银行上市后如何转变经营管理理念

第一篇：银行上市后如何转变经营管理理念

文章标题：银行上市后如何转变经营管理理念

当前，在金融体制改革不断深入的背景下，国有商业银行上市步伐明显加快，继中国建设银行成功在香港联合交易所挂牌上市后，中国银行和中国工商银行也在选择合适的时机和地点公开上市。通过股改上市引入境外战略投资者，国有商业银行初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有

了较大的提高。但是，在海外挂牌上市的国有商业银行将面临更为严格的国际监管标准要求，同时，基于境内外投资者的要求，也必须具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境，切实转变经营管理理念成为国有商业银行上市后寻求持续发展的必然选择。

从规模效益管理转变为价值管理

深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择

在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。这种非理性经营的惨痛教训让我们清醒地认识到：“大发展—大不良—大剥离”的经营方式不仅违背了商业银行的经营规律，而且严重影响了银行的持续发展。

在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是海内外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。

价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调

上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格(或称股票市值)的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值(即资本回报)的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率(RAROC)和经济价值增加值(EVA)等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。

价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险。另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行的各项战略决策、发展措施、绩效考核等多方面经营管理都将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。

上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践

价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。作为挂牌上市后的国有商业银行，实现价值管理要重点从以下方面入手：

切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下功夫。在这方面，中国银行已经推行DCF(贴现现金流)和MM(迁移模型)方法计提减值准备，从而更加准确地反映资产的价值。

促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。同时，通过逐步建立以EVA为核心的绩效考核和薪酬分配体制，将价值管理的理念深入到基层，引导基层将价值实现作为各项具体业务决策的依据，并以此衡量业务的风险与收益是否匹配，在业务取舍、产品定价等方面都作出正确的选择。

树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值

“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势

提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行办理

简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身价值的增值。特别是由于中高端客户业务规模大、议价能力强，大大压缩了银行基础性业务的盈利空间。面对这种情况，银行要注意捕捉不同重点客户的新需求，通过业务和产品创新等多种方式满足客户不断变化的新需求，提高客户的满意度和忠诚度。不仅要满足客户的现实需求，更要挖掘和发现潜在的客户需求、引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。

“以客户为中心”是相对于传统的“以产品为中心”的服务方式而言的，改变了过去“银行先有产品，再向客户销售”的模式，而变成“市场和客户需要什么产品和服务，银行就设计和提供什么产品和服务”。“以客户为中心”体现了现代化金融服务的必然要求，体现了一种经营理念的转变，即面向市场，以市场化运作方式来管理客户关系，通过有效的分层管理，发现优质客户，争取优质客户，培育优质客户，并根据客户的不同需求提供多样化的服务。

以客户需求为导向持续创新，为客户创造价值

“以客户为中心”要求商业银行在全面研究和分析客户现实和潜在需求的基础上，确定银行市场定位、客户结构，不断优化业务流程和管理模式，在业务流程设计、产品开发、渠道建设、柜面服务等各个环节都充分考虑并满足客户不同的、多层次的金融服务需求，大力加强原始创新能力和集成创新能力，在实现客户价值提升的同时促进银行自身的可持续发展。

加强金融服务开发与产品设计。客户融资方式多元化和经营方式的变化对银行服务提出了更高的要求。因此，在细分市场和客户群体的基础上，根据客户群体的喜好和需求有针对性地研发产品和服务组合是上市银行实现“以客户为中心”的核心。在此基础上，一家优秀的商业银行还要领先于客户的短期需求，充分发挥“金融专家”的技术优势，设计开发出能够为客户带来更大价值的金融产品，开发和引导客户需求并最终使客户获益。针对集团客户财务集中管理需求而推出的资金归集和现金管理业务，针对个人客户日益强烈的理财需求而推出的多样化的理财产品组合都是商业银行在这方面作出的有益尝试。

