管理案例上级给我派了个人

第一篇：管理案例上级给我派了个人

管理案例上级给我派了个人

Z先生是一家全国性证券公司的分公司总经理，因个人申请，加之工作业绩突出，年初他从北方某省的一家分公司调至家乡所在地的分公司任总经理。虽为平调，但Z先生很满意且很珍惜这次调动，因为他终于可以在自己的家乡稳扎稳打地经营自己的事业了。上任前，Z先生的调动曾受到总部高层一位助理级领导W先生的阻挠。

据传，W先生有意向董事长推荐一位亲信任该分公司总经理，谁知半路杀出程咬金，使他的计划落空。虽然W先生几次提出异议，但总部总经理欣赏Z先生的才干，于是，这项人事调动并未因W先生的从中干涉而搁浅，Z先生如期上任了。

Z先生是位非常敬业的总经理，他一上任就满腔热情地投入到工作中，下基层调研、与员工谈心、梳理各项业务流程、修改完善管理制度……经过一个月的摸底，Z先生觉得该公司效率低下的原因之一是人浮于事，尤其是后勤事务类、管理类员工，这些员工是没有业务来源的，而对于一个业务单位，人均产能是很重要的，它不仅是一项考核指标，更会制约工作效率的提升。Z先生思量再三，决定进行适度减员，这对于一个新上任的总经理来说无疑是冒险的，但是，为了工作的进一步开展和公司的长远发展，Z先生决定将人事改革向前推进。

为统一员工认识，Z先生在大会小会上强调减员增效的重要性，希望大家配合，减员的方式以岗位竞聘和技能考评相结合，减员的过程将严格遵循“三公原则”，每位员工的去留均由个人工作绩效决定。由于Z先生昔日的良好口碑，员工相信这项工作一定会公平公正地进行，所以接受了这样的淘汰方式。

正当Z先生的计划向前推进时，一些Z先生的上级领导频频介绍他们的关系户来找Z先生解决就业问题。先是一位地方领导，后是曾经阻挠Z先生入主该分公司的W先生，他们介绍来的员工各方面素质平平，却要求被安排到管理岗位。

这着实让Z先生犯了愁，要说安排这两位吧，可该分公司本身还准备减员，一些老员工都将在不久后被淘汰出局，如果这时候进新人，难免会让老员工心存不满，误会Z先生是在排除异己，以权谋私安排“自己人”；不安排吧，这两位可都是Z先生的顶头上司介绍来的，尤其是其中一位还与W先生有关，公然回绝，W先生定会觉得Z先生故意报复，误以为Z先生度量狭小，那Z先生今后的工作估计就不好做了，因为分公司的很多工作还要仰仗总部的支持。

面对这种情况，Z先生该如何处理才能既不影响员工情绪，又不破坏与领导之间的关系呢？

点评一：

当老大就别做马仔的事

■文/黄铁鹰，找同行网创始人、北京大学光华管理学院访问教授

我的老板也曾让我安排他的关系户，并指定要当官，被我拒绝了。理由是那个人不合格，我估计老板心里肯定有点不高兴，但我业绩好，他更欣赏我的业绩。后来，我离开了那个公司，但我们一直保持非常好的关系。当我提起这件事的时候，他竟说：他没干过这么低水平的事！

我也曾安排过关系户到下属公司工作，当我非常在意下属公司的业绩时，我感到欠了那个下属公司总经理一点，我说：“给碗饭吃吧！随便安排个岗位就行。”

当我不太在乎公司业绩时，也曾让下属安排人到具体岗位，下属也曾顶住没办。

过一段时间，我就感到我做得过分了，现在我与这个下属依然是非常好的朋友。因为他业绩很好，而且在非原则问题上对我恭敬有加。更关键的是，他让我明白了：一，并不是对你言听计从的人才是好下属。二，做事别只顾自己不管别人。

哪怕在国营企业，每个人也有业绩需求。你不可能让老板处处满意。否则，你就是个马仔。马仔在老板心目中地位不高。因为马仔只能解决小问题，关键时刻还是要让有能力的人上。

这种事是关键问题，此时才能检验出你自己的真正信仰：你认为在你们企业业绩和人际关系哪个更重要？千万别说都重要。如果你认为业绩重要，你知道怎么做；反之。亦然。另外，你是怎么上来的？主要是靠关系，还是靠业绩？

我估计这两个领导应该不是你的直接上司。这样的人一般容易站着说话不嫌腰痛。问自己一个问题，如果你业绩下来了，公司要炒你，他们能拦住吗？

人需要被提醒，胜于被教育。

人心里都有一杆对错的秤，包括让你安排工作的老板。因此，不论你顶着，或拖着，或没有百分百按他们的要求办，对他们都是一个提醒。

对这样的人要注意四点：一要表面恭敬有加；二要拖；三能谈心的，就打开天窗说亮话；第四，当站稳脚跟后，可以让关系户进来，但必须公平。

点评二：

业绩才是免死金牌

■文/侯麟，北京华欣远达软件股份有限公司销售经理

这种问题几乎所有有点“历史”的企业都存在，创业初期为了生存而战的时候，没人会想这些关系户的问题，而当企业发展到一定规模的时候，裙带关系、“帮派”、“老乡”、“元老”、“亲信”……一系列让所有中层听到就头疼的词接踵而来，随之而来的是“帕金森”效应。Z先生遇到这个问题是早晚的事，新官上任人事调动(包括裁员)都是很敏感的话题，这个和上级安排“亲信”下来的时间最好错开，否则问题就会纠结在一起，本来逐一攻破的事变得错综复杂，处理尺度很微妙。

所给建议如下：

一种方式是“打时间差”。

确定是不能得罪的上级的亲信下来就要商量下时机的问题，你可以说“我新到一个市场，根基未稳，要是现在贸然插进来必然要赶上我现在做的绩效考核。末尾淘汰，而他进来什么都不熟悉很容易被淘汰，风险太大，现在时机不合适，等我把市场、人员捋顺了，自然会安排他做一个合适的位置。”

这样先拖一段时间，利用这段时间干两件事：一，尽快立足，建立威信，把自己的位置坐实；二，等这位亲信被领导安排到别的岗位去，因为不是所有人都等得住时间，如果被安排去别的地方，自然就少了很多麻烦。

另一种方式是“把水搅浑”。

要是实在不行就安排进来，然后内部人员一视同仁参加绩效淘汰，把规矩立起来，对所有人都严格要求。要是如作者所说，这两个人都能力平平，在这种竞争压力下，肯定会不适应。如果他们有恃无恐，就跟Z的上级诉苦，问问有没有什么不公事公办的办法，因为你很为难，让上级给这个亲信说说，不要让你太为难，在高压和陌生的环境下，养尊处优的“关系户”未必能坚持多久，让他知难而退，或者把你的刀锋藏起来，让大家的决定，决定你的决定，最后你只能很为难地说：“没办法他自己也觉得不适应，我觉得他在我这儿干得确实不快乐，您说怎么办？”

还有种方式是“强势的有依据”。

之前已经和W发生过不愉快的事，而最终结果是Z的能力和业绩胜出，所以不是所有的领导都会看不见做实事和做关系的区别。

在销售岗位，有的时候是要有点霸气的，因为好的业务是敢跟老板拍桌子的，而往往老板自己心里很清楚其中的利害关系，所以有这种为难的事可以侧面地向当时支持你上任的领导反映一下，征求下他的意见。何况这个W也只是个助理级领导，并不是直接领导，上次发生安排亲信的事领导不会不知道，让领导稍微担点一下就行了，因为任何一个公司都不会因为这样的事杀了自己的业务尖子，所以安全性应该是有保证。你这次硬一点，胜利了，会给你自己打下一定的基础，暗示别人，不要没事往我这塞人，我不吃这套，为以后省很多麻烦，但是要先让直线领导站在你这边并且绝对地支持你，一两个助理级领导不会坏了整体利益的，所以其中分寸自己掂量。

