中国商业地产十种典型的开发模式

第一篇：中国商业地产十种典型的开发模式

中国商业地产十种典型的开发模式

10年前，人们还都在问“什么是商业地产”；5年前，大家关注的是“谁在做商业地产”；今天，人们的问题是“谁还没有涉足商业地产”。商业地产现在很火，房企逐渐重视商业地产价值，万科、华润、保利等企业均加大商业地产投资比例至20%或以上。这不禁让人心生疑问：不发力商业地产就不是大牌开发商？在这个群雄乱占的时代，我们走向何方？我认为，群雄乱占的时代有泥腿子，也有专业的投行，目前中国商业地产有十种典型的开发模式，可供学习和借鉴。

商业地产典型开发模式之现金为王

SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺，现金为王。其开发模式的特点主要表现在以下四个方面：概念炒作大师；坚持散售，物业符合散售的需求(街区/SOHO/写字楼做法)；人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力；对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘不掌握。

万达: 商业地产典型开发模式之平衡中庸

万达第一代产品是单店模式，通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有 10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。

万达第二代产品是纯商业组合店模式。第二代万达形成购物中心(Mall)的形式，由主力店和单店构成。在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心(Mall)的主力店占面积的 85%，单店只占 15%。

万达第三代产品是城市综合体。总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性后，万达进入了第三代万达广场的开发。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。

由此可见，万达的集团策略是不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。

那么，万达模式能被复制吗？我认为万达成功的关键要素有以下四个：

1．品牌影响力强，能主动选址。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况：第一种，选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达等；第二种，选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速，如宁波鄞州区等；第三种，选择城市的新兴商圈，如北京的CBD万达商业广场。

2．低价拿地。在万达开发的商业项目中，第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成。从近期万达土地储备的资料看，万达的土地获取方式仍为与地方政府以招商形式洽谈土地，再通过“招拍挂”形式拿地，鲜有竞争者。对地价水平，销售部分即使打 7 折，也有的赚。而通过并购方式获得土地，在万达已有项目中所占比例很少。

3．主力店、全业态组合容易复制，能制造繁荣景象，对主力店的资源掌控。对主力店的掌控力度是万达集团商业地产的首要特点，也是创新。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合开发协议，共同选址、约定信息共享等双方权利和义务。

4．快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转。万达每年十五个以上项目开业，拿100米冲刺的速度跑万米；拿地一年内销售奖励，拿地三年内开不出来下岗??这些都是万达成功要素之四。

总地来讲，万达开发模式是全业态城市综合体的连锁化复制。除万达地产外，泛城市综合体的鼻祖，城郊大盘综合体的先行者——金源，以及万达的模仿者，农村包围城市的宝龙的商业地产开发模式同样属于平衡中庸模式。

商业地产典型开发模式之资产经营

恒隆地产的发展历程是从两条腿走路到重资产持有经营。历史上，恒隆地产在出租物业和开发物业上一直采取“两条腿”走路的策略，即在出租物业上实施“顺周期”的扩张战略，而在开发物业上实施“逆周期”的套利策略。出租物业的稳定现金保障了公司在开发物业上可以有足够的耐心，来把握最佳的套利机会，同时，出租物业所支持的稳定分红则为公司的股票价值构筑了一个底线；与之相对，开发物业的灵活买卖和高额套利收益则为出租物业的跨越式发展提供了充足的现金支持。在出租物业上求稳，在开发物业上套利，用稳定的租金收益来支撑低谷套利和维持股价，而用丰厚的套利收益来推动出租物业的扩张并适时激活股价，这就是恒隆曾经的发展策略。到内地的恒隆地产越来越像一个纯粹的商业地产开发商。

目前，恒隆在内地的9个项目是清一色的商业项目，在香港十多年也没拿地，这样一个纯商业开发的模式，在国内不是独一无二，起码也算凤毛麟角了。

为何只在内地投资商用物业？恒隆董事长陈启宗的想法简单：一是他只做长线，二是商用物业大多和老百姓的住房需求不沾边，不会涉及到调控。恒隆地产典型的商业地产开发模式是打造世界级综合商业物业并长期持有。

恒隆的特点主要有以下几个方面：

依赖大量持有资产经营为主，稳健开发新商业地产项目；拉长开发周期，尽可能利用租金收益去开发新物业；恒隆持有物业年收益是重要的开发资金来源；恒隆的财务策略相当保守，长期以来有息债务小于现金持有；专注于城市最繁华地段的以商场为中心的高品质综合物业。

