hr3【第1章_人力资源规划】内容摘要

第一篇：hr3【第1章_人力资源规划】内容摘要

模块一人力资源规划

【人力资源规划的内涵】 【广义】企业所有人力资源计划的总称，包括：战略规划、战术规划。【狭义】企业各类人员需求补充规划。即：实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和攻击进行预测，制定相依的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

规范期限上看，可分为长期规划>5年、中期规划、短期规划<1年。

【人力资源规划的内容】战略规划(核心)、组织规划(对企业整体框架的设计)、制度规划(总规划目标实现的重要保证)、人员规划、费用规划。

人力资源规划被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。

【工作岗位分析】是对各类岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、员工承担本岗位任务应具备的资格条件，进行系统研究，并作出：工作说明书、岗位规范、职位晋升、职位考评等人事规范的过程。

【工作岗位分析的作用】

（1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

（2）工作岗位分析为员工的考评、今生提供利依据。

（3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

（4）是制定有效地人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

（5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全的企业单位薪酬制度的重要步骤。

【工作岗位分析信息的主要来源】书面资料、任职者报告、同事的报告、直接的观察。

【工作岗位说明书的内容】基本资料(岗位名称、岗位等级、岗位编码、顶原版准、直接上下级、分析日期)、岗位职责(职责概述、职责范围)、监督与岗位关系(所受监督、所施监督)、工作内容、工作权限(权力)、劳动条件和环境(环境、湿度、噪音、粉尘、照明)、工作时间(每周40h)、资历(工作经验、学历要求)、身体条件、心理品质要求(智力、语言能力、领导能力、管理能力、计划能力)、专业知识和技能要求(担任本岗位所举要求、招聘本岗位员工应考核的内容、上岗前的培训内容、上岗后应继续训练的内容)、绩效考评(德、能、勤、绩、领导70％、同级20%、自我10%)。

【岗位规范与工作说明书的区别】

（1）从其内容看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深入的分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结。岗位规范范围比工作说明书广泛。但也有所交叉。

（2）工作书名数与岗位规范突出的主体不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”。而工作说明书要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下作？如何做？”

（3）从具体的结构形式上看，工作说明书不受标准化原则的限制，结构形式多样化，而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

【工作岗位分析的程序】：

（一）准备阶段：

（二）调查阶段：

（三）总结分析阶段：

（一）准备阶段：

具体任务：了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的范围、对象和方法。

（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对各类岗位现状初步了解，掌握各种基本数据和资料。

（2）设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查的项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点、方法。

（3）应该做好员工思想工作。

（4）根据岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，逐项完成。

（5）组织有关人员，掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调察方法。

（二）调查阶段：

根据调查方案，运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，搜集各种数据资料。

（三）总结分析阶段：

对方为调查的结果深入细致分析，再采用文字图标等形式，做出归纳和总结。

【工作岗位设计的基本原则】：

（1）明确任务目标的原则（2）合理分工协作的原则（3）责权利相对应的原则

（4）因事设岗原则：是设置岗位的基本原则。某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。

【改进岗位设计的基本内容】：

（一）岗位工作扩大化与丰富化：

（二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的公示制度

（四）劳动环境的优化

（一）岗位工作扩大化与丰富化：

（1）工作扩大化：横向扩大化：一人一道工序改为几人负责几道工序。纵向扩大化：管理人员的部分职能转由生产者承担。生产工人参与计划制定，自行决定生产目标等。

工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。

（2）工作丰富化：是岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心里上满足员工的合理要求。

（二）岗位工作的满负荷：低负荷：人力、财力、物力的浪费，成本的降低。超负担：能带来高效益、高效率。不能维持太久。员工伤害大。

（三）岗位的公示制度

（四）劳动环境的优化：“人-机-环境”的最优化系统。（1）影响环境的物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表操纵器的配置。（2）影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化。

岗位设计要实现“位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜”

【动作经济原理】：实现动作经济原则，用以改善工作方法。动作经济原理分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。

