武警审计绩效管理现状及对策

第一篇：武警审计绩效管理现状及对策

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武警审计绩效管理现状及对策

作者：保春艳

来源：《财会通讯》2012年第07期

近年来，由于国家宏观政治经济环境发生了深刻的变化，也引起了武警部队开展审计工作环境的变化，主要表现为部队资金运行潜在风险增加，引起了武警审计转向基于内部控制制度评价和军事经济运行风险评价的审计；经费供需矛盾突出，在保障力向战斗力转化的过程中，武警审计不仅要监督经费的投向投量，更需要关注经费的支出效益；后勤改革领域不断拓展和处突维稳任务的增加，财经管理面临不少新情况新课题，迫切需要武警审计提供更加及时有效的监督和服务，而且根据中央军委批准下发的《关于进一步军队审计工作的意见》把审计的本质定位为保障军事经济活动健康运行的“免疫系统”。武警审计作为国家审计在武警部队的延伸，必须以创新的思维，更新的审计理念，从根本上提高武警审计工作的效率性、效果性和经济性，才能发挥好武警审计的“免疫系统”功能和建设性作用。进行武警审计绩效管理，可以促使武警审计各级部门从战略的高度，以各级党委首长和广大官兵的需求为导向开展审计工作；进行武警审计绩效管理，有利于改善当前审计管理中存在的那些只有短期效果的行为，整合审计资源；进行武警审计绩效管理，必将使审计部门成为绩效审计对象的其他事业部门和单位关注的焦点与效仿对象，有利于下一步绩效审计工作的开展；进行武警审计绩效管理，还能促使审计部门更好地利用新的管理手段和方法，实现审计创新。

一、武警审计绩效管理现状分析

武警审计在规范了部队经济运行秩序，提高了经费使用效益发挥了重要作用的同时，也同样个别领域和个别问题上存在屡查屡犯的现象，武警审计履行职能不到位等问题。

（一）审计独立性不高——缺乏提高武警审计绩效的制度保障

目前，武警审计实行双重领导体制，审计业务工作以上一级审计部门领导为主，日常工作由本单位后勤（联勤）机关领导。由于本级首长拥有对审计部门的核心权力，包括审计部门主要负责人的提名任命权、经费预决算的决定权、工作的领导权，这就会造成审计职能的弱化。一是当法律赋予的监督权与领导首长的领导权出现矛盾时，审计部门会迫于现实压力选择对领导首长权力的服从，接受对审计工作的干预和过问，使审计部门成为实质上的“内部审计”；二是审计工作绩效的高低取决于领导首长对审计工作的支持与重视程度。当领导首长加强管理，提高军事经济运行效率的动力越强，对审计工作就越重视，从而为审计工作提供良好的环境，加强对审计部门的管理与领导，审计工作的效率和效果就越好；反之，就可能忽视审计的职能作用，甚至限制审计职能作用的发挥。如果仅从道德上要求审计人员加强自律，而不是从制度上给予保障，审计绩效的提高就无从谈起。三是影响了经费的独立性。虽然按照《中国人民解放军审计条例》的规定，“审计部门履行职责所需的经费，列入本单位年度预算，财务部门予以保障”，但这样的经费供应关系却是不合理的。审计部门与财务部门属于监督与被监督的关

系，由被监督者向监督者提供经费保障，实践证明，审计工作的绩效在很大程度上受到了制约和影响。

（二）审计问责机制不健全——缺乏提高武警审计绩效的后续保障 衡量审计绩效的高低，除了查出的违规违纪金额，还应包括对查出问题的整改纠正力度。长期以来，在军事经济领域一些屡查屡犯、审计整改率较低的现象也引起了广大官兵对审计的质疑，出现这种现象的根本原因就在于审计问责机制的不健全。一是缺乏一个强有力的问责主体。目前的许多规章制度对责任设定不清，导致问责主体缺失。二是审计与“问责”没有很好的衔接起来，造成一些审计工作“有头无尾”，审计效果大打折扣。

（三）审计力量不足——缺乏提高武警审计绩效的人才保障 一是武警部队现有审计人员编制过少，人少事多，在人力资源上不能保证预期审计目标的实现。二是审计人员来源结构不合理，高学历、高素质审计人员断层现象严重。一些审计人员没有经过审计专业系统培训，缺乏审计的决策和统筹规划能力，难以应对复杂多变的审计环境，更谈不上审计创新。尽管也引进了一些高层次审计人才，但由于高学历人才缺乏实务经验，短期内并未显示出高能力，“高学历”向“高素质”的转化尚需时间。而且由于审计人员未列入专业干部序列，使其在任职年限与升迁发展上都受到很大限制，无法为审计人员提供相对较长的周期来积累工作经验，影响了审计工作绩效水平。三是审计队伍知识结构单一，绝大部分是会计、审计专业人员，而具有复合专业背景的人才较少，难以胜任基建审计、物资采购审计、后勤保障社会化审计、信息化审计等工作，降低了武警审计整体运行的效率。四是审计部门负责人任免不合理。尽管《中国人民解放军审计条例》第十四条规定，“任免审计部门负责人，应当事先征求上级审计部门的意见”，但在现实中，一些单位往往在没有征求上一级审计机关意见的情况下，将一些不懂审计业务的干部安置到审计机关任职，从而造成外行领导内行的不正常现象，降低了审计组织水平。

（四）计算机审计未全面普及——缺乏提高武警审计绩效的技术保障 随着部队全面建设后勤的扎实推进，计算机技术和数字化平台不仅在财务领域全面普及和应用，在其他后勤事业单位的发展也很快。但审计部门的技术基础条件却跟不上发展的步伐，制约了审计任务的完成。计算机技术强大的信息管理、信息处理、信息查询、信息分析技术在审计业务中很少加以利用，审计人员利用信息技术的广度、深度和熟练度都有待进一步提高。计算机审计总体水平不高，很少有审计部门能开展真正的连网审计、实时审计。

二、提高武警审计绩效管理的对策

针对武警部队实际，笔者认为应从以下几个方面寻求提高武警审计绩效的对策：

（一）改革审计独立制度 各种审计理论研究成果和现实情况，都证明了审计的独立性是影响审计效率的最重要因素。因此，要从组织上、经费上、人员上和业务上切实提高武警审计的独立性。首先要解决“组织独立”的问题。结合武警部队实际，应改革“双重领导”为审计系统内部的“垂直领导”，也就是将各总队、指挥部、机动师和直属院校的审计部门和审计人员从后

勤部门脱离出来，归武警总部审计局直接领导和管理。其次要解决“经费独立”问题。可考虑由各级审计部门自行编制经费预算，由武警总部审计局汇总后报总部财务部。这能在一定程度上减少被审计部门和人员对审计部门的影响。再次是解决“人员独立”问题。除了建立详细的人员回避制度、交叉审计制度、岗位轮换制度外，重点是要考虑审计部门负责人的任免制度，用法律的形式规定审计部门负责人的任免必须经上级审计机关的同意。最后是解决“业务独立”问题。实现审计业务独立，就是审计业务不再受本级首长和部门领导的干预和过问，从审计立项、调查、报告到审计公告的全部过程，完全由审计部门自行决定。只有组织、人员、经费独立了，才能从根本上保障业务的独立。