在最后一点上，恒隆的做法表现在以下六条：在经济蓬勃城市的最佳地点购入最大幅的土地，且仅在最繁盛的现有商业区进行土地购置；严格价格底线，不拿地王；转战二线城市；坚守通吃策略，地点最好的、面积最大的、设计最美的、管理最完善的商场一定是最吸引人的；不做住宅，要做内地开发商学习不了的东西，只做商场；只租不售，不光依靠地价与房价的升值，而是通过团队的经验和能力去创造价值。最终，依靠良好的物业与管理优势，恒隆内地项目的租金收入增长迅速。

除恒隆地产外，商业地产开发模式典型属于资产经营的企业还有中粮和华润。中粮主题化操作的大悦城模式经营效率至上，华润则坚持购物中心的品牌化战略(万象城、五彩城、欢乐颂)。

商业地产典型开发模式之嘉德地产金融模式

2006年底，嘉德置地第一支中国REIT的上市，标志着境外成熟的持有物业发展模式已经进入中国??

嘉德的商业模式是将资本市场的金融技能与房地产的know-how、资产基础相结合。2008年凯德已构建了一个由5只REITS和17只私募地产基金组成的基金平台，管理资产总额达到259 亿新元(约合1300 亿人民币)，加上嘉德集团自身资产，总管理资产额达到450亿新元(约合2250 亿人民币)。2011年3月，管理资产达到2630亿元人民币。

据公开资料及推算得出：嘉德置地每年的仅上市管理资产的AMC收费收入保守估计达到1.4亿美元以上。然而，和私募基金的管理费不同是，房地产AMC即使实现退出后，上市REIT的管理费仍持续稳定存在。同时，对于机构投资者，AMC的吸引力在于：(1)核心资产投资风险较低；(2)REIT通道及相应的品牌和信誉。

事实证明，嘉德基金模式不仅改善了嘉德自身的财务状况，也获得了资本市场投资人的认同。新加坡五大地产公司中，嘉德置地无疑是几家地产公司中轻资产战略推进最快的。

嘉德置地地产金融模式成功的关键在于三大策略：一是全链条基金融资平台的打造，二是以费用收益模式替代资产收益模式，三是严格的非核心资产剥离政策。

其他商业地产典型开发模式

结语

这么多模式，究竟该学习谁呢？我认为，对于小开发商来说，SOHO的现金为王的散售模式是学习模仿的标杄，住宅仍是未来二十年国内房地产的主要矛盾和方向，尽量少持有商业，多做住宅。对于有上市平台/大型开发商，可以学习万达综合体平衡模式稳健转型，打通融资渠道，打造一个成功的项目，建立适合自己的产品模型，发育管理能力。对于央企开发商，可以学习恒隆香港模式，香港模式是重资产模式下的内部资金平衡，在向商业地产的渗透中更强调财务保守下的内部现金流平衡。

除了以上讲的四类典型开发模式外，还有其他商业地产的典型开发模式，比如海航的资本对冲、单纯追求资本升值模式，华南城的商贸物流+地产的郊区化开发策略，华侨城的旅游+商业+地产的独特之路等等。

总之，企业不同的背景、不同的资金实力、不同的管理能力，对应不同的开发模式，以及不同的产品模型

第二篇：中国商业地产开发操作趋势

中国商业地产开发操作趋势

发表：fangzheng 时间：2010-05-13阅读次数：1972 商业地产开发有其行业特殊性。一方面，大部分开发商自有投资能力较弱，许多开发商希望通过寻找投资、融资的方式来解决资金问题。另一方面，大量国际基金及投资商，寻找地产投资项目，但实现成功投资的少之又少。在未来，要实现稳定、高速的发展，商业地产必须进入“金融产品化”时代。

改变传统的“售房”观念，以制造“金融产品”的方式进行商业地产开发及运营，创造更高商业价值是国内商业地产开发的正确途径。其宗旨是在项目开发的理念及开发方式上，以一种完整而专业的方式，体现项目的最大真实价值，以创造在项目的开发及运营各阶段进行资本运作的基础。商业地产开发“金融产品化”是国内商业地产发展的长远趋势，也是中国商业地产正常、良性发展的唯一出路。

