儿童心理健康的改善和表现

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第一篇:儿童心理健康的改善和表现

第一,忌娇惯溺爱开口不离“好”,出门不离抬,吃饭任其要,穿衣任其挑,就会养成儿童任性的性格。父母“爱子——溺子——误子”,这往往是现实生活中一些青少年步入歧途的三部曲。第二,忌袒护纵容在日常生活中,孩子当众做错了事,家长明知不对,却以种种理由加以庇护和掩盖,其结果必然使孩子不能正确对待缺点和错误。第三,忌哄骗有些家长图一时安宁,不惜编造假话欺骗孩子,这样耳濡目染,容易使孩子效仿父母,养成虚伪不诚实的品格。第四,忌讽刺对孩子讽刺挖苦,以为可以“激发”上进,结果适得其反。第五,忌苛求父母对孩子“恨铁不成钢”,凡事都要尽善尽美,稍有不顺便大加训斥,使子女无所适从,思想感到压抑和束缚,时间长了孩子有可能走向反面,我行我素。第六,忌放任对孩子不加引导和教育,放任自流,任其所为,不尽家长责任,后果难以预料。第七,忌打骂体罚现实生活中,有些家长信奉“不打不成器”的信条,不能以理服人,而是打骂、体罚,结果这样不但起不到教育的目的,反而损伤了孩子的自尊心,往往产生感情对立。第八,忌注意力不集中要让孩子自己选择适宜的游戏和运动,培养他们注意力集中、专心地完成一项工作的能力,训练儿童持之以恒的毅力,做什么事都要有始有终。不要反复要求孩子更换活动内容。第九,忌缺乏适应能力要训练儿童适应环境的能力,这样对孩子的发展是很有益的。第十,忌无控制力要训练儿童学会控制自己的情绪,包括控制自己不合理的要求和愿望。第十一,忌忧郁沉默要培养儿童乐观幽默的性格,切忌郁郁寡欢。第十二,忌依赖要让儿童经受一定的困难,学会克服困难从身心(性格和体格)两方面进行磨炼。从小培养儿童独立的能力,是儿童心理健康的关键。

新华网青岛3月23日电据了解,人的心理是否健康,目前尚无统一测量标准。根据我国青春期儿童的心理活动特点,他们达到心理健康应具备以下六个心理品质。

一、智力发育正常。正常发育的智力指个体智力发展水平与其实际年龄相称,是心理健康的重要标志之一。

二、稳定的情绪。心理健康的青少年,在乐观、满意等积极情绪体验方面占优势。尽管也会有悲哀、困惑、失败、挫折等消极情绪出现,但不会持续长久,他们能够适当表达和控制自己的情绪,使之保持相对稳定。

三、能正确认识自己。对自己有充分了解,清楚自己存在的价值,对自己感到满意,并且努力使自己变得更加完善。对自己的优点能发扬光大,对自己的缺点也能充分认识,并能自觉地努力去克服。有自己的理想,对未来充满信心,在学习、工作等各方面不断取得新的成就。

四、有良好的人际关系。心理健康的儿童少年,有积极、良好的人际关系。尊重他人,理解他人,善于学习他人的长处补己之短,并能用友善、宽容的态度与别人相处。他们在别人面前能做到真诚坦率,从而容易得到别人的信任,并建立起融洽的人际关系。在集体中威望很高,生活充实,是同学们的知己。

五、稳定、协调的个性。人格亦称个性,人格表现为一个人的整个精神面貌。心理健康的人有健全的“自我”,对自己有正确的认识,并能对自己进行客观的评价,能对自己的个性倾向性和个性心理特征进行有效的控制和调节。

六、热爱生活。心理健康者热爱生活,能深切感受生活的美好和生活中的乐趣,积极憧憬美好的未来。能在生活中充分发挥自己各方面的潜力,不因遇到挫折和失败而对生活失去信心。能正确对待现实困难,及时调整自己的思想方法和行为策略以适应各种不同的社会环境。(完)

一、暂时回避主动放弃与孩子的抗衡。孩子缓过了顶牛情绪,心平气和之后,情绪良好之时,就会接受意见,改正错误。如果是家长的意见不合适,应该做自我批评,这样才能使孩子心服口服。因为平等的亲子关系,会给双方以好的感受。如果没有缓解过程,对家长和孩子而言,只能是既伤了心、又伤了身体,甚至造成家长与孩子之间的隔阂。

二、用讨论代替简单粗暴的回答当孩子提出类似“为什么别人能去跳迪斯科直到深夜而我不能去”的疑问,如果家长只是回答:“这是命令,不许再问!”这对孩子来说就如同挨了一记耳光。家长应该借此机会和孩子展开有关价值观的讨论。如果孩子要买一件昂贵的名牌衣服,你可以不表示反对,但事先要和孩子们进行充分讨论,并向他们解释清楚如此昂贵的消费实际上并无什么意义。如果你的孩子的确使你生了气,你就到另一间屋子去,平静下来,然后再做反应。在气头上,你不可能将问题想得很清楚。

