第一篇：唐久便利店经营发展存在的问题
唐久便利店经营发展存在的问题 由以上分析可以看到，唐久便利店是山西省的知名便利店，在全国便利店的市场中占据了一定的市场份额，门店数量在逐年扩张，营业收入及营业利润也保持增长趋势，但是唐久便利店的区域范围仅仅局限在山西，市场份额出现下降趋势，在全国中的排名也在下降，这些都说明唐久便利店在经营发展中还存在一定的问题。
（一）选址缺乏灵活性 截止到2014年底，唐久便利店在山西共有1300多家点，其中太原地区共有800多家店铺。其中在太原市内，万柏林区有128家，杏花岭区有112家，迎泽区有105家，小店区有16家，尖草坪区有44家，晋源区有1家，在万柏林、杏花岭的数量已经趋于饱和；对于迎泽区虽然数量也较多，但是店面集中在局部，店址的分布不均匀；对于尖草坪、小店、晋源区的门店数量比较少，存在很大的未开发空间。在太原市内的唐久便利店，有65%的便利店开设在居民小区，12%的便利店开设在学校周围，而剩余的20%则分布在交通要道、娱乐场所、医院以及办公区附近。由此可见，太原市内的唐久便利店主要的目标消费群是社区居民。但由于社区居民购买的物品大多为生活必需品，且每个进店的顾客购买的数量较少，因此毛利润较少。目前，太原市正在推进“南移西进”的建设，而唐久便利店还未紧跟太原市的建设步伐。总体来看，唐久便利店在选址方面还缺乏灵活性，没有形成自己的思路，常常参照竞争对手的选址。例如，在太原地区另外一家比较有实力的金虎连锁便利店，在某个地方每新开一家金虎，在其附近就会出现一家唐久。
（二）商品结构不合理
唐久便利店并未针对目标群体进行深入研究，未根据目标群体设计合理的商品结构，门店提供的商品仍旧以包装食品、即食食品、消耗性日用消费品为主，项目较少，虽然也提供代售邮票、信封、代交话费、代交电费等多种便民服务，加热食品、提供打气筒、提供开水、收取废旧电池等免费服务，但是唐久便利店并未根据时代的需求对服务项目进行不断创新与研发。如今，太原市场上有上千家便利店，还有许多大大小小的私人小卖部，这些商店销售的产品同质化现象表现的十分严重，很难吸引消费者。
（三）商品价格较高
唐久便利店内的商品与大型超市相差不大，更重要的是同类产品的价格却比大型超市及私人小卖部要高，导致顾客在时间充裕的情况下仍旧会选择去大型超市购买；在时间不充裕但是旁边有其他超市、便利店、小卖部的情况下，选择唐久的可能性较低。例如，在大型超市里0.75元每包的老北京方便面，在唐久便利店里需要1元；在大型超市里2.5元每瓶的啤酒，在唐久办理店里需要3元。虽然价格只是贵了那么一点点，但是却影响了顾客的购买欲，直接降低了便利店的营业额。
（四）缺乏经营管理人才
唐久便利店作为一种连锁零售企业，经营管理人才也是至关重要的。但是，人才一直是唐久便利店的短板。首先，门店人员素质不统一。由于唐久便利店采取加盟的方式，便利店加盟商自主确定店员，致使店内人员大部分都是加盟商的亲戚，素质较低，不具有经营管理理念。虽然唐久便利店会对店员进行培训，但是培训内容过于简单，仅仅是基本的服务理念，培训时间较短，培训结果未得到反馈，导致培训达不到效果。而且很少对店员进行后期培训，也未对新门店的新入职店员进行培训，导致店员素质参差不齐。
其次，主管人员素质较低。每十家唐久便利店都会配备一名主管人员，但是由于受传统观念的影响，很多人都认为便利店仅仅是一般的零售小店，高学历人才不愿意进入便利店工作，导致唐久便利店的高素质人才严重不足。
再次，人才引进及培养速度与开店速度不匹配。目前，唐久便利店为了扩张市场份额，开店的速度比较快，但是对于经营管理人才的培养及引进速度远远滞后于门店的增长速度，因此许多唐久便利店的管理人员都没有进行过严格的考察及培训，使得门店的管理质量有所下降，从而大大损害了便利店的形象。
