ERP实施的进程安排规划表

第一篇：ERP实施的进程安排规划表

ERP实施的进程安排规划表

经济全球化以及信息化得发展，外贸企业对ERP这类企业战略规划工具的依赖也越来越大。不过，如何去实施ERP也是企业比较庞大的一件工程，这其中种种细节应如何把握，实施前的准备工作，及实施后如何测评其对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。

一、ERP实施的进程安排

（一）ERP项目的基本流程

第一阶段基本ERP

任务：销售、经营规划及生产计划的编制，建立客户订单录入和预测支持功能，建立物料需求计划展开功能，完成准确库存管理，校正物料清单构造并确保其准确性，实现来自车间和采购部门的拖期预报。时间大概需要9~11个月

第二阶段供应链整合任务：ERP系统在供应链上向前和向后的扩展：向后通过技术上的支持；向前通过分销需求计划和零售商管理同客户端进行整合。

时间大概需要3~6个月

第三阶段决策支持阶段

任务：ERP系统软件功能在整个组织内的进一步扩展。包括所有的财务和会计的要素，不仅限于已有的；在全球范围内同其他业务部门的链接；人力资源系统的应用，维护；产品研发，等等。

时间：不定

（二）ERP项目实施前的调研准备

1、硬件：调研模板，客户填写完毕的调研资料;顾问应提供行业调研模板，客户方项目经理应知会调研资料及内容，如有必要，应教导各部门填写并修改，然后如期交给顾问。

2、软件：顾问要有行业知识、类似经验。对于新顾问或新行业，顾问应及时充电补习，保证调研前对行业有一定了解。客户方可以大概学习ERP功能及相关资料，收集整理一些顾问需要重点关注的资料。

（三）实施ERP项目，需要企业对哪些内容进行调研

1、ERP现购功能所涉及的单位、部门，必须调研;如果时间充许，可以对所有单位、部门、所有实务做全面调研。

2、广泛收集第一手资料、单据、报表。尽量收集企业现状的资料;客户方把握顾问是否可以将资料带走。顾问通过这些原始资料，了解企业数据/信息流及管理现状。

3、现有管理流程、管理制度。顾问了解企业现有主要作业模式、作业管理方法、信息传递途径及保障措施及能否承载企业实际与发展需求。客户方大致了解现有作业模式在ERP中的相关做法及管理精度，以便后续讨论、确定。

4、网络配置、人员配备、员工强弱、企业文化。

这些虽然表面上对ERP项目没有直接联系，但却直接决定ERP项目的进度、质量甚至成败。一定要通过合适方式跟企业高层面谏并调整ERP应对方案。

5、各部门、企业的难点、重点及愿景。了解各部门、企业的困惑、管理重点及期望ERP能帮助解决问题及程度。

6、实务需求与ERP结合的情况。

了解哪些实务ERP可以很好处理、哪些较难处理、哪些不易处理;然后，顾问同客户项目经理按照“紧要且重要、紧要不重要、重要不紧要、不紧要不重要”等原则筛选、整理出问题清单以便双方共同解决。

这些是企业的第一手数据，也是最能够体现自身需求的数据。企业在选择ERP时，一定要以此为基准，不要轻信什么ERP多么强大。事实证明，合适的才是最好的。

二、企业如何选择适合自己的ERP

（一）企业选型ERP应从哪几方面着手？

1、看ERP软件产品开发的技术先进性，先进的技术不一定能产生好产品，但优秀的产品肯定是由先进技术创造的，目前最先进的技术，在管理软件开发方面主要就是java。而上一代4GL产品的技术已经淘汰，如dephi。

2、是否可以根据客户的需求进行定制开发

很多ERP项目失败的主要原因是ERP产品的流程与用户企业流程对不上号，由于不同的行业，不同的企业文化会有不同的管理流程和理念，大多数ERP软件又不提供ERP软件个性化开发，导致客户生产流程与ERP流程有一定的差异，所以如果要让买来的ERP软件能够真正的为企业带来效益，真正实用，最好要求ERP软件公司提供定制业务，就是在现有ERP软件上针对客户的要求进行个性化修改。现在很多ERP销售商是代理商，根本没有能力提供软件定制开发能力。

3、在合同签定上要把购货款与项目实施的进度进行挂勾

如果ERP项目执行失败，项目如何补救？ERP公司提供补救措施？客户提供什么补救措施？一一列明！先小人后君子，以防万一。

4、能力

在选型时，要切实考核ERP公司顾问的实施能力，是否具备实施资格？把公司的实际问题现场提出来让顾问现场给出解决方案

5、亲自用公司的业务流程考核ERP软件的流程，看是否满足？不同的ERP软件会有不同的流程!表面看相似都一样，实际细看大不一样!