三、将“命令”改成“建议”所谓命令,说起来是大人与孩子思想交流的单方面行为,在这里并未考虑尊重孩子的人格自主性。孩子势必会出现逆反心理,易于采取反抗的态度。聪明的父母在这个时候应当改变一下说话方式。比如,以“某某,如果你试着……如何?”“建议”从形式上看是在征求孩子的意见,作为孩子也必定会认真听。并且“建议”是让对方作出判断,有利于自然地培养孩子的思维能力和判断能力。

四、避免刺激孩子一般人若发现孩子行为失当,会脱口而出横加指责。心理学家托马斯·戈尔登认为:“这种话其实在怪罪儿女,会使孩子觉得你是在无理取闹,或觉得你不疼他们。”他认为,应改说“我……”例如“看见厨房又弄脏了,我好生气。”或“你回家晚了,我很担心。”戈尔登说:“这样的口吻不容易伤感情或激起反抗心理,还能促使儿女反省自己的行为对别人造成的影响,因而以后会考虑周到些。”

总之,和孩子的沟通交流,父母首先应该站在听众立场上听取子女的意见,然后心平气和地跟子女交换意见,对子女不能明白表示出来的意见,替他们做补充说明。这样,既可使子女注意听父母的讲话,同时也可赢得他们的心,赢得他们的尊敬。

第二篇:如何改善员工的工作表现

如何改善员工的工作表现

身为管理人员,由受雇的那一天开始,就应心理有数,知道自己的工作极富挑战性,在机构中非常重要,必须提高小组内员工的产量,确保他们提供优良的产品和良好的服务。无论是组长、部门主管、主任或经理,管理人员都必须负责自己组内的工作,务求在质与量方面都维持一定水平,符合要求。

领导有方

不论是请别人帮忙,还是与他人合作,身为管理人员,就得发挥领导才能,带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识,促使组员投入工作,监察工作进展,训练组员,从旁协助,并经常就组员的工作给与回应,从而使组员群策群力,尽展所长。正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作,所以一发现有组员表现失准,在质与量方面未能达到可接受的水平,就必须采取行动。补救之道

假如有一些员工的生产速度缓慢,或者质量不能达到标准,就有可能影响整个小组的工作,因此最好与他讨论问题所在,尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧,让你能有效地与员工讨论工作表现上的问题,促使他们致力改善。这些技巧,适合在首次与员工讨论工作质量时使用。日后的沟通管理课程,会提供一些其他技巧,帮助你处理工作习惯的问题,例如迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作的进展,以及怎样采取纪律处分,从事纠正工作。

与员工讨论工作表现时,如果处理得宜,可以收到以下效果:

▲ 获得员工信任与尊重。

▲ 员工更清楚知道你的要求,从而可在工作中取得更大满足感。

▲ 员工会加倍努力把工作做好,并有信心改善工作表现。

▲ 小组力量更加强大,生产能力更高。

▲ 自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。建立良好关系

要指出员工表现未符标准,的确不容易,因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过,如果工作表现真的低于一定标准,管理人员就必须采取行动。其实,还在问题出现之前,就应建立良好的工作关系,一开始就应该互相尊重,坦诚交流。这一课教的就是这方面的技巧。了解员工需求

近二十年来,员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外,还希望工作得有趣味,希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要,可以与上司平行沟通,并且受到尊重。人就是这样,不论做什么,总希望能够胜任愉快。换句话说,从工作中取得满足感,维持自尊,已成为今日员工最开心的重点。

讨论工作表现时,必须体察员工的需要,让他们感受到你的诚意,知道他们都有意把工作做好,同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说:“学莉,你做得很好。我知道你很仔细,没有弄清楚客户的要求之前,不会贸然动工。正因为这样,最近你的出错率增加了百分之五,我觉得很奇怪,我们可以谈谈吗?”

建立信任与主动改善

身居高位,说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时,你每句话,都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励,特别是上司的鼓励,如果你表示对他们充满信心,他们一定会努力工作,达到你的要求,不会辜负你的期望。

反过来说,假如抱着否定的态度接触员工,或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错,那么,员工就很可能会采取保护自己的态度,甚至与你针锋相对。这样一来,就很难促使员工努力改善了。

与员工讨论时,必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐赫而不得不改善,效果就不会持久,甚至会有反效果,例如会向同事发出怨言,甚至暗中破坏整个小组的工作。说明要求

所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望,而管理人员在要求员工改善工作表现之前,必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说,双方必须达成共识,协定生产目标,确保大家清楚了解生产要求,例如,“每小时生产二十五件”,“每月错误率不超过百分之五”,又或者“每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合标准,当然需要讲清楚要求,并且不断从旁指正。

同样道理,与表现欠佳的员共讨论工作问题时,也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词,说:“你跟不上了。”或者说:“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在,而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料,讨论当然无法收效。

下列是一项对员工的工作要求,措辞简单明确,包含了应有的重点:

“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。”

在这个句子中,“减少”是表示动作的动词,“每人重打文件的次数”是特定的目标,“百分之十”是衡量标准,“三月三十一日前”是目标期限。

如果你与员工达成像上述这样明确的协定,小组内每位成员知道你的要求,自然悉力以赴。重要步骤

有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题,并且立即补救。以下的重要步骤,有助你主持讨论,运用有效的方法,处理质与量方面的问题:

