第一篇：管理呼叫中心心德
呼叫中心管理经验
国美
序：当呼叫中心还处于几十个座席阶段的时候，服务文化只是管理人员个人魅力的延续，管理者的一言一行对整个团队的服务理念和服务价值观产生深远影响。而当呼叫中心发展到几百个座席的时候，再想依靠领导个人文化的传递去影响整个团队的做法几乎失效，如果不采取有效措施，整个中心很难以一个整体的服务体现来面对客户。国美电器这个大型呼叫中心究竟拥有一种什么样的服务文化?怎样通过有效的传播手段来统一呼叫中心员工的价值观?笔者近日再次走访国美电器呼叫中心。
营造恰如其分的“文化氛围”
企业文化是每个企业都非常看重的组成部分，对于呼叫中心来讲，良好的文化氛围更加不可或缺。坐席代表每天面对着话机和电脑，日复一日，难免觉得枯燥乏味。针对这种状况，国美电器呼叫中心积极探索，通过一系列措施将员工工作氛围营造得舒适又妥当，大家工作的环境严谨且活泼。
“墙报文化”是国美电器呼叫中心近期开展的一项活动。通过调动大家的积极参与性，在短短的两天之内，呼叫中心的餐厅、休息室等公共场所全都焕然一新。墙报围绕业务、以迎新年为主题，大家既感兴趣的、又充分调节员工身心，更重要的是通过大家的踊跃参与，加强了员工之间的沟通合作。负责人表示将把“墙报文化”作为文化建设的一部分坚持下去，确保文化墙的定期更新。
此外，呼叫中心充分发挥“知识库”的功能，知识库并不仅仅是查询业务知识，国美电器呼叫中心将知识库建设成为一个客服综合文化园地。园地涵盖多方面的内容，业务知识是最基本的，同时还包含最佳坐席代表介绍、e-learning学习课堂、活动内容分享、业内信息共享，有员工写的优秀文章、轻松小故事、生日祝福等等。这个综合性的文化平台，超越空间和时间的限制，以网络的方式把大家拉到一起，员工每天通过这个平台，可以实时了解部门的“呼吸”和“脉动”，形成一种无形的文化氛围。
细节决定成败，呼叫中心职场的每个细节都处处体现到对员工的关怀。微波炉、冰箱、过年过节布置职场营造节日气氛等等，每一个小细节都让员工真正体会到家一样的温暖。
服务文化由“口号”转化为“行动”
国美电器呼叫中心认真开展全员企业文化宣贯，通过企业文化孕育队伍，以国美文化熏陶人、激励人、引领人，最大限度地调动员工积极性和创造性，从组织文化、运营体系和员工队伍三个方面完善企业文化推进。其中，组织文化明确了岗位存在的目的和承担的责任，运营体系建立明确了员工履行职责的方法、步骤和标准，员工队伍建设提升了团队素质。每一位员工在实现自我完善的过程中，实现了心态的转变、流程的建立和能力的提升，从“能做”到“做好”，最后到“愿意做好”，饯行着“追求卓越，要做第一”的国美精神。
国美电器呼叫中心通过文化理念的灌输，员工自觉地热爱企业。服务文化不再仅仅停留于“口号”层面，而是真正落实到呼叫中心员工的实际行动当中。
通过“民主管理”孕育队伍成长
呼叫中心是一个人员密集型组织，基层员工工作生活环境相对比较单调;长期处于客户的抱怨、投诉的服务环境中，心理负担重、服务压力大。但是，基层的智慧常常让人喜出望外，员工对于工作现场和工作方法非常了解，他们最有发言权。
为了充分调动全体员工参与中心管理的积极性，持续改进各项工作，呼叫中心施行民主管理，不断提高决策的科学性和透明度。一是设立经理信箱，倾听员工最真实的心声;二是定期召开员工座谈会、沟通反馈会，形成“员工座谈会制度”，及时了解员工想法;三是根据员工工作的难点、热点问题，召开员工研讨会，发挥员工聪明才智，集思广益，提高员工主人翁的责任感;四是实行“员工建议奖”，让员工感觉自己在工作岗位上被重视、被认可;五是积极引入竞争机制，公开选拔竞争上岗，为规范用人、民主决策作了有益的尝试。从职场布置到管理、工作方法，呼叫中心征集到很多有效建议。