最后，唐久便利店的职责不清。每家唐久便利店内都有1名店长和6名店员，实行的是3班倒，在每个工作时间段都有2名店员。2名店员既是收银员又是理货员，职责不清，常常出现来了客人无人过问、货架无人打理的现象。
（五）店面整体形象较低
按照唐久便利店总部的要求，所有门店都拥有统一的标识、统一的配置、统一的形象。但是在太原地区多家便利店的走访中，笔者发现多家唐久便利店的门头已经比较破旧，外观形象有所欠佳；门店内商品摆放的位置没有规律，商品陈列比较混乱，无法让顾客迅速找到商品；门店内的卫生不是特别整洁，较高的货架处、销售较慢的货物上常常存在灰尘，给顾客不新鲜的感觉。这种脏乱差的店面形象，难以获得顾客忠诚度，顾客在购买店内商品时，常常会检查保质期，这说明唐久不注重店面形象，导致顾客对店内商品的卫生安全产生怀疑，购买可能是由于受时间等方面的影响，并不会对唐久便利店产生购买偏好，也不会产生附属商品的消费。
五、唐久便利店经营的发展对策
唐久便利店虽然已经是在国内便利店市场上已经具有了一席之地，但是市场份额呈现下降趋势，而且在全国的排名始终得不到提升。只有重视唐久便利店经营中存在的问题，并改善这些问题，才能够促进唐久便利店的进一步发展。
（一）规范选址管理
从分布区域来看，唐久便利店在门店数量已经趋于饱和的地区，可以适当降低开店的速度，例如太原市的万柏林区及杏花岭区，可以重点将店铺放在优胜劣汰方面，淘汰一批损害唐久品牌形象的门店。对于门店数量相对较多，但是选址分布不均匀、未能全部覆盖的区域，例如太原市的迎泽区，可以适当在未覆盖区域开发新店，同时注重新店的质量。对于门店数量较少的区域，可以作为重点开发对象，通过科学的市场调查，确定选址，开设新店。另外，唐久便利店还可以将山西省各地市、各县城作为新店开发的重点，因为这些区域的人比较盲目崇尚品牌，而且目前已经达到了一定的消费水平。唐久便利店作为山西省的连锁便利店，在消费者心中已经形成了一定的品牌形象，在地市及县城也具有很大的发展空间。
从分布地点来看，目前居民小区的便利店数量较多，已经趋于饱和，而且唐久便利店大部分门店也都设在居民小区，竞争比较激烈。要想在便利店市场上获得竞争优势，唐久便利店还应当在门店选址上独辟蹊径，例如可以避开竞争对手，选择偏僻的小区，或者学校、道路主干道、新开发楼盘、医院、娱乐场所、写字楼等设立新店。另外，唐久便利店的建设还应当紧跟太原市的政策步伐，提前做好门店布局。根据山西省“十三五”发展规划，在山西省各地市提前做好门店规划，成为全省的品牌连锁便利店，主导山西省的便利店市场。
（二）改善商品结构
对于任何组织在任何时候，商品差异化均是在市场上获得核心竞争力的关键。即使是对于面积小、商品少的便利店，也需要降低经营商品的同质化，提高商品的差异化程度。目前，在市场上便利店的竞争对手不仅仅包括其他便利店，还包括大型超市、小型超市、小卖部等，竞争非常激烈。要想获得消费者的认可，提高顾客忠诚度，就需要根据目标群体设计合理的商品结构。
首先，突出特色商品。特色商品就是指当消费者有需求时，首先会想到去唐久便利店购买的商品，例如彩票、飞机票、火车票的代订，茶叶蛋、烤肠、快餐等速食品的提供，还可以提供小面积的就餐地点，为消费者提供贴心服务。这种商品虽然成本较高，但是由于很多竞争对手缺乏这种商品，这就会为唐久便利店吸引更多顾客。
其次，强调差异化商品。要想强调商品的差异化，唐久便利店就需要根据不同的目标群体配置不同类型的商品结构。例如，对于住宅区，唐久便利店可以考虑为居民提供一些主食、蔬菜、水果、副食半成品等；对于高校区，由于唐久便利店面对的消费群体是大学生，可以考虑为其提供面包、饮料、面点的营养搭配方面，在符合大学生群体的消费水平基础上，为其提供方便的速食品；对于商业区，在调查顾客消费水平的基础上，推出对应的商品，例如对于消费水平较高的商业区，可以适当提高商品的档次，满足该区域消费者对商品的个性化需求。