1、以友善的态度指出问题所在。

2、请员工协助解决问题。

3、讨论问题产生的原因。

4、找出可以解决问题的方法,并记录下来。

5、双方决定采取的具体行动。

6、协定明确日期,再作讨论。采用重要步骤的原则 :

1、以友善的态度指出问题所在 ▲ 要清楚明确

▲ 对事不对人

指出员工的工作问题时,要尽量明确清楚,说明工作上与质量上的标准,并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如:“这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候,你经常到达甚至超越这个标准,但资料显示,你上个月平均每小时生产三十件,而本月只有二十五件。”

请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护,难以有效的讨论。

以正面的方法开始讨论,不让员工有受到恐吓的感觉,这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应,请尽量让他知道你明白他想把工作做好(基本原则1)。请记着,你与员工讨论,目的是找出问题的原因寻求解决办法,而不是去责备对方,因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时,他会比较乐意和你讨论。

2、请员工协助解决问题

▲ 态度要诚恳

告诉员工需要改善工作表现,可能是处理工作质或量下降的最直接方法;但是如果对方不想改善,这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作,才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法,就是在决定如何处理工作表现问题时,请他协助解决(基本原则3)。这可以增强员工的自信心(基本原则1),因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时,你就愈有可能取得他的合作和承诺。

“你也知道这的确是个问题,我很想听听你对解决这问题的意见。”

3、讨论问题产生的原因

▲ 征询员工的意见

▲ 采用开放式的问题

▲ 总结问题的原因

请记着,你是要与员工讨论他的工作表现问题,而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度,以开放式的问题(用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”)去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐赫性,员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的跟源时,就可以问一些具体的问题,以便清楚准确地找出原因。

这是聆听及以谅解地态度回应地好机会(基本原则2),因为员工可能会对其不能控制地因素表示忧虑,感到受挫折。

“我明白如果分区办事处不按时呈交报告,你会十分气恼。”

由于员工直接处理工作,对工作的了解比你更深入,他或许可以提供见解,确切地找出问题的原因,或了解问题的核心。请记下员工的意见,这表示你重视员工的意见。你对问题产生的原因也可能有自己的意见;当你与员工讨论你的见解时,请维护他们的自尊(基本原则1)。在讨论解决方法之前,首先总结你找到的原因,确保你和员工都明白有关的资料,和已找出所有可能的原因。

4、找出可以解决问题的方法,并记录下来

▲ 首先请员工提出解决方法

▲ 必要时提供你的解决方法

当你找出问题的原因后,当然希望决定如何解决。同样,由于员工是与问题最有关系的人,请向他们征询意见(基本原则3)并把意见写下;这不仅能维护员工的自尊(基本原则1),更可以把可行的解决方法记录下来。

“这方法很好,我们已经列出三个可行的解决方法,你还有其他意见吗?”

在找出问题的初期,解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录你们提出的意见;如果可以,请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权,他们会更努力解决问题。

5、双方决定采取的具体行动

▲ 安排具体行动计划

▲ 在适当的情况下采取员工的意见

▲ 让员工承担全部或部分解决方法的责任

这是选择最佳办法的时刻。这时候,你应该明确地指出需要做的工作,说明由谁负责、何时完成,以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作,并把决定记录下来。

“生产过程中,请你每五件抽出一件检查。我会安排品质控制部在换班之前及每班中间时间调整检查仪器。”

请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力,但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心,指出他能办妥双方协定的事项,这会增强他的自信心(基本原则1),并使他们更努力去解决问题。

“如果你遇到阻碍,请尽快通知我,这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。”

6、协定明确日期,再作讨论

▲ 安排日期和时间

约定下次讨论的日期,可以显示你重视解决员工工作表现的问题;员工会知道你希望了解他把讨论中大家协定的事项处理得怎样。事后举行检讨会议,可以让你和员工一起讨论工作表现的改善进度或问题,并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开始一样,结束也应该采取用友善的话语,并表示有信心员工能改善工作表现(基本原则1)。总结

作为一位管理人员,你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。你从本课程学到的技巧,可以使你有效的与工作表现有问题的员工讨论。只要你运用本课程提供的六个步骤,就可以正面向员工提出讨论,毋须责备,并且一起找出问题的原因。找出原因后,可以鼓励员工提出解决办法。采用员工的建议,可以鼓励他更努力改善工作表现。

重要原则

当你运用这些技巧时,请紧记下列各点:

▲ 要针对问题,而非针对人。

▲ 不要迫使对方承认犯错。

▲ 以开明的态度去聆听。

▲ 强调你需要员工的协助。

▲ 采用员工提出的适当建议。

第三篇:改善下属的工作态度及表现

改善下属的工作态度及表现

改善下属的工作态度及表现

【课程主题】改善员工工作态度工作表现课程培训 【课程目的】

完成这个课程后,你就学会

▲ 掌握机会,善用所学的技巧,改善员工的工作表现。

▲ 按照“重要步骤”及“基本原则”,策划及主持讨论,研究如何改善员工的工作表现。【学习原因】

学习及运用这些技巧,可以让你

▲ 提高工作小组的工作效率。

▲ 更加得到员工的尊敬和信赖。

▲ 让员工清楚明白你对工作水平的要求,由此增加员工的工作满足感。

▲ 协助员工建立自信心,让他们致力改正工作表现上的问题。领导有方

不论是请别人帮忙,还是与他人合作,身为管理人员,就得发挥领导才能,带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识,促使组员投入工作,监察工作进展,训练组员,从旁协助,并经常就组员的工作给与回应,从而使组员群策群力,尽展所长。正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作,所以一发现有组员表现失准,在质与量方面未能达到可接受的水平,就必须采取行动。