国美电器呼叫中心从思想、制度、沟通及员工个人层面等四个方面切实做好员工建议落实，并由此为契机进一步完善中心工作流程、创新制度和提升员工思维。国美电器呼叫中心通过一系列的主题活动，建立了一个自上而下和自下而上的全面沟通的企业文化体系。
创建“学习型组织”激发团队力量
国美电器呼叫中心积极创建学习型班组活动，在新年伊始，呼叫中心就组织了“共享读书快乐，丰富业余生活”的捐书活动。大家积极踊跃捐书，通过读书共享活动，不仅增强了每一位员工的主人翁意识，更重要的通过此平台为大家提供了一个学习提升的机会，形成一种“学习氛围”。
此外，国美电器呼叫中心结合自身特点，定期举办形式多样的各类培训，通过培训，广大员工爱岗敬业、遵章守纪的服务意识迅速增强;热情待客，助人为乐的道德风尚巍然成风;服务大众，诚实守信的职业风范流光溢彩;办事高效、奉献社会的工作作风自觉发扬，在过去的2008年，学习型达标班组有效提升64%，收到客户表扬员工次数达3900多次。
国美电器呼叫中心以文化为引领，聚合队伍，从文化理念的创建到呼叫中心整体办公环境的布置，通过对员工队伍倡导的文化引领，确保了队伍的凝聚优势。随着社会发展，社会、企业、客户对国美电器呼叫中心提出了更高的要求和企盼，国美电器呼叫中心将以诚信服务为出发点和落脚点，不断探索服务的新思路，实践服务新途径，与时俱进，做老百姓贴心的家电卫士。
移动12580 服务明星的诞生绝非偶然，是江苏12580话务中心500多位员工共同努力、超越自我、持续创新的见证，更是团队践行自我成长文化实至名归的丰硕成果。
一、自我成长文化塑造
团队文化是团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化，也是管理者对员工的精神理念倡导和工作方向指引。
1、自我成长文化诞生背景：
我们12580话务中心成员以大专学历为主，是一个能力有提升空间的年轻规模团队。针对80、90后年轻人自我意识强，追求快乐的个性特点，结合12580热线服务特性，我们于2009年自下而上启动并推进实施了自我成长文化创建工作。文化诞生具体有四个背景：规模团队向心凝聚力增强的需要；80后员工激励及能力提升的需要；12580服务运营效率提高的需要；12580热线服务品质彰显的需要。
2、自我成长文化内涵： 核心价值观：超越自我；
目标：力求每天进步 能力稳步提升；
口号：我能我秀 我和12580共成长；（用心服务用户，全力超越自我，我和呼叫中心共成长）
精神：今天我以12580为荣，明天12580因我而辉煌（无限宽广、至诚服务）； 愿景：成为呼叫中心行业卓越团队。3、12580自我成长文化塑造：（1）自我成长文化体系：
12580团队自我成长文化由标识、目标及口号、成长志愿书、团队成长树、成长明星秀、成长才艺秀、成长驿站、成长沟通园、成长光辉路等几部分组成。成长志愿书：四位一体自我成长书包括成长志愿书、职位说明书、职业生涯发展图、个人发展计划表等，体现我要成长的意愿、决心和行动。
团队成长树：个人成长离不开团队的带领，每个小团队的茁壮成长成就了12580团队这棵大树的枝繁叶茂；以班组目标为果实组成12580团队成长树；目标不断被刷新，团队持续在成长。