再次，提高商品的更新能力。便利店内的商品也不应当是一成不变的，这样会让顾客产生厌倦。因此，唐久便利店需要不断淘汰旧的商品、增加新的商品，保持顾客的购买乐趣。为了提高商品的更新能力，唐久便利店一是可以通过POS系统[ POS系统是在销售商品时直接读取商品销售信息的系统。]对商品进行分析，制定年度商品淘汰计划；二是可以通过市场考察，主动寻求新的商品，制定好商品开发计划；三是可以适当引进广告商品、流行商品、应季商品，吸引顾客的眼球；四是通过商品陈列，让旧品变新品，始终给顾客新鲜的购物感觉。
（三）合理制定商品价格
便利店已经为消费者提供了很大的便利，既要便利又要便宜，显然对于商家是很不公平的，但是顾客还是不希望为同样的商品支付较高的价格。因此，唐久便利店就需要综合考虑多种因素，合理制定商品的价格。
首先，根据需求价格弹性差别定价。需求价格弹性主要是指当价格发生变动时，市场上需求量的反应程度，是衡量价格对市场影响程度最直观的指标。当需求价格弹性大于1时，价格上升会使销售收入减少，这类商品价格变动会大量减少需求量，唐久便利店对于此类商品可以采用薄利多销的方式，例如矿泉水等。当需求价格弹性小于1时，价格上升会使销售收入增加，唐久便利店则可以采用适当提高商品价格的方式增加销售收入，例如床上用品等。其次，根据顾客认知价值定价。顾客认知价值指的是顾客认为的商品的实际价格，是顾客购买某种商品时愿意付出的最高价格。例如，当顾客对一瓶红茶的认知价值为3元时，那么便利店对红茶的定价就不应该超过3元。从顾客角度出发，若是红茶的价格在3元以上，顾客可能就会选择放弃购买，若是价格定在2.6元、2.8元等低于3元的价格，就会让顾客自我感觉得到了便宜，不仅可能会选择购买还有可能增加购买量，便利店也就可以通过提高销量弥补单件利润的损失，实现便利店与顾客的双赢。再次，采取价格分割法定价。价格分割法是用较小的单位报价或者较小单位商品价格进行比较的方式，促使顾客在心理上形成价格便宜的感觉。例如，每斤茶叶500元，就可以将其价格标为1两50元；每天少抽一包烟，就可以购买这种洗面奶。通过较小单位报价或者较小单位价格比较，在心理上促进让顾客感觉到价格实惠，促进顾客的购买欲。
（四）加强人才管理
为了提高企业的经营管理水平，唐久便利店应该重视人才的管理，从根本上提升管理水平。首先，加强门店人员的培训力度。唐久便利店应当制定详细的门店人员入职条件，对于各加盟店的店员，要经过严格的筛选才能够入职，提升门店人员的素质。同时，唐久便利店应当借鉴“7-Eleven”的经验，制定员工培训计划，设计培训教材，丰富培训内容，增强培训时间，并对培训结果进行调查，提高培训效果。不仅要加强店员入职时的培训，还应当加强对店员的后期培训，对于每个重新招录的新店员都要进行培训，整体提升店员的服务水平。其次，提高主管人员素质。唐久便利店可以采取一些措施吸引高素质人才应聘便利店主管。例如，可以适当提高主管人员的薪资水平、完善主管人员的福利待遇水平，通过物质激励吸引高素质人才；唐久便利店还可以通过提供完善的晋升渠道、培训机制等成长激励措施，吸引并留住高素质人才。再次，合理安排人才与开店的速度。若是盲目扩张，不考虑人才的匹配，就有可能使门店人才匮乏，导致门店的经营出现亏损，有些得不偿失。因此，唐久便利店应当储备一定的经营管理人才，合理匹配人才引进及培养与开店的速度。
最后，确定岗位职责。唐久便利店应当定岗定编，确定店员的岗位与工作职责，例如明确告诉他们是收银员还是理货员，或者实现轮岗制。为了提高员工的责任心，应当制定明确的员工制度，员工制度中应当包括岗位设置、岗位职责、奖惩措施等。
（五）提升店面整体形象