不断完善组织框架、业务流程和服务方式。要以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造，建立起一个对客户需求能够作出快速反应、高效率地向客户提供满意服务的市场营销组织体系。一是加强促进降低成本的业务流程和运作方式的创新，向客户提供更加优质的服务。通过推出多样化的存贷组合产品，不断提升电子化程度，加强汇划、票据清算、交换、现金配送等系统的改进,有效地提高服务客户的效率。二是要加强客户群体细分，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，进行资源的有效分配，强化对优质客户的个性化服务。三是要加强客户服务方式的创新。逐步丰富和完善电话银行和电子银行产品的基本功能和内涵；逐步培养客户使用电子银行服务的意识，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务；逐步提升后台信息系统的工作效率和稳定程度，使客户通过多种渠道获得银行服务，有效降低搜寻、操作和使用成本。

转变风险管理理念，全面提高风险管理能力

树立全面风险管理理念

风险是商业银行与生俱来的产物，存在于商业银行业务的每一个环节当中，商业银行提供金融服务的过程也就是承担和控制风险的过程，因此，风险管理是商业银行永恒的主题。在现代金融领域中，能否建立良好的风险管理架构和体系，对风险进行全面有效的管理，并以良好的风险定价策略实现价值增长，是影响商业银行核心竞争力的重要因素，也是实施价值管理的必然要求。

国有商业银行上市后，要在提高全面风险管理能力的前提下保持持续的价值创造能力。巴塞尔新资本协议和美国反舞弊财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)发布的《企业全面风险管理框架》将全面风险管理概括为对商业银行各个层次的业务单位和各种类型的风险进行统筹管理，这种管理要求将包含信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的各种金融资产与资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行全程的控制和管理。

建立健全全面风险管理机制

长期以来，国有商业银行风险管理的重点集中在授信业务等信用风险领域，全面风险管理能力与国际大银行的差距仍然明显。成为上市银行后，国有商业银行面临的风险范围更广、种类更多、表现更隐蔽、性质更复杂、管理难度更大。特别是在上市改革的进程中，随着金融脱媒和流动性过剩的加速以及利率市场化的深入，国有商业银行面临的市场风险逐渐加大。能否建立“以客户为中心”的全面风险管理体制，增加境内外投资者的信心指数，是国有商业银行上市后面临的重要课题。

健全风险管理机制需要强化风险的全员全程管理。风险管理不仅仅是风险管理部门的职责，银行运营流程和管理流程的每一个环节都要渗透风险管理，每一个部门都要有风险管理的责任，每一级管理者也都要有风险管理的责任。各级管理层和全体员工要把风险管理活动整合到业务活动中。这种整合建立在细化管理流程的基础上，特别要研究商业银行运营过程中的所有岗位，细化对相关风险的识别、评估、分析、控制和报告等流程，制定具体的实施程序和步骤，增强流程的可操作性。只有全面风险管理成为日常业务的一部分，与业务活动保持一致并得到持续改进，其价值才会体现出来。因此，风险管理部门和业务部门要相互学习，相互促进，加强沟通，共享信息，提高银行的全面风险管理能力。-

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第二篇：银行上市后如何转变经营管理理念

当前，在金融体制改革不断深入的背景下，国有商业银行上市步伐明显加快，继中国建设银行成功在香港联合交易所挂牌上市后，中国银行和中国工商银行也在选择合适的时机和地点公开上市。通过股改上市引入境外战略投资者，国有商业银行初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。但是，在海外挂牌上市的国有商业银行将面临更为严格的国际监管标准要求，同时，基于境内外投资者的要求，也必须具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境，切实转变经营管理理念成为国有商业银行上市后寻求持续发展的必然选择。

从规模效益管理转变为价值管理

深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择

在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。这种非理性经营的惨痛教训让我们清醒地认识到：“大发展—大不良—大剥离”的经营方式不仅违背了商业银行的经营规律，而且严重影响了银行的持续发展。