要是实在没有办法拒绝，就只能弄过来“供起来”，找个不疼不痒没什么绩效的职务，挂个高点的空职，让他自己无聊去吧，对上级也算有个交代，因为你安排了一个“舒适”、“没压力”的岗位给他，很照顾了吧？

总的一点，新官上任上级关系维护重要，还是下级关系维护重要？重心怎么安排？新官一定要搞清楚。

刚去一个地方上面有“老对头”给出难题，下面人员未稳，哪个做重心？两个同时进行估计很难，个人觉得对上级，只要把直线领导的关系捋顺就可以了，因为Z毕竟是靠业绩出线的，不是靠关系，所以只要直线领导支持，做出业绩才是自己的免死金牌，因为Z拼关系是没有太大的优势的，所以，尽快完成新市场的调试，业绩才是销售岗位的王道！点评三：

不给关系户“扣帽子”

■文/孙光明，管理专家

这样的问题我遇到过，下面讲一下我的经历，供参考。

我在某集团事业部做总经理，集团老板介绍一个银行领导B的亲戚A来工作，年轻男士、转业军人。我在集团申请贷款时，审批过程中见过B行长。

B行长专程请我吃了饭，还有若干社会上领导作陪，多言照顾。这时我才知道，B和A是“舅舅—外甥”关系，很近。

我做了如下处理：

第一步：当场承诺尽力照顾，讲明我也是民营企业职业经理而已。正如霍建宁说：“我是个司机，我的汽车是李嘉诚的和黄”。如有照顾不周请理解，如果有要求尽管私下找我商议。

第二步：找专人带领到人事部入职，事先打过电话，面试、考试等流程大大简化，入职顺利。在我部门安排一闲职，授意由稳妥的老员工带领熟悉情况。与其私下聊天，让他自己看下将来想在什么分支、什么位置工作，并明确说过渡时间不可太长，因为公司不养闲人。帮其规划升迁路径。这个步骤必要性在于，经过短暂了解后，个人期望值会比较合理！第三步：一段时间后，他自己愿意到销售一线锻炼，而不是仅在公司获得一段漂亮简历。安排到一个有潜力的办事处，由C经理培养；同时，明确要求小A不得把关系挂在嘴边。当然，我也借机看看这个办事处经理C的办事能力。

两个月后，一切顺利，小A工作积极，老板和行长B满意。尤其是行长B，多次邀请聚会。我在两年后集团调换部门时，小A已成为骨干。

安排关系户方式有很多，有直接放身边的、有做内勤的、有安排不好轮岗的。感觉是：有关系的想过渡一下的比较多，安心找个普通职位的不到50%。对此，我们作为管理者一定要有合理的期望值与对策。只要安排合理，“关系户”可能转化为合格员工，也可能会自行寻找出路。关键是不要给这些朋友戴上“帽子”，或坚决拒绝，或放任自流。

当时我的后备方案是：小A如果不适应安排到第二个办事处，第三次可以调回总部，相信他期望值应该更合理。调换确实麻烦，但也检查了相应销售经理的领导能力，为以后调岗/升迁做个测试。

最后说说案例中Z先生如何把“各方面素质平平”的员工(下面简称为X)安排到管理岗位。

首先，满口答应W先生的要求。同时，用十分尊敬的方式说明会尽力照顾，说明“事有万一”，X万一不是百分百满意，请W先生多多理解。

第二，分两种情况安排：

一是，X要求的是业务口：安排到所要求的职位做副手，安排符合部门正职的考核指标，完成后自然转正。完不成时间延长，不做主动施压。

二是，X要求的是非业务口：再分两种情况，有经验安排过去，调开原正职，任命为副职，代理一段时间，设定一转正条件(视情况公开保密此情况)转正。

无经验，安排其他部门，职位考虑年龄、资历、行业经验适当安排，与其商量，自定升迁路线。

无论上面何种情况，期间加强与W沟通。

以上方案，无论结果如何，X未必会百分百满意。但是，W先生都会满意！

授意骨干员工，利用会议间隙，半公开讲讲公平的相对性。百分百的公平是没有的，让大家对领导有个合理的期望值。

第二篇：如何有效管理上级

如何有效管理上级

奚兆明

所谓管理，传统意义上主要是指上级对下级至上而下的领导与控制，但如果来点逆向思维变成“管理上级”，起初确实令人感觉不可思议或是以下犯上。但要是仔细考究，“管理上级”在某种程度上不仅有一定道理，而且对身在职场的下属来讲还是一门重要的必修课。我们在工作中经常会碰到一些耐人寻味的问题：下属经过一番辛苦努力后所取得的成效却得不到上级的认可；下属知道上级的决策明显是错误的却无法阻止；下属有非常好的建议却无法得到上级的认同；下属推行的改革项目因得不到上级的支持关注只能无功而返等等。以上种种现象皆因下属未有效与上司沟通协调，未能灵活运用管理的互动性有效“管理上级”所造成的。下面我将对“有效管理上级”的话题进行粗浅的分析与探讨。

“管理上级”的理由

其实管理是一条双向线，上级管理下级，下级同时也能够倒行逆施管理上级。所谓“管理上级”指的是为了给自己、上级和整个公司都争取最好的效益而有意识地与上级沟通、协调、合作。好的下属可以花一定时间和精力管理好上级，并在与上级的博弈过程中取得上级与自己的利益最大化，从而实现双赢。首先，从管理的含义来讲，所谓管理，通俗地说就是“管人理事”，即管理的对象之一是“人”，而在企业中的人即是“员工”，员工包括同事、下级和上级，即“上级”也理应成为管理的对象。

其次，从管理的职能来讲，管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，其中的“计划”离不开上下级的有效沟通而最终达成一致的目标和行动方案，其中的“协调”更离不开上下级的互动沟通达成统一和谐、步调一致，即“沟通”是上下级双方对彼此的“管理”，管理是一个双向的过程，管理上级也应是下属的重要责任。

再次，从管理的目标来讲，管理对上下级而言都是为了实现公司、团队及个人效益的最大化。在带领团队实现目标的过程中，上级是我们可以利用的重要资源，他手中握有拍板决策、分配资源等重要权力，会对我及我的团队的工作和努力施加影响，有时甚至是决定性的影响。作为领导者，在我的管理对象中，我的上级，特别是顶头上司也应被纳入其中。没有任何必要为此而有任何的不好意思。上级虽然贵为我的上级，但彼此对组织的目标和责任在性质上没有任何差异。上级虽然有权决定我的一些工作，但同时也有责任、有义务对我的工作提供指导和支持，也必须对我工作的最终成果负责。

从上级的层面上看，身为上级的领导者在拥有旁人无法分享的权力的同时，也不得不承受许多责无旁贷的压力。因此，便诞生了一个人们公认的哲学：领导者必须具备“坚强的自我”。但是，这种人格特质如果缺乏妥善的管理和贤能下属的辅佐，就很可能演变为“刚愎自用的自我”，进而造成独裁专断和决策过程的扭曲，严重伤害到团队合作的良性互动。其实，被压力困扰的领导者，在内心深处更渴望贤良下属的有力辅佐，在中国历史上，英明的唐太宗尚且需要魏征这样的忠直大臣，何况是今天的企业主管。从下属的层面上看，现代企业，下属不再完全依赖上司，因为面对日益复杂的竞争环境，上司也必须依赖下属，勇于拥抱变革的组织，下属也必须“向上管理”。由于市场经济的发展，一种新的社会契约正在普遍形成，企业与员工建立劳动关系，员工中的下属与上级是合作关系，在不断更新的组织体系中，已经不再有终身就业的保障，主管和下属作为合作伙伴为着共同的利益走到一起来，他们之间也围绕共同的目标组成一个行动整体，上下级理应互相扶持，共同在胜似战场的商海中乘风破浪、同舟共济、休戚与共。由于社会对职业能力的要求，我们必须改变身为员工和下属那种温顺、服从、软弱，以及无法出人头地的 1