唐久便利店要想提升自设的形象，在消费者心中形成特定的品牌印象，就需啊哟提升店面的整体形象。首先，唐久便利店总部应当对各门店进行不定期地调查，对于门头破旧、外观形象欠佳的门店要求进行整改，并保持门头的清洁与美观。其次，唐久便利店可以将5S管理应用到门店形象提升上，整理门店内物品，充分利用店内空间；按照规定将货架摆放整齐，根据先进先出原则进行明确标识；定期清扫货架卫生，时刻保持门店货物的干净、整洁；将整理、整顿、清扫制度化，持续保持店内的环境卫生；门店员工都要具有遵守规定的习惯，具有一定的职业素养。通过5S管理，保持货架上商品陈列有序，保持门店内卫生的整洁，保持货物干净整洁。通过注重店面形象，提高顾客对唐久便利店的品牌印象，形成一定的购买偏好。
六、结论
便利店的发展对山西乃至全国都具有十分重要的意义，它不仅可以适应消费需求的变化，同时还可以整合城市小型店铺资源。因此，研究唐久便利店面对日益饱和的市场和日益激烈的竞争，应如何解决企业发展过程中存在的问题以及如何选择自己的发展战略就具有十分重要的现实意义。
本文运用文献研究法、实地访谈法，结合山西地区的城市特点，以山西知名连锁便利店——唐久便利为研究对象，首先研究了唐久便利店在山西的发展现状以及唐久便利在发展过程中存在问题。归纳起来主要有以下几方面的问题：选址缺乏灵活性；商品结构不合理；同类商品定价过高；缺乏经营管理人才乏；收店面整体形象较低等。最后，本文根据唐久便利店的发展问题给出了相应的发展对策。唐久便利在日后的发展中应该在选址、商品结构、商品价格、人才管理、店面形象等方面予以改进，从而提升唐久便利店的竞争优势。
第二篇：我国便利店发展存在的问题及建议
２００７年，中国国民经济保持了平稳、较快增长，消费需求呈现扩张趋势，０７年实现消费品零售总额达８．９万亿元。由于宏观经济增长、居民收入水平提高、城市化及消费者消费理念转变等因素影响，作为连锁超市较充分发展后的继起并体现城市化特征的业态便利店勃然而生，在我国一些收入水平较高的大城市如火如荼的发展起来。然而，便利店在我国发展还不成熟，以发展的最好的上海为例，直到２００６年便利店才首次实现盈利，我国便利店在迅速发展的同时也暴露出了一些问题。
一、我国便利店发展过程中存在的问题
（一）连锁经营规模小，竞争惨烈
据日本７－１１网站介绍，截至２００６年６月末，７－１１在全球拥有３０４７３家店铺，截至２００６年８月末，在日本国内的总店铺数高达１１４６６家，仅在日本东京，７－１１的数量就高达１４８８家。而发展的最好的上海２００５年便利店店铺总数只有４１００多家，２００６年拥有上海便利门店总数５１％的快客和可的便利才首次实现盈利。连锁经营规模小，内部连锁程度低，没有进行统一的采购和统一送货，这间接造成各个便利店分摊的销售成本增高，加之门贴门的竞争，导致单位成本增加，便利店商品的价格上升，顾客随之流失到超市。
（二）便利店定位不明确，选址分布不均，扎堆现象严重
在设点选址策略上与超市相同或相似，过分关注居住区，导致便利店网点过多、过密，彼此间的商圈重叠，忽略了办公区、学校和公园，从而使便利店地理位置的便利性不能充分显现。在激烈的市场竞争条件下，难免出现客流结构过于单一的局面，影响了便利店的效益。
（三）商品与服务没有体现便利店的特色。
目前，我国的大多数便利店在货品选择上与超市雷同，没有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势，也没有自主开发或主导别人开发特色商品的能力，商品开发滞后，完全是超市食品，没有做到商品的差别化。同时作为优于其他零售业态的重要特征多元化的服务方式基本没有体现，许多便利店虽然挂着“便利店”的牌子，但却和连锁小超市基本雷同，仅是销售日常生活用品，只是一种超市概念的延伸，而并非真正意义上的便利店。
（四）信息化程度偏低，物流系统不完善，零售终端优势难以体现。
便利店在空间上的有限性，需要最大限度地降低门店的库存量，因此必须要求拥有一个能满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求的物流配送体系。国外业企业通过现代先进物流网络体系的构建来降低流通成本，而我国企业由于缺乏资金和现代化的物流体系很难实现规模化的大批量采购，同时物流中心、配送中心和仓储建设投入也不足，尤其是在软件的应用上。这使得我国零售业在销售成本上明显高于国外大的零售商，导致经营成本大幅增加。