与员工讨论工作表现时,如果处理得宜,可以收到以下效果:

▲ 获得员工信任与尊重。

▲ 员工更清楚知道你的要求,从而可在工作中取得更大满足感。

▲ 员工会加倍努力把工作做好,并有信心改善工作表现。

▲ 小组力量更加强大,生产能力更高。

▲ 自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。建立良好关系

要指出员工表现未符标准,的确不容易,因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过,如果工作表现真的低于一定标准,管理人员就必须采取行动。其实,还在问题出现之前,就应建立良好的工作关系,一开始就应该互相尊重,坦诚交流。这一课教的就是这方面的技巧。了解员工需求

员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外,还希望工作得有趣味,希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要,可以与上司平行沟通,并且受到尊重。人就是这样,不论做什么,总希望能够胜任愉快。换句话说,从工作中取得满足感,维持自尊,已成为今日员工最开心的重点。

讨论工作表现时,必须体察员工的需要,让他们感受到你的诚意,知道他们都有意把工作做好,同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说:

“学莉,你做得很好。我知道你很仔细,没有弄清楚客户的要求之前,不会贸然动工。正因为这样,最近你的出错率增加了百分之五,我觉得很奇怪,我们可以谈谈吗?” 建立信任与主动改善

身居高位,说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时,你每句话,都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励,特别是上司的鼓励,如果你表示对他们充满信心,他们一定会努力工作,达到你的要求,不会辜负你的期望。反过来说,假如抱着否定的态度接触员工,或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错,那么,员工就很可能会采取保护自己的态度,甚至与你针锋相对。这样一来,就很难促使员工努力改善了。

与员工讨论时,必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐赫而不得不改善,效果就不会持久,甚至会有反效果,例如会向同事发出怨言,甚至暗中破坏整个小组的工作。说明要求

所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望,而管理人员在要求员工改善工作表现之前,必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说,双方必须达成共识,协定生产目标,确保大家清楚了解生产要求,例如,“每小时生产二十五件”,“每月错误率不超过百分之五”,又或者“每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合标准,当然需要讲清楚要求,并且不断从旁指正。

同样道理,与表现欠佳的员共讨论工作问题时,也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词,说:“你跟不上了。”或者说:“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在,而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料,讨论当然无法收效。

下列是一项对员工的工作要求,措辞简单明确,包含了应有的重点:

“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。”

在这个句子中,“减少”是表示动作的动词,“每人重打文件的次数”是特定的目标,“百分之十”是衡量标准,“三月三十一日前”是目标期限。

如果你与员工达成像上述这样明确的协定,小组内每位成员知道你的要求,自然悉力以赴。重要步骤

有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题,并且立即补救。以下的重要步骤,有助你主持讨论,运用有效的方法,处理质与量方面的问题:

1、以友善的态度指出问题所在。

2、请员工协助解决问题。

3、讨论问题产生的原因。

4、找出可以解决问题的方法,并记录下来。

5、双方决定采取的具体行动。

6、协定明确日期,再作讨论。采用重要步骤的原则

1、以友善的态度指出问题所在 ▲ 要清楚明确

▲ 对事不对人

指出员工的工作问题时,要尽量明确清楚,说明工作上与质量上的标准,并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如:

“这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候,你经常到达甚至超越这个标准,但资料显示,你上个月平均每小时生产三十件,而本月只有二十五件。” 请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护,难以有效的讨论。

以正面的方法开始讨论,不让员工有受到恐吓的感觉,这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应,请尽量让他知道你明白他想把工作做好(基本原则1)。请记着,你与员工讨论,目的是找出问题的原因寻求解决办法,而不是去责备对方,因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时,他会比较乐意和你讨论。

2、请员工协助解决问题 ▲ 态度要诚恳

告诉员工需要改善工作表现,可能是处理工作质或量下降的最直接方法;但是如果对方不想改善,这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作,才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法,就是在决定如何处理工作表现问题时,请他协助解决(基本原则3)。这可以增强员工的自信心(基本原则1),因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时,你就愈有可能取得他的合作和承诺。

“你也知道这的确是个问题,我很想听听你对解决这问题的意见。”

3、讨论问题产生的原因

▲ 征询员工的意见

▲ 采用开放式的问题

▲ 总结问题的原因

请记着,你是要与员工讨论他的工作表现问题,而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度,以开放式的问题(用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”)去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐赫性,员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的跟源时,就可以问一些具体的问题,以便清楚准确地找出原因。这是聆听及以谅解地态度回应地好机会(基本原则2),因为员工可能会对其不能控制地因素表示忧虑,感到受挫折。“我明白如果分区办事处不按时呈交报告,你会十分气恼。” 由于员工直接处理工作,对工作的了解比你更深入,他或许可以提供见解,确切地找出问题的原因,或了解问题的核心。请记下员工的意见,这表示你重视员工的意见。你对问题产生的原因也可能有自己的意见;当你与员工讨论你的见解时,请维护他们的自尊(基本原则1)。在讨论解决方法之前,首先总结你找到的原因,确保你和员工都明白有关的资料,和已找出所有可能的原因。