（二）建立职业准入制度 武警审计的特殊性质决定了对审计从业人员一系列专业能力的特殊要求，针对目前审计人员专业素质不高，胜任能力偏低的现状，可以考虑：一是依托地方，增加职业资格全国考试的环节，建立武警审计准入“门槛”；二是对审计人员提出相关工作经历的具体要求；三是对审计职业的特殊性和高标准，通过增加相关津贴补贴的方式进行补偿，这也能在一定程度上提升审计人员个人加强自身专业素养的动力；四是对于现有人员，可以通过考核机制进行优化，对于缺乏胜任能力的进行适当分流。

（三）推进审计问责制度 审计署前审计长李金华曾指出：“审计将来能取得最大成效就是促进建立问责制度”。一是要促进解决因“责不清”而导致的“问责难”问题。当一个单位经济出了问题时，对其问责，问到哪一级？是问到主要领导还是分管领导？是体制和制度的原因还是人的原因？二是整合监督资源，建立问责协作机制。解决监督主体众多各自为政的现象，建立纪检、干部、财务和审计部门等部门联合问责的制度，行成问责网络体系，推进各种责任追究制度的建立和落实。三是推进审计结果公告制度。在不泄露国家和军队的军事秘密的前提下，把审计部门检查监督的结果以《审计结果公告》的形式向广大官兵公开，用社会监督、群众监督和舆论监督的力量来促进相关问题的整改落实。

（四）推广信息化审计技术 审计信息化对推进审计部门的绩效管理有十分重要的意义。审计信息化将使审计工作更加高效准确，增加了审计结论的可靠程度；审计信息化为广大官兵广泛、深入、普遍的参与审计活动开辟了通道，增加了官兵传递信息、监督、建议和表决的机会；也为推进武警审计绩效管理向科学化、标准化、制度化方向发展提供了技术支持。尽管经费不宽裕，但仍应加强人力、财力和物力的投入。为提高武警审计绩效，首先，应加快对审计软件的开发和升级。可通过武警总部审计局适时了解各级审计部门的具体需求，与专业软件公司联手，共同开发，以达到提高审计效率和降低研发成本的目的。其次是建设全面覆盖的数据联网系统。这样能实现对被审计单位的事前审计和实时审计，提高了审计工作的效率和效果，也节约审计资源。三是加大审计信息资源库的建设。以制度化的标准，收集与审计工作有关的各种信息、资料和数据，这满足了对审计部门进行绩效评估的信息需求，也能对审计工作绩效的持续改进提供信息支持。

参考文献：

［1］杨时展：《杨时展论文集》，企业管理出版社1997年版。

［2］李新民：《不完全契约视角下的军队审计质量控制研究》，《军队审计》2010年第3期。

第二篇：国有企业绩效管理现状及对策浅析

国有企业绩效管理现状及对策浅析

余少华

（华东交通大学，江西省南昌市，330013）

摘 要：国有企业受传统管理模式的影响，在绩效管理实施过程中出现了不少问题，主要表现在：将绩效管理简单等同于绩效考核；绩效考核指标体系不当；绩效评估受主观影响较大；人力资源管理基础工作薄弱；考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱。解决绩效管理效率低下的问题，应当从抓好每一个细小环节开始，本文提出了：结合国情，注重消化、吸收和创新；建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合；加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统；注重绩效沟通，建立绩效反馈机制；加强员工激励等五个方面的对策措施，以提高国有企业的经营管理水平。

关键词：国有企业 绩效管理 对策

绩效管理作为人力资源管理的基础和核心，其成效直接影响企业发展战略落实、标准化管理实施、激励员工和企业文化的形成。当前，许多国有企业为了加强经营管理，纷纷引进了绩效管理系统。然而，在实际应用中，国有企业的绩效管理效果并没有达到预期目标，甚至有流于形式之嫌，面临较为尴尬的境地。

一、国有企业绩效管理现状分析

目前，国有企业在绩效管理的制度建设与意识方面有了很大的提高，从一定程度上解决了国有企业自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快以及只升不降等问题，加快了企业效益的增长。但是，通过近几年国有企业的绩效管理体系建设及发展过程来看，大部分国有企业对于绩效管理的认识还不够清晰，其绩效管理水平仍存在较大的不足，呈现出较多弊端，其主要问题主要集中在以下几个方面：

（1）将绩效管理简单等同于绩效考核

很多国有企业简单地把绩效管理等同于绩效考核，认为其全部内容就是制定考核计划以及完成考核结果，而实际上，一个有效的绩效管理体系应具备四个主要的流程：①制定绩效计划；②绩效沟通与辅导；③绩效考核与反馈；④绩效诊断与提高。企业管理者绩效管理的重点不在于回顾和检讨绩效完成过程中的得与失，而只是简单的注重评价员工最终的工作结果，其后果就是严重忽视绩效沟通与绩效反馈、诊断。不但使绩效管理失去了其本质意义，起不到提高人力资源管理与企业经营管理水平的作用，也造成员工在工作过程中得不到绩效管理结果的

1有效支持。

（2）绩效考核指标体系不当

主要体现在三个方面：①指标体系设计与企业战略脱节。大部分国有企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接。②指标不能很好的协调短期绩效与长期绩效之间的关系。③从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，将员工的素质考评与绩效考核混为一谈。

（3）绩效评估受主观影响较大

健全的人事考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，很多国有企业绩效评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，比如公司内部经常会出现:月晕效应、类己效应、趋中效应、近因效应。种种缺陷大都来自评估的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效度。

（4）人力资源管理基础工作薄弱

由于体制因素影响，国有企业人力资源管理基础仍相当薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定，造成职务管理行政化、绩效考核模糊化、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能无法有机结合。

（5）考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱

绩效管理的结果可以应用在薪酬、晋升以及培训等方面。尤其是在薪酬方面的应用，直接影响了员工在下一个绩效管理周期的行为表现。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为，惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制，所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面，缺乏必要的支持。

二、国有企业绩效管理对策分析

（1）结合国情，注重消化、吸收和创新

经西方国家起步并发展起来的绩效管理体系具备相当多值得国内国有企业借鉴和学习的地方。但是从世界各国的社会、经济发展背景的差异性来看，各国的企业在引入管理系统时都会考虑自身的“特殊国情”。我国也不例外，尤其是国有企业，更要从自身具体情况和体制出发，不能生搬硬套，要积极的吸收和创新。从而建立起适合于国内国有企业的绩效管理模式。

（2）建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合国有企业设立科学的绩效管理指标，应对公司支持部门进行全面地工作分析，明确各部门与岗位的职责，从而才能为部门绩效指标和个人绩效指标的设定提供科学的指导。在绩效考核的体系设计中不能一味地追求量化或定性的考核指

标，要通过两种指标的结合，确保考核指标与企业战略目标相匹配，确保员工岗位胜任能力的提高。因此，国有企业员工的绩效管理考核指标确立为岗位工作绩效指标和岗位胜任能力指标，实现定性与定量相结合。

（3）加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统

改进绩效管理，应当从基础性工作做起。要澄清岗位职责，针对职责交叉、职责不清、职责真空等不合理现象，理顺工作关系，界定工作范围，明确责任权限，规范工作流程，保证岗位设置的合理性。规范不同岗位的任职资格，确定岗位所需要的知识、技能、经验和素质要求，为培训开发和职业生涯发展提供依据。建立岗位目标责任制，实施目标管理的前提和基础。

（4）注重绩效沟通，建立绩效反馈机制

绩效沟通时绩效管理重要环节和本质组成部分，是管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。良好的绩效沟通能及时排除障碍和最大限度的提高绩效，不懂绩效沟通就不可能打造一个高绩效的团队。

绩效反馈机制是绩效管理的核心环节。绩效反馈首先清楚地界定目标，比如工作绩效、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等；然后在实施之后对目标情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业以及员工需要反思在哪些方面存在问题，以谋求改善。

（5）加强员工激励

绩效管理就是为了提高管理水平，提升企业和员工的绩效水平。而提高项目人员的绩效，必须采取有效的激励手段。激励机制绩效管理的一个重要配套机制，包括正激励和负激励。激励手段包括物质激励和精神激励两个方面，既要在工资、奖金等薪酬方面得以体现，也要满足员工的高层次需要，如晋升、自我实现等。以人为本，遵循公平公正的原则，团体激励和个人激励相结合，针对不同岗位有差异化的进行激励。

总而言之，绩效管理在国有企业的经营管理中仍处于较为薄弱的部分，国有企业必须重视绩效管理水平，更新绩效管理观念，针对自身状况谋求改进绩效管理的方法，以提高国有企业的经营管理水平。

作者简介：余少华（1973--），男，江西省都昌县人，硕士，从事绩效管理研究。联系电话：***，0592-3825716.