二、我国便利店今后发展的一些建议
（一）采取措施实施连锁经营，实现规模优势
研究表明，一个便利店品牌要实现赢利至少需要１００家的分店做支撑，因此要长足发展便利店，必须走连锁经营之路。作为规模经济效应最为明显的业态之一，除了国家扶持和银行贷款外，可以利用连锁店的商誉和知名度，发行股票和债券吸收社会闲散资金；也可采用职工入股等形式多渠道筹措资金，通过联合、购并、加盟等多种方式，按照市场竞争的规律对我国连锁业实施资产重组、结构重组，来构筑与培育大型连锁企业集团，营造中国便利店的“航空母舰”。实行集中设店的策略，吸收地区性的企业群，甚至将一些规模较小的连锁企业直接吸收，以增强企业实力，实现规模经营，迅速提高市场占有率。
（二）店铺选址多元化
便利店选址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民区，应该突破居民区、大型社区的界限，只要适合，就可发展。可以根据自身的实际情况，实施多元化的选址计划，地铁站、加油站、写字楼、大中专院校、科研院所、公园及大型娱乐场所等都可以成为便利店的理想选址。这些地方的消费者的共同点是具备自主的消费能力，容易接受新消费观念，活跃的社会活动增加消费需求。所以，只要有明确的针对性人群，提供便利的服务，便利店即可处处开花。
（三）开发独创性商品与服务，体现便利店的特色。
便利店与其他零售业态相比的最大优点：一是便利，二是灵活。便利店的分布在地区的各个区域，便利店要想在与超市的竞争中立足，在商品满足目标顾客一般需求上，选择速食、预煮食品和一些常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度、规格适量、品牌知名度高；同时还应该根据当地居民的需求和消费特点，开发富有特色的专营产品，通过整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务，提高运用数据的能力把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力；在经营时间上，按照国外的经验，便利店应该是２４小时营业，这样才能最大地方便消费者。
便利店在经营商品范围和营业时间应该与其他零售业态，比如超级市场，大卖场形成互补关系，而不是替代关系，所以，便利店应该因地制宜地创建自身特色经营提供全方位、多元化的服务项目，从人们的衣食住行各个方面满足顾客的便利需求，如可以考虑在便利店内设置传真机、打印机、公用电话、冷热饮水机、代售福利彩票、提供冲洗扩印服务等；代缴公用事业费、订购车票、船票和飞机票；同时可销售报刊、ＩＰ卡、交通卡；为附近的居民可送货到家，还可实行网上订货；提供免费打气等服务。使这种精细服务成为便利店区别于其他零售业态的最显著特征。
（四）建立高效的物流配送系统
高效的物流配送系统，有利于企业降低成本，整合内外部资源，提高物流效率，是便利店生存和发展的基础。便利店的物流系统直接关系到其运作效率，其中温控商品的配送与管理又是关键中的重点，这也是经营能力的核心标志。便利店的物流系统应该分常温、冷藏、粮油制品、直送四个分系统。需要注意的是，我国大多数便利店公司的门店数量较少，如果独立建立物流配送系统并不经济，因此他们可以采取和其他零售业态共享物流配送服务的办法或者利用第三方物流来实现对商品的配送，以节省物流配送成本。国内企业在进行网点体系扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建设符合企业经营实际，同时又具有扩展性的物流配送体系，通过快捷、及时、高效的物流运行，塑造企业的核心竞争力。