4、找出可以解决问题的方法,并记录下来

▲ 首先请员工提出解决方法

▲ 必要时提供你的解决方法

当你找出问题的原因后,当然希望决定如何解决。同样,由于员工是与问题最有关系的人,请向他们征询意见(基本原则3)并把意见写下;这不仅能维护员工的自尊(基本原则1),更可以把可行的解决方法记录下来。

“这方法很好,我们已经列出三个可行的解决方法,你还有其他意见吗?”

在找出问题的初期,解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录你们提出的意见;如果可以,请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权,他们会更努力解决问题。

5、双方决定采取的具体行动

▲ 安排具体行动计划

▲ 在适当的情况下采取员工的意见

▲ 让员工承担全部或部分解决方法的责任

这是选择最佳办法的时刻。这时候,你应该明确地指出需要做的工作,说明由谁负责、何时完成,以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作,并把决定记录下来。

“生产过程中,请你每五件抽出一件检查。我会安排品质控制部在换班之前及每班中间时间调整检查仪器。”

请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力,但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心,指出他能办妥双方协定的事项,这会增强他的自信心(基本原则1),并使他们更努力去解决问题。“如果你遇到阻碍,请尽快通知我,这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。”

6、协定明确日期,再作讨论

▲ 安排日期和时间

约定下次讨论的日期,可以显示你重视解决员工工作表现的问题;员工会知道你希望了解他把讨论中大家协定的事项处理得怎样。事后举行检讨会议,可以让你和员工一起讨论工作表现的改善进度或问题,并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开始一样,结束也应该采取用友善的话语,并表示有信心员工能改善工作表现。总结

作为一位管理人员,你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。你从本课程学到的技巧,可以使你有效的与工作表现有问题的员工讨论。只要你运用本课程提供的六个步骤,就可以正面向员工提出讨论,毋须责备,并且一起找出问题的原因。找出原因后,可以鼓励员工提出解决办法。采用员工的建议,可以鼓励他更努力改善工作表现。重要原则

当你运用这些技巧时,请紧记下列各点:

▲ 要针对问题,而非针对人。

▲ 不要迫使对方承认犯错。

▲ 以开明的态度去聆听。

▲ 强调你需要员工的协助。

▲ 采用员工提出的适当建议。

请紧记要准备妥当,才与员工讨论。请使用本课程提供的讨论计划表,事先决定谈话的内容及如何处理讨论。(杨兰)

第四篇:如何改善员工的工作表现

身为管理人员,由受雇的那一天开始,就应心理有数,知道自己的工作极富挑战性,在机构中非常重要,必须提高小组内员工的产量,确保他们提供优良的产品和良好的服务。无论是组长、部门主管、主任或经理,管理人员都必须负责自己组内的工作,务求在质与量方面都维持一定水平,符合要求。

领导有方

不论是请别人帮忙,还是与他人合作,身为管理人员,就得发挥领导才能,带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识,促使组员投入工作,监察工作进展,训练组员,从旁协助,并经常就组员的工作给与回应,从而使组员群策群力,尽展所长。正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作,所以一发现有组员表现失准,在质与量方面未能达到可接受的水平,就必须采取行动。

补救之道

假如有一些员工的生产速度缓慢,或者质量不能达到标准,就有可能影响整个小组的工作,因此最好与他讨论问题所在,尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧,让你能有效地与员工讨论工作表现上的问题,促使他们致力改善。这些技巧,适合在首次与员工讨论工作质量时使用。日后的沟通管理课程,会提供一些其他技巧,帮助你处理工作习惯的问题,例如迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作的进展,以及怎样采取纪律处分,从事纠正工作。

与员工讨论工作表现时,如果处理得宜,可以收到以下效果:

▲ 获得员工信任与尊重。

▲ 员工更清楚知道你的要求,从而可在工作中取得更大满足感。

▲ 员工会加倍努力把工作做好,并有信心改善工作表现。

▲ 小组力量更加强大,生产能力更高。

▲ 自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。

建立良好关系

要指出员工表现未符标准,的确不容易,因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过,如果工作表现真的低于一定标准,管理人员就必须采取行动。其实,还在问题出现之前,就应建立良好的工作关系,一开始就应该互相尊重,坦诚交流。这一课教的就是这方面的技巧。

了解员工需求

近二十年来,员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外,还希望工作得有趣味,希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要,可以与上司平行沟通,并且受到尊重。人就是这样,不论做什么,总希望能够胜任愉快。换句话说,从工作中取得满足感,维持自尊,已成为今日员工最开心的重点。

讨论工作表现时,必须体察员工的需要,让他们感受到你的诚意,知道他们都有意把工作做好,同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说:

“学莉,你做得很好。我知道你很仔细,没有弄清楚客户的要求之前,不会贸然动工。正因为这样,最近你的出错率增加了百分之五,我觉得很奇怪,我们可以谈谈吗?”