第三篇：浅谈供电企业绩效管理的现状及对策

浅谈供电企业绩效管理的现状及对策 On the status of power supply erterprise performance

management and Countermeasures/Ling Wang

文/王玲

[摘要]绩效管理作为企业管理的核心环节，已被广大的供电企止所关注。不少供电企业在实践中形成了很好的模式与经验。本文主要对我国供电企业绩效管理的现状及普遍存在的问题进行了分析，并提出了科学合程、操作性强的效管理对策。

[关键词]供电企业绩效管理现状对策

Abstract : Performance management a core part of business management, has been of concern to the majority of power supply enter-prise.In practice, many power companies formed a very good models and experience.This article focuses on China's power status and corporate performance management common problems were analyzed, and made a scientific and rational, workable performance management solutions.Keywords: power supply enterprises;performance management;the status quo;measures

引言

我国供电企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理再到”法人资本金评价“和”国资委主导下的罔有供电企业绩效最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国供电企业绩效管理效果仍然不是十分理想，供电企业资产质且不高.盈利水平偏低，资产利

润率低于全国各行业平均水平。绩效管理是我同当前电力体制改革必须直面的问题，供电企业提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要，举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。.供电企业绩效管理的现状及存在的问题

部分供电企业推行的绩效管迎，并没有达到预期的作用和效果。这主要是因为以下几方面的原因。

1.1供电企业缺乏良好的绩效管理文化

长期以来，中国供电企业忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化，供电企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。

1.2供电企业绩效管理体系尚不健全

绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、纲织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多供电企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据'结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效

和企业整体绩效水平的提升。

部分供电企业没有制定合理的绩效目标和绩放标准，割裂组织、绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成瓦相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理士作失去针对性。

多年来，由于供电企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题:有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识;有的考核技巧不精，在考核过程中不善于掌握谈话艺术;有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作，不少供电企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员迸出机制等作相应梳理;直线经理(指财务、生产、销售等职能部门的经理)没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现;未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

2供电企业绩效管理的对策

2.1同步企业文化建设，建立绩效管理长效机制

绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着

员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。

实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同日标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此供电企业应对此进行广泛宣传、发动。

2.2构建具有有特色的供电企业绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。供电企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效来的目的;在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织、绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效;在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的了作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

为了保证供电企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理 工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作;人力资

源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作;各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持;同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。

供电企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色:合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

2.3应用适合供电企业的绩效评价办法

绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如 360度法、关键事件法;有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法;有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。供电企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法;对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法对于个人层面的绩效

评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360度评估法、能力素质测评法。

2.4绩效管理系统与业务系统紧密融合绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标;与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

结束语

随着供电企业改革的不断深入以及外部市场环境竞争的日益激烈，供电企业越来越意识到绩效管理的重要性，并着手实施绩效管理。本文针对供电企业的绩效管理现状及存在问题，提出相应的对策。意在能够建立起有效的绩效管理体系，以适应改革和发展的需要。任何新的研究理念和成果的导人与实施都不是-步到位的，绩效管理也是如此。它需要慢慢渗透、平稳过渡，循序渐进地实施来发挥效用。(作者单位:重庆市电力公司永川供电局)

第四篇：医院内部审计现状及对策

医院内部审计现状及对策

张雪青

2013-3-1 14:56:54来源：《合作经济与科技》2012年第10期上

提要：内部审计是医院监督管理体系的重要组成部分，随着医疗卫生体制改革的进一步深入，内部审计在医院经营管理中发挥越来越重要的作用。转变观念，重视审计工作，对提高医院的社会效益和经济效益，促进医院管理水平的提高具有重要的意义。

关键词：内部审计，现状，对策

随着市场经济的发展和医疗体制改革的不断深化，医疗行业的竞争不断激化，如何加强医院内部管理，使医院既能较好的服务社会，又能使自身健康有序地发展，是当前医院管理中的重要任务。医院内部审计是医院内设的审计机构，从内部对其财务收支的真实性、合法性和效益性进行审计监督。现阶段，虽然许多医院都设立了审计部门，但是由于机构设置不独立、相关审计制度不完善、认识不到位等原因，内部审计并没有发挥其应有的作用。

一、医院内部审计现状

1、内部审计机构设置不独立。目前，许多医院内审机构的设置不是出于医院管理的需要，而是迫于某些因素，如医院创建升级等，是“你要我建，我不得不建”的情况还较为普遍。有些医院没有单独设置相应的内审机构，而是将内审机构设为财务科室下属机构，或者将内审机构置于纪检、监察之下，使内审机构失去独立性，内审的监督、服务作用难以充分发挥。

2、审计规章制度不健全。现行国家颁布的关于医院内审工作的法律中，只有卫生部的《卫生系统内部审计工作规定》，与社会审计和国家审计相比，国家没有根据医院内部审计的特殊性制定相应的具体准则和实施细则。这种法规的滞后性，不仅导致医院内部审计人员在实施具体审计工作时，显得无章可循，而且出具的审计意见和建议也缺少法律的强制性，执行过程中，常常遭遇被执行部门的抵制，审计意见和建议难以落到实处。

3、对医院内部审计认识不够。许多医院职工认为，内审是自找矛盾、自挑毛病，有些医院领导不了解或很少了解内审的职能和作用，对已建立的内审机构闲置不用或不知该怎样使用，认为是：“我让你审，你才审”，使内审工作很难开展。同时，内审人员也存在“审查本单位问题，情面难撕开，工作开展难，不好下结论(得罪人)”等这样那样的后顾之忧。部分医院从领导到职工都认为，内审工作不重要，只是为应付相关检查过关的设置机构，这些因素都导致内审部门缺乏应有的地位，使内审工作开展举步维艰。

4、人员配备不足，不能有效开展工作。内审工作是一项专业性、技术性很强的工作，要求内审人员具有较高的政治素质和较好的专业知识，一名称职的内审人员必须是个复合型人才。目前，内审队伍的自身质量还难以适应医院内审工作的需要。从数量上看，还缺少足够的内审人员来满足日益增长的医院审计需求；从年龄结构上看，内审人员年龄结构不合理，呈现老龄化；从知识结构上看，内审人员大都是财会出身，缺少不仅懂审计、财务知识，而且懂经营管理、工程技术、计算机等方面知识的复合型人才，这种知识结构难以满足不断扩展的内审职能。同时，随着医院会计电算化的普及和财会人员素质的提高，账务处理上的差错将会越来越少，这对医院内部审计工作提出更高的要求，内审人员的素质与内审要求不一致的矛盾在加剧。