成长明星榜：成长过程中涌现出很多明星，通过成长之星的月度评选和宣传展呈，进一步营造“向身边的明星学习、人人争当成长之星”的进取氛围。如开设营销明星榜、五星员工榜、话王明星榜等。榜样的力量是无穷的，团队的潜力是无限的。
成长才艺秀：针对80后年轻人兴趣广泛、个性张扬的特点，团队定期开展丰富多彩的才艺比拼活动，通过搭建平台让员工展示自己，引导一线员工树立积极的进取心态，进而促进个人能力提升和团队凝聚力增强。
成长驿站：自我成长过程中遇到障碍和困惑时，各级领导的及时沟通指导有助于基层管理者在思考总结后继续前进成长。根据沟通内容确定不同主题，如与员工沟通---心语桥；与基层管理者的沟通---对话一线管理；与相关人员的沟通---漫谈创新思维等。
成长沟通园：在客户世界网站开设团队博客，作为团队自主沟通的心灵花园，以小组为单元定期更新博客，畅谈团队管理、团队文化及丰富的业余生活等，一方面展示江苏12580团队风采，更重要的在于引导员工开拓视野，深入了解呼叫中心行业的广阔发展空间，帮助员工认知自身不足，从而更努力地投入日常工作来锻炼并提升各种能力，实现个人和团队的共同成长。
成长光辉路：个人和团队成长过程中的各种数据和荣誉记录，相当于一份团队成长档案；通过一定形式的展现来培养员工的集体荣誉感。（2）自我成长文化传播：
我们团队自我成长文化通过吊旗、桌面、鼠标垫、墙体展板等方式在工作现场进行展呈，通过“成长•标识”、“成长•标语”、“成长•树”、“成长•秀”、“成长•星”、“成长•桥”、“励志宣传组图”等多种形式来营造整体文化氛围，加强员工感知，提升团队文化传播到达率。
二、自我成长文化激发员工潜能
话务中心是个规模团队，规模团队的管理重点在于抓好制度建设和文化建设。制度可以效仿，但文化是一个团队彰显个性的灵魂，是很难移值的。好的文化可以发挥塑造人的作用，我们通过自我成长文化的塑造，强化了年轻员工的责任意识，激发了工作热情，明显增强了员工的工作动力，员工的潜能得到极大彰显和发挥。
1、徐玥媛——“耳唛天使”个人奖提名： 08年1月，刚进移动的时候徐玥媛总认为这份工作很简单，不过是接接电话罢了，但一步步走来，她越发觉得成为优秀的座席代表不是那么简单，要用心服务，更需要不断成长。在工作中她不断学习，持续超越，在提高服务质量基础上同时将提高工作效率作为自己的目标，短短两年时间从普组员工成长为营销组员工，后来又因工作中的出色表现被选拔为集团商旅专席员工。
在生活中，她也毫不逊色，积极响应公司举办的各类文娱活动，才艺大比拼中手风琴独奏、“巾帼风采”演讲比赛、手抄报都取得优异成绩、同时在《江苏移动通信》杂志上多次发表作品，丰富业余生活，并积极参加客户世界2009 “耳唛天使”活动，展示个人风采。她在平凡的岗位上成就自己、不断自我成长。“计划好你的工作、工作好你的计划。”这简单的一句话，已成为她工作的习惯。为设定的目标而计划，为计划的实施努力工作，为超于昨天的自己而奋斗！
2、问题员工成长为明星员工：
话务11组座席代表陈圣艳曾是个问题员工，09年上半年多次迟到、违规，甚至还出现过旷工行为，班组长多次沟通都没有显著效果，一度将离开12580团队。在12580自我成长文化氛围里，本着关心帮扶的原则，我们话务管理团队对她进行深入帮扶和引导。主管通过调听其服务流水，发现她的服务状态非常好，有工作热情，客户感知好，认为这是个可以突破的关键点。通过与班长沟通、与其本人沟通，了解到她的优点在于服务意识强，缺点就是孩子气重、小毛病不断。