在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是海内外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。

价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调

上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格(或称股票市值)的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值(即资本回报)的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率(RAROC)和经济价值增加值(EVA)等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。

价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险。另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行的各项战略决策、发展措施、绩效考核等多方面经营管理都将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。

上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践

价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。作为挂牌上市后的国有商业银行，实现价值管理要重点从以下方面入手：

切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下功夫。在这方面，中国银行已经推行DCF(贴现现金流)和MM(迁移模型)方法计提减值准备，从而更加准确地反映资产的价值。

促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。同时，通过逐步建立以EVA为核心的绩效考核和薪酬分配体制，将价值管理的理念深入到基层，引导基层将价值实现作为各项具体业务决策的依据，并以此衡量业务的风险与收益是否匹配，在业务取舍、产品定价等方面都作出正确的选择。

树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值

“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势

提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。

第三篇：商业银行上市后的经营理念转变

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商业银行上市后的经营理念转变

商业银行上市后的经营理念转变

摘 要：国有商业银行通过股改公开上市后，引入了境内外战略投资者，初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。与此同时，商业银行还需要具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平，实现从规模效益管理转变为价值管理；树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值；转变风险管理理念，全面提高风险管理能力。

关键词：管理理念；价值管理；风险管理；商业银行

中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0116-02

在金融体制改革不断深入的背景下，国有商业银行在合适的时机和地点全部公开上市。通过股改上市引入境外战略投资者，国有商业银行初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。与此同时，基于境内外投资者的要求，还需要必须具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境，切实转变经营管理理念成为国有商业银行上市后寻求持续发展的必然选择。

一、从规模效益管理转变为价值管理

1.深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择。在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。

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2.价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调。上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格（或称股票市值）的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值（即资本回报）的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此，资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率和经济价值增加值等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。

价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险；另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。

3.上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践。价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。

（1）切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下工夫。

（2）促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务

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发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。

二、树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值

1.“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势。提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身价值的增值。特别是由于中高端客户业务规模大、议价能力强，大大压缩了银行基础性业务的盈利空间。面对这种情况，银行要注意捕捉不同重点客户的新需求，通过业务和产品创新等多种方式满足客户不断变化的新需求，提高客户的满意度和忠诚度。不仅要满足客户的现实需求，更要挖掘和发现潜在的客户需求，引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。

“以客户为中心”体现了现代化金融服务的必然要求，体现了一种经营理念的转变，即面向市场，以市场化运作方式来管理客户关系，通过有效的分层管理，发现优质客户，争取优质客户，培育优质客户，并根据客户的不同需求提供多样化的服务。

2.以客户需求为导向持续创新，为客户创造价值。“以客户为中心”要求商业银行在全面研究和分析客户现实和潜在需求的基础上，确定银行市场定位、客户结构，不断优化业务流程和管理模式，在业务流程设计、产品开发、渠道建设、柜面服务等各个环节都充分考虑并满足客户不同的、多层次的金融服务需求，大力加强原始创新能力和集成创新能力，在实现客户价值提升的同时促进银行自身的可持续发展。

（1）加强金融服务开发与产品设计。客户融资方式多元化和经营方式的变化对银行服务提出了更高的要求。因此，在细分市场和客户群体的基础上，根据客户群体的喜好和需求有针对性地研发产品和服务组合是上市银行实现“以客户为中心”的核心。针对集团客户财务集中管理需求而推出的资金归集和现金管理业务，针对个人客户日益强烈的理财需求而推出的多样化的理财产品组合都是商业银行在这方面作出的有益尝试。