5、审计内容单一，无法适应新形势的需要。目前，许多医院的内审工作仍局限于单纯的财务收支或医院收费等方面的审计，没有或很少开展医院内控制度评价、经济合同审计和经济责任审计、经济效益审计。随着医疗卫生事业改革的不断深化，医疗服务行业的竞争加剧，医院内部的管理和运行不确定因素越来越多，各种潜在的风险也越来越多。因此，这种纠正违纪违规，对内部控制制度缺乏有效监督的事后的、单一的财务收支审计已不能适应不断发展的新形势和现代医院经营管理工作的要求。

二、医院内部审计改进对策

1、建立独立的审计机构。随着我国医疗市场体制改革的深化与发展，内部审计的地位越来越高，作用越来越显著，这个趋势是不容置疑的。内审工作的经

验说明，内审的发展，完全是医院管理的需要，这是不以人的主观意志为转移的。因此，从行政隶属关系上来说，内审机构必须在本单位主要负责人的直接领导下，并与单位财务、纪检、监察部门分别设立，保持内部审计机构的独立性，才能独立行使内部审计职权，对本单位主要领导负责并报告工作；从医院的内部审计工作职能和范围上看，要发挥内部审计规范内控管理、评价经营业绩、严格会计核算、预测潜在风险等方面的作用，也需要内审机构具有相对的独立性。只有独立的内部审计机构，才能发挥内部审计的监督、评价、鉴证、管理等职能。但内审机构在保持应有的独立性时，也要积极转变传统观念，加强和纪检监察部门联系，实行监督与服务并举，把监督寓于服务之中，寓于医院现代化管理的各个环节中。

2、转变观念，重视内部审计工作。医院内部审计工作开展得如何，与医院管理层对内部审计的重视程度有很大关系，如果没有管理层的支持，内部审计工作开展不起来，因此转变管理层对内审工作的观念，提高对内审工作的重视，积极支持医院内审部门开展工作，对内审工作提出工作任务，帮助内审部门排除工作中遇到的障碍、协调各部门之间的关系，使内审工作顺利进行，同时内审部门也要提高工作主动性，发挥内部审计监督服务职能，协助管理层搞好医院管理和决策。

3、加强审计队伍建设，提高内部审计人员素质。为适应当前医院发展形势的需要，医院内审人员在数量上要扩充，在素质上要提高。单位领导应将内审部门的队伍建设摆在一个突出的位置。在内审人才选拔上，要将那些作风正、懂业务、知识面广、能力强的人选拔进来；将懂网络信息技术、基建工程、投资等各类高素质人才吸引进来，提高内审人员的整体素质；在对内审人员业绩评价上，要严格考核机制，对内审工作提出更高的要求，促使内审人员提高自身素质；在内审人员业务上，要为内审工作在审计视野、技术方法上创新提供条件；另外，内审人员也应注意更新知识，努力通过自学、参加培训、继续教育等方法不断拓宽知识面，改善自己的知识结构，努力提高自身素质。

4、加强内审制度建设，为内审工作提供工作依据。法律法规是审计人员的依据，现阶段，卫生主管部门可以根据国家《审计法》、《卫生系统内部审计工作规定》等相关法规的要求，借鉴其他行业的审计准则和操作指南，制定符合医院情况的内部审计准则和内部审计操作指南。医院也要从自身的实际出发，制定出符合本医院实际的《内部审计工作制度》、《审计人员岗位职责》等内部规章

制度，完善内审机制，明确内部审计的职能、权限和工作标准，使内部审计工作走上规范化的道路。从制度上保证内部审计工作的顺利开展，避免审计意见和建议在执行过程中人为意志的干扰，真正发挥审计的作用，保障医院的可持续发展。

5、拓宽审计范围，实现内审战略转型。目前，审计作用仅局限于事后监督方面，随着医院对内部审计要求的不断提高，内审必须扩大自身的审计范围，内部审计要履行对医院经济工作的综合监督职能，需要逐步向内部控制、价值增值、风险管理、效益评价、责任分析延伸，为单位内部经济管理及外部经济行为的公开、公平、公正提供强有力的支持。

实现内审战略转型，在审计目标上，要由单纯的事后发现型、复核型转向事前预防型、效益评价型；在审计角色上，由“经济警察”向“决策参谋”、“咨询顾问”转型；在审计内容上，由传统的财务收支审计向内部控制、管理和效益审计转型；在审计手段上，由手工操作现场审计向计算机辅助审计、联网审计和非现场审计转型；在审计监督方式上，由事后审计逐步向事前、事中及全过程审计转型；在审计行为上逐渐从随意性为主向程序化、规范化转型。

三、结论

随着医院内审工作重要性的提升，各方面对内审工作认识的提高，内审工作制度化和规范化进程的加快，内部审计在服务医院卫生事业的发展，加强和完善内部控制，减少浪费，堵塞漏洞，促进医院的经济管理和经济效益的提高，杜绝违规违纪行为，降低医院的各种风险，确保医院各项服务、管理活动的顺利进行，促进医院两个效益的提高和可持续发展等方面，必将发挥应有的作用。

主要参考文献：

[1]杨平礼，李学锋，李芳.59家二级医院内部审计情况分析[J].卫生经济研究，2011.11.1.[2]愈斯海.医院内部控制制度缺失的成因与对策[J].中国卫生经济，2010.29.1.[3]史秀芸.医院内部审计的内容及对策[J].医学信息，2011.6.24.（作者单位： 安徽省阜阳市第二人民医院）

第五篇：我市机关绩效管理的现状及对策

我市机关绩效管理的现状及对策

党的十七大报告指出：“要抓紧制定行政管理体制改革总体方案，着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制。”应对全球化、市场化、信息化、贸易一体化的世界发展趋势的挑战，加强公共部门绩效管理是公共管理的一个非常重要的组成部分，这已成为当代世界各国行政改革的潮流。根据市委市政府的统一部署，本次调研针对当前我市机关绩效管理的现状，回顾总结我市机关绩效管理实践情况，分析存在问题，就如何加强绩效管理，深化机关作风和效能建设提出对策建议。

一、我市机关绩效管理的现状

改革开放以来，我国党政机关的绩效管理以行政审批制度为突破口，进行了许多有益的尝试。80年代末期，山东省烟台市开始试点“社会服务承诺制”；90年代初期，山西省运城地区行署开始试行“新效率工作法”。此后，福建、广东、浙江、江苏等地对绩效评估进行了大量富有首创精神的实践探索。进入21世纪以来，随着内部和外部情况的变化，公共部门的整体绩效问题开始受到越来越多的关注。国务院把“建立健全公共产品和服务的监管和绩效评估制度”写进《国务院工作规则》。温家宝在政府工作报告中提出“抓紧研究建立科学的政府绩效评估体系和经济社会综合评价体系”，标志着我国绩效管理工作上了一个新的台阶。党的十七大报告又进一步指出：“完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系”。从总体上看，在党政机关及相关部门推行绩效管理，是机关管理的创新和发展，也是历史发展的必然选择。

从我市的情况看，市委、市政府高度重视机关作风和效能建设，1996年以来，连续12年集中开展了“机关效能建设年”、“作风建设年”、“创效能机关，促率先崛起”和“万名群众下基层，服务一线创新业”等一系列活动，着力解决机关干部思想作风、学风、工作作风、领导作风、生活作风等方面存在的突出问题。同时，也在加强机关管理，提高行政效能，提升服务质量等方面做了积极有益的探索和大胆的实践。通过一系列改革和实践活动，全市各级机关的管理模式、组织结构和运行机制都发生了很大变化，对深化行政体制改革、改进机关绩效，建设现代化生态型滨湖大城市起到了积极的作用。