建立信任与主动改善

身居高位,说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时,你每句话,都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励,特别是上司的鼓励,如果你表示对他们充满信心,他们一定会努力工作,达到你的要求,不会辜负你的期望。

反过来说,假如抱着否定的态度接触员工,或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错,那么,员工就很可能会采取保护自己的态度,甚至与你针锋相对。这样一来,就很难促使员工努力改善了。

与员工讨论时,必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐赫而不得不改善,效果就不会持久,甚至会有反效果,例如会向同事发出怨言,甚至暗中破坏整个小组的工作。

说明要求

所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望,而管理人员在要求员工改善工作表现之前,必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说,双方必须达成共识,协定生产目标,确保大家清楚了解生产要求,例如,“每小时生产二十五件”,“每月错误率不超过百分之五”,又或者“每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合标准,当然需要讲清楚要求,并且不断从旁指正。

同样道理,与表现欠佳的员共讨论工作问题时,也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词,说:“你跟不上了。”或者说:“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在,而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料,讨论当然无法收效。

下列是一项对员工的工作要求,措辞简单明确,包含了应有的重点:

“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。”

在这个句子中,“减少”是表示动作的动词,“每人重打文件的次数”是特定的目标,“百分之十”是衡量标准,“三月三十一日前”是目标期限。

如果你与员工达成像上述这样明确的协定,小组内每位成员知道你的要求,自然悉力以赴。

重要步骤

有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题,并且立即补救。以下的重要步骤,有

助你主持讨论,运用有效的方法,处理质与量方面的问题:

1、以友善的态度指出问题所在。

2、请员工协助解决问题。

3、讨论问题产生的原因。

4、找出可以解决问题的方法,并记录下来。

5、双方决定采取的具体行动。

6、协定明确日期,再作讨论。

采用重要步骤的原则

1、以友善的态度指出问题所在▲ 要清楚明确

▲ 对事不对人

指出员工的工作问题时,要尽量明确清楚,说明工作上与质量上的标准,并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如:

“这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候,你经常到达甚至超越这个标准,但资料显示,你上个月平均每小时生产三十件,而本月只有二十五件。”

请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护,难以有效的讨论。

以正面的方法开始讨论,不让员工有受到恐吓的感觉,这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应,请尽量让他知道你明白他想把工作做好(基本原则1)。请记着,你与员工讨论,目的是找出问题的原因寻求解决办法,而不是去责备对方,因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时,他会比较乐意和你讨论。

2、请员工协助解决问题

▲ 态度要诚恳

告诉员工需要改善工作表现,可能是处理工作质或量下降的最直接方法;但是如果对方不想改善,这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作,才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法,就是在决定如何处理工作表现问题时,请他协助解决(基本原则3)。这可以增强员工的自信心(基本原则1),因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时,你就愈有可能取得他的合作和承诺。

“你也知道这的确是个问题,我很想听听你对解决这问题的意见。”

3、讨论问题产生的原因

▲ 征询员工的意见

▲ 采用开放式的问题

▲ 总结问题的原因

请记着,你是要与员工讨论他的工作表现问题,而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度,以开放式的问题(用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”)去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐赫性,员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的跟源时,就可以问一些具体的问题,以便清楚准确地找出原因。

这是聆听及以谅解地态度回应地好机会(基本原则2),因为员工可能会对其不能控制地因素表示忧虑,感到受挫折。

“我明白如果分区办事处不按时呈交报告,你会十分气恼。”

由于员工直接处理工作,对工作的了解比你更深入,他或许可以提供见解,确切地找出问题的原因,或了解问题的核心。请记下员工的意见,这表示你重视员工的意见。你对问题产生的原因也可能有自己的意见;当你与员工讨论你的见解时,请维护他们的自尊(基本原则1)。在讨论解决方法之前,首先总结你找到的原因,确保你和员工都明白有关的资料,和已找出所有可能的原因。

4、找出可以解决问题的方法,并记录下来

▲ 首先请员工提出解决方法

▲ 必要时提供你的解决方法

当你找出问题的原因后,当然希望决定如何解决。同样,由于员工是与问题最有关系的人,请向他们征询意见(基本原则3)并把意见写下;这不仅能维护员工的自尊(基本原则

1),更可以把可行的解决方法记录下来。

“这方法很好,我们已经列出三个可行的解决方法,你还有其他意见吗?”

在找出问题的初期,解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录你们提出的意见;如果可以,请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权,他们会更努力解决问题。

5、双方决定采取的具体行动

▲ 安排具体行动计划

▲ 在适当的情况下采取员工的意见

▲ 让员工承担全部或部分解决方法的责任

这是选择最佳办法的时刻。这时候,你应该明确地指出需要做的工作,说明由谁负责、何时完成,以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作,并把决定记录下来。

“生产过程中,请你每五件抽出一件检查。我会安排品质控制部在换班之前及每班中间时间调整检查仪器。”

请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力,但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心,指出他能办妥双方协定的事项,这会增强他的自信心(基本原则1),并使他们更努力去解决问题。

“如果你遇到阻碍,请尽快通知我,这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。”