（2）不断完善组织框架、业务流程

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和服务方式。要以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造，建立起一个对客户需求能够作出快速反应、高效率地向客户提供满意服务的市场营销组织体系。一是加强促进降低成本的业务流程和运作方式的创新，向客户提供更加优质的服务。二是要加强客户群体细分，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，进行资源的有效分配，强化对优质客户的个性化服务。三是要加强客户服务方式的创新。逐步丰富和完善电话银行和电子银行产品的基本功能和内涵；通过培养客户使用电子银行服务的意识，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务；逐步提升后台信息系统的工作效率和稳定程度，使客户通过多种渠道获得银行服务，有效降低搜寻、操作和使用成本。

三、转变风险管理理念，全面提高风险管理能力

1.树立全面风险管理理念。风险是商业银行与生俱来的产物，存在于商业银行业务的每一个环节当中，商业银行提供金融服务的过程也就是承担和控制风险的过程，因此，风险管理是商业银行永恒的主题。在现代金融领域中，能否建立良好的风险管理架构和体系，对风险进行全面有效的管理，并以良好的风险定价策略实现价值增长，是影响商业银行核心竞争力的重要因素，也是实施价值管理的必然要求。

国有商业银行上市后，要在提高全面风险管理能力的前提下保持持续的价值创造能力。全面风险管理可概括为对商业银行各个层次的业务单位和各种类型的风险进行统筹管理，这种管理要求将包含信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的各种金融资产与资产组合，将承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行全程的控制和管理。

2.建立健全全面风险管理机制。长期以来，国有商业银行风险管理的重点集中在授信业务等信用风险领域，全面风险管理能力与国际大银行的差距仍然明显。成为上市银行后，国有商业银行面临的风险范围更广、种类更多、表现更隐蔽、性质更复杂、管理难度更大。特别是在上市改革的进程中，随着金融脱媒和流动性过剩的加速以及利率市场化的深入，国有商业银行面临的市场风险逐渐加大。

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健全风险管理机制需要强化风险的全员全程管理。风险管理不仅仅是风险管理部门的职责，银行运营流程和管理流程的每一个环节都要渗透风险管理，每一个部门都要有风险管理的责任，每一级管理者也都要有风险管理的责任。只有全面风险管理成为日常业务的一部分，与业务活动保持一致并得到持续改进，其价值才会体现出来，最终达到提高银行的全面风险管理能力的目的。

[责任编辑 王 莉]

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第四篇：经营管理理念

足浴足疗店的经营理念

一是新客人上门时，并不想消费，于是接待的足疗师便会态度极差，以鄙视的眼光看待顾客，让顾客有“一入院门深似海”的“颤栗”，从而让更多的人望而却步；

二是与客人发生纠纷或遇到顾客投诉时，足疗店要么百般狡辩，要么蛮横无礼，要么不理不睬，让顾客有苦无处诉，结果只能是向管理部门投诉或让媒体曝光，甚至与足疗连锁店对簿公堂。作为一个服务机构，足疗连锁店应该让顾客在店中“如沐春风”，对足疗店产生一种家的感觉。如果遇上不协调的问题，也应该是灵活、有效地处理，真正把顾客当作上帝。

三不要用人不当 足疗师是足疗店的形象代表，也是足疗店与顾客沟通的唯一桥梁，她们的素质关系到足疗店的生死存亡。但有很多足疗连锁店由于自身的原因，无法聘请到优秀的足疗师，只能让一些学徒或家庭雇佣工充当足疗师来为顾客服务。这样，由于足疗师专业知识不足，对产品及疗程的认识不够，也掌握不了产品的特点和副作用，操作手法更是漏洞百出，极大地损害了顾客的利益。更有的足疗师眼里只盯着“人民币”，顾客交钱时兴高采烈，顾客不交钱则白眼相向，平常在足疗店里也是随意乱窜，到处聊天、喧哗、吵闹，说顾客和其他员工的种种不是，大有“我是×××我怕谁”的架势，不仅让顾客反感，也让同事忌恨。所以，连锁店在选聘人员时，一定要严格把关。不仅要求足疗师掌握全面的专业技术，还必须具备优良的品格素质，从而打造足疗店的良好口碑。