【运用动作经济原理，做好以下四方面的工作】：

（1）取消所有不必要的工作。（2）合并重复的工作。（3）重新调整所有的工作，是作业更有条理、更有效率。

（4）检查各项具体操作能否简化。

【现代工效学基本指导思想】：是以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境和条件等因素，系统的进行分析，在一定的外部空间环境下，处理好人-机矛盾，寻求符合人的生理心里规律的最佳方法，使劳动者在从事各种活动时感到舒适、方便、安全、不易疲劳。

【IE称为工业工程，基本功能是】：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善、设置。【具体表现】为：规划、设计、评价、创新。

【编制】：指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构、植物的配置。包括：人员编制、机构编制。人员编制：行政编制、企业编制、军事编制。机构编制：组织机构的名称、职能、规模、结构、及总机构和分支机构设置的限定。

企业定员是对劳动力使用的一种数量质量的界限。

【制定企业定员的方法主要有】：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员、按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。

【企业定员的原则：】

（1）定员必须以企业生产经营目标为依据。（2）定员必须以精简、高效、节约为目标。

（3）各类人员的比例关系要协调。（4）要做到人尽其才，人事相宜。

（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（6）定员标准应适时修订。

【计算】

（一）按劳动效率定员：

定员人数 = 计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）

工人劳动效率 = 劳动定额 * 出勤率

（工时定额计算）一天工作8小时计算。

班产量定额 = 工作时间 / 工时定额（8h）/（单位小时）

（二）按年规定计划期任务一年251天计算。

定员人数 = ∑(每种产品年总产量*单位产品工时定额)/ [年制度工作日*8小时*定额完成率*出勤率*(1-废品率)]

（三）按设备定员：根据开动台数、班次、工人看官定额、出勤率。

定员人数 =(需开动次数*每台带动班次)/(工人看管定额*出勤率)工人看管定额：一个人看几台机器。

（四）岗位定员：

班定员人数=∑(共同操作各岗位生产工作时间)/(工作班时间-休息需求时间)公分/公分

工作班时间=8h * 60min

【定员标准】是由定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一规定。

劳动定员标准属于劳动定额工作标准，具有【劳动定额标准的特征】：科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性。

企业定员标准的分级：按照管理体制分类方法，分为：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标

准、企业劳动定员标准。

劳动定员标准的分类：（1）按定员标准的综合程度：单项定员标准某岗位、设备、产品、工序等对象；综合定员标准某类人、企业全部人员。（2）按定员标准的具体形式：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。一上五种定员标准，一般以“单位用工数量”(人·年人·月)或“个人综合工作效率”表示，以适应不同条件的需要。

在定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对指标，具体明确；也可采用相对指标，便于按比例核定人数。

【编制定员标准的原则】(多选)

（1）定员标准水平要科学、先进、合理（2）依据要科学

（3）方法要现金（4）计算要统一（5）形式要简化（6）内容要协调

劳动定员标准三大要素：概述、标准征文、补充

【制度化管理】通常称为“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系”由马克思·韦伯提出。

【制度化管理的特征】

（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的全力和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。

（2）按照各机构、个层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制的形式各定下来。

（3）以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。

（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员只是根据法律所赋予的权利，暂时处于拥有权力的地位，而不是所管理企业的所有者，原则上企业中所有员工都应服从制度的规定。

（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只是负责特定的工作。二是每个管理者均有执行自己的智能所必要的权力。三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有人。

（6）管理者的职务时管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应该忠于职守，而不是忠于某人。

依照【制度规范】的层次和约束范围不同，【可分为】：企业基本制度“宪法”、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。

企业人力资源管理制度体系包括：基础性管理制度、员工管理制度。

企业人力资源管理制度体系的五种职能：录用、保持、发展、考评、调整。

五种职能围绕着：计划、组织、监督、激励、协调、控制 等环节展开。

【人力资源管理制度规划的原则】

（1）共同发展原则：基本原则

（2）适合企业特点：内外部环境和条件出发来建立

（3）学习与创新并重：学习借鉴国外。

（4）符合法律规定：学习理解法规的同时，区分“可以”与“必须”的差异；国家规定“应该做什么，应该怎么做”则企业在制定人力资源管理制度是，也必须写明“做什么、如何去做”