（二）选型时不要进入的误区：

1、不要比成功率

成功率=实施成功客户/全部客户

ERP厂商不会告诉你它全部有多少客户？有多少是成功的客户？有多少是失败客户？所以你想得到的答案肯定也是错误的。如何界定一个项目是否成功？有些ERP厂商把只用了进销存也定成了成功的客户，2、参观成功客户

你要参观的成功客户全部ERP厂商提前联系好，确切的讲就是托，所以你去也听到的肯定全部是好的。

三、ERP在实施过程中的人员培训

培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。

ERP培训的三个层次是指：

1、面向企业高层管理的培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理

论和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

2、面向中层部门业务骨干的培训。

3、技术人员：了解ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等。

4、面向基层普通员工的培训。这个层次的培训目标是使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP软件的具体应用和操作，能解决一些简单的软件和硬件故障。

四、ERP在实施过程中的功能测试与调节

ERP搭建起来之后，并不意味着万事皆备了。事实上，中间的这一段磨合期，才是最终能帮助ERP与企业紧密联系在一起的。在这个过程中，ERP实施过程中需要反复调试，以适应企业。

1.先固化再优化

软件在实施过程中，采用先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作方便性。因为终端用户（操作员）往往提问题都是针对操作，而没有站在整个软件的流程上去提问题，这样在对软件不熟悉的情况下，往往会对软件造成错误的判断，导致大量不必要的工作。

2.先功能后操作

每套软件都有自己的架构思路和特色，不同的软件在操作上没有可比性，操作人员在使用软件时，应先注重软件的整体功能能否满足需要。在实施过程中，对于不影响整体流程操作的问题，应该先放一放，等流程走通了再去解决，不能以操作不方便等理由，拒绝使用软件。企业管理者应制定相关规定，要求操作人员及时准确地把数据录入软件。

3.层层负责

在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。

4.工作文档化

各操作员对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式反馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。

5.实施制度化

企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况反馈给企业高层。在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。

五、如何评价ERP所达到的功效

（一）管理理念得到提升

ERP系统建设前，会有相当多的一部分时间，是用于BPR梳理，业界流行一句话叫：BPR是ERP的开胃菜。BPR不是把企业现有的工作图纸化，而是把企业的工作先流程化而后再进一步优化，同时融入企业战略规划中期望推进的新管理理念，所以即使ERP这个软件没有投用，BPR已经优化的企业流程，如在企业中实行起来，其管理效益都是不可估量的。当然BPR的功效并不可小觑，它是需要是经过严密认真，结合实际的分析，并通过一致验证的。

（二）业务流程规范化

ERP的实施，可以作为一把尺子，去引导和检测工作是否达标，它可以解决以往在实际工作中无法执行到底的不规范。

它通过统一的业务平台，将日常运营相关的物资、维修、计划、财务、合同等工作集成到一起，形成统一的信息流、数据流，业务集成的同时，规范了管理，在不同业务领域间形成了环环相扣的制约和互助关系。

（三）数据准确精密，有参考价值

ERP软件的强项就在于，比起人手工记账，它对数据的计算功能非常强大，并且数据间要求严格。因此，实施ERP，可以保证企业的日常运营业务数据日益精确完善。

这样做的好处是，一方面保证了各业务本领域内数据的精确性，另一方面，也保证了各业务领域间的数据高匹配度，如物资与财务、物资与维修、财务与合同的数据形成匹配。

（四）生产效益得以提升

在生产中产生的价值，仍旧是ERP非常重要的功能之一。这就是我们提到的库存得以下降，采购费减少，设备可用率上升等诸多情况。对于企业来说设备可用率提升、设备故障率下降等指数变化幅度更有显著的生产效益。

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第二篇：人力资源培训工作计划及实施进程表

2012年培训部工作计划

2011年，紧紧围绕“XXXX”三大工作主题,在“XXXX”经营战略的指导下,培训部广泛开展了各级管理者培训和员工技能培训，努力提升员工的实际工作能力，为公司坚定信心,鼓足勇气,抢抓机遇,实现发展跨越贡献了自己的一份力量。