四不要不讲卫生 顾客到足疗店消费，不仅是保养和疗治的需要，还希望能有一个清洁舒适的环境，以放松皮肤，放松心情。但有很多连锁店因为环境和场所的限制，环境卫生状况十分恶劣：空气中弥漫着难闻的气味，厨房、卫生间、操作室混在一块……没有一个轻松、清洁的休息环境，这是很难拥有忠实顾客的。足疗店不仅要创造出一个良好的消费环境，还应建立一套完善的卫生管理制度，以保障足疗店的硬件环境和足疗师的个人卫生都能得到规范、清洁和长久地保持。

五不要有“法”不依 连锁店由于依托连锁总部，往往拥有一套较完善的管理制度，例如前台管理制度、卫生管理制度、足疗师管理制度、工作制度、奖惩制度等。足疗连锁店若切实按照这套制度执行，都能够应对经营当中出现的各种问题。但有些足疗连锁店由于店长的管理水平不高，或是人事关系比较复杂，常

将各项制度当作“摆设”，有“法”不依，造成管理松散、人心浮动、违纪现象不断的局面。有“法”不依还体现在项目的选择上。六不要墨守陈规 连锁店依靠“连锁系统”经营，把期望寄托在连锁总部身上，无论是管理，还是市场开发等工作都极端被动。而连锁总部是“远水解不了近渴”，不能深入了解当地的消费环境和消费水平，出台的营销政策和促销计划也都是针对全面的市场，足疗连锁店得不到什么实质性的指导和帮助，经营活动如一盘散沙。也有些连锁店能够将总部的政策与本店的实际相结合，但也仅止于此，不能就消费环境的改变和竞争对手的情况适时做出反应，以“不变”应“万变”，结果是贻误战机，耽搁了市场，落后于竞争对手。七不要诚信丧失 足疗师在推荐产品时“舌灿莲花”，吹嘘产品的功效神乎其神，顾客事后感到上当受骗；足疗店没有明确的护理收费标准，收费因人而异；以免费试做招揽顾客，然后派足疗师硬性推销，顾客不掏钱就要收回“手工费”或“材料费”；鼓励顾客购买疗程（多以半年或一年为期），中途停业整顿，再开业时就已另换“门脸”，顾客的利益无法得到保障；甚至抬高产品的价格，再打折卖给顾客。

八不要盲目发展 有些连锁店的经营者具有较前卫的经营意识，对时尚类的信息获取较多，也寄希望于上一些新兴项目来提高足疗店在当地的竞争力。但对该地的消费水平估计错误，于是“赶鸭子上架”，购买一些高档的仪器，开展一些流行的项目，结果是消费者不感兴趣，或是无力承担高昂的费用，让足疗店“赔了夫人又折兵”。足疗连锁店的经营应该根据所在地的消费环境、本身的发展规模、行业的发展规律来制订美容店的经营和发展规划，做到“有理、有利、有节”。

九不要奢侈浪费 连锁店在经营状况良好的情况下，极可能产生骄傲的心理，从而大手大脚，不珍惜足疗店的资源，增加经营成本，阻碍进一步发展。

一是对水、电等资源的浪费。“细水长流不息”，“今夜灯光灿烂”，所谓积少成多，日积月累下来数目不菲。

二是对办公用品的浪费。

三是对礼品、赠品的模糊管理。四是足疗用品的浪费足疗店在经营当中，应本着开源节流的思想，不妄自尊大，以稳舰节约的良好形象呈现在顾客的面前。

第五篇：浅谈餐饮经营管理理念

浅谈餐饮经营管理理念

张三

浙江省绍兴市

摘要：自改革开放，中国餐饮业以惊人的速度发展壮大。进入二十一世纪后这十年间，餐饮业更是向现代化，特色化，国际化的方向多样综合发展，而这也使现在餐饮业的竞争日趋激烈。应具备怎么的现代化经营管理理念，如何提高餐饮企业的核心的竞争力，如何在复杂多变的餐饮界获得更多生存和发展的空间？这些是我们这一代经营者急需解决的问题，而如何合理地解决这些问题将成为决胜餐饮界的关键。本文将初步探讨一下这些问题，认识不一定准确，理解不一定深刻，不足之处请多提意见。