总之，我国便利店要进一步发展，就必须实施连锁经营，充分发挥规模优势，构建高效的物流配送系统，提高产品的开发能力，在充分发挥便利店功能的基础上，满足人们日益增长的个性化需求。只有这样，才能降低我国便利店的经营成本，提高效率，从而摆脱亏损的局面，进一步发展。
第三篇：唐久简介（推荐）
企业简介
山西省太原唐久超市有限公司成立于1996年，注册资金1000万元，是山西
省最早的连锁企业之一，五次入选“中国连锁百强企业”。1998
年将便利业态首次引入山西，创立“唐久便利”品牌。经过十余
年拼搏发展，唐久在规范管理和品牌建设上取得了骄人业绩，真正实现品牌价值，真正发挥了特许加盟连锁的强大作用，标
准化和流程化了各项经营管理技术。2006年投建并使用了华
北地区规模最大、信息现代化水平最高的物流中心。在2005
年和2006年被国家商务部评为“万村千乡市场工程优秀试点
企业”，并拥有“中国十大优秀特许品牌”称号。目前唐久已经
成为山西省内专业化、信息化和现代化程度最高的连锁便利店
公司。目前唐久超市有限公司约有800多家门店，3000多名
员工。编辑本段唐久便利店
唐久便利门店的发展丰富了太原市零售业市场，使便利业态在太原市乃至山西省生根壮大，让消费者在便利店享受到购物方便、快捷；环
境干净、舒适。唐久便利门店主要以经营包装食品，消耗型日
用消费品和即食食品为主，附带免费加热食品、免费使用打气筒、免费提供开水、代售邮票、信封、电话缴费卡、电费缴费
卡等多种便民服务，和免费收取废旧电池、电卡充值等社会公
益性的服务，唐久门店拥有统一的企业标识、统一的门店配置、统一的服务理念及服务规范，所有门店与总部信息联网，要货
信息由总部收取并自动生成订单，门店享受100%配货，唐久
门店24小时营业，全年无休，每十家门店有一名专业的店铺
经营指导员，按照便利店经营四原则：商品结构齐全、品质保
证新鲜、清洁卫生彻底、亲切快速服务，真正解决人们因时间、地点和及时性原因产生的消费需求，为消费者提供方便、快捷的零售服务，得到了广大顾客的信赖，树立了良好的企业形象，使公司的经济效益和社会效益均稳步上升。唐久便利门店网点的发展分布，将成为今后发展电子商务的最好载体，成为企业
新的经济增长点。编辑本段物流配送
唐久物流配送中心整个项目，总投资8300万，总占地40000平方米。副食品
配送面积17000平方米，由进出货平台、收货储存区、整箱
拣货区、拆零拣货区、配货待发区五部分组成。配货采用电子
标签、传送带、手持终端、升降叉车、升降平台等现代化物流
工具，能够完成2000个单品的拆零拣货，实现无纸化和差异
最小化配送。便利门店与总部实现全部电脑联网，数据共享，门店要货信息通过宽带传入总部信息中心，在信息中心自动生
成订单，传入物流电子标签拣货系统，配货人员根据电子标签的显示配出门店所需商品，再由物流配送汽车将门店所需商品
配送到指定门店，现代化的唐久物流配送平均单店拣货时间从
原来的30分钟降到2分钟，通过电子标签配货降低了员工劳
动强度，配货差异率由原先千分之三降到了万分之一。唐久物
流对门店的商品实现单品管理，100%配送，现在唐久物流日
配货量已达到350万元，年配送额达到12亿元。大大缓解了
配送的压力。使物流及门店也大大降低了库存，减轻了资金压
力，商品周转达到7天，保证了门店商品的鲜度。编辑本段信息化
唐久完善的信息化系统，可通过引进仓库物流管理系统、供应链管理系统（现
已完善供应商查询系统、网上核对票据、网上支付货款）、企
业内部综合管理系统、企业建模分析、商业智能分析等配套设
备，使唐久的配送效率得到更大程度的提高。编辑本段冷藏配送
食品加工冷链、生鲜配送库正在建设，预计2009年12月投入使用。15000
平方米的冷链库区内包含冷链配送中心的设施、设备有：电子