（一）通过目标管理，强化机关工作考核。目标管理是绩效管理的最初阶段，也是我国最广泛开展的绩效管理方式。我市从90年代开始实施目标管理责任制考核，取得了显著的成效。近年来，随着行政管理体制改革的深化，目标管理责任制已越来越成为我市机关部门工作成效考核的重要依据。考核内容也从早期的单纯经济目标责任制扩大到如今的包含社会事业发展、党风廉政建设、精神文明建设、维护社会稳定等的综合目标责任制。同时，考核责任除综合目标责任之外，还设置重点目标责任。目前，目标责任制考核仍然是我市机关单位考核的有效方式。

（二）通过审批改革，提升机关服务质量。近年来，我市集中开展了多次行政审批制度改革。成立市行政服务中心，随着行政审批的相对集中，以提高公共部门服务质量和水平为目的的绩效评估也逐步开始探索与实践，通过“一事一评”等制度的实行，不断督促各办事窗口提升服务质量，增强群众的满意度。各级机关根据各自的工作职责加强制度建设，以岗位责任制来明确工作职责，以服务承诺制来规范管理和服务要求，以公示制推行政务公开，以评议制来强化民主监督，以失职追究制来严肃工作纪律，取得了明显成效。实施审批制度改革以来，内部管理规范得到强化，管理要素进一步优化，工作程序更加简化，办事效率进一步提高。同时，增强了服务意识，提高了服务水平。

（三）通过效能建设，促进机关作风转变。机关效能建设作为一种综合性的管理机制，把制约性的手段和能动性的机制相结合，促进了机关绩效建设。我市开展了“机关效能建设年”活动，各级机关的效能意识进一步增强，工作效率逐步提高，行为规范逐步明确，干部作风逐步改善。成立市机关效能监察投诉中心，群众关注的急、难问题引起重视并得到逐步解决。，市纪委监察局增设行政效能监察室，负责全市各级机关的效能监察工作。以来，全市各级机关效能监察投诉中心共受理各类投诉3735件，其中来电2609件，来信650件，来访246件，网上投诉230件；属于效能投诉的1686件，占总投诉件的45%，办结效能投诉件1605件，办结率为95%。追究责任人员数945人，因违反“四条禁令”受追究人员数268人。

（四）通过行风建设，纠正部门和行业不正之风。近年来，我市以解决群众反映的突出问题为重点，以为群众办实事办好事为基本要求，以民主评议为载体，以源头防治为着眼点，认真解决影响社会稳定、损害群众利益的突出问题，通过治理公路“三乱”、减轻农民和企业负担、纠正医药购销和医疗服务中的不正之风、治理教育乱收费、推进治理商业贿赂专项工作、开展基层站

所评议和创建等活动，在一些重点行业和领域加强行风建设，切实纠正了一些机关中的不正之风，促使政风和行风建设有新的明显改进。

（五）通过绩效评价，加强财政支出管理。财政支出绩效评价主要是运用科学、规范的评价方法，依据一定的原则，对照统一的评价标准，对财政支出的过程和结果进行客观、公正的衡量比较和综合评判。我市于出台了《市本级财政

支出绩效评价实施意见》，将使用财政性资金，并且与财政部门直接发生预算拨款关系的党政机关、企事业单位和社会团体，都纳入绩效评价范围。凡预算安排财政专项资金在300万元以上的市级财政支出项目（含该专项资金中项目在50万元以上的所有单位）、部门预算中非基本支出性质的50万元以上支出项目，均按规定和要求进行绩效评价。市本级共确定“废弃矿山生态环境治理”等31个绩效评价项目，涉及评价财政资金17570.91万元。通过绩效评价，加强了对财政资金使用管理的监督，确保了其科学、高效使用。

（六）通过信息化建设，提高机关工作效率。随着信息时代的到来，改革传统办公模式，将办公业务的处理、流转、管理过程电子化、信息化，实现办公自动化。目前，大部分机关都已经利用现代化的电子信息手段和管理手段优化政府业务流程、规范工作模式及公文格式，从而提高了办公效率和服务质量。政府上网和智能化管理工程不断推进，如机关内部开通了市政务网、市交通局运管处自行研发了《道路运输行政处罚智能量化系统》、市工商局红盾信息网提供企业数据库等。这些管理方法充分运用科技信息手段进行智能化系统建设，最大限度地防范执法过程中各种人情因素的干扰，促进了行政行为的公开公平公正，同时也提高了行政效率，降低了行政成本。

（七）通过社会评议，增强群众满意程度。近年来，我市连续开展了旨在反映群众对机关满意度的测评工作。，市作风办、效能办组织开展了社会评议机关活动，即机关效能测评。通过平时效能测评、年中广场评议和年末集中评议，对市级机关作风和效能情况进行广泛评议，实现对市级机关作风和效能建设多角度、多层次、全方位、动态性监测。当年全市共有10个机关部门被授予“市级机关作风建设优胜单位”荣誉称号。，市委、市政府又组织开展了“万名群众评议机关”工作，通过上述三种方式，对市级机关95个部门或单位开展评议。

这些有益的探索和实践，有效地提高了机关工作效能，降低了行政成本，为我们构建较为完善的机关绩效管理体系打下了坚实的基础。

二、当前我市机关绩效管理中存在的主要问题

经过近几年的实践探索，我市在绩效管理方面虽然取得了一定的成效，绩效管理已初见端倪，但总体而言，绩效管理无论是在理论上还是实践上都还不是很成熟，仍处在起步探索阶段，还没有形成比较科学有效的绩效管理模式、绩效评估技术和方法。在实践的力度和效果上还存在不足，工作进展不平衡，相应的配套制度也比较缺乏。这些都制约了当前我市绩效管理工作的开展。主要体现在以下几个方面：

（一）绩效管理认识有待提高。尽管每年市委、市政府都要对市直机关的工作业绩组织开展考核评议，并逐步引入绩效考核的内容，但这些考核方式仍旧倾向于结果考核，淡化了过程管理，离绩效管理要求还有一定的距离。从总体上看，各级各部门对绩效管理的认识仍显不足，尚欠统一。主要表现在：一是绩效宣传力度不够，机关干部在认识上存在疑虑和观望情绪。二是机关部门领导重视不够，对绩效管理的基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等尚未形成共识，责任机制、全程考核、以民为本等先进的公共管理理念尚未成为绩效考核的指导思想。三是相当一部分机关干部存在“不求有功，但求无过”的思想，危机意识不强，绩效学习氛围不浓。

（二）绩效评价体系有待完善。近年来，我市综合考核的指挥棒确实起到了很大的作用，但机关绩效评价还存在一些问题：一是绩效评价指标中过于强调经济发展的gdp指标和完成具体的职能工作，对于制度改革、人员素质提高和学习创新、发展潜力等长远或潜在产生效用的指标重视不够。二是绩效反馈力度不够，未能形成完整的闭环管理系统，绩效考核结果更多地应用于干部职务调整、薪酬奖金方面，在进行有效的绩效诊断、交流和教育培训方面做得不够。三是把绩效考核作为问题解决的手段，导致绩效评价的短期效应，不利于绩效评价规范干部行为、提高干部工作质量、实现机关使命和目标。四是绩效管理以内部评估为主，缺乏第三方绩效评估，既是运动员，又是裁判员，很难做到绩效考核结果的公正、公开、公平。

