2013郑州销售总监班培训总结

第一篇：2013郑州销售总监班培训总结

2013年5月6号，信联科技的邓总又给了我一个万分难得的机会，来郑州参加6天5夜的销售总监提升班。这让我激动不已，激动久久不能平复！7号开始上课，第一天就给了我惊喜！温耀南老师的《销售经理角色定位》，打开了我的心结！让我有以下5点收获：

1、要接受人与人是不同的，尤其是思想是绝对不同的！

2、人的角色有多样性，关键是找准自己的位置，认清自己的角色，才能做好自己的工作。

3、管理者的自我管理尤为重要，安己者方能安天下！

4、伟大的人之所以伟大，只因为在无外力可助时能自我赋能。

5、管理者要精进，必须借助成长雷达。

第二天、第三天，陈震老师的《销售人员招聘与有效训练》与《有效激励与绩效管理》更是让我收获颇丰！陈震老师让我学到了以下 点：

1、选择大于努力，选人关键，选择好的销售更为关键，陈震老师的面试心得及方法，让我更清晰的明白了如何选销售，也让我清楚了如何面试销售。

2、平时不杀敌，战场被敌杀。铁军式销售训练，让我清楚了平时我们不对不对销售员狠一些，生活就会对他们狠十倍！

3、有效激励让我学到了精神激励要与物质激励相结合，而且激励要多种方式并存，激励到100%的销售员才最有效！

4、9大维持激励，让信联科技这样小型发展中企业认识到，我们不能只有奖金，更要从环境、硬件、岗位、薪资等9大因素下功夫，这样企业才能长治久安！

5、10大保健激励，这是任何一家企业都要去关注而且要时时关注的事情，企业文化是企业能否长存的关键要素，而10大保健激励，做的就是打造企业文化的细节！

6、团队员工应多元化，不同性格的搭配就是关键要素。SMPC性格测试，让我先了解自己是什么性格，再了解如何跟不同性格的人共事，这样才能事半功倍!

第四天及第五天的课程是王鉴老师的销售销售流程与客户管理。这两天课程教会了我以下知识：

1、销售的核心是以客户为中心，我们不是推销产品，而是帮助客户解决问题！

2、销售就是发现客户问题，找到切入点，并制定出合理解决方案，消除客户顾虑的过程。其中最关键就是第一步，发现客户问题，这是商业契机的关键点。

3、会说的是新手，会问的是能手，会听的是高手。要发现客户问题，关键是有步骤的问，有意识的引，最终让客户暴露出需求。销售的SPIN问话法则就是相当有用的方法。

4、很多销售在介绍自己产品时总是宣传自己产品多好多好，这是犯了大忌，客户关注的不是产品本身，而是它能够带来什么样的好处。所以要用FABE法则介绍产品，关键点在于产品能给客户带来什么好处，省多少钱或者挣多少钱或者节省多少时间。

5、搞定客户其实不难，难就难在你不懂客户，所以大客户销售流程讲究 读 懂 爱 搞！只有读懂客户、了解客户，爱上客户（把客户当朋友、恋人），最终才能搞定客户（让你搞）。

6、大客户谈判关键点：客户利益3+5法则，帮助客户解决三大问题：客户、对手、自己，实现客户五大需求：生理、安全、归属感、尊重、自我实现，时刻把这几点放在第一位，客户就永远是你的！

7、可以丢单，但不可以丢人！销售不在一时得失，永不放弃才是销售的要点，销售只有起点，没有终点！

8、销售员的要求：顾问是销售，专家式人员，若有店面或展厅，再加上一个体验式店面，这就是销售三大核心！

最后一天是司马剑明老师的营销课。很受启发，有以下几点收获：

1、兵之法，诡道也！用兵打仗跟商场营销是一样，贵在出奇制胜！所以营销一定要新、奇、特！用逆向思维，或许会得到真正的答案！

2、好的营销都是结合市场大环境的，先与环境却又紧密相连，所以做营销要时刻关注市场动向。决定市场动向的是大环境，不仅国内经济政治，更要看到国际形势！

3、知己知彼，百战不殆！了解市场，了解对手，仗才能打得赢！

经过这六天的培训，我的收获远不止这些，我会认真记下学到的每一点，回去认真分析，挑一些适合信联公司的区在我们团队应用！当然，我也会继续保持甚至超越前三天的状态，好好学习、认真总结、积极应用，为自己，为信联，为聚成13组，加油！加油！