角色形象，并接受“强力”下属辅佐“强力”领导者的观念，在组织体系中真正建立互相管理的关系：上下交流、自我负责、以及同心协力创造双赢的合作关系。

有效管理上级的技巧

管理上级不等于控制、摆布上级，任何让上级听命于你的企图和行为都是错误的、危险的。管理上级应力求与上级建立起一种相互尊重、相互信任、相互依赖的积极、健康的工作关系，获得上级更多的知识、培训以及资源的支持，以便于工作的开展。我认为，有效管理上级需从以下几个方面着手：

充分了解上级

要管理好上级，首先就是要了解上级。春秋战国时期韩非曾有一篇文章《说难》，一针见血地指出：说服君王的最大难处，不在自己有无说服才能，而在是否能摸到君王的心思。这点至今并不过时，每个人都有与众不同的个性和特点，因此我们应该对上级的个性特征、兴趣爱好、领导风格以及工作目标、方式、优缺点等都了然于胸，这样才能有的放矢根据上级的特性进行有效管理。否则就会吃力不讨好，甚至适得其反，导致不应有的误解和矛盾发生。

例如：我们可了解上级的事业目标是什么？阶段性的工作目标又是什么？上级在领导和工作方式上有何特点？他希望别人的工作方式是什么？我目前在他眼中是什么印象？他对我有何角色期望？我应该如何适应？上级最喜欢的沟通方式是什么，是会议、电话还是面对面的沟通？上级在工作能力和技巧上的优势和强项是什么？主要有什么不足？在工作中上级会面临什么压力？这些压力是来自于上级的上级、同级别的领导者还是下属和员工？

作为下属，我们还应该了解上级的价值所在，珍惜他为公司做出的重要贡献，学习上级最优秀的品质和做事方式，为我所用。但上级不是神，也是人，他有普通人的缺点，有时可能是相当严重的缺点，因此，我们还应该了解有哪些负面的因素正在损耗他的创造力、影响力和决心。针对上级的长处和局限，我们要问一问自己：我应该怎么利用自己的长处与上级达成优势互补？我应该怎样帮助上级去排除那些负面的因素，从而营造一个有利于上级成长的环境？而一旦排除那些负面的因素，就能够让上级为我们共同追求的目标贡献出更多的心力。

适当调整自己

不要期望去改变上级的基本个性，因为“本性难移”。以其有这样的想法，还不如尝试调整自己的一些思想、态度和行为，以适应上级领导者的风格和特点。当然，并不是要失去自己的个性，否则也就无所谓管理上级了。

在了解了上司后，更应该详细的分析自己，找出自己的优缺点以及个人的工作风格、态度。看看自己和上司之间有哪些共性，哪些差异，为了避免日后因本身性格原因而可能存在的冲突，应扬长避短，及时了解自己、调整自己，使自己的工作方式和上司的工作方式相契合，并有意识地运用自己的优势、长处去弥补上级的一些不足，使自己在与上级的工作交往中变得更为积极主动，并帮助上级将工作做得更好。例如：如果上级是个善听的人，就采用当面汇报，事后提交备忘录的方式；如果上级是个善读的人，就采用先写报告，再同他们交流的方式；上级喜欢事必躬亲，就随时与之互动；上级喜欢授权，就大事汇报，小事自断。

在这里所的“调整自己”，强调的是“适当”，不能对上司盲目顺从，如果一个人只会跟着他人的指挥棒走，他就会失去想象力，失去创造失去进取心，同时也会失去自我生存的能力，组织需要的是“会飞的人”，上司需要一个会“动脑”的下属。

关注外部环境

千万不要忘了自己所处的环境并不是简单的上下级二人世界，而是一个包括不同群体的组织。环境及他人的因素不仅会影响你上级的决策和行为，自然还会影响你处理问题的方法和方式。即使你有能力将自己与上级的关系处理得十分恰当，但如果你忽略了周围其他人的存在，在工作中你依然会感到举步维艰。你必须要考虑的外部环境包括：

·公司的管理文化和整体利益，这是方向，也是基础；

·你上级的上级，更能决定你上级的决策和行为的人恰恰是上级的直接上级，而不是你；

·你上级的同僚，为了团队的利益和工作开展，上级还必须协调与其他同事的关系；

·你本人的同事，你的上级不只管理你一个人，上级更为关注是整个团队的工作，而不是哪一个人，而且，上级即使在做出有关你个人的决策时，通常也会考虑其他人的想法；

·你本人的下属，如果你与下属关系处理得不好，最终也会影响到你与上级的关系。

怀有老板心态

做一个合格的员工只需要将自己的本职工作做得完美就可以了；而要做一个优秀的员工，仅仅这一点还远远不够，他必须能够站在老板的立场来考虑和处理问题。这似乎与传统管理教科书和许多商界领袖教导我们的不太一样。但我仍然要说，如果你追求的只是当一名合格的领导者，保住现在的位置，你只要做到尽职尽责也许就足够了；但如果你想成为一名卓越的领导者，或者在更高的层面、更大的范围施加你的影响力，你就必须站在老板的立场，而不是局限于小集体的利益来考虑问题，做出决策。

老板心态并不是要你越俎代庖，代替上级来发号司令，或者承担上级应该承担的职责。老板心态强调的是想老板所想，急老板所急，将老板的思想和利益作为基本原则指引自己的决策和行动。当然，这应以不违背法律法规和基本的社会伦理为准则。而且，违背法律法规和社会伦理的行为也不符合上级的长远利益。

一般说来，作为老板，其心态和想法与一般员工还是存在一些差异，至少在以下方面有着本质的不同或者在追求的程度上更加强烈：

1、老板不仅要考虑短期的收成，更要关注长期利益；

2、老板关注的是整个公司的大利益，而不是某个小集体、小团队的小利益；

3、尽管每一位员工都要对公司发展承担责任，但承担最终责任的却是上级，老板需要为所有员工的失职和错误买单；

4、老板需要平衡各个部门、各个团队、各类员工的协调关系；

5、尽管每个团队的领导者都会关注成本和效率，但比较起来，老板显然更为在意；

6、与一般员工相比，老板要承受更多的压力，如果真的发不出工资，公司里谁会最着急？是拿不到钱的员工吗？当然不是，老板会比谁都着急。

例如：人力资源部门要提出公司员工社会保险福利方案时，应以公司发展的大局为出发点，不仅要从遵守国家相关的政策法规、规避公司的法律风险的角度，而且还应从提高公司对人才的吸引力、提高员工满意度、调动员工积极性、增进员工忠诚度，最终提高公司核心竞争力等视角说服、引导上司。

如果你始终怀有老板心态来考虑和处理问题，你的上司是没有任何理由来轻易否定你的决策和要求的。

展现自身份量

在绝大多数情况下，你的上司都不只有你一个部属，在上级的眼里，所有的部属也许没有太大区别。如果没有特别的理由，上级完全没有必要在资源分配、授权、奖励等方面对你区别对待。能否在上司心目中占据特别的位置，能否对上司施加特别的影响力，取决于你，而不是你的上司。如果你能让上司充分感受到你的“份量”，那么你将能够对上级施加更大的影响力。

“份量”与你在上司面前出现的时间和次数没有关系，完全取决于你个人的修炼、工作方式和绩效表现、以及你所承担责任的大小和意愿等。我认为应从以下因素着手增强自己在上司心目的份量：

1、以敬业的态度、勤恳的工作、优异的业绩取得上级的认可和信任；

2、完善个人技能，如果你有一项他人所不具备的专有能力，而这项专有能力又是组织所必需的，那么上司自然会给你委予重任；

3、积极、创造性地提出好的点子，如果你的想法和方案总是胜人一筹，上司能够从你那里获得好的建议或灵感，并采纳了你的意见，那么你就已经从事实上对上级施加了影响；

4、通过提高知识、技能、业绩、人格魅力等途径提高自己在其他组织成员的影响力，那么上司也会积极争取你在正式或非正式的场合中发挥积极作用；

5、积极帮助处于困境中的上级：当他在难以完成很多任务时，主动请缨分担任务并承担责任；当上级出现信任危机时，努力维持其领导形象；上级一旦作出决策，应主动维护其权威，不要在外妄加评论；当上级要分身处理个人事务时，要主动为其照顾公司大局。相信任何上级不会拒绝一个与其同舟共济的下属的。