（三）效能测评的方式方法有待改进。目前，我市开展的机关效能测评工作，虽然在内容上明确了从部门或单位的中心意识和全局观念、服务态度和工作效率、办事公正和廉洁从政、工作实绩和社会影响、专项活动推进情况和成效等五大方面来评价，但主要还是凭填票人的个人印象，没有从具体的工作内容上进行考核，在很大程度上影响了测评的科学性。而且测评的方式每年都有所改动，造成了测评结果很难进行纵向比较，得不到有效利用。

（四）绩效沟通与辅导有待加强。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。但在实际工作中，由于绩效沟通与辅导缺乏，导致了绩效管理评价结果的滞后。主要表现在：一是绩效考核中缺乏必要的沟通，对组织目标和个人目标都不甚了解，不少机关干部认为搞绩效管理就是要找他们的碴子，砸他们的饭碗，造成机关干部对绩效考核工作不理解，产生抵触情绪。二是由于机关内部信息与群众接触较少，在信息不对称的情况下，社会公众往往很难主动参与沟通。三是考核结果运用不够，考核结束后，不及时进行绩效辅导，组织做出决策时没有充分利用，导致部门和个人目标责任不清，缺乏责任机制，考核结果，难以起到激励机关及机关干部的作用。

这些问题或差距虽然只存在于少数地方或单位，但也在一定程度上妨碍了我市绩效管理工作的有序推进。我们必须高度重视，认真研究对策，切实加以改进。

三、加强机关绩效管理的总体思路及模型构建

绩效管理作为一种动态的改进公共部门绩效的管理方式，它以公共部门的整体绩效为分析单位，强调结果导向、战略与系统管理。因此，加强我市机关绩效管理必须要从总体上把握，明确目标，坚持原则，分步实施，整体推进。

（一）总体思路

1.指导思想

坚持以科学发展观为指导，紧紧围绕市委、市政府的中心工作,以实行目标绩效管理为关键，以建设廉洁高效机关为核心，把绩效管理贯穿于机关各项管理的全过程，努力构建“施政成本低、法制意识强、管理绩效高、服务品质优”的机关管理模式，探索出一条机关建设新路子，不断提高机关服务创业创新的能力和水平，为我市全面建设现代化生态型滨湖大城市提供保障。

2.目标任务

通过加强绩效管理，建立以高素质的公务员队伍为基础，以现代公共管理理念为导向，以先进管理技术和信息化手段为支撑，以较低的成本为公众提供优质高效的服务为目的的可持续创新发展的高绩效机关。具体目标包括：

（1）执政为民意识进一步强化。通过规范岗位职责和评价标准，促使机关和机关干部始终把党和人民利益放在首位，树立正确的政绩观，切实增强执政为民意识。

（2）政府职能进一步转变。根据市场经济发展和落实科学发展观的要求，通过绩效管理，使行政机关的职能得到进一步转变。根据市场经济发展和落实科学发展观的要求，通过绩效管理，使行政机关的职能得到进一步转变。

（3）行政效能进一步提高。通过高绩效管理体系的形成，进一步深化机关效能建设，整合机关运作流程，达到科学、精简、效能的要求。通过高绩效管理体系的形成，进一步

（4）行政成本进一步降低。利用先进的管理技术和信息化手段，着力构建机关信息化技术支撑平台、搭建与社会公众互动平台，实现机关资源共享，降低行政成本。

（5）干部素质进一步提升。引导机关干部树立现代公共管理理念，培育良好的机关文化理念，促进机关核心价值观的形成，全面提高机关干部的素质和能力。引导机关干部树立现代公共管理理念，培育良好的机关文化理念，促进机关核心价值观的形成，全面提高机关干部的素质和能力。

（6）机关形象进一步改善。通过提高效率、改进服务，切实解决群众反映的热点、难点问题，扩大群众监督，从而使机关形象得到改善，群众满意度不断提高。通过提高效率、改进服务，切实解决群众反映的热点、难点问题，扩大群众监督，从而使机关形象得到改善，群众满意度不断提高。

（二）模型构建

绩效管理是一个由多种环节、要素和操作技术构成的过程，各个要素和环节相互联系，形成一个有序的链条。绩效管理系统由指标设置、监控协调、考核评价、结果运用四个环节组成，每个环节层层推进，形成一个闭环。绩效指标的设置取决于组织的战略、使命和价值。绩效管理可表述为：

（三）基本原则

加强机关绩效管理必须坚持价值导向、权责一致、平等沟通、注重结果等原则，才能体现整个管理的效率，增强机关工作的效能。

1.价值导向原则。要从多个维度、多种角度全面真实地评估部门的工作业绩，引导各级机关及其工作人员，牢固树立科学发展观和正确政绩观，切实履行职责，正确行使人民群众赋予的权力。要从多个维度、多种角度全面真实地评估部门的工作业绩，引导各级机关及其工作人员，牢固树立科学发展观和正确政绩观，切实履行职责，正确行使人民群众赋予的权力。

2.权责一致原则。在法律、法规规定的范围内，通过适度授权、分权、放权，不断界定、厘清、整合和完善部门职能、岗位职责，实现职权清晰、责任明确、权责一致，确保绩效评价的准确性和公正性。在法律、法规规定的范围内，通过适度授权、分权、放权，不断界定、厘清、整合和完善部门职能、岗位职责，实现职权清晰、责任明确、权责一致，确保绩效评价的准确性和公正性。

3.平等沟通原则。机关与机关之间、机关与群众之间、上级与下级之间、评估主体与评估对象之间建立平等的沟通渠道和沟通机制，以提高绩效管理工作的透明度，从而实现绩效评估的高效率。机关与机关之间、机关与群众之间、上级与下级之间、评估主体与评估对象之间建立平等的沟通渠道和沟通机制，以提高绩效管理工作的透明度，从而实现绩效评估的高效率。

4.注重结果原则。各级机关及其工作人员在依法行使职权、履行法定程序的基础上，克服官僚主义和衙门作风，减少繁文缛节，高度关注自身的历史使命、战略目标和最终成果，创造性地开展工作。各级机关及其工作人员在依法行使职权、履行法定程序的基础上，克服官僚主义和衙门作风，减少繁文缛节，高度关注自身的历史使命、战略目标和最终成果，创造性地开展工作。

四、加强我市机关绩效管理的对策措施

最近，市委出台的《关于学习实践发展观 加快转变经济发展方式 全面推进经济转型升级的实施意见》中明确提出了“完善体现科学发展观和正确政绩观的干部考核评价机制和政府绩效管理体系”的要求。面对新形势、新任务、新挑战，现就如何在机关中广泛开展绩效管理工作，进一步加强和改进机关作风和效能建设提出如下建议：

（一）统一思想认识，树立绩效管理理念。绩效管理的目的是为了持续不断地提高组织绩效，使机关干部的能力和机关的核心能力不断提升，实现机关和干部队伍的共同发展。

1.要充分认识加强绩效管理的重要性。加强绩效管理，是深化行政管理体制改革的重要内容，也是推进机关管理创新和发展、改善和提高公共部门绩效的重要抓手。首先，加强绩效管理是落实科学发展观的重要内容。加强绩效管理，可以进一步加强公共部门的自身建设，有效地推动地方政府的创新，提高地方政府的效率与质量，促进地方政府创造更多的公共价值，实现地方经济社会的科学发展。其次，加强绩效管理是行政机关职能转变的必然要求。加强绩效管理，就是充分考虑公共部门运行的环节，在决策、执行、结果等权力运行的节点，制定或设立规范化、程序化的目标与标准，提高行政机关的工作效率。第三，加强绩效管理是改进机关管理方式的重要手段。开展绩效管理有利于行政机关合理有效进行资源配置，可以促使机关部门更合理、更有效地管好用好公共资源，做到少花钱，多办事，办实事。同时，绩效管理有利于提高行政效率、降低行政成本，使政府部门和公务员的激励约束机制有了依据。