6、协定明确日期,再作讨论

▲ 安排日期和时间

约定下次讨论的日期,可以显示你重视解决员工工作表现的问题;员工会知道你希望了解他把讨论中大家协定的事项处理得怎样。事后举行检讨会议,可以让你和员工一起讨论工作表现的改善进度或问题,并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开始一样,结束也应该采取用友善的话语,并表示有信心员工能改善工作表现(基本原则1)。

总结

作为一位管理人员,你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。你从本课程学到的技巧,可以使你有效的与工作表现有问题的员工讨论。只要你运用本课程提供的六个步骤,就可以正面向员工提出讨论,毋须责备,并且一起找出问题的原因。找出原因后,可以鼓励员工提出解决办法。采用员工的建议,可以鼓励他更努力改善工作表现。

重要原则

当你运用这些技巧时,请紧记下列各点:

▲ 要针对问题,而非针对人。

▲ 不要迫使对方承认犯错。

▲ 以开明的态度去聆听。

▲ 强调你需要员工的协助。

▲ 采用员工提出的适当建议。

第五篇:如何改善员工的工作表现

如何改善员工的工作表现

课程目的完成这个课程后,你就学会

▲掌握机会,善用所学的技巧,改善员工的工作表现。

▲按照“重要步骤”及“基本原则”,策划及主持讨论,研究如何改善员工的工作表现。

适当时候

当员工的工作品质或产量低于标准时,本课程提供的技巧会对你大有帮助。

学习原因

学习及运用这些技巧,可以让你

▲提高工作小组的工作效率。

▲更加得到员工的尊敬和信赖。

▲让员工清楚明白你对工作水平的要求,由此增加员工的工作满足感。

▲协助员工建立自信心,让他们致力改正工作表现上的问题。

身为管理人员,由受雇的那一天开始,就应心理有数,知道自己的工作极富挑战性,在机构中非常重要,必须提高小组内员工的产量,确保他们提供优良的产品和良好的服务。无论是组长、部门主管、主任或经理,管理人员都必须负责自己组内的工作,务求在质与量方面都维持一定水平,符合要求。

领导有方

不论是请别人帮忙,还是与他人合作,身为管理人员,就得发挥领导才能,带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识,促使组员投入工作,监察工作进展,训练组员,从旁协助,并经常就组员的工作给与回应,从而使组员群策群力,尽展所长。正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作,所以一发现有组员表现失准,在质与量方面未能达到可接受的水平,就必须采取行动。

补救之道

假如有一些员工的生产速度缓慢,或者质量不能达到标准,就有可能影响整个小组的工作,因此最好与他讨论问题所在,尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧,让你能有效地与员工讨论工作表现上的问题,促使他们致力改善。这些技巧,适合在首次与员工讨论工作质量时使用。日后的沟通管理课程,会提供一些其他技巧,帮助你处理工作习惯的问题,例如迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作的进展,以及怎样采取纪律处分,从事纠正工作。

与员工讨论工作表现时,如果处理得宜,可以收到以下效果:

▲获得员工信任与尊重。

▲员工更清楚知道你的要求,从而可在工作中取得更大满足感。

▲员工会加倍努力把工作做好,并有信心改善工作表现。

▲小组力量更加强大,生产能力更高。

▲自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。

建立良好关系

要指出员工表现未符标准,的确不容易,因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过,如果工作表现真的低于一定标准,管理人员就必须采取行动。其实,还在问题出现之前,就应建立良好的工作关系,一开始就应该互相尊重,坦诚交流。这一课教的就是这方面的技巧。

了解员工需求

近二十年来,员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外,还希望工作得有趣味,希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要,可以与上司平行沟通,并且受到尊重。人就是这样,不论做什么,总希望能够胜任愉快。换句话说,从工作中取得满足感,维持自尊,已成为今日员工最开心的重点。

讨论工作表现时,必须体察员工的需要,让他们感受到你的诚意,知道他们都有意把工作做好,同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说:“学莉,你做得很好。我知道你很仔细,没有弄清楚客户的要求之前,不会贸然动工。正因为这样,最近你的出错率增加了百分之五,我觉得很奇怪,我们可以谈谈吗?”

建立信任与主动改善

身居高位,说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时,你每句话,都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励,特别是上司的鼓励,如果你表示对他们充满信心,他们一定会努力工作,达到你的要求,不会辜负你的期望。

反过来说,假如抱着否定的态度接触员工,或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错,那么,员工就很可能会采取保护自己的态度,甚至与你针锋相对。这样一来,就很难促使员工努力改善了。

与员工讨论时,必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐赫而不得不改善,效果就不会持久,甚至会有反效果,例如会向同事发出怨言,甚至暗中破坏整个小组的工作。

说明要求

所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望,而管理人员在要求员工改善工作表现之前,必须使

员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说,双方必须达成共识,协定生产目标,确保大家清楚了解生产要求,例如,“每小时生产二十五件”,“每月错误率不超过百分之五”,又或者“每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合标准,当然需要讲清楚要求,并且不断从旁指正。

同样道理,与表现欠佳的员共讨论工作问题时,也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词,说:“你跟不上了。”或者说:“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在,而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料,讨论当然无法收效。

下列是一项对员工的工作要求,措辞简单明确,包含了应有的重点:

“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。”