帮助上级决策

好的上级不喜欢只会阿谀奉承、讨好领导的下属，不过上级可能更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。虽然最终拍板的任务并不需要你来完成，但你却可以为上级拍板做出一些事情。例如，你完全可以在这些方面做得更好一些以帮助上级更快、更有效地进行决策：

1、提供你的备选方案，并对每一个方案进行分析，列出优缺点，这样上级选择、评估起来就会容易得多；

2、简化你的请示报告，明确告诉你需要上级为你做什么，为什么需要，如果这样会带来什么好处；

3、多用数据、图表和音像资料等来帮助上级快速进入决策状态；

4、在请示前提前做好充分准备，将问题分类，排列好轻、重、缓、急并标明问题的重要性，不要因一些细小的问题浪费上级的宝贵时间。

尽管你可以帮助上级做出漂亮的决策，但没有几个领导者会喜欢与自己抢功的下属。因此，在与上级一起决策时不妨慷慨陈词，但在论功行赏时应学会低调。想先上级一步

充分利用自己的业务知识、技能方面的优势，以前瞻的意识、独特的视角在上级还未发现或考虑到之时，比上级想先一步，对在业务工作中发现的问题预先分析原因，拿出解决方案、应对措施。例如：人力资源部负责人发现某个部门近期离职率异常增高，在总经理未过问前就应及时了解原因：是部门领导管理问题？还是薪酬问题？激励问题？或是其它突发原因？然后根据情况及时采取应对措施。这样的工作态度，至少会给自己带来四项好处：

1、许多人都有被工作追着跑的感觉，觉得永远有做不完的工作，于是告诉自己别“管闲事”。这并不是聪明的作法，因为“工作需要”既然存在，不会因为你不“先想”，就可以躲开工作。只要上级发现（事

实上，他一定会发现的）有这项工作的需要，还是会拎着你的耳朵要你去做，既然躲不掉，何不主动想、主动做，赢得上级赏识？

2、甚至，你“先”提出工作计划方案，上级讶异之余，也会因为想得不如你周延，而倾向依照你的方案行事。这时，可以按照自己的想法，而不是依照上级的指示去工作，反而会因为掌控度提高而较轻松。

3、由于工作是自己想到、想做的，而不是被指派的，工作斗志相对高昂，成就感也较高。繁琐的日常工作经常浇熄我们的工作乐趣，何不善用机会，去创造自己主导的工作情境？

4、“多一事不如少一事”的工作态度，有时会让你躲掉一些工作，但也让你少掉一次表现的机会。很多人抱怨上级不够赏识自己，但如果自己这么汲汲“隐藏”能力，以免做太多的事，又如何怪上级看不到自己的能力呢？善与上级沟通

有一个割草男孩的故事，讲的是一个替人割草的男孩打电话给一位老太太说：“您需不需要割草？”老太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”

男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

老太太回答：“我的割草工也做了。”

男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

老太太说：“我请的那人也已做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。此时，男孩的朋友问他：“你不是就在老太太那儿割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价！”

其实这个故事的寓意是：只有善于与老板或上级沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。

管理者在与自己的上司进行沟通的时候，既不能无所顾忌，也不能畏手畏脚，要注意以下几点：

1、要通过沟通真正理解上级领导的真实意图。如果你自己都不理解上级的指示，那么你就无法把这些指示很好地传达给下属员工。如果指示中存在任何问题或者不明确的地方，在行动之前先问清楚或得到澄清。经过缜密思考后提出来的问题，不仅能使你自己对需要做什么有更好的理解，还常常导致了上司对最初指示的改动，因为上级也需要仔细考虑自己所提出的要求。花几分钟时间弄清指示，不仅可以节省几天时间，而且可以保全你的信誉。

2、注重与上级进行绩效沟通。绩效沟通包括目标设定沟通、实施过程沟通、考核反馈沟通。

在目标设定阶段，与上司共同探讨、明确具体的量化标准，了解上司的期望，确定有效的工作方式、计划及所需的资源支持问题。在目标设定上，绝不可向上级做出你力不从心的承诺，“轻诺则寡信”，因此，在与上级探讨目标时，最好给自己留有一些余地，超出自己能力范围的工作任务，要明确告知上级，要学会理性地“拒绝”，尽管这样做多少有些难为情，但一开始就说做不到总比到了完成时限时再说做不到要好得多；

在目标实施过程阶段，应定期向上级反馈工作进展及成效，如遇到实施问题应及时向上级汇报以获得支持、排除影响绩效的障碍，如发现上级决策有误，应及时、中肯地向上级提出问题的症结、改善建议，帮助上级降低决策风险；

在考核反馈阶段，应虚心、主动地接受上级对自己工作绩效的评价，从中发现自己的优势与不足，并积极与上级一道总结经验与教训，以帮助自己在下一阶段的绩效管理工作中取得更大成效，获得上级的进

一步认可与信任。

3、沟通应有节制。不要认为所有的领导者都喜欢下属多请示、多汇报，其实只有能力欠缺、害怕大权旁落的人才会喜欢这样的下属。在你职权范围内的事情，你就应该大胆去做，而不应动不动就请示。如果什么事情都需要上级来做出决定，那么还要你做什么呢？除非超出你的职责范围、一定要上级做出指示工作才能开展，否则不要随便去打扰上级。

综上所述，有效管理上级，是下属的一项重要职责，也是上下级达成共赢的法宝。要有效管理上级则应做到：充分了解上级，加强管理的针对性；适当调整自己，提高管理的互补性；关注外部环境，创造管理的好氛围；怀有老板心态，提升管理的权威性；展现自身份量，增强上级的信任度；帮助上级决策，改善管理的科学性；想先上级一步，把握管理的主动性；善与上级沟通，增进管理的透明度。

第三篇：如何管理上级

如何管理上级？

“弱势管理”并非只是自上而下的管理。有时候，管理者也需要对自己的上级进行管理，这属于广义“弱势管理”范畴，其方式方法都与管理下属迥然有异。为什么要管理上级呢？上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。最典型的一种情况，就是上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。

在强势的上级面前，同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。下面以几个故事为例说明之。

情况一：产生分歧时?

故事一：二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。但这与斯大林“寸土必争”想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。?上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。

上级固然在不该强势时强势，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式照搬过来对待上级，仍是“强势管理”的架式，这就有些“角色错乱”了。那么应该如何去做呢？我们看上面故事的另一个插曲。

朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林

闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略。几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。“弱势管理”管理上级第一法则：迂回作战，与上级不拼蛮力。

情况二：遭受委屈时

故事二：白起是继孙子之后，古代最为有军事才能的战将之一。白起的得意之笔就是秦赵长平之战，擒杀“纸上谈兵”的赵括，围 攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。眼见都城不保，赵国玩阴的，用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲惫，日久生变为由，促使秦王下令班师。白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但白起感觉自己委屈大了去了，从此托病不出。如是者再三，原来白起只是与范睢结仇，最后变成跟老板置气了。偏巧，秦国其他将领也真不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。白起听到后还挺美，说：“当初不听我的，现在如何？”

秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说：“我何罪于天而至此哉？”

遭受委屈时，作为一名管理者必须意识到：?反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、势得其反，公开认错的上级要具备足够的能力与自信。能间接认错的，已属于好上级。简单讲，就是你委屈了，别让上级更委屈。上级决策失误后，你要设法将之弥补，而不是在一旁幸灾乐祸，否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧，这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲，就是允许异曲同工，但不可以同床异梦。

有一位企业老总，向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。从心理学上讲，恐惧产生攻击。对于下级来说，表达委屈不是不可以，但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。

“弱势管理”管理上级第二法则：既往不咎，跟上级不耍脾气。

情况三：做出功绩时?