在主管与其的深入沟通中，从她喜欢的节目主持人入手，灌输给她要想成为12580产品形象代言人就必须要有很好工作表现的意识，逐步取得她本人的认可：要想兼职做主持人，必须先把工作做好。同时提醒班组长给她更多关注和适当表扬。由于其本人认识到位，加上组长帮扶和激励到位，该员工成长迅速，工作表现越来越好，不仅在班组内表现突出，在全国统一开展的“12580服务之星”服务营销竞赛中，她更以出色的营销业绩上了整个话务组的服务营销明星榜，获得服务营销能手称号，她个人的营销口径也被作为优秀口径在整个话务组被推广使用，目前她又重新被启用成为12580业务的主持人了。问题员工成长为明星员工，员工自身更有自信了，班组长等各级管理人员也收获了成就感，进一步证明了文化可以塑造人的作用。
3、LOGO设计大赛让员工秀才艺：
针对80、90后年轻人多才多艺的特性，同时帮助员工深入理解和认同自我成长文化。我们在全体员工中开展了“12580自我成长文化”LOGO标识设计大赛。共收到来自一线的30多份设计作品，经过评委团的严格评选，最终有9幅作品脱颖而出。通过参加团队文化LOGO设计大赛，员工进一步强化了对“我能我秀 我和12580共成长”的认知：
“我能”表达了员工从自身角度，在主观意识上积极向上、要求进取、渴望成长的迫切愿望，以及对自身成长、进步的坚定信念与充分信心。“我秀”表达了员工在能力提升、自我成长过程中，在付出不懈的努力与行动后，所展示出的勇于展示自我信心和渴望自我锻炼的精神气质。
“我和12580共成长”表达了每个员工在实现自我成长的同时，也使12580整体团队得到更进一步的发展壮大，切实践行“今天，我以12580为荣；明天，12580因我而辉煌”的理念。
4、劳动竞赛激发潜能，用数据证明自己很行！
80、90后是愿意挑战的年轻人，在12580话务中心，服务营销技能是适应话务转型后员工必须提升的技能。在集团公司统一开展的为期5个月的服务营销劳动竞赛活动初期，我们员工认为月均完成50分推荐积分都非常难，但竞赛实践证明，员工们有非常大的潜能：在班组长带领下，由50分进展到1000分、5000分，活动结束时我们个别员工的推荐积分达到2万分，是活动初期的400倍，我们的12580信息秘书自我成长后激发的潜能真是难以估量。在12580话务中心，话务量也是衡量员工的一个重要指标，在管理上通过计件工资等管理手段，我们员工的月均话务量由5000提升至6000，然而6000成了瓶颈，继续提升有很大难度。在强调自我成长文化的团队里，我们2010年又开展了超越自我争当话王劳动竞赛，短短2个月时间，员工的小时电话量平均提升30%以上，月均话务量超过7000的员工比例接近30%，部分员工月均接续电话超过9000次，可爱的一线员工们再次通过实践证明：我们是能创造奇迹的80、90后！
5、我能我秀——我们是多才多艺的80、90后
年轻人最大的特点是创造性！通过自我成长文化的塑造，我们的员工除了在工作上表现优秀、激发潜能外，我们也提供多种平台让员工展示自己的才艺：在迎国庆60周年文艺汇演中，我们员工自编自导的节目《移动红娘》凭借轻松、幽默、有内涵的特色得到公司领导和同事的一致好评，荣获二等奖。话务团队是个女性占比90%以上的团队，我们的女员工在业余时间也多多修炼自己才艺，提升自身素养。大家原创的十字绣、布艺绣等作品首次在客户世界博客里亮相，就吸引了很多人的眼球，以下就是我们的作品，你相信这些精美作品就是出自我们80、90后的纤纤细手吗？
6、我要成长——我是80后班组长！