信联科技员工、聚成13组学员雷永瑞2013年5月10日0时44分

1、人与人不同，先用老师的测试方法，得出人的观点是不同的！

2、然后引导到认可这一点，接受人的不同，再出现别人的观点与自己不一致时，不要贸然打击、攻击别人，而是先接受，了解他问什么这样想，不要因为别人跟自己不一样就生气！

3、心理要先容得下别人

4、之后再心平气和解释给她听，寻求你们的共同点，求同存异！求得是价值观相同

求得是公司文化的同，求得是为工作能达到共同的结果！至于过程和方法，不必太过计较，只要大方向没偏，那就可以执行！

第一点是让管理者，心胸扩大，容得下人的！只有这样，才能更好管理！

对销售人员怎么狠！这里面有两个层面

：文化要软，制度要硬，人情要软，原则要硬！关系要软，执行要硬！

1、管理者首先要关怀下属，成为下属的大哥、家人、老师、知己！这样员工是心怀感恩的！对员工的生活关心！

2、员工的成长需要鞭策！尤其遇到原则问题，一定要坚持！此时，是不讲情面的！对员工要高要求、严要求、狠管理！为的是提高员工能力，让他早日成长，成为经理，解决他的生活问题！

所以这个狠，是恨铁不成钢的狠，是严师出高徒的严，是修正树苗的管！

信联雷永瑞

怎样有效精神激励：

1、管理者应修道为主，修术为辅。管理员工，欲正其形必先正其念，欲正其念必先正其德，欲正其德必先正其心，而管理着做的就是正心、树德、修行的过程！所以，为人上者必为人榜，为人司者必为人师，管理者就必须克己复礼，杀身成仁！做好表率！

2、员工难管在于没有规划，没有规划在于没有目标，而且这个目标不能是简单的短期目标，应该是长远的、甚至是终生为之而奋斗的目标，此时员工内心是强大的，管理者要做的就只有一件事，那就是帮助员工分解目标并帮其实现目标。此时，管理者与被管理者关系就变成了帮助与被帮助关系

3、还要平时高一些团队PK，为荣誉而战！

4、在员工有所成就是，一定要鼓励员工！夸奖、赞美员工！

逆向思维，这是营销圣法！

这点很难，我也不是很懂！源自孙子兵法，兵者，诡道也！就是在别人都这么认为时，我们就要换一个角度思考了！别人都说这个单子拿不下，我们就要分析其中原因，深层次去分析！

这样才能拿到结果！

第二篇：销售总监总结

沙盘模拟大赛销售总监个人总结

ERP沙盘模拟是一场既能提高管理能力，又能增强团队意识的比赛。它提升我们统筹规划的能力，更重要的它让我们身临其境感受着真正的商界大战的残酷。在虚拟的战场中，我们担当着不同的角色，肩负着各异的职责。比赛中，我身为营销总监，所要做的工作主要是：

1．先要分析各市场对产品的需求量以及随年份推移，需求量的增减趋势，决定开拓何种市场，研发哪些产品。

2.结合本厂库存量，资金，产品价格及需求量等因素决定广告投放量。

3.分析本厂生产能力，应收款帐期长短等因素决定订单。

4.了解同行开拓怎样的市场，研发哪些产品，是否获得ISO9000和ISO14000认证等信息，从而确定本厂占领哪个市场，以及如何维护自身的市场地位。具体工作决策

第一年

分析到初始状态仓库中有三个P1成品，生产线中有4个P1在制品，年底产量较大，因此要想争做市场老大，夺下好订单，广告投放量才能太低。又考虑到资金，最终定下10M的广告费，夺下7个P1生产量的订单。又分析在本地市场第一年对P1产品的需求量最大，然后逐年递减，而P2产品在第三第四年的需求量达到最大，并且P2产品研发周期为六个季度，因此决定第一年全力生产P1产品，同时本年初开始研发P2产品。

第二年

第一年本厂的销售量最大，从而第二年第一个选单，因此，我们在本地市场只投放了1M的广告费，接下了5个P1的订单。考虑到第二季度研发出P2产品后，在半生产线上，也无法生产出P2产品。因此，我们未接P2的订单，只在第三季度生产P2产品，为第三年销售P2产品打好基础。以及在本年初时开始开拓区域市场。