故事三：乐羊是战国时代的一名“空降兵”职业经理人，受聘于魏文侯，领兵征伐中山国，得胜还朝。回到魏国，老板率领各位高管为他大摆宴席，但丝毫没提奖赏的事。

曲终人散之际，魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊扛回家打开一看，冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章，有说他在外收受贿赂的，有说他要自立为王的。

第二天一早，乐羊到宫中谢罪。魏文侯笑答：“你以为你在前线的功劳都是你自己的吗？没有你，我打不下中山国；但没有我，谁能这么信任地使用你呢？”这的确值得我们深思。许多营销管理者，只看到了自己是市场业绩的直接创造者，却没有意识到上级的正确授权与暗中支持，同样不可或缺。个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但决不是充分条件。取得一点成绩就趾高气扬、不可一世，这就如同埋下他日祸根，在企业用人之际可能还无妨，但一旦应景儿时就会是个死结。

在现实中，我们也可以看到这样的例子。

一家企业连续销量下滑，最后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内，销售起死回生，大幅增长。庆功宴上，一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶，齐声高呼常务副总万岁，把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久，常务副总被调离营销、打入冷宫。

表面看这是无端招祸，又不是他让底下人这么喊的。但实际上，常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前，跟老板说话，坐在椅子上规规矩矩；管营销后，总愿意翘个二郞腿，一旦打入冷宫，两腿摆放就又恢复早先的样子了。“弱势管理”管理上级第三法则：居功不傲，防止上级秋后算账。情况四：遇到猜忌时

最后一个故事，是关于战国末期秦国老将王翦的。在灭了韩、赵、魏、燕等国之后，秦军挥师攻楚。秦王请老将出山。老将军率大军50万，远征途中不天天想打仗的事，而是接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。搞得下属一个劲儿地劝：“多寒碜人呀，您老这么计较不是让朝臣笑话吗？”王翦说：“别人笑话不笑话不

打紧，秦王高兴就行。我带着举国之兵出来，秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意，让老板放心。”后世将这种做法称为“求田问舍”，讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。

作为现代企业的一名营销管理者，当然不能天天向领导要待遇，但必须意识到：在强势上级面前，自己也表现出强势状态是很危险的。如果你的上级是强势的，那么无论他是否正确，你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是“强中更有强中手”，来一次火星撞地球。

我们可以看到这样一个现象，就是两级管理者之间，始终是强弱组合最为有利。上级强势，下级以弱势应对；上级弱势，下级以强势补充。这就像诸葛亮这样的人物只能在刘备的手下出现，而一旦换了强势的上级曹操，恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。

“弱势管理”管理上级第四法则：强弱配合，防止上级猜忌你。

现实中，许多管理者，做出了业绩，但永远原地踏步、升不上去；还有些人侥幸升职，但很快又被打回原形。这些大多是由于不懂如何对上级实行弱势管理的缘故，如果能了解这几个方面，那么就基本掌握了“高管语言”，与上级的沟通、交流就可以达到随心所欲、水到渠道的境地。

第四篇：个人与团队管理 案例

案例1小孙是人力资源部经理，81.小孙在与师傅进行沟通时，使用的沟通技巧是（C）。(C)让对方接受自己的观点

82.小孙与师傅所采取的沟通技巧的方法不包括（D）。(D)将自己的观点强加给对方

83.小孙挨个地去说服各个车间主任，这属于口头语言沟通方式中的（D）方式。(D)一对一

84.口头语言沟通包含多种方式，小孙采取的方式的缺点是（A）。(A)不利于信息共享

85.与其他几种口头语言沟通方式相比，小孙采取的方式的优点是（B）。(B)可发现单独的问题

案例2 新泰公司的创始人余总

86.组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响。利益相关者指的是（D）。

(D)影响组织目标的实现或者受组织实现目标过程影响的个人或者团队

87.组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于新泰公司的外部利益相关者的是（B）。(B)希尔斯公司

88.组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于新泰公司的内部利益相关者的是（C）。(C)9100多名员工

89.根据Ansoff矩阵，新泰公司实行的是（D）的市场战略。(D)多元化经营

90.相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，新泰公司实行的市场战略的特点是（B）。

(B)开发新产品和服务，并将它们销售到新市场，风险性大

.案例3 云经理把运营部分管的各分店经理召集在一起，91.云经理在对各运营部进行任务分解时可使用（A）。(A)WBS工作分解结构

92.在任务分解的过程中，（C）不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。

(C)项目的主要工作是否已经明确

93.在任务分解的过程中，完成（C）的工作后，需要核实分解的正确性。

(C)确定每个工作任务的组成部分

94.在任务执行过程中，云经理可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在（D）的前提下才能奏效。(D)存在信任

95.正式评估也是一种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是（B）。

(B)私下聊天

案例4老乔是一位工程师，96.老乔在上任后，对下属采取的是（A）的领导方式。(A)命令

97.除命令、说服、协商和授权外，典型的团队领导方式还有（B）。(B)参与

98.老乔所采取的这种领导方式的适用范围是（C）。(C)紧急任务

99.领导者在选择领导方式时要考虑的因素不包括（B）。(B)自己的个人偏好

100.老乔具有很高的工作意愿，但领导能力却很差。为此，厂领导应采取（A）的方式。

(A)低支持、指令多

案例5本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。

81.罗伯特在和本田进行沟通时所使用的沟通方式是（C）。(C)口头语言沟通

82.罗伯特和本田的沟通方式包含多种方法，案例中体现的方法是（C）。(C)一对一

83.罗伯特事件说明，领导者在和员工交谈时不应该（D）。(D)居高临下

84.本田宗一郎在与员工进行沟通时，可以采用一些沟通技巧，这些技巧不包括（A）。

(A)不轻易表露自己的想法

85.罗伯特事件说明，在聆听时要注意很多事项，做法不正确的是（D）

(D)一边工作，一边聆听

86.从案例中可以看出，李总和员工谈判的结果是（B）。(B)双输

87.不属于李总和员工的谈判方式的特点是（A）。(A)只有一方获得好处

88.从李总在会上的表现可以看出他的谈判风格，他属于（C）的人。(C)专横武断

89.不同谈判风格的人具有不同的特点，李总的谈判风格的特点是（D）。(D)不顾他人的感受

90.为了解决该公司目前的难题，李总应该重新与员工进行谈判。他可采取的控制谈判进程的技巧不包括（B）。(B)避重就轻

案例7 达立公司会议室里，徐总经理和新进公司的技术人员正在进行对话。

96.根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于（D）。(D)主导需求

97.徐总真心诚意地听取员工的想法和意见，根据马斯洛的需求层次理论，这样做可以满足员工的（B）需求。(B)自尊

98.小胡提出实际拿到的工资和招聘时承诺的工资不等。根据马斯洛的需求层次理论，工资收入主要是为了满足人（A）的需求。(A)生理

99.小李提出，他们一天到晚埋头干活，却不了解工作是为了什么，工作没有给他们带来个人满足感，根据马斯洛的需求层次理论，这说明他们的（B）需求没有得到满足。

(B)自我实现

100.徐总经理希望提高大家的士气，他可以采取的提高激励水平的方法不包括（D）。

(D)工作复杂化

案例8 小崔在大学期间所学的专业是计算机应用，51、从小崔的例子可以看出，我们应该进行职业生涯规划才不至于使自己迷失方向，下面关于职业生涯规划的说法不正确的是（D）职业生涯规划的第一步是职业生涯路线的选择