在这个句子中,“减少”是表示动作的动词,“每人重打文件的次数”是特定的目标,“百分之十”是衡量标准,“三月三十一日前”是目标期限。

如果你与员工达成像上述这样明确的协定,小组内每位成员知道你的要求,自然悉力以赴。

重要步骤

有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题,并且立即补救。以下的重要步骤,有助你主持讨论,运用有效的方法,处理质与量方面的问题:

1、以友善的态度指出问题所在。

2、请员工协助解决问题。

3、讨论问题产生的原因。

4、找出可以解决问题的方法,并记录下来。

5、双方决定采取的具体行动。

6、协定明确日期,再作讨论。

采用重要步骤的原则

1、以友善的态度指出问题所在▲要清楚明确

▲对事不对人

指出员工的工作问题时,要尽量明确清楚,说明工作上与质量上的标准,并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如:

“这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候,你经常到达甚至超越这个标准,但资料显

示,你上个月平均每小时生产三十件,而本月只有二十五件。”

请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护,难以有效的讨论。

以正面的方法开始讨论,不让员工有受到恐吓的感觉,这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应,请尽量让他知道你明白他想把工作做好(基本原则1)。请记着,你与员工讨论,目的是找出问题的原因寻求解决办法,而不是去责备对方,因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时,他会比较乐意和你讨论。

2、请员工协助解决问题

▲态度要诚恳

告诉员工需要改善工作表现,可能是处理工作质或量下降的最直接方法;但是如果对方不想改善,这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作,才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法,就是在决定如何处理工作表现问题时,请他协助解决(基本原则3)。这可以增强员工的自信心(基本原则1),因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时,你就愈有可能取得他的合作和承诺。

“你也知道这的确是个问题,我很想听听你对解决这问题的意见。”

3、讨论问题产生的原因

▲征询员工的意见

▲采用开放式的问题

▲总结问题的原因

请记着,你是要与员工讨论他的工作表现问题,而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度,以开放式的问题(用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”)去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐赫性,员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的跟源时,就可以问一些具体的问题,以便清楚准确地找出原因。

这是聆听及以谅解地态度回应地好机会(基本原则2),因为员工可能会对其不能控制地因素表示忧虑,感到受挫折。

“我明白如果分区办事处不按时呈交报告,你会十分气恼。”

由于员工直接处理工作,对工作的了解比你更深入,他或许可以提供见解,确切地找出问题的原因,或了解问题的核心。请记下员工的意见,这表示你重视员工的意见。你对问题产生的原因也可能有自己的意见;当你与员工讨论你的见解时,请维护他们的自尊(基本原则1)。在讨论解决方法之前,首先总结你找到的原因,确保你和员工都明白有关的资料,和已找出所有可能的原因。

4、找出可以解决问题的方法,并记录下来

▲首先请员工提出解决方法

▲必要时提供你的解决方法

当你找出问题的原因后,当然希望决定如何解决。同样,由于员工是与问题最有关系的人,请向他们征询意见(基本原则3)并把意见写下;这不仅能维护员工的自尊(基本原则1),更可以把可行的解决方法记录下来。

“这方法很好,我们已经列出三个可行的解决方法,你还有其他意见吗?”

在找出问题的初期,解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录你们提出的意见;如果可以,请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权,他们会更努力解决问题。

5、双方决定采取的具体行动

▲安排具体行动计划

▲在适当的情况下采取员工的意见

▲让员工承担全部或部分解决方法的责任

这是选择最佳办法的时刻。这时候,你应该明确地指出需要做的工作,说明由谁负责、何时完成,以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作,并把决定记录下来。

“生产过程中,请你每五件抽出一件检查。我会安排品质控制部在换班之前及每班中间时间调整检查仪器。”

请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力,但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心,指出他能办妥双方协定的事项,这会增强他的自信心(基本原则1),并使他们更努力去解决问题。

“如果你遇到阻碍,请尽快通知我,这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。”

6、协定明确日期,再作讨论

▲安排日期和时间

约定下次讨论的日期,可以显示你重视解决员工工作表现的问题;员工会知道你希望了解他把讨论中大家协定的事项处理得怎样。事后举行检讨会议,可以让你和员工一起讨论工作表现的改善进度或问题,并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开始一样,结束也应该采取用友善的话语,并表示有信心员工能改善工作表现(基本原则1)。

总结

作为一位管理人员,你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。你从本课程学到的技巧,可以使你有效的与工作表现有问题的员工讨论。只要你运用本课程提供的六个步骤,就可以正面向员工提出讨论,毋须责备,并且一起找出问题的原因。找出原因后,可以鼓励员工提出解决办法。采用员工的建议,可以鼓励他更努力改善工作表现。

重要原则

当你运用这些技巧时,请紧记下列各点:

▲要针对问题,而非针对人。

▲不要迫使对方承认犯错。

▲以开明的态度去聆听。

▲强调你需要员工的协助。

▲采用员工提出的适当建议。

请紧记要准备妥当,才与员工讨论。请使用本课程提供的讨论计划表,事先决定谈话的内容及如何处理讨论。

学以致用

现在你要做的就是习惯使用本课程学到的技巧,这只有靠多练习。你运用这些技巧的次数愈多,就愈驾轻就熟,愈有效果。

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