2012年，培训部将继续从工作实际出发，持续推进全员培训，为员工提供更多学习发展机会，为公司开发和培养优秀人才；并加强与大中专院校的联系，强化校企合作，从大中专院校为公司挖掘优秀人才。

新的一年，培训部将重点做好以下几项工作：

一、规范基础培训。

入司培训、上岗培训及考核、特种设备岗位培训是公司的三项基础培训，为公司员工获得相关的岗位技能打下了良好的基础，同时也是客户审核的重要内容。

目前入司培训最主要的问题是学员人数多、素质参差不齐，为此，培训部将进一步规范和强化入司培训流程、丰富培训内容、完善培训课程，锻炼和培训更多优秀的入司培训讲师，使新员工经过入司培训这一重要的课程学习后能更加了解和认同企业文化、提高自身知识素养。

2012年培训部将继续加强对上岗培训的监督和审核，及时安排特种设备岗位员工参加培训和取证，保证特种设备岗位人员持证上岗、安全生产、杜绝生产事故。

二、突出特色培训。

应届大学生培训、管理者管理技能培训、一线班组长培训、E-Learning在线培训等是培训部组织的卓有成效的特色培训，在帮助应届大学生迅速融入公司、提升管理者工作技能、提升员工整体素质等方面发挥了重要作用。

应届大学生培训将开设更加丰富的课程，如增加情绪管理、现场挂里、有效沟通等课程，到三星电子等相关单位参观等。

管理者管理技能培训将加大培训力度、拓展培训渠道、丰富培训方式，争取聘请更多优秀的老师到公司为员工授课。高层管理人员定期学习交流已经渐渐成为公司固定培训内容，明年培训部将加大对中层管理人员的培训力度，培养中层管理者的学习习惯。

一线班组长培训将尝试增加角色换位、拓展训练等新课程，提升培训效果、提高班组长素质水平，促进班组长真正向公司基层管理者转变。

E-learning培训作为一种重要的网络学习方式，已成为员工学习的重要途径之一，明年培训部将继续为大家发掘优秀课程，督促公司员工学习。

三、加强专项培训。

质量课堂、专业知识讲堂、供应链系统培训班等专项培训为提升公司员工的专业知识和业务能力提供了很好的途径。新的一年，培训部将从管理、质量、精益、生产技术、等多个方面广泛开展培训，对生产技术、行政管理、精益质量、营销、供应链相关人员进行专门的培训，以“管理培训月”、“营销培训月”、“精益培训月”等方式开展多种形式的培训。

四、推进公司内部讲师队伍建设。

2011年，公司已有XX位员工获聘为公司内部培训师，在降低培训成本、提升内部培训效果、积累和传承公司内部知识和文化发挥重要作用。

2012年，培训部将继续推进公司内培训讲师的认证与聘任工作，发展壮大公司内部培训师队伍，通过培训提升公司内部培训师水平，并组织培训师进行培训教材的编写和印刷，将公司的知识和文化固化成实体财富，以便积累和传承。

五、加强校企合作、推进员工在职进修学习。

2012年，培训部将继续推进员工在职进修，鼓励更多的员工在工作之余加强进修、提高自身水平，并与高校合作开展在职“专升本”等在职进修项目。培训部还将尝试同职业大专、中专院校进行合作，共同开展计算机、自动化、电子、机械维修等专业技术培训课程，提升一线操作人员的专业技能水平。为员工创造学习和提升专业技能的机会，为公司培养一支专业化、高效率的员工队伍。