一、现阶段餐饮业的形势

中国自古以来，都具有着浓厚的“吃”的文化习俗。这几年来全国特别是江浙广沪地区的餐饮市场发展迅速。在经济快速发展的带动下，各种形式的餐饮如雨后春笋破土而出，小到中心热闹地区的烧烤饮料店，街头巷尾的大排档。大到豪华宾馆酒店。而快餐店更是层出不穷。西方餐饮也作为了一只强大的势力进驻中国，中青年人喜欢的西餐厅咖啡馆，少年儿童喜欢的肯德基麦当劳等，他们的竞争力不容小觑，而他们的经营管理理念更是有很多学习借鉴的地方。另一方面中国传统餐饮市场普遍存在着“你方唱罢我登场”，也新品频出，新潮迭起。这是好事。但好中难免疏忽，难免有弊端。例如，目前的餐饮市场上，大众化的过于简单，贵族化的又过于繁琐；出现一种盲目追赶潮流而忽视了烹饪特色的倾向。而真正的特色创新的实力有待加强。中小餐饮的经营管理有很大一部分为家族企业管理，难免存在着裙带关系，很难培养、选拔、凝聚优秀的惯例人才。餐饮业作为强大的第三产业，也已朝着综合化的道路前进，普遍与其他娱乐休闲行业结合，如旅游产业已大力发展了当地具有特色的餐饮文化和带动了当地的餐饮产业。比如方绍兴的咸亨酒家，黄酒，茴香豆臭豆腐等与绍

兴的旅游业起到了很好的相铺相成的作用。但中国目前的餐饮业也存 在着困境，无法引导、培养、改善国人的择业观，也不能很好的提供 的薪资和发展空间，更不能达到国外餐饮经营管理的高度，从而缺乏了市场的竞争力。

二、餐饮经营管理的模式

本人认为，餐饮经营管理的模式是综合化的，可以细分成多个环节，任何一个环节都具有其重要性和必要性，只有认识并把握住每一个环 节，才能使整个管理模式正常良好的运作起来。以下例举几个相关重 要环节：

1、战略策划环节

任何一位餐饮投资者，任何一家餐饮企业，在开张之初，就要在 选址、市场定位、消费人群的锁定、竞争对手的分析、设计理念的分 析、安全责任生产的细节、细微处的亲和力营销等都要有一个明确的 思路，从而综合以上分析确立自己的经营方向与模式，也就是战略策 划。这只是经营管理的开始，也是关键的一步，走好这一步将达到事 半功倍的效果，也为以后的高瞻远瞩提供的高度。关于餐饮战略策划 的书籍市面上也有很多，我结合自身经验具体来谈一谈。

1>地址选择：就是怎样做到人气、方便、安全的理念。最大程度体现自己定位的综合思路。

2>市场定位：就是指向面对的市场划分，比如高、中、低档等，还有经营的品种、风格、理念等。

3>消费人群的定位：一个餐饮行业，如酒店、快餐厅、西式连锁店等不可能做到满足所有客人，故只能在定位后对自己想要的消费人群进行一个划分，做到稳定自己的客源，生存后在来谈发展。

4>竞争对手分析：是指成功选址后对自己周围三公里内所有经营方向一致的餐饮企业进行分析，找出对方的成功之处与不足，然后确立自己的主要经营方向，避免同质化竞争。

5>设计理念分析：本着最大程度体现人性化设计理念，然后在你 想表现的风格、理念、定位好的方向来完成设计中的以方便、安全、简约等主要理念。

6>安全生产细节：是指卫生安全与安全生产，随着国民食品安全 意识的提高，餐饮企业的卫生安全标准提出了更高的要求，由于现在 很大一部分餐饮企业还不能实现信息自动机械化，只能以人来生产加 工。而加工生产环节的繁琐，只能对每个生产环节加以控制与管理。这样一来，制定出相关的细节，确保安全生产责任到人，与工资相对 应的细节绩效生产，会让员工有一种责任安全的意识高度。