52、小崔在选择职业前，可以分析下自己的优势和劣势、机会和威胁，以便帮他更好的进行选择，这种分析方法被称为（C）。（C）SWOT法

53、小崔的情况告诉我们找工作前一定要思考自己的目标，下面不属于我们经常使用的有效的思考方法的是（D）。（D）PEST法

54、通常情况下，小崔在制定目标时需要注意（D）。（D）其他都是

55、小崔对自己目前的状况可以进行一下自我评估，客观地了解一下自己的情况,在自我评估中，我们应该采取（A）的态度。（A）实事求是

案例9 小刘是某公司业务处的职员，56、从小刘的情况可以看出，他在工作中没有处理好（C）之间的平衡。（C）工作和生活

57、小刘的工作过于忙碌，要想改变这种状况，下面做法不正确的是（B）。B把责任都推给别人

58、小刘在工作中没有分清事情的轻重缓急，这是造成他工作安排混乱的主要原因，对此小刘可以通过运用（B）帮他分清事情轻重缓急的是。（B）时间管理矩阵

59、对于同事总找他帮忙的情况，小刘应该（A）。（A）学会适当地拒绝

60、小刘对自己一天都干了什么工作并不清楚，为此他可以通过（A）来了解自己的工作情况，找出无效工作。（A）填写活动跟踪表

案例10 环宇公司原来是一家从事产品加工的小企业，61、从案例中可以看出环宇公司的团队正处于（波动阶段）。

62、在团队发展的这个阶段，江总最需要重视的是（团队需要和个人需要）。

63、在江总领导的团队中，存在着不健康的团队气氛，下面情况不太可能发生在这一气氛下的是（B）。

（B）成员分享感觉和观点

64、江总要想解决目前公司面临的问题，他需要（D）。（D）其他都是

65、根据团队类型，江总所在的团队属于（A）。（A）有明确领导的团队

案例11资料一：几个月前，张涛参加过一次培训，资料二：某公司小陆两年前

66、张涛从培训中学到了很多有益的东西，尽管刚开始他并不知道，可见培训对员工发展很有用。下面情况中需要进行发展和培训的是（D）。（D）其他都是

67、小陆发现自己的工作效率越来越低，甚至新员工的工作能力也和他差不多了，造成他的问题的原因在于（A）。（A）缺少培训和学习，对新技术新知识不了解

68、除了进行培训外，人们还可以通过从经验中学习获得进步和提高，它的周期通常包括四个阶段，这四个阶段不包括（B）。（B）再学习

69、根据KOLB学习周期，下面从理论化阶段开始学习的是（C）。

（C）从书本或课程中得到相关知识，然后决定怎样应用理论进行实践

70、培训对提高员工的技能有很大帮助，在培训前的准备阶段，首先需要（A）。

（A）填写任务清单并进行备份

案例12资料一：我们年轻的时候迁居美国，资料二：在学年开始的时候，71、资料一中的“我们”在既没有食物也没有钱去买食物时认识到了基本需求的重要性，这种基本需求是指（C）。（C）生理需求

72、顶楼上饿得要死的艺术家为了创造传世之作而与贫困为伴，这说明（D）。

（D）在低层次的需求没有完全实现前，人们也能追求高层次的需求

73、有人为了能够全神贯注于他们非常重视的事情而宁愿放弃社交和友谊，这类人的做法是为了（A）。（A）满足自我实现的需求

74、资料二中的现象符合（B）。（B）皮格马利翁效应

75、从资料二的情况可以看出，校长是一个（D）。（D）善于激励的人

案例十三 蓝星公司是一家大型公有企业单位，76、案例中，张总采取的沟通方式属于（C）。（C）口头语言沟通

77、张总认真听取员工们的意见，根据大家的建议结合实际情况来制定制度。这说明他的领导方式属于（B）。（B）协商

78、张总通过与员工直接沟通，获得了很多有益的建议。这说明沟通可以（D）。

（D）其他选项都对

79、张总通过集思广益，使公司重新焕发生气。这体现了团队工作优势中的（B）。

（B）合理决策

80、张总除了采用面对面的会议进行沟通，他还可以采用（D）的方式进行沟通。

（D）其他都可以

案例14 尼邦公司的人力资源部经理小付准备举办一个培训班，81、案例中，小付很顺利地获得了大家的支持，这充分反映了他（A）。（A）善于进行沟通

82、小付和他师兄沟通时，上去先给了他师兄一拳，他的这一做法属于非语言沟通中的（B）。

（B）身体语言沟通

83、小付挨个的去说服各个车间主任，这属于口头语言沟通方式中的（D）。

（D）一对一

84、案例中，小付想从各个车间抽调一部分员工去参加培训班，这属于员工发展循环周期步骤中的（C）。（C）选择发展方法

85、通过小付的这种沟通方式，我们可以初步判断他是(A)。（A）积极自信的人

案例15 天博公司是一家跨国企业，86、从案例中，我们可以看出，这家公司在裁员的过程中非常重视（A）。

（A）与员工进行沟通

87、案例中，部门经理单独与每位员工见面，通知各个人具体的去留安排，这种沟通方式属于（A）。

（A）口头语言沟通

88、案例中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行官分别向员工发布改革的好处和裁员的信息。这说明他们在处理这个问题上采用的领导方式是（B）。B）说服

89、现代信息技术的发展给企业提供了很多沟通方式。除了案例中的BBS外，下面也属于这些沟通方式的是（D）。（D）其他都是

90、下面选项中不属于沟通五要素的是（C）。C）察言观色

案例16 小孙在建行工作就要满4年了，91、根据双因素理论，薪酬属于双因素中的（B）。（B）保健因素

92、建行积极推行薪酬改革，准备实行股权激励计划。这样做的目的在于（D）其他都是

93、建行倡导和帮助每位员工制定职业生涯规划。关于这种做法，下面说法不正确的是（C）。

（C）会妨碍员工的正常工作

94、案例中，建行将培训纳入人力资源管理和薪酬体系中，需要时还组织员工进行脱产培训。下面选项中不属于脱产培训的是（C）。（C）工作观摩

95、除了进行培训，在职学习也是一种重要的员工个人发展方法。下面不属于在职学习的是（B）。

（B）委托培训

案例17 小黄毕业于上海外国语大学日语专业，96、案例中，小黄辞职而去的直接原因在于（B）。

（B）公司没有采取措施对表现优秀的员工进行合适的激励

97、小黄向日方销售经理汇报工作后，经理对他很客气，祝贺他已取得的成绩，并说：“咱公司要再有几个像你这样的推销明星就好了。”按照需求层次理论，经理的做法满足了小黄的（C）。（C）自尊的需求

98、除了进行奖励外，提高激励水平的方法还有（D）。（D）其他都是

99、从小黄辞职的事件可以看出，小黄所在公司的领导（A）。（A）激励水平很低

100、如果你是小黄公司的日方经理，你很想激励小黄继续努力工作下去，你可以（D）。

（D）其他都行

案例18 小米目前在一家公司担任文秘一职，51、小米计划“三个月内提高自己的打字速度”，这体现了SMART原则中的（C）。

（C）目标必须是有时间限制的52、除了小米的自身努力外，小米的公司也应该给他提供些在职学习的机会，比如（D）。

（D）其他都是

53、下面能体现小米的目标是可达到的选项是（B）。

（B）每个月打字速度提高15个字每分钟

54、小米在设计自己的目标时除了要遵守SMART原则外，还应该注意的是（C）。

（C）让自己的目标遵循并服从团队的目标

55、SMART目标中的S代表（A）。（A）明确的案例19 小石和小陈是大学同学，56、案例中，小石和小陈暑假的计划属于（D）。（D）短期目标

57、和小石相比，小尹急需（A）。（A）明确自己的职业目标

58、关于目标,下面的说法错误的是（C）。（C）目标越远，就要越具体、越精确

59、在决定以后的发展方向和目标前，我们可以先进行下自我评估，找到自己的优势和劣势等，下面方法可以帮我们进行自我评估的是（B）。（B）SWOT法

60、根据KOLB学习周期，小石暑假准备看三到五本管理方面的书，学习一些管理知识，这属于从（D）阶段开始学习的方法。（D）理论化

案例20 徐先生2003年4月加盟东信公司担任软件实施顾问。

61、案例中，徐先生曾经是一名很优秀的员工，但升为管理人员后，却遇到了很多麻烦，造成徐先生目前局面的最大原因在于（A）。（A）他没有实现好角色的转变

62、徐先生试图掌控每个人的销售情况及学校管理的每一个环节，这使得他所领导的老师及业务人员显得极为清闲，工作热情十分低下，士气十分低落且找不到成就感，甚至导致一些员工的离职。这说明徐先生（B）。（B）不善于授权

