至部分实验设备闲置浪费。另外，引进人才、专业课程建设等专项购置的相应设备由具体使用者保管、使用，大多数使用者对固定资产管理缺乏深入了解，资产毁损、流失等情况无法及时通知资产管理部门，造成固定资产账实不符。

（五）科研经费管理规范意识有待加强 目前学校更多强调的是财政拨款补助、非税收入等财政性经费的使用和管理，各级部门对此检查、督查、审计等较多，规范了此类经费的管理，但对科研经费的管理稍弱，项目负责人更多地认为“科研经费是自己的”，开支由自己说了算，自由度较大；有的科研项目在申报立项时有经费预算，但经费到账后，使用完全没有执行预算；项目完成后应有结题报告，要报送资金使用效果报告，因各种原因，在执行时与规范要求有差距。

二、高校精细化财务管理完善措施

（一）财政性经费收入管理精细化 高校发展所需经费不足，需要加强包括财政经费补助、非税收入等在内的收入管理。学生学费、住宿费作为高校的主要非税收入，收缴应严格按物价部门批准的标准。高校应采用“一卡通”，将学生缴费与就餐、借书、上机、考试等结合起来，一旦学生不缴费，在校就无法参加相关学习生活活动，避免了学生恶意欠费。未开通“一卡通”业务的高校，可采取学年初由财务部门统一收缴或银行批量代扣，平时由学生直接到附近银行缴纳的办法，为学生提供好的服务，让其及时缴款。高校应将学费收缴率纳入各教学院系和相关部门的年终工作考核，达不到年初设定的收缴率，将相应扣除单位责任人的奖酬金，使相关单位督促学生缴费。同时，各高校要积极落实国家助学贷款和生源地贷款，让家庭经济贫困的学生贷款缴纳学费，从而保障了学校的收费收入。对于财政拨款补助，高校应积极申报教学质量工程、中央支持地方高校发展专项资金项目等财政专项，争取最大限度获批资金。

（二）预算编制、执行精细化 首先，做好预算编制前的准备工作。要分析目前学校状况，核实学生数、教师数、固定资产、人员信息等各项基础数据，分析上年预算执行情况，正确领会财政部门对部门预算的编制要求，教育主管部门应科学制定量化的经费支出预算标准，指导高校预算编制。其次，应该改变传统的“基础+增长”的编制方法，采用零基预算法编制。同时，要求相关职能部门积极参与预算编制，职能部门在各自业务范围内确定预算项目的排序及拟安排的资金额度，有助于调动各部门的主动性和创造性，合理分配资金。再次，在预算的执行过程中，要严格按照预算来开展各项业务活动，提高预算的严肃性。要求各二级单位按下达的预算指标，分工作事项申报用款计划，待计划批复后，用款单位方可用款。最后，高校应建立一套完整的预算执行考核制度，将各部门预算申报的准确性、及时性、预算执行结果与部门考核挂钩，实现预算事后监督管理的精细化。

（三）固定资产管理精细化 首先，做到资产购置精细化。按国家要求，高校资产管理应与预算管理相结合。高校安排新增资产购置应根据本单位的资产存量、资产配置标准、实际工作需要等情况综合考虑，且必须先编报新增资产配置计划，待财政部门审批后，方可将资产购置计划纳入部门预算。其次，日常管理过程精细化。主要包括完善各项规章制度，明确各部门资产员职责，建立固定资产指标考核体系等，保证固定资产的安全和完整，推动资产的有效使用。再次，做好清产核资，分类管理精细化。做到集中有效资产，实现共享；整合低效资产，实行调拨；消除无效资产，进行处置；盘活存量资产，确保增值。

（四）科研经费管理与使用精细化 根据国家科研经费使用的相关政策和管理办法，高校结合实际情况，应制定相应的科学技术研究经费管理办法，对科研经费的开支、使用和管理等做清晰而详细的规定，在制度方面规范科研管理。具体操作中，首先，高校应在科研管理部门建立科研项目管理数据库，方便项目的登记、到账、进展、结题的过程管理。其次，加强科研项目到账拨款管理。经费到账后，分纵向、横向项目分别由专人管理拨款，凭拨款通知单到财务上账，保证合同款全额到账。再次，加强科研项目开支范围管理。项目经费到账后，通过项目经费本上附项目预算表的办法，保证了支出与预算一致。并且报账时，除项目组长签字外，主管科研院领导、院财务主管“一支笔”、科技部门负责人审核把关，保证开支的过程管理。通过严格报账审批签字程序，确保开支用途规范。最后，加强科研经费结余资金管理。严格执行科研结余经费的处理办法以及科技部门定期清理结题项目制度。

第五篇：精细化财务管理总结

六、“精”字当头强化管理，激励创效增效

一是精细化全员成本目标管理。将成本管理目标逐级细化到所属区块、单井，并将成本管理责任细化到班组、岗位，层层指标考核，确保成本控制目标落地。二是强化成本效益过程管控。引导预算向成本低、效率高、效益好的项目投放；细化采气厂经营管理台账，完善成本预警机制，规范成本运行过程控制, 形成以效益为导向的全面预算管控体系；三是强化成本考核管理。多维度“对标”确定成本控制目标；强化考核评价、严格奖惩兑现。通过不断的“追标、创标、评标”，形成全员创效增效长效机制。