标签、计算机、低温设备、配送用笼车等等。建设内容包括
1、生鲜(蔬菜、水果、杂粮、农产品、鸡蛋等分装及加工)及熟食
(、、即食品等)加工及配送；
2、冷冻、冷藏分
解及配送。建成后，使便利店所有的冷藏冷冻商品全部由总部
100%配送，达到国家食品安全要求，整个分解、配送到店的过程全部在安全温度下进行，保证了商品的品质安全，解决了
过去冷冻、冷藏商品在分解、配送时，造成的中间环出现的变
质因素。唐久冷链配送中心由日本和台湾物流专业人士设计，设计宗旨为让消费者买到更新鲜、更安全的食品。其先进程度
达到国内领先位置，唐久冷链配送中心建成后，可将便利门店
冷藏冷冻的300种商品全部实现电子标签，播种式配货。配送
能力将达到日配803家门店，每日分2次配送，每次配送403
家便利门店。商品由引进、分解、包装、装车、配送到店只需
2小时，每日仅需4小时便可将便利门店所需要的冷藏冷冻商
品全部100%配到门店，到时顾客可在唐久便利门店买到最新
鲜、最安全的冷藏冷冻食品。
唐久物流的投入及使用，使食品配送达到国家食品安全要求，整个分解、配
送到店的过程全部在安全温度下进行，最终保证了商品的品质
安全。唐久物流配送还将整合市场配送环节，唐久物流的配送，每趟都是沿线一次性配送，降低了商品的运营成本，节约了
300多个厂家每日对唐久门店铺送货时产生的各项费用（如：
汽油费、车辆折旧、人员费用、大气排放污染、城市交通），在节能减排和环境保护方面做出了自己的贡献。唐久便利的店
铺网络，将是发展电子商务的最好载体，是企业新的经济增长
点，在服务城乡居民、安排劳动就业、等方面发挥了应有作用。
唐久十几年的发展，一直受到广大消费者的关心和支持，我们
一定会再接再厉！同时，进一步提升唐久物流的信息现代化水
平，提高整个唐久的效率和软实力，继续为山西省零售业和物
流业增光！编辑本段发展历程
1996年 省太原唐久超市有限公司成立，第一家超市开业1998年第一家
唐久便利店开业
1999年开展特许加盟业务
2000年占地5000平方米的配送中心成立并运营
2001年首次荣获“业百强企业”
2002年再次荣获“中国连锁业百强企业”
2003年正式导入上海POS软件，联网公司后台和全部门店的数据信息 2004年第三次荣获“业百强企业”
2006年能满足2000家便利店配送要求的现代化的物流中心正式使用，使单
店拣货时间缩短至2分钟，完全满足了门店对商品补充的需求
2007年第六次荣获“业百强企业”
2008年荣获“中国特许经营管理创新奖”、“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”
荣誉称号2009年唐久冷链物流中心建成，即将投入生产高毛
利、高周转的鲜食品，将为各门店销售额的提升再次起到重要
作用
第四篇：我国便利店发展存在的问题与成因
我国便利店发展存在的问题与成因
目前，我国便利店业态处于健康发展的轨道上，也培养出了一批经济效益和社会效益好地标准店铺，然而，目前连锁便利店的营业实际显示，经营性亏损比比皆是。上海连锁便利店由于店址选择密集、商品结构雷同，近一年来开出的24小时便利店大多面临着经营的窘境。投资之初，不少便利店原打算企业后三年进入盈利期，而现在，且不说盈利，就连生计维持也成了问题。与日本等便利店发达国家相比，我国便利店业态还存在着很大差距。
1.商品缺乏特色。便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品,导致便利店商品结构与超市雷同，难以开展有效的业态之间的差别化竞争。各大便利店公司忽视以便利店总部为主导的商品供应链管理体系的建设，商品开发滞后，基本上是在沿用传统的一对一交易制采购模式，极少与制造企业合作开展以便利店总部为主导的商品共同开发。其结果是，由于价格上不具备优势，毛利率上不去自然就会亏损。美国及日本便利店的毛利率高达38％以上，而国内便利店仅20％左右，究其原因，国外的便利店就胜在有自己开发或主导别人开发的特色商品。近两年由于同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗，我国的便利毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出了下降趋势。