六、促进与高等院的联系与合作。

公司每年都从全国重点高校招聘优秀毕业生，高校已成为公司重要的人才来源渠道之

一。为了保证公司的人才需求，2012年，培训部将通过组织学生到公司参观、实习、尝试在高校设立奖学金等方式来提升公司的形象、增强公司在大学生中的影响力。

七、增强与相关单位的合作交流。

2011年，培训部与XXX、XXX、XXX等企业建立合作关系。

2012年，培训部将强化与培训单位及相关企业的联系，组织员工参加外派培训、到相关单位进行参观交流学习等，积极为员工寻找开阔视野、提升技能的机会和途径。

八、努力营造学习氛围、倡导学习型企业文化。

面对激烈的市场竞争及多变的外部环境，公司员工应养成不断学习、不断创新的良好习惯，以维持和提高自身以及公司的整体竞争力。

新的一年，培训部将通过发行内部刊物、组织各种培训学习、组织知识竞赛等方式营造积极学习、快乐学习的氛围，倡导建立学习型的企业文化。

第三篇：2012届本科生毕业实习工作安排进程表

附表 2012 届本科生毕业实习工作安排进程表时间安排工作任务完成对象存档要求前期工作（2011 年12 月）12 月 15 日前到实验室与实践教学管理科领取《生产实习报告》教学秘书——毕业实习工作任务落实；制定学院具体的毕业实习计划学院毕业实习领导小组 12 月31 日前由教学秘书将毕业实习计划（A4 纸打印，学院盖章）纸质版一份交实验室与实践教学管理科各专业填写《吉林农业大学实习计划表》（教务处网页下载，要求详细填写实习日程安排及经费预算明细）实习指导教师 12 月17 日前由实习指导教师将《吉林农业大学实习计划表》交实验室与实践教学管理科召开学院毕业实习动员会学院毕业实习领导小组——各专业召开毕业实习动员会并与学生签订《吉林农业大学学生校外实习安全协议书》（教务处网页下载）；向学生发放《生产实习报告》实习指导教师、毕业学生《吉林农业大学学生校外实习安全协议书》交学院教学秘书存档 2011 年12 月-2012 年3 月初联系并落实实习单位学院毕业实习领导小组、实习指导教师、学生——中期工作（2012 年3 月至 2012 年5 月）2012 年3 月初-5 月10 日学生到实习单位进行毕业实习，完成实习报告；指导教师指导学生实习，并做好实习指导记录实习指导教师、学生—— 2012 年 3 月 1-8 日学生反馈实习信息，指导教师填报《学生毕业实习情况安排统计表》（教务处网页下载）实习指导教师、学生 3 月10 前由实习指导教师填写《学生毕业实习情况安排统计表》交学院教学秘书汇总《学生毕业实习情况安排统计表》教学秘书 3 月 15 日前由教学秘书汇总各专业的《学生毕业实习情况安排统计表》交实验室与实践教学管理科 2012 年3 月下旬至4 月中旬毕业实习中期检查教务处相关人员、学院毕业实习领导小组 4 月 15 日前由教学秘书将毕业实习中期检查报告（A4 纸打印，学院盖章）纸质版一份交实验室与实践教学管理科 2012 年5 月10 日学生返校结束后期工作（2012 年5 月）5 月11-13 日学生提交《生产实习报告》学生—— 5 月16-20 日实习指导教师评定学生实习成绩实习指导教师 5 月25 日前实习指导教师将《生产实习报告》交教学秘书存档；将学生实习成绩单交

教学干事录入成绩后由教学秘书存档 5 月下旬召开各专业毕业实习总结会；提交《吉林农业大学实习总结表》（教务处网页下载）实习指导教师、学生 5 月31 日前由实习指导教师将《吉林农业大学实习总结表》交实验室与实践教学管理科 5 月下旬召开全院毕业实习总结会学院毕业实习领导小组 5 月 31 前由教学秘书将实习工作总结（A4 纸打印，学院盖章）纸质版一份交实验室与实践教学管理科注：各学院可结合各专业的实际情况进行时间调整。

第四篇：ERP实施心得体会

实施陷于僵局的时候如何让领导重视

说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！

很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

管理层关心钱！

没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。

首先需要解决的是数据的准确性问题

ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。

当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。

每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

其次是对BOM的控制

有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。

继续我们的实例吧。

下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。

对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。

当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。

第三步，制度与执行

说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！

当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。

通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

经验总结

由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。

1、详尽分析，分清主次

在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

2、精心计划，逐步推进。

饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。

达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。

3、适当的时候狐假虎威。

内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

4、充分的准备

在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。狐假虎威

欺上瞒下

软磨硬泡

制度执行

稳推协调

钱

第五篇：erp实施经验

如何盘活失败的erp项目

一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。

案例篇

ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。

如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。

发难

钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。

“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：

销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；

生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；

采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；

财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；

仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；

业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；

在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；

业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；

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回溯

钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。

ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：

在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。

“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。

项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。

起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。

蓝图设计和系统实现：

由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。

系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。

数据整理和接口、报表设计：

数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。

虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

最终用户培训：

《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。

在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思

王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。

综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。

那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。

针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。

3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。

需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。

对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。

这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。

下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„