第三年

此时，分析到无论是本地市场，还是区域市场，对P2产品的需求量都处于上升的趋势。本地市场对P1产品的需求量仍比区域市场的大。综上，我们决定要在本地市场投放P1产品广告，区域市场投放P2产品广告。又限于资金短缺，我们只在两市场各投放1M广告费。第三我们不再是市场老大，资金链将断，从而我们申请了短期贷款，力求稳定生产，年底完成销售目标。第四年

由于前几年没有开拓国内市场与亚洲市场，因此第四年我们只能继续维护本地市场和区域市场的地位。又分析出P2产品，在此时的价格和需求量都处于较高值，并且库存中仍有P1产品。因此决定在本地市场投放5M P1的广告费，区域市场投放5M P2的广告费。接到的订单中有一个无账期的P1订单，决定先交此订单的货，从而资金库，然而年终时应收生产一个P2产品，不能交P2产品的货，不得不以三倍的价格购买一个P2产品，完成销售计划。末仍有P1产品的库存，而P2产品仍在生产线上为完成。

决策失误总结

1.第一年初就为开拓区域市场而投入资金，但是第二年初未向区域市场投放广告，从而错失一次进军区域市场的机会。

2.第一年选单时，应该再接下一个订单，以使年终库存减少，并且获得更

大的利润。

3.第一，二年刺探了同行的敌情，然而第三，四年时全力投入生产，而忽略了洞察同行的生产情况。

4.第四年时未能分析清楚自身的生产能力，从而使得年之内更是P2产品生产量不足。

5.由于没有经验，只获得ISO9000认证，却未对其进行宣传，因此，失去获取部分订单的机会。

团队精神

ERP比赛是六个人齐心协力，完成任务的过程。每个人都有各自的职务，既不能忽视自身肩负的责任，又不能身兼数职。每位管理者放手不管与独裁专制都是危险是行为。我们都增强了责任感，拥有了团队意识。只有每个成员之间相互合作，相互沟通，相互宽容，才能制定出最优的方案，才能完成销售任务，进而获得效益。市场中存在竞争，只有做好市场分析，只有生产、销售、财会等工作配合好，只有敢在竞争中前进，我们才能一起进步，取得成绩。在竞争中，既不能畏首畏尾，又不能不切实际地盲目行事。因此，团结、冷静、坚持是我们应当奉行的宗旨。

我很感谢我们的这个团队，每个人都在发光发热，每个人都拥有团队意识，我们在共同的团结奋战。但是我们仍需要再磨合，仍需要消除我们的浮躁情绪。我相信，我们会团结的走下去的！

第三篇：销售总监管理培训

销售总监培训

在很多营销总监仍能将他们的职责狭隘的定义为关注的广告，品牌管理和市场的研究，如今他们必须拓展他们的职责范围。

在今后的几年内，几乎没有哪个高管职位会像营销总监那样将面临如此多的变革。很多的首席执行官和董事会可能会认为，为了管理层可以出现新兴媒体，不断实物增长的销售量和服务接触点，以及进一步的细分的客户群体，他们的高层营销人员已经应接不暇了。有些原因因素会使消费者搜寻和购买产品的方式发生很大的变化，我想就是这样对我们这营销人员职责拓展来说联想到最为主要的促进因素有互联网，还有不断演变的分销模式，此外，比如在博客和用户原创型媒体平台的这些第三方媒介正在对我们的企业声誉产生着很大大的影响。在这里，营销人员必须帮助企业发现更具多样性和全球性的客户群体，并满足他们的特殊需求。

可是在这样变化非常快得社会上，顾客的不同需求是在不断的变化，这样的特殊的需求往往就是客户需求转变的直接的原因。在这样的情况下想要获得成功，企业必须做两件事情。第一：他们必须从整体上澄清已经拓展了得营销职责，特别是营销总监的职责。不断的加速变革正在为营销总监建立一整套潜在的新的优先的目标。当前营销领域的最大变化并不是引起众多讨论的电视广告效率的下降，而视消费者搜索和购买产品方式的改变。

其次，随着营销和营销的手段的不断的改变，营销职责的不断拓展，对于首席执行官来说，确保合适的人选出任营销的总监，全面的了解客户的变化趋势，以及更多的参与在整个企业内培养新的营销能力将变得至关重要。在这样的说法当中，我们还要很清楚的明白，营销总监在不断变化职责，当企业在面对不断变化的消费者行为，日益重要的第三方监督和更多样化的目标市场及消费群体时，他们必须拓展营销和营销总监的职责范围。在这样的情况下，我们的分析，我们的考证就是一项非常重要的事情，根据新的消费者购买行为进行改革，已经熟悉了和习惯在线搜索和网上销售活动的消费者将使很多企业改变他们的经营模式。其次，在改变和拓展的时候，我们不要忘记了很好的树立公司的公众的形象。第三方在不断的增加的重要性将迫使企业强化他们对博客，聊天室和其他社交网络媒体的认识，并为利用有消费者告知的营销机会和保护自己免受攻击而开发新的战略。