63、徐先生要想取得员工的信任，他需要（D）。（D）其他都需要

64、徐先生的遭遇告诉我们，在团队成员的角色发生改变时，公司可以通过（C）让他们尽快适应新的工作。C）对他们进行培训

65、面对工作中出现的这些问题，你觉得徐生应该（A）。（A）正视自己的不足，加强学习

案例21 孔子的学生子贱奉命担任某地方的官吏。

66、从案例中可以看出子贱的领导方式是（B）。（B）授权

67、案例中卸任的官吏的领导方式最可能是（C）。（C）命令

68、子贱的管理非常成功，他的成功最重要的原因是他（A）。（A）知人善任

69、从领导者能力的角度来看，案例体现了子贱的（A）。（A）思维能力

70、子贱的例子发人深思，充分说明了一个好的管理者需要（B）。（B）信任下属

案例22 下面是销售部的小张某天的活动跟踪表：、71、根据工作优先级，优先级A的工作属于（C）。（C）重要并且紧迫

72、活动跟踪表可以帮小张（B）。（B）了解自己的工作习惯，找出无效的工作

73、下面不属于小张活动跟踪表中存在的问题是（C）。（C）记录的时间不连续

74、小张在工作期间上网浏览奥运会奖牌的情况属于任务优先级中的D，这意味着他的这一活动（B）。

（B）不重要也不紧迫

75、对于活动跟踪表上属于A级的事务，小张应该（A）。（A）立即加以关注，优先处理

案例23 张鑫是移动某市分公司网络运维部员工，76、从案例中可以推测出，胡经理是个（D）。（D）专横武断的人

77、张鑫现在处在一个十字路口上，他需要好好思考自己的目标，作出决定。下面能帮助他进行思考的方法是（B）。（B）思维导图法

78、胡经理对下级工作十分挑剔，经常固执己见，听不进下属的建议，还常不分场合地批属下员工。下面对他的这种做法说法正确的是（D）。（A不利于团队内部的沟通（B不利于培养团队成员间的融洽关系（C不利于建立一个支持型的团队环境（D）其他都对

79、假如你是张鑫，面对目前的困难，最好的解决方法是（C）。

（C）思考自己的职业目标，选择一条最适合自己的道路

80、胡经理的员工们都不愿意和他进行沟通，这种沟通障碍主要出在沟通环节中的（A）。

（A）发送者--胡经理

案例24 张翔是某矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，81、案例中，张翔的问题主要在于（D）。（D）没有进行好角色转换

82、张翔当上主任后，还和其他员工一样去到处抢修机器，而忽略了自己是一个管理者。他的这种做法使他更像团队角色中的（B）。（B）实施人员

83、张翔每天工作很辛苦，但仍然没有把工作做好，还受到领导抱怨。这说明他（C）。

（C）没有分清事物的轻重缓急

84、张翔要想在繁重的工作中理出头绪，合理安排计划，他可以运用（A）来确定任务的优先级。（A）时间管理矩阵

85、案例中，周副矿长特别关注的抢修装载机的工作属于任务优先级中的（D）。（D）优先级A

案例25 天泰公司是国内一家著名的医药公司，、86、培训给天泰公司带来了很多好处，下面几种情况中，天泰公司需要对员工进行培训的（D）。

（D）其他情况都需要

87、培训有五个步骤，下面不属于培训步骤的是（C）。（C）思考

88、案例中，天泰公司的管理层非常重视培训，这说明他们很注重领导角色中的（A）。

（A）个人发展

89、学习和发展的方法可以分为脱产培训和在职学习两种，下面不属于在职学习的是（A）。

（A）研讨会

90、天泰公司通过培训帮助员工更好地维持了（B）之间的平衡。（B）工作和维持工作能力

案例26 巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，91、案例中，巴斯夫公司采取了很多措施，让公司内意外事故发生率降到很低的水平，使员工感觉到在公司工作很放心，根据需求层次理论，这样做满足了员工的（C）。

（C）安全需求

92、巴斯夫公司对表现好的员工增加报酬，这属于绩效激励中的（B）。

（B）第二级结果

93、根据案例，巴斯夫公司的领导在面对公司内部冲突时最可能采的方式是（A）

（A）协作

94、巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并规定了弹性的工作时间。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室，按照双因素理论，这样做可以（A）。

（A）预防或消除员工的不满

95、从案例中可以看出，巴斯夫公司非常重视（D）。

（D）其他都是

案例27 创建于1939年、总部设在加州的惠普公司，96、从案例中可以看出，惠普取得巨大成功的最重要原因在于（C）。

（C）对员工的重视和信任

97、惠普的创建人比尔?休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。”这句话说明，休利特倾向于激励理论中的（B）。

（B）Y理论

98、在惠普的食堂，不到3美元就能吃到丰盛的午餐，根据双因素理论，这种福利食堂属于双因素理论中的（A）。

（A）保健因素

99、案例中，惠普公司的团队属于团队发展的（D）。

（D）成熟阶段

100、根据惠普公司的团队所处的发展阶段，团队领导的精力应主要放在（C）上。

（C）任务需求

案例2：

某市火车票售票处，一位女售票员正在工作着，窗外排着长长的购票队伍。她在接待两位外地男旅客，向他们介绍车次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐烦了，就挤到售票口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说爱？”后面的旅客也不分青红皂白地起哄。面对这种情景，这位女售票员不是针锋相对，也没有反唇相讥，而是谦和地用富有变化的音调说：“非常抱歉，让你久等了。”接着她还简要地向这位旅客解释了放慢售票速度的原因。这一说，女旅客心平气和地回到自己的位置上，售票工作又正常地进行了。

根据以上案例，回答以下各题。

86.女售票员“谦和地用富有变化的音调”向旅客进行解释，属于沟通方式中的（B）沟通。

(A)书面语言(B)副语言

(C)身体语言(D)道具

87.女旅客在与售票员进行沟通时，采用（D）的沟通技巧是不合理的。

(A)让对方接受自己的观点(B)建立友善良好的关系

(C)善于聆听(D)把自己的观点强加给别人

88.女售票员轻松地化解了旅客的不满。从这可以看出她（C）。

(A)智商比情商高(B)善良

(C)能够把握好沟通技巧(D)富有人格魅力

89.女旅客在与售货员进行沟通时要考虑沟通的要素，沟通的要素包括（A）。

(A)目的意图，沟通对象，信息内容，方式方法，时间安排

(B)方式方法，察言观色，目的意图，信息内容，时间安排

(C)目的意图，双向沟通，沟通对象，时间安排，方式方法

(D)信息内容，沟通对象，双向沟通，察言观色，时间安排

90.女售票员和旅客的主要沟通方式属于（B）。

(A)书面语言沟通(B)口头语言沟通

(C)身体语言沟通(D)副语言沟通

案例3：

天马公司成立已经快3年了，在公司成立之初，许多事情都是由老总马黎明一个人说了算。好在前两年的形势不错，公司的经营业绩也好，所以去年公司的规模几乎扩大了一倍。人多了，管理的问题就来了。公司最近业务非常繁忙，因此许多部门的人不时需要加班。按照惯例，公司不鼓励加班，而且也没有加班费。如果确实有人需要加班，可以把加班的时间换成倒休。

公司虽然对于加班没有特别的规定，但却有严格的工资制度。天马公司一贯实行员工打卡制度，要求员工在上下班的时候都必须打卡。如果迟到10分钟以上，要被扣除部分工资。另外，对于员工因事假或病假而不上班的情况，也有相应的规定，也会被扣掉工资。对于无偿加班和一请假就扣工资的规定，许多员工非常有意见。有的员工认为努力工作完成自己的职责和任务就可以了，没必要去白白加班，再者，既然公司那么在乎有效的上班时间，迟到几分钟都扣工资，那么加班就没有理由不付加班费。而公司却认为员工没有严格要求自己，没有表现出真正的付出和奉献精神。矛盾便由此产生。有人认为不是自己工作职责中的事情强加给自己；也有人认为以后再也不用过分地对工作付出，得