2、人力资源管理环节

在当今阶段的餐饮行业里，人力资源流动频繁，如何合理地调动 和管理人力资源，将激励员工的工作热情，提高企业的凝聚力和竞争 力。人力资源管理包括部门单位的定编定员，合理的设置组织。科学的定员，将可以更有效地减少人力成本。如可以以两个人做三个人的工作，待遇可以适当的灵活安排。而人力资源管理中人性化的理念，将博得员工的信任，调动他们的积极性，减少企业内部的矛盾，提高 服务和工作的效率。人性化管理是一种以围绕人的生活、工作习性展 开研究、使管理更贴近人性，从而达到合理，有效地提升人的工作潜 能和高工作效率的管理方法。它是由现代行为科学演变出来的一种新 的管理概念，对于这一概念的研究也便成为人性管理学。随着知识时 代的来临，人作为知识、智慧的主体变得越来越重要，合理开发人的 内在潜能已成为现代管理的重要方向，同时，“人性化管理”还要求 建立合理的实施细则与评价体系。完备的人性化管理系统，是相当 复杂的一项工程．如果只是以一个标准去涵盖所有的员工，即便是设计的再好，也是美中不足的。因为，在一个酒店内，员工的级别，工作的性质，员工的文化差异，性恪的不同，人性的本来，地域种族等等的不同，都具备人性化管理的差异性，如何针对这些差异，制定通用的人性化管理措施，与针对性的人性化管理措施，来形成完整的人性化管理系统，对管理层来说，需要的是吸引人才的发展计划，以人性为本的人性化管理；需要的是人力资源部规范可行的人性化管理与培训细则；最根本的就是努力打造出一个相应的公平规范人才发展空间，吸引人才来为中国餐饮业服务。所以，做到这些才是一个餐饮业的经营之本。

3、预算与财务管理环节

预算即每月的经营费，人资费用，成本费用，不确定费用，并以预算的结果做为当月的运行费用。财务管理则是要求账目相符，每个环节都以书面做依据，制定一套可行的管理制度和流程，从而使有章可循。当前的餐饮行业的财务支出主要有：

1>房租：包括地皮与建房和装潢以及设计的费用，财务有一个独 门立项统称计提。

2>设备投资：如电气设备，包括空调、冰箱；照明设备、生产设 备、服装、设备安装费等，财务上为折旧。

3>生产费用：包括水、电、燃料、清洁、器具损耗及易耗品等，财务上直接计入成本。

4>管理费用：包括营销费用、人力资源以及福利费用，财务上为 工资费用。

5>采购成本：包括运输、利息及库存等，财务上归成本。

6>税费：包括证件等一些相关的法律上规定的费用，财务上归纳 为税费。

这些成本里，房租、设备采用不同年限折旧，摊薄到每月的成本中，称为固定成本，不需管理；生产、管理、采购、税费计入每月消耗中，称为非固定成本。税费不用管理，控制的是生产、采购、管理成本。故成本管理中，对这三项采用表格式加以统计，得出全年的平均成本，然后找出可以调控的成本加以管理，称为非固定成本财务管理。具体来说有以下两项：