开发模式专业化

商业地产由于其自身的高专业化特点，开发的目标应集中在初期的项目招商与后期的商业管理方面，而国内目前开发操作模式多有盲目性。

商业地产项目的开发计划性至关重要，而这关键的一环需要具有专业的经验、技能和引进资源的潜在价值的专业机构完成的。在既缺乏经验，又没有能同国际接轨的招商渠道情况下，经历了众多失败的商业地产商正在走上“开发模式专业化”的道路。住宅开发模式不再适用商业地产

很多商业项目的开发沿用了住宅开发的模式，思路上存在偏差。住宅地产可以被视为直销，商业地产开发则更类似于传销。由于需要专业的机构介入前期招商与后期的管理，所以商业地产更类似于酒店项目的开发，其开发与顾问和管理方是相互独立的，商业地

产开发的目标是招商与运营的成功，所以开发商主要的目标客户是专业零售商家与专业管理团队，而不是二手出租的散户投资客。目前，大城市盲目的投资潮正在退去，住宅开发模式也已不再适用于商业地产。

专业机构的缺环制约商业地产发展

在中国商业地产开发产业链中，专业的顾问中介机构是明显缺失的一环。在国际商业地产运作中，中介机构的价值被广为接受。由于专业中介的存在，使得投资方、开发商、零售商的职责更清晰，操作更专业，项目的成功也更有保证。大型Mall的开发中最重要的角色也是能够整合商家资源并合理配置业态的专业中介。

中国地产的传统是轻视中介，对策划与资源整合类纯智力型服务不信任，这一点更反映在商业地产开发中，专业服务机构能提供五大方面的服务：1.提供最佳项目形态2.在国际化招商过程中起至关重要作用。3.全程提供专业水准的规划4.确保规划设计出优质商业设施5.代表客户项目与国外商家有目标、有选择地进行交流

而这五项服务正是中国开发商所没有能力解决的。

专业招商渠道将更受重视

专业中介机构的优势之一就是具有招商渠道。中介服务机构在资源整合的过程中必须兼顾零售商家的利益，而不仅仅代表开发商的利益。专业中介服务机构同商家的鱼水关系是开发商不具备的，这也是中国商业地产最缺乏的招商渠道。

况且对于中国目前大型商业地产项目而言，主力店特别是国际大型主力品牌店的招商难度最大，对项目开发的后续进程影响也最大，专业的国际中介在招商渠道方面的优势十分明显。

招商晚于设计则风险更大

多数开发商在招商未有结果的情况下已开始规划设计，甚至开工建设，导致许多设计招投标完成，甚至已竣工的项目无法落实招商与营销。与项目的整体商业规划相比，建筑的规划设计属于下家。建筑的规划设计方案必须满足专业中介提出的整体商业业态搭配构想。合理的业态搭配是对零售商的专业吸引力，也是持久盈利的保证。

由于设计方不可能具有专业中介的能力，以建筑师为主导的商业项目只能是高通用性的虚拟设计。但欲招到的主力店都有自己一些独特的要求，在店家明确之前，设计是盲目的。不能满足店家需求，有些项目在招商过程中由于缺乏整体规划，按住宅营销模式由店家自选认购。导致本来有希望整体招商的项目被切得七零八落。所以为降低风险，招商和商业规划应在建筑规划设计之前，不用于实施的虚拟建筑设计当然除外。统一规划模式与运营方式的改变

新一代的商业项目开发将在计划性、综合性及开发与运营的统一性方面大幅提高。在不同业态的统筹方面，需结合购物、餐饮、娱乐等多种业态。而在零售一个层面，主力店、次主力店及小型商面之间在位置、规划、档次上的搭配同等重要。在行业层面，不同行业零售的租金支付能力不同，但不同行业的零售能带来不同的支撑点，有的具有品牌，有的有高回报，有的低回报但能聚人气，所以统一筹划的目的是以不同的租金与搭配求得项目运营的整体回报，而不是一次性销售的业绩。

为实现统一的筹划与长久回报就需要运营商的早期介入和开发与运营的统一管理。只有开发与运营的高度配合，商业与地产的统一才能标志商业地产达到规范化与专业化的新高度。

既往开发模式将成为社会问题

我国商业地产开发的模式，先期是以住宅区的开发为支撑，以住宅底层商店的业态形式

出现。其基本的开发思路是建立在“小区配套”这一计划经济时代产物的基础上，按照“千人指标”和“合理的服务半径”的要求，定位定量。伴随大盘开发模式的出现，及开发商集中运作专项的规模化的投资资金的可能，商业地产进入专门化、大型化、集约化的阶段。在各地大中城市使出现了以“超市”业态为首，以店铺群为主力的大大小小的商业中心。在发展中，如果盲目的投资和孤立的建设，以及“卖掉就走”的商贩式房地产营销策略，势必会造成投资无回报，“建成售不出、店家难经营”的局面。而近年不断攀升的空置率和店铺售价下滑的现象，已经呈现出了商业地产