（5）与集体合同协调一致：不一致的话，可以通过工会协商解决。取得工会的支持和谅解是制定企业人力资源管理制度必须的和必要的。

（6）保持动态性：重视信息的采集、沟通、处理、保持动态性。

【企业组织管理中各项制度的规定和形成，满足的基本要求】

（1）从企业具体情况出发（2）满足企业的实际需要（3）符合法律和道德规范（4）注重系统性和配套性（5）保持合理性和先进性。

【人力资源管理制度规划的基本步骤/内容】

（1）目的（2）依据于劳动法和企业管理制度

（3）主要内容

（4）具体实施方法

（5）说明（有什么部门起草的、经总经理办公室同意、何时发布的、未见内容详见。。）

【审核人力资源费用预算的基本要求】确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。

【审核人力资源费用预算】包括：审核人工成本预算、审核人力资源管理费用预算。

【审核人力资源费用预算的方法】

（一）关注政府部门发布的年度企业工资指导线，用“基准线、预警线、控制下线”衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业员工合法权益。

（1）基准线：生产发展正常、经营成果良好的企业，围绕基准线调整工资水平。

（2）预警线（上线）：对于生产发展快、经济效益增长快的企业，不突破预警线的范围调整工资。

（3）控制下线：经济效益严重下降、亏损的企业，再支付员工工资不低于当年本地最低工资标的前提下，工资控制在下线不予增加。

（二）定期进行劳动力工资水平的市场调查

（三）关注消费者物价指数

国家的工资指导线、社会的消费者物价指数、企业的工资市场水平调查 是相互关联的。审核人工成本时，经结合起来一同考虑。

审核人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来。其实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由 人力资源规划 和 企业人员工资水平两因素决定的。

【审核人力资源管理费用预算执行原则】分头预算、总体控制、个案执行。

【人力资源费用支出控制】（简答）

（1）人力资源费用支出控制的实施是 在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下，使企业达成人工成本目标的重要手段。

（2）人力资源费用支出控制的实施是 降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

（3）人力资源费用支出控制的实施是 为防止滥用管理费用提供了保证。

【人力资源费用支出控制的原则】及时性原则、节约型原则、适应性原则、权责利相结合原则。

【人力资源费用支出控制的程序】（简答）

（1）制定控制标准：它是事实来控制的基础和前提。结合相关规定和企业自身要求 制定人工成本及管理费用的标准。遵偱合理、切实可行、科学严谨的原则。

（2）人力资源费用支出控制的实施：将标准落实到每一个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成。

（3）差异的处理：如果计算得，预算和实际出现了差异，则分析差异的原因，调整，尽量消除实际支出与标准的差异。费用支出控制是一个循环反复的过程，需持续的分析对比。

【工作岗位设计的基本方法】

（一）传统的方法研究技术

（1）程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图

（2）动作研究：动作经济原理

（二）线代工效学的方法

（三）其他可以借鉴的方法（IE）

【人力资源制度规划 与 企业其他规划的关系】

人力资源规划【战略规划组织规划人员规划费用规划制度规划】

组织规划岗位研究人员规划供求平衡

 录用、保持、发展、考评、调整

 企业的发展、员工的发展录用。。

第二篇：HR_常用公式分析

HR 常用公式分析

1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数

2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数

3.离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数

异动率＝异动人数/在职总人数

人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数

招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数）人员编制管控率=每月编制人数/在职人数

人员流动率=（员工进入率+离职率）/2

离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）

员工进入率=报到人数/期初人数

离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％

员工当月应得薪资的计算方程式为:

每天工资=月固定工资/ 21.75天

当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例 备注：

当月应工作天数 = 当月自然日天数–当月休息日天数

当月有效工作日 = 当月应工作天数–全无薪假期

当月实际工作天数调整比列 = 21.75天/当月应工作天数:

作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：

劳动生产率=销售收入/总人数

新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数

2补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数

3.离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数

4.异动率＝异动人数/在职总人数

5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数

成本效用评估：

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本

数量评估：

录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日）

加班率：总加班时间/总出勤时间

直接间接人员比例：直接人员/间接人员

劳社部发[2008]3号 关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知,各省、自治区、直辖市劳动和社会保障厅（局）：

根据《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：.一、制度工作时间的计算

年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天

季工作日：250天÷4季＝62.5天/季/

月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时

二、日工资、小时工资的折算

按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为： 日工资：月工资收入÷月计薪天数

小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）。

月计薪天数＝（365天-104天）÷12月＝21.75天

三、2000年3月17日劳动保障部发布的《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》（劳社部发〔2000〕8号）同时废止。

第三篇：人力资源规划

一． 人力资源规划、人力资源需求 1.存在的问题

没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路

(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。

(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。

(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。

二． 工作分析 1.存在的问题

（1）工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。

2.（1）准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。

（2）调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3）分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。

（4）完成阶段：对形成的工作分析结果-《工作说明书》与相关部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。

三.招聘启事 启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1.岗位职责

（1）负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2）策划并组织实施培训学校的推广活动；（3）获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4）完成领导安排的其他任务。2.任职要求

（1）专科以上学历；

（2）两年以上市场营销相关工作经验；（3）有调查研究和数据分析能力（4）能够独立展开市场活动。3.员工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2）所有员工入职后都每月缴纳五险一金。

4.申请资料与联系方式

请有意者在11月20日前将简历发至公司邮箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面试

1.存在的问题

(1)面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2)面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。

(3)面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4)面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2.改进建议

（1）面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2）面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3）要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五．培训方案

1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。

2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。

3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。

4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用等。

5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。

六．培训需求

1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。

（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。

（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培训。

2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。

（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的KSAO。

（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七．绩效评估 1.存在的问题

（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。

2.绩效评估组织的流程改进

（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。

（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。

（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。

（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。

八．绩效沟通

1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。

（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。

（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施

（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。

（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。

（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。

（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九．薪酬体系和薪酬调查 1.存在的问题

（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法

（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。

（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。

（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。

（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。

（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十．薪酬结构

1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。

2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。

第四篇：人力资源规划什么

规划什么

根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目：

2、效率规划

3、培训开发规划

4、薪酬规划

5、考核规划

6、保险与福利规划

怎么规划

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。

2、人力资源管理的外部环境：

（1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相

抵触，则无效。

（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。

3、企业现有人力资源状况：

（1）各部门人数情况

（2）人员空缺或写超编

（3）岗位与人员之间的配置是否合理

（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等

第二步：决定规划期限

根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：

第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。

第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激

励等进行细致的分析。

第五篇：如何写人力资源规划

人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

二、制定人力资源计划应掌握哪些原则？

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

三、人力资源计划应包括哪些主要内容？

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

四、人力资源计划的发展趋势怎样？

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。

3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写人力资源计划和短期计划；

4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

五、对人力资源预测应注意那些问题？

1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。

六、人力资源的预测方法有哪些？

1、经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只

适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。

2、现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。

3、模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。

4、专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

5、定员法：定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。

6、自上而下法：自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。

七、人力资源需求预测的典型预测有哪些步骤？

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤：

1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；

2、进行 人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；

3、将 上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；

4、该统计结论为现实人力资源需求；

5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；

6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；

7、该统计结论为未来人力资源需求；

8、对预测期内退休的人员进行统计；

9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；

10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；

11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

八、人力资源缺乏该如何调整？

1、外部招聘（此略）

2、内部招聘（同上）

3、内部晋升（同上）

4、继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。

5、技能培训（此略）

九、编写人力资源计划的步骤有哪些？

1、制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。