其一，生产成本方面：首先要明确节约成本的生产意识，然后具体找出可以降低成本生产的替代或消耗，从而让节约生产成本管理落实到每个责任人身上，做到生产成本管理。

其二，采购成本方面：在保质保量保鲜的前提下，货比三家，努力做到精确预算。降低库存压力，提高周转。尽可能的不让采购成本加大，做到成本管理。

管理费用成本管理可以说，在餐饮行业的运营中，管理费用这块是把双刃剑，也是最能体现运营价值的地方，当然也可以理解为餐饮运营成功与否的标志所在。首先，是营销费用，营销是在市场与餐饮企业生存与发展中寻找平衡点，直接参与服务与产品定价。所以，营销的费用是宣传、留住客人一些必要目的所付出费用，故要看餐饮经营者会不会用长远眼光来算现在账，而这块管理是最能体现集中智慧与创意的地方。其次，福利费用是减少员工流动、留住人才的必然，包括一些精神类奖励所付的物质费用，而降低管理费用的最根本一条是减少人才流动，所以，福利这块费用要看餐饮经营者会不会理解这是必该花的费用。

4、组织管理方面

组织管理在餐饮业中也是非常重要的，只有好的管理者才会让自 己的员工把自己的那份工作做好，一个好的管理者要把他所承担的任 务在全体成员之间的分工合作进行管理。所谓组织分两种：正式组织 与非正式组织。组织管理也就是团队精神的象征，自己建立自己的组 织，应明确机构设置，岗位设置，定员定遍相关制度等。

三、餐饮经营管理的特色化与创新性

餐饮经营管理的特色化与创新性，可谓是餐饮企业的灵魂，起到中流砥柱的关键作用。所以特意从经营管理模式中拿出来探讨。特色化与创新性问题的实质就是看谁做得更好，看得更远。而特色化与创新发展管理的目的就在于，找出不合理处加以管理，始终以发展的角度来看特色化与创新性，从而让餐饮企业真正走出生存的起点，做到发展壮大的根本。这样，才能真正做到什么是创新发展管理。所谓特色化与创新性主要是指产品特色化与创新、市场特色化与创新、技术特色化与创新、服务特色化与创新、管理特色化与创新，和营销特色化与创新，这六大特色化与创新性涉及饭店生产经营管理活动的主要方面和主要过程。这六大特色化与创新所产生的联动效应，形成一种巨大的整体潜能，这是餐饮企业降低和避开风险，谋求顺利发展的强大动力。目前所思考的方向与理解是：

1>产品特色化与创新：是指所生产的菜品不断的推陈出新，从而 满足顾客的潜在求新意识，达到产品创新的目的。比如菜系更新、菜 品翻新、老菜新做等。

2>市场特色化与创新：是指在原有的锁定消费群中，努力寻找新 的顾客消费或开发新的市场品种，实现多元化经营体系。

3>技术特色化与创新：是指加工的程序、改良的口感、以及更优化的生产程序，从而做到技术创新。

4>服务特色化与创新：是指在原有的服务水平上找出不合理的地 方，结合本店的发展思路，从而加已改良，不断总结，达到服务创新 目的。

5>管理特色化与创新：是指在已有的运营管理中，找出不利于企 业发展的手法与弊端，加以改良或改进以及总结，真正做到管理创新。

6>营销特色化与创新：创新营销就是餐饮企业在质优于现有状态 的新行为作用于经营活动，以期收到预定目标的创造性活动。比如细 微处的亲和力、性情化的温暖顾客一颗心、人本作用的满意度等。

本文主要关于餐饮企业经营管理的模式进行了初步的探讨，也对餐饮经营管理的特色化与创新性发表了自己的想法。由于本人曾从事于医院食堂经营管理，所以文章涉及的适用范围比较相对于大中型餐饮行业。餐饮未来的经营方向将会向大众化以及多元化品种结构来满足消费者日新月异的潜在需求，因此，未来的经营主体在这个方向，以及成熟的切实可行的现代经营管理理念，中国餐饮业就离真正的成功很近了。

参考文献：《酒店餐饮成本管理浅谈》秦山菊

《餐饮管理学》徐红军

《麦当劳之父的创业冒险》（美）克罗克（美）安德森