2.注重对便利店外在形态的模仿与引入，忽视对便利店业态本身的开发和创新。便利店的价值在于向顾客提供了“便利”这样一种商品，目前我国的便利店在与其他业态竞争中，时间的便利性、商品的便利性、距离的便利性、交易的便利性并没有很好地体现出来，使得在与超市的竞争中不具有优势。便利店只有系统化提供“多功能”便利服务，才能增强市民的消费意识，促成良性循环。
3.对特许加盟形式缺乏全面认识，对加盟店铺的支持力度不够。与日本96 ％的特许加盟和80％以上的业种转型店比例相比，我国便利店业态在这方面的差距巨大。从上海便利店的发展状况来看，大部分公司没有发展加盟店，一小部分公司发展了加盟店，但比重都没有超过35％。便利店公司快速发展采取直接投资的形式，其投资回报要等待大量新店铺逐渐成熟、营业额提升。这一般需要2～3年的时间。目前上海许多便利店公司新店铺的比重超过了50％，要想在短期内盈利是不可能的。与此同时，总部对特许加盟店铺的支持，尤其是技术和业务指导方面，仍然存在许多诸如指导时间难以保证、缺乏针对性和个性化指导、解决问题缓慢等问题。
4.缺乏政策支持。虽然各地的便利店一直在便民的配套服务上下功夫，但由于一些地方的政策限制，使它们在提供的服务种类上大打折扣。如引进代缴水电费、代办银行卡等项目在不少地方都需要政府有关部门的核准，使便利店显得心有余而力不足。
第五篇：社区便利店如何经营
社区便利店如何经营？
社区便利店也有一定的优势，相比大超市，它能够给社区居民提供更方便、更快捷的服务。但是经营社区便利店也要注意以下几点：
第一，要关注客户群的需要，就是他们想要买什么比较特殊的东西而周围商店没有的。面对顾客提出的个性化需求，应该及时记录下来，并尽可能增加或改进，以满足更多的需求。
第二，建立顾客档案。建立顾客档案的好处很多，可以实行送货到家，根据记录查明住址，然后，制订送货时间段（可节约成本）。另外，还可以用档案，建立客户折扣制，就是安排合理的回扣给你的客户，或是以赠品回报。
在经营管理方面，最主要的是要以“服务社区”为前提，认真做好各方面的工作。建议从以下这几方面着手：
1、增加经营项目。
因为社区便利店的局限性，应该把增加经营项目列为首位目标，如各种增值服务项目中的代缴费、充值等，应该把总部新开发的但周围群体需要的经营项目纳入到经营当中来，从而达到提升整体经营业绩的目的。
2、提高有效商品的引进。
连锁便利店的商品定位几乎是一样的规模，一样的布置，社区便利店可以尝试突破这种经营方式，形成各自的特色格调，适当改变商品结构，增加畅销商品，从而成为社区内的小型购物中心。
3、增加消费者的入店次数。
固定的消费群体以及固定的消费使得顾客已经形成一种潜在的消费时间段，例如有部分人喜欢在周日去买东西，有人则喜欢周三。若要提高营业额，让老顾客增加到便利店买东西的次数，除了要考虑前面说到的两个因素外，可以适当地做一些促销和会员卡等，吸引消费者进行多次消费。
4、进行商品的的错位经营
所谓的商品的错位就是指和竞争门店的商品进行错开，以顾客的需求为主要目标，而与其他大型竞争和小型竞争者之间实行错位经营，从而避免过多的竞争一致影响到毛利率的提升。
除了以上的几点，门店还需要根据自身的实际做更多的调整，比如在服务质量等方面等。总之从每个细节做起，改善每个该改善的细节，相信你的门店销售一定会有所提升。
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