在很多发展和改变的当今，以及我们对其的任何发展及其拓展，我们会发现，在那些品牌营销做的表现很优异的企业中，其企业的营销顾问大部分都倾向于担当将信息和那些最佳实践消息传播给在一线营销人员的中心的角色。而其他企业的企业级营销机构则表示，他们花费了更多的时间去提供营销服务，并且花费很大的力量参与全球品牌和创新管理。选择我们需要，发现市场利弊，拓展我们自身，这就是进步的优先条件。

其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：

1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。

2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。

3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛(价值观、准则与行为模式)的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理(或销售主管)的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。

合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。

那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。

1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。

2,重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比

较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。

3,注意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周，对所有人来说都很困难，这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感，销售团队经理必须做一些额外的工作，如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间，这样的话，销售经理可以把一些主要情况介绍给这些销售员。在最初的一周内，经常与他们交流，对他们的工作给予支持，并为他们制定相应的标准，充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出问题，同时要求他们不断地通过实践去学习，要求他们阅读大量的参考资料，并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通，新销售代表会把这种垂直沟通视为公司(或经理)对他们的需要与重视，否则就被他们视为不重视他们，而导致他们士气大跌，所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。

4,销售团队经理需要对每个加入团队的新代表制定指导计划。新销售代表被融合或同化，肯定不是一两周的时间，肯定会遇到销售团队经理腾不出长期时间来指导新销售代表，此时销售团队经理就要采取授权制的指导计划。在国外，他们一般采取工作指导员的融合体制。工作指导员一般须具有很高的学习与优异的业绩以及一定的职务(如高级销售代表等)，主要是对新销售代表提供个人建议和职业指导，帮助新销售代表学会团队的工作方式，以及传授更多的销售经验。这里工作指导员不是新代表的直接上司，也不是他的师傅，而是师兄。而且工作指导员无权解雇或晋升新销售代表。我国很多企业误会了这一指导方法，很多企业给新销售代表委派师傅或导师。这很容易在团队内形成派别，让新销售员的融合走入误途。故笔者认为融合机制应该采取伙伴制而非导师制。我的经验是在销售组长，高级销售代表与优秀销售代表或新销售代表所接替区域的前任销售代表中，选拨两位师兄或师姐，我授权给他们在我无法指导新销售代表时，师兄师姐要负起传帮带的职责，期限一般三个月。在这三个月中，新业务员的业绩与转正，对工作指导员(即师兄师姐)的发展及晋升有一定影响。并在颁发优秀工作指导员荣誉证书。

新的销售代表对新的公司都充满了好奇心与热情，他们渴望学习销售技能，并熟悉销售工作领域以及尽快在销售团队中找到自己的位置，如果在工作前的几周内，销售团队经理不重视对他们的融合管理，那么他们就很快会心灰意冷和离职。新销售代表的融合过程有利于销售代表能够以正确积极的态度开始他自己的工作，并获得正确积极的团队支持。我们销售团队经理要重视这一点。科学与人性化地融合新销售员，帮助他们尽快顺利度过磨合期，给整个销售团队带来活力与士气，这是优秀销售团队经理的首要职责。也是是建立优秀销售团队的关键所在。

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第四篇：房产销售总监总结

尊敬的各位领导及公司各位同仁：

提前祝大家新年好！

不知不觉中，2015已经过去，在这一年里，我很荣幸的被聘为公司的营销总监，这对我个人来讲是一种成长、一份磨练、一种自我完善，同时也更是一份沉甸甸的责任。在这一年当中经历了太多的物是人非，也经历了项目所具有的困难与挑战，收获颇多，感触颇多。

一、2015年营销部总结及项目分析

在这三百多个日子里，在公司全体员工的共同努力下，我们同心同德、携手奋进，项目进展飞快。

1、临时接待中心开放。五月下旬，临时接待中心的筹备提上了议程并且立刻实施。经由各领导及同事的配合，我们的临时接待中心如火如荼的加紧建设，并如期投入使用，中间的曲折虽然很多，但我们仍旧克服了一系列困难，于约定日期正式对外开放蓄客。临时接待中心里每一处精心的布置，皆来自全体员工的共同努力。值得欣喜的是，在前期对外宣传开放的一段时间内，我们临时接待中心自然来访客户络绎不绝，项目的口碑宣传从此拉开序幕。