2.要加强对绩效管理的宣传力度。在绩效管理过程中，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强宣传力度，提高干部队伍的绩效意识，树立起以绩效为导向的管理观念。一是要加强对绩效管理重要性的宣传。二是要加强对绩效管理典型的宣传。要树立绩效管理抓得好、有成效的先进典型，宣传他们好的做法与经验。同时，也要加强对反面典型的曝光。三是要积极营造加强绩效管理的外部氛围。要让绩效管理的思想与理念深入人心，让广大群众了解绩效管理的理念，让机关干部接受并积极参与管理过程，形成内外互动的良好氛围。

3.要加强对绩效管理工作的研究。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。近年来，在贯彻落实科学发展观和正确的政绩观的过程中，各地政府和部门积极探索绩效管理，形成了各具特色的模式。因此，我市在现代化生态型滨湖大城市的建设过程中，要积极吸收、借鉴国内外绩效管理先进经验，加强与青岛、杭州等兄弟市绩效评估研究的交流与合作，认真开展探索与研究，努力构建适合我市市情的绩效管理模式。

（二）实施过程控制与沟通辅导，推进绩效管理工作。顺利推进绩效管理工作，必须把握好过程控制和沟通辅导两个重要环节。

1.实施绩效管理过程控制。绩效管理的成功与否取决于绩效管理的过程控制。在实施绩效管理过程中，一是要加强机关日常工作的督促和检查，对关键绩效目标达成情况进行分析评判，对存在问题进行分析。二是要督促工作的落实，要建立工作考核底稿制度。各分管领导或直接领导根据上级、本级布置的工作填写底稿，根据完成工作的时限，进行有效考核。三是加强个人绩效与机关绩效的动态管理。个人绩效与机关绩效相辅相成，要在个人绩效管理过程中，通过对目标完成、行为规范、素质指标等方面的考核，激励干部职工提高机关绩效；通过对干部岗位能力、态度的考核，引导全体人员不断提高自身能力水平和素质修养。

2.加强绩效沟通与辅导。机关绩效沟通贯穿于机关绩效管理的全过程，在机关绩效管理的不同阶段，应采取不同的绩效沟通方式。一是在机关绩效目标制定阶段，要改变传统的沟通方式，进行有效的沟通，要通过多种形式，如更新机关网站、召开新闻发布会等形式，把机关信息及时传递给社会公众；同时，还要通过市长热线、民主恳谈会、听证会等形式，广泛听取社会公众的意见和建议，实现信息共享，进而制定机关绩效目标计划。二是在机关绩效目标执行阶段，机关所面临内外部环境是纷繁复杂的，因此在绩效目标执行过程中，机关部门要与社会公众进行持续的绩效沟通，从而保证绩效目标的贯彻落实。三是在机关绩效衡量和评估阶段，要加强机关绩效评估组织者和机关部门之间的沟通、组织者和评估者之间的沟通以及评估者和机关之间的沟通。四是在机关绩效结果的反馈、应用及改进阶段，要通过绩效沟通，让机关干部能全面了解评估者对自己工作的真实评价，发现工作中存在的差距和主要问题，共同分析其原因，并制定出改进措施。机关绩效沟通贯穿于机关绩效管理的全过程，在机关绩效管理的不同阶段，应采取不同的绩效沟通方式。一是在机关绩效目标制定阶段，要改变传统的沟通方式，进行有效的沟通，要通过多种形式，如更新机关网站、召开新闻发布会等形式，把机关信息及时传递给社会公众；同时，还要通过市长热线、民主恳谈会、听证会等形式，广泛听取社会公众的意见和建议，实现信息共享，进而制定机关绩效目标计划。二是在机关绩效目标执行阶段，机关所面临内外部环境是纷繁复杂的，因此在绩效目标执行过程中，机关部门要与社会公众进行持续的绩效沟通，从而保证绩效目标的贯彻落实。三是在机关绩效衡量和评估阶段，要加强机关绩效评估组织者和机关部门之间的沟通、组织者和评估者之间的沟通以及评估者和机关之间的沟通。四是在机关绩效结果的反馈、应用及改进阶段，要通过绩效沟通，让机关干部能全面了解评估者对自己工作的真实评价，发现工作中存在的差距和主要问题，共同分析其原因，并制定出改进措施。

（三）健全绩效评估体系，推进绩效评估制度化。建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的评估体系是实施绩效管理的重要环节。鉴于我市近年来绩效管理的实践，可以将市级机关绩效管理工作纳入到考核，并落实相关人员开展绩效评估体系研究。绩效评估体系既要关注市级机关绩效的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估模式，并建立起绩效评估报告制度、问责制度、奖惩制度等。一般来说，绩效评估体系的构成，可以分为以下几个部分:

1.绩效评估的指标体系。指标体系确定绩效评估的内容，即政府绩效内容的表现形式，反映政府履行职责的范围和情况。一般包括对工作岗位的具体要求、部门组织目标的体现、人员个人意愿和期望的体现等方面。要通过对各级各部门职能的进一步明确，逐步将量化、行为化。

2.绩效评估方式体系。有好的指标，也要有好的评估方式，才能达到好的效果。要在前几年开展社会评议的基础上，完善平时效能测评、专项活动评议和年终社会评议等方式方法，进一步拓展评估内容，开展工作绩效考核，逐步形成科学、长效的绩效评估方式体系。

3.绩效评估的组织体系。为确保评估工作的顺利开展，必须建立健全绩效评估组织体系，包括实施的机构、体制、评估主体的选择等。要成立专门的领导小组，建立日常的工作班子，授予评估权力，组织、实施和监督绩效评估，使绩效评估成为经常性的工作机制。为确保评估工作的顺利开展，必须建立健全绩效评估组织体系，包括实施的机构、体制、评估主体的选择等。要成立专门的领导小组，建立日常的工作班子，授予评估权力，组织、实施和监督绩效评估，使绩效评估成为经常性的工作机制。

4.绩效评估的制度体系。包括统计制度、财政制度、干部人事制度、政务公开制度等。必须规定绩效评估的方法、程序，约束绩效评估的行为，保证绩效评估的质量和效果，明确评估结果与评估对象的地位、利益关系。包括统计制度、财政制度、干部人事制度、政务公开制度等。必须规定绩效评估的方法、程序，约束绩效评估的行为，保证绩效评估的质量和效果，明确评估结果与评估对象的地位、利益关系。

（四）增强干部队伍素质，夯实绩效管理基础。高绩效机关是以高素质公务员队伍为基础的。因此，在绩效管理过程中，我们要以建设学习型机关为契机，提高干部职工的政治理论素质和工作能力，培育适合各自实际的机关文化理念，促进机关核心价值观的形成。

1.狠抓干部教育培训，提高综合素质。邀请领导、专家，对我市机关干部职工进行“科学发展观”、“职业道德建设”、“学习贯彻党的十七大精神”等专题辅导；在领导干部中开展“学习实践科学发展观”活动；在机关干部中开展“素质约谈”活动；开展公务员公共管理核心课程培训；深入开展机关岗位练兵竞赛活动，评选表彰一批机关工作能手。邀请领导、专家，对我市机关干部职工进行“科学发展观”、“职业道德建设”、“学习贯彻党的十七大精神”等专题辅导；在领导干部中开展“学习实践科学发展观”活动；在机关干部中开展“素质约谈”活动；开展公务员公共管理核心课程培训；深入开展机关岗位练兵竞赛活动，评选表彰一批机关工作能手。