过且过罢了。大家之间的合作气氛越来越差了，一些鸡毛蒜皮的小事也往往引起轩然大波。

根据以上案例，回答以下各题。

91.为了缓和员工与管理者之间的矛盾，比较合适的做法是（B）。

(A)开除不遵守制度的员工(B)及时与员工进行沟通

(C)对员工的行为不予理睬(D)对不遵守制度者给予严厉批评或将其解雇

92.针对天马公司出现的问题，管理者应采取的态度是（D）。

(A)开除有意见的员工

(B)先观察员工的态度，对一些琐事不用理睬，过一段时间就好了

(C)首先安抚员工中的骨干人员，其他的人可以不用管

(D)认真分析问题并听取意见，思考具体的解决办法，然后采取行动

93.为了缓和员工与管理者之间的矛盾，天马公司应该设置（C）的角色。

(A)推动者(B)挑战者

(C)协调人员(D)资源调查者

94.天马公司现在的状况属于团队发展过程中的（C）阶段。

(A)解体(B)规范化

(C)波动(D)成熟

95.天马公司在解决现存问题时，可以先和公司员工达成协议。达成协议的方式不包括（A）。

(A)抽签(B)投票

(C)一致同意(D)领导作出最后决定

案例4：

柯达公司以严格的选择评定标准找到所需要的人才，再以相关的培训和发展课程对其进行培养，以便更好地利用现有人力资源的潜力。

为了寻找到合适的人选，柯达公司设置了评估中心对候选人进行评估。评估作业包括现场实况操作、角色扮演、个性剖析等。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。

对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程。”课程分为两阶段，第一阶段是课堂教育，主要传授实务培训与经验，历时7个星期。为保证理论与实务的融合，受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历时6个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。而且他们必须认定一个目标，并尽力完成。培训即将结束时，由经理人员所组成的小组，进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。

为培养团队合作精神，公司还要求候选人参加为期1周的领导才能发展课程，在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事情是什么？每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。

根据以上案例，回答以下各题。

96.关于培训和训练的区别，说法不正确的是（C）。

(A)训练属于发展活动

(B)培训属于学习活动

(C)训练针对技能和具有清晰结构的程序，提供明确的指导，帮助理解

(D)培训方式有解释、示范和有指导的实践，还有反馈

97.在培训即将结束时，柯达公司的经理人员会对学员进行最后的评估，以审查他们是否合格。典型的审查需要回答的问题不包括（B）。

(A)是否达到了学习目标

(B)学员在生活中遇到了什么问题

(C)学员是否能够完成规定任务

(D)学习实践活动中那些方面做得较好

98.柯达公司在安排候选人参加完1周的领导才能发展课程后，如果对候选人的学习效果进行评估,评估内容不包括（A）。

(A)课程的合理程度

(B)候选人在参加完培训后领导能力的提升程度

(C)候选人在培训中学到的技能

(D)候选人在培训结束后工作效率的提高程度

99.柯达公司对现有人力资源进行培养，从组织目标和发展目标的角度来看，柯达公司这样做（D）。

(A)符合发展目标，不符合组织目标(B)既不符合发展目标，又不符合组织目标

(C)符合组织目标，不符合发展目标(D)既符合组织目标又符合发展目标

100.柯达公司培养人才的方式属于常用学习方式中的（D）。

(A)岗位轮换(B)训练

(C)伙伴工作(D)培训

第五篇：公共管理案例个人总结（模版）

公共管理案例

个人总结（4个学期）

案例课从大二开始一直到大三结束，贯穿了我们大二大三两个学年，现在随着案例四的结束，案例课程也即将在我们的大学生涯中退出。回顾大二上开始接触案例一到现在能撰写完整的案例论文，了解各种调查方法，掌握撰写论文及文献的正确方式，只能说我们真的以自己独特的方式成长了。虽然成长的程度不一定相同，方法也不一定相似，但是总的来说，我们至少学到了点在将来可能用得到的东西。

案例一开始于大二上，第一次接触案例课的我们感觉很新鲜很好奇，再加上贯彻案例一始终的是能够引起我们参与兴趣的游戏，所以我们对于案例一的热情 和参与度可想而知。案例一的学习始终是围绕着管理的四大职能展开的，分别是“计划、组织、领导和控制”，我们从游戏中更是充分的体会了这四个职能在管理中的作用和意义。由于开始阶段对于四大职能的不熟悉，导致我们在游戏中表现最初显得不是很出色，没有展示出我们之前所学的。但是随着对这四大职能的逐渐了解掌握，我们仅仅掌握了游戏的主动权，也更加热爱案例一的课程。

相较于案例一的有趣轻松，案例二相应地就让我们有点“适应不良”了。案例二是真刀真枪的开始进行论文的撰写以及调查方法等学习，要学的内容和要掌握的技巧相较于案例一来说显得格外的繁杂。经过最初的适应期后，我们和老师的磨合也逐渐融洽，渐渐地开始对案例二产生兴趣。看着原本只是一个提出来的空白的课题，随着我们自己的调查研究逐渐丰满成型，那种成就感是没办法用语言来形容的。我记得我们小组的课题是关于学生干部成就动机的调查，我们小组还以我们学院的学生干部为研究对象做了这次课题研究。虽然整个学习过程中也存在着问题和矛盾，但是我们还是比较完美的解决了其中遇到的困难。尤其是在最开始选题的时候，从我们的一无所获到最后大家踊跃提议，直到最后卢老师帮我们选定这个课题，我们遇到的困难还是很大的，庆幸的是我们最后解决了这个拦路虎。到最后的案例展示的时候，最让我们有成就感的是卢老师跟我们说我们的论文可以拿去投稿出版。这说明我们一个学期的辛苦付出没有白费，我们的努力是值得的。

案例三是公共管理案例分析方法的学习，侧重于对于分析方法的掌握和运用。我们还是以案例为切入点，从而更深刻的去理解相关的分析方法。我们主要学了SWOT分析方法、利益相关者分析方法、鱼骨图、逻辑树、关联图等分析方法。我们小组选用的课题是有关于公立医院改革的，由于课题涉及到多位利益相关者，所以，相应的也就选择了利益相关者分析方法作为课题的主要分析工具。着重分析了公立医院改革中涉及到的几个利益相关者的优劣势以及他们之间的两两关系，从而提出相应的建议和解决措施。整个案例三的学习过程，实际上就是对于案例分析方法的学习和掌握的过程，了解各个分析方法的优劣势和适用情况，从而让我们在今后的学习和工作中更好的应用这些管理工具为我们服务。

案例四主要是针对突发公共卫生事件的研究，侧重于应急预案的撰写及演练。在这个过程中，我们还相应的学习了模拟听证会、新闻发布会、综合演练等的相关知识，了解它们在突发公共卫生事件中的作用和意义。再加上这次的案例学习我们采用了全新的模式，即全班合作一个案例，每个小组代表一个部门的形式，我们小组是福州市三级甲等医院的代表。在高校突发食物中毒事件的情况下，医院最重要的职责是救治患者，因此我们将应急预案的重点放在“基本应急响应”部分，其中的“外派救援”充分体现了我们小组的特色与创新。当然我们所制定的这份应急预案并不完美，其中较大的一点不足体现在善后工作中，这部分还有许多遗漏之处。而模拟听证会、新闻发布会等贯彻在应急预案过程中的活动，也让我们受益匪浅。至少我们了解了这些活动的基本流程、相关内容以及其中的注意事项。对于案例四，我认为最重要的是我们参与了其中，并且真正靠自己的撰写了一份应急预案，虽然存在缺陷，但是并不影响我们付出的汗水所体现的价值。

随着案例四的结束，案例课也渐入尾声。不管之前曾经遇到什么困难挫折，也不管以后会不会真的运用到这些知识，都不影响我们对于案例课的感情。它占据了我大学生活中最重要的两年，陪伴我走过最值得怀念的日子。因为它，我学到了很多知识，也对于一些学过的知识了解的更透彻。

案例课让我们学会了许多，让我们成长了许多。