2、确定推广渠道，准备销售物料。依据营销方案要求，我们与广告设计公司和营销策划公司加班加点，利用一切资源，制定了周密详尽的工作计划，并将浮于纸上的计划任务逐一落地实现，我们先后确定了电视台、户外、LED、微信等多种宣传渠道，涵盖了平面、立体、短频快等多种类型的推广方式，并制定了详细全面的推广排期。

3、项目起势，VIP认筹启动。临时接待中心启动，我们举行了冲红包活动，之后在县城人流最密集的滨江广场举行了文娱会演，为项目的推广和公司的形象口碑打下了坚实的基础。年底VIP认筹正式启动，当天仅一小时，成功认筹30余张，客户、媒体、同行均对项目的产品及亮相表示高度的认可。

4、蓄客情况良好，年底新营销中心开放。从开始认筹，至12月下旬成功认筹70余张，在公司全体人员的共同努力下，项目高贵奢华的新营销中心顺利开放。当天到场VIP客户、嘉宾、各界媒体，共到场余200多人，各主流媒体均已到场。现场氛围大气、喜庆，为前期VIP客户打下了坚实的购买基础，并很好的对所有媒体展示了公司的形象、实力、及高竞争力。

第五篇：销售总监

企业战略

1发展目标：

创建具有国际竞争力的世界级企业

2使命：

将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家庭新生活需要的消费电子产品 3经营宗旨：

为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造效益

4经营策略：

研制最好的产品、提供最好的服务、创造最好的品牌

TCL战略目标

2005 年实现销售收入 700 亿元，2010 年达到 1500 亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。近期内将通过“龙虎计划”实施 TCL 的战略目标：

“龙计划”（龙腾寰宇）就是，未来三到五年内，多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，进入全球产业的前五名，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，成为腾飞寰宇的“龙”。

“虎计划”（虎跃神州）就是，未来的三到五年内，家用电器、数码电子和电气产品三大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业，在国内同行业中占据领先地位，成为雄踞神州的“虎”。TCL组织结构图

TCL绩效管理目标及制度

TCL电器有限公司岗位说明书

销售总监：企业销售管理的负责人，肩负着客户管理的信任与重托，履行着企业销售方针政策的执行的职责，肩负着经营与管理的双重使命。

直接上级：总经理

直接下级：公司全体员工

销售总监岗位职责是负责整个销售部门的。其工作主要是：

第一 督促销售人员的工作

销售总监需要督促的方面有：

1参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测

2组织与管理销售团队，完成公司销售目标

3控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展

4招聘、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标

5收集各种市场信息，并及时反馈给上级

6参与制定和改进销售企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系

7协助上级做好市场危机公关处理

8协助制定公司产品和公司品牌推广方案，并监督执行

10妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访

第二 销售业绩的制定

应该以公司为一个基准进行实际的预估。随后要做的事情就是落实到每一位销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员的日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。

第三销售计划的制定

销售计划可以分为以下几个方面：

1分区域进行

2销售活动的制定

3大客户的开发以及维护

4潜在客户的开发工作

5应收账款的回收问题

6问题处理意见等。

第四 定期的销售总结

销售总结工作是需要和销售计划相结合而进行的。

第五 销售团队的管理

绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售偶指标，销售考核是一

个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括： 1 原本计划的销售指标2 实际完成销量3 开发新客户数量4 现有客户的数5 周订单数量 6 与上一月相比的增长率 7 新增开发客户数量8 丢失客户数量 9 销售人员的行为纪律10 工作计划 汇报完成率11 贷款回收情况

以下为后加

营销总监的绩效考核评价周期为：一年

营销总监属于TCL公司的中层管理者，中层管理者是指企业内各部门的负责人，对中高层管理者的考核旨在促使他们理清思路，抓住企业的发展的战略重点，并承担起落实战略的责任，也就是通过有效的管理，不断提升企业的核心竞争力。绩效考核评价周期必须对整个企业经营与管理的状况进行全面、系统的评价过程，而这些战略实施和改进计划都不是短期内就能取得成果的。因此，管理人员的评价周期必然要适当延迟。

绩效评价指标的选择方法：工作分析法

绩效计划表年 月 日

营销总监的绩效考核表