2.实施典型引路，提升机关干部的思想境界。通过采取学习观摩和召开先进事迹报告会等有效形式，营造“比、学、赶、超”的浓厚氛围，用先进典型的高尚情操和行为感染人、鼓舞人、教育人。同时，有选择地剖析一些违法违纪的典型案例，发挥反面典型的警示作用，使机关思想教育工作更加形象化、具体化。通过采取学习观摩和召开先进事迹报告会等有效形式，营造“比、学、赶、超”的浓厚氛围，用先进典型的高尚情操和行为感染人、鼓舞人、教育人。同时，有选择地剖析一些违法违纪的典型案例，发挥反面典型的警示作用，使机关思想教育工作更加形象化、具体化。

3.健全培训教育制度，形成干部培训教育的长效机制。要认真落实各职各类干部培训要求，本着“精通本职、熟悉本级、掌握相关、了解高新”的原则，不断加大综合知识和实际技能的培训分量，借助院校、科研单位的技术力量和智力优势搞培训，选送优秀干部外出学习，搞好知识更新和储备。通过多岗位交流轮换，从不同的侧面锻炼培养人才，实现人才素质的全面提高。通过建章立制，强化机关干部学习培训的激励与约束，确保学习培训的实际效果。要认真落实各职各类干部培训要求，本着“精通本职、熟悉本级、掌握相关、了解高新”的原则，不断加大综合知识和实际技能的培训分量，借助院校、科研单位的技术力量和智力优势搞培训，选送优秀干部外出学习，搞好知识更新和储备。通过多岗位交流轮换，从不同的侧面锻炼培养人才，实现人才素质的全面提高。通过建章立制，强化机关干部学习培训的激励与约束，确保学习培训的实际效果。

（五）加强机关文化建设，营造绩效管理氛围。加强机关文化建设是实施管理创新，加快机关转型，创建高绩效机关的有效途径。在机关文化建设过程中，要坚持以人为本、开放沟通、全员参与、持续创新的原则，以绩效为导向，着力培育健康向上的机关精神，实现机关文化建设上的新突破。

1.要注重提炼机关核心价值观。核心价值观的提炼是机关文化建设的基础，要以部门职能为根本出发点，在调查研究的基础上，引入先进理念，对机关的职能、目标、发展方向等全部价值理念进行挖掘、总结、提炼和升华，以形成既具有本地本部门特色，又具有科学性、系统性、现代性的机关精神和核心价值观。核心价值观的提炼是机关文化建设的基础，要以部门职能为根本出发点，在调查研究的基础上，引入先进理念，对机关的职能、目标、发展方向等全部价值理念进行挖掘、总结、提炼和升华，以形成既具有本地本部门特色，又具有科学性、系统性、现代性的机关精神和核心价值观。

2.要形成机关执行文化体系。形成规范的机关执行文化体系，是实施文化管理的核心内容。在机关文化创建过程中，要以机关核心价值观为指导，倡导“严密执行，无边界配合”等执行文化理念，做到“主动工作、完美执行”，不断提升整体执行能力和水平。形成规范的机关执行文化体系，是实施文化管理的核心内容。在机关文化创建过程中，要以机关核心价值观为指导，倡导“严密执行，无边界配合”等执行文化理念，做到“主动工作、完美执行”，不断提升整体执行能力和水平。

3.要注重打造“机关品牌”。“机关品牌”的打造，是实施文化宣传的重要载体，具有内外双赢的功效。在“文明机关”、“创业创新好班子”等创建过程中，遵循品牌建设与发展的规律，以机关核心价值观和价值理念体系为指导，以机关执行文化体系为基础，优化品牌要素，使机关品牌在功能上体现时代精神，在管理上体现现代先进理念，在方式方法上体现科学规范，在评价上体现基层和群众的认可度，在形式上体现鲜明的个性化特色和机关形象标识。“机关品牌”的打造，是实施文化宣传的重要载体，具有内外双赢的功效。在“文明机关”、“创业创新好班子”等创建过程中，遵循品牌建设与发展的规律，以机关核心价值观和价值理念体系为指导，以机关执行文化体系为基础，优化品牌要素，使机关品牌在功能上体现时代精神，在管理上体现现代先进理念，在方式方法上体现科学规范，在评价上体现基层和群众的认可度，在形式上体现鲜明的个性化特色和机关形象标识。

（六）运用先进科技手段，促进绩效机关建设。高绩效机关建设需要先进的管理技术和信息化手段。在绩效管理过程中，要结合机关实际，坚持提高效率、降低成本、方便群众的原则，广泛运用电子政务等信息化手段，着力构建机关信息化技术支撑平台、搭建与社会公众互动平台、实现机关资源共享。

1.构建机关信息化技术支撑平台。互联网、机关内网、专网等信息网络，是实现机关信息化的基础和前提，应坚持“统一领导，统筹规划，分级管理”的原则，以门户网站和政务网络、安全支撑平台为基础，依托城市信息基础设施，逐步打破部门和机构界限，实现信息资源在机关部门间的共享和利用。以电子监察系统为基础，创新行政监管模式，推进行政监察由事后监察为主向事前、事中、事后监察相结合的转变，促进由个人行为监督为主向个人行为和行政程序监督并重的转变，实现行政审批由内部运行向公开操作的转变，进一步推进政务公开、提高行政效能。互联网、机关内网、专网等信息网络，是实现机关信息化的基础和前提，应坚持“统一领导，统筹规划，分级管理”的原则，以门户网站和政务网络、安全支撑平台为基础，依托城市信息基础设施，逐步打破部门和机构界限，实现信息资源在机关部门间的共享和利用。以电子监察系统为基础，创新行政监管模式，推进行政监察由事后监察为主向事前、事中、事后监察相结合的转变，促进由个人行为监督为主向个人行为和行政程序监督并重的转变，实现行政审批由内部运行向公开操作的转变，进一步推进政务公开、提高行政效能。

2.搭建与社会公众互动平台。通过网络，搭建与社会公众互动平台，既面向社会及时、准确地传递有关政策面导向、咨询、服务等信息，公布各类公共服务的内容、程序、办事方法；又利用网络收集、统计、反馈社会公众的各类信息、意见和建议，达到了解民意、体察民情、集中民智的目的，同时让人民群众有更多的知情权、参政权、监督权，实现机关、社会、公众互动。通过网络，搭建与社会公众互动平台，既面向社会及时、准确地传递有关政策面导向、咨询、服务等信息，公布各类公共服务的内容、程序、办事方法；又利用网络收集、统计、反馈社会公众的各类信息、意见和建议，达到了解民意、体察民情、集中民智的目的，同时让人民群众有更多的知情权、参政权、监督权，实现机关、社会、公众互动。

3.形成机关信息资源共享平台。运用信息技术、办公自动化以及网络技术，通过统一规划政务信息资源、强化业务数据的结构化和集成控制管理，提高资源共享的程度，在一定范围内实现信息、知识、人力以及创新成果等各种资源的共享，逐步实现跨系统和跨地区的信息交换，打破“条”、“块”盲区，打破信息自采、自用、自成体系的“信息孤岛”局面，形成机关信息资源共享平台，降低行政成本，提高机关绩效。