第三篇：商业地产的开发模式培训感言

培训感言

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，而在实际运营和销售中是缺乏经验的，在没有甲方市场销售的指导下单靠建筑师的空间设计是有很多问题及隐患的。比如西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。

从这次培训中我总结出搞好商业地产设计有以下四个关键点

1、人流动线

这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2、视觉通透

在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3、交通体系

卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。

4、主力店的技术标准

这与招商在前建设在后有很大关系。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，比如建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。所以只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。

第四篇：商业地产模式

商业地产模式

第一种就是我们逐步认同的是“只租不售”，这一类通常把物业建成以后形成独立的产权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源，目的是什么呢？目前是通过产权形成之后，物业通过商业运营包装进入资本市场，获取良好的融资，这个金融市场一般来说有多次融资，第一次通常都是我们讲的银行的抵押融资；第二次可能经济评估会是我们现在讲的基金会、信用凭证等等这些融资，以后每次经过价值不断包装以后，融资不断的缩短，这是第一种模式。

第二种模式就是“ 出售”这种模式是商业地产最原始的模式，随着商业地产逐渐的火爆，单纯的出售开始不再适应商业地产的发展。由于商业地产具有“总价高、利润率及开发风险较高、投资回收期长”等特点，使有能力全额购买商业地产的投资者实在少而甚少；即使有能力购买，理性的投资者也不愿将大笔资金积压在投资回收期如此漫长的项目上。这使得开发商在开发商业地产时不免会面临两难局面。一难是，开发的商业地产用于整体出售时，难找到买家，开发资金无法回笼；二难是，自己经营时，不得不由于投资回收期过长而承受巨大的资金压力，无法尽快回收资金投入其他项目的开发，影响整体运作。开发商为了解决自身的困境，不得不想办法在开发经营模式上有所创新。于是大部分高档写字楼都采用只租不售或租售并举的方式入市。

第三种叫“租售结合”，这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租；另一方面销售，也有两种方式，一种是底层销售，最典型的就是大连万达，把一楼留下来，二楼三楼卖给沃尔玛，其实大连万达尝到很多的甜头，那一层销售价格通常是市场价的两到三倍，最高的卖到十九万一平米，沃尔玛主力店起了很重要的作用。这个作用我信它为“拖”，这个“拖”实际上当的好，为了沃尔玛价值的提升，它是主力店，或者是远期的回报起了决定性的作用。为什么租售结合呢？大多数是迫于资金的压力，通过卖掉一部分后套现，租的部分也为后期的资本融资留下后路，这是住宅地产的开发模式和商业地产开发模式的比较。

第五篇：商业地产投资开发模式剖析

商业地产投资开发模式剖析一、二、三、四、五、六、商业地产投资开发概述定义 中国商业地产行业发展形势分析 为什么要做商业地产（前景在哪里？）商业地产的产业链现代商业地产营销链（发展商－投资者－经营商家－消费市场）商业地产的盈利模式 商业地产营销，经营为先的理念

七、商业地产开发的战略决策

商业地产立项、开发、运营的政策法规、商业业态分类与最新发展趋势 发达城市的商业地产发展与机遇、中小城市的商业地产发展与机会 二次定宽下的中国商业地产发展新机遇

八、现时创新商业地产主流的开发模式

商业地产的主流产品介绍

城市综合体的作用及产品组合关系

商业地产开发的关键要素九、十、商业地产项目开发价值构成及科学的开发流程 商业地产项目的开发价值构成住宅地产与商业地产的差别

商业地产的价值构成商业地产价值存在的方式及衡量标准

十一、开发模式的关键开发环节

团队组建、选址、商业规划与定位、建筑规划设计、业态组合与招商、营销战略、运营管理

十二、中国典型商业案例分析

商业地产、第一单体到目前的综合体快速扩张开发模式

十三、商业运营的基本理念

十四、运营管理的最终目标

十五、运营管理的核心指标

十六、项目运营管理的工作模块

十七、企业现状分析与有效改进方案推荐