俗话说得好“火车跑得快，全靠车头带”，员工的出色表现和潜能激发离不开班组长的带领。我们通过职能人员月考制度培养班组长学习管理理论知识的习惯，如我们从管理理论书籍中选取与日常管理工作最紧密相关的知识，如马斯洛需求理论、中国移动企业文化、卓越班组管理模板等作为管理月考的内容。我们通过班组长工作日志、班组长例会、月度绩效计划表等工作模板培训训练基层管理者的管理技能和习惯。
通过持续的理论学习和日常的实践训练，我们的班组长逐步认识到：班组长作为兵头将尾，他的综合素养和工作能力很重要，尤其是率先垂范的带头作用更是第一位的；其次，班组管理要分层、要抓两头：优秀的前10%通过弘扬来营造团队氛围，开展月度服务、营销、话务明星评选及张榜表扬来营造比服务、赛营销的进取氛围；同时后20%是管理短板，但有着较大的提升空间，重点关注他们通过专题培训会和内训师点对点帮扶等方式进行针对性提升；最后，管理方法需要随着被管理者的个性不同而不断优化和持续创新，新时期的班组长既是新管理方法的思考者，更应该是新管理方法的推动者和执行者。
翟婷婷就是这样的一位班组长。她以自己努力、用心、谦虚的工作态度赢得组员的信任和尊重，以出色的工作技巧带领团队创造一次次排名第一的好成绩，在竞聘上现场值班长新岗位以后，她一如既往好学上进，尽责、积极配合同事开展各项工作，同时还能主动帮助指导新班组长，帮助他们更快适应组长工作。在支撑扬州外包中心的工作中，她克服个人种种困难，又以认真、进取、谦逊的工作赢得了同事和领导的信任，给外包方留下了深刻印象。
三、自我成长后心智更成熟 坦然面对变革（话务外包平稳过渡）
根据公司发展战略，我们部分话务要外包，对于话务外包这一大变革，我们的员工都能以积极的心态面对变革，将变革当作机会和挑战，明确个人发展要立足本岗位，发挥个人优势，找到体现价值的地方。
当然这也经历了一个过程。最初有话务外包传言的时候，员工也有过不安和困惑，“话务外包我们该怎么办”是员工反映最多的问题。通过几次与高层管理者对话，我们的员工认为，标准简单话务外包是公司的战略，不是个人所能左右的，对于这一大变革，我们应该积极对待，工作根据发展需要而转型，个人也要根据工作变革而转型，如话务服务从接续服务单技能向服务营销双技能、话务服务向话务拓展转型等等。正因为有如此正面的认知，今年2月底彩铃业务分流到扬州外包中心，3月9日首批86名12580彩铃员工划拨10086，整个期间没有出现话务服务断层，没有出现员工不满而上访，话务外包和人员分流平稳过渡，话务外包战略顺利实施。
四、对话一线管理，搭建沟通心桥，助力员工成长
为通过有效引导排除员工在自我成长过程中遇到的“坎儿”，总经理与一线员工开展面对面座谈的“对话一线管理”沟通模式，得到员工积极响应，大家报名踊跃，原定每季度举行的对话一线管理调整为每月一次。2009年举办“对话一线管理”四期，共有82名员工参与座谈沟通，共计优化、解决了50多个大小问题，提升了团队管理效能，同时还有以下深刻体会： 体会一：管与被管者不是对立的：沟通座谈，改变了传统的员工反映问题——领导解决问题这一简单对立的管理模式，延伸拓展成为共同探讨的参与管理模式。
体会二：引导员工自我成长：参与“对话一线管理”，员工学会了换位思考，转变了心态，自我分析问题、解决问题的能力得到显著提升。
体会三：激发员工潜能进行自主管理：由员工自主提出的解决措施，执行效果也更加显著，成长后的80、90后员工能够担当自主管理。体会四：管理方法需要持续创新：最适合被管理者个性的管理方法最好，员工参与决策的方案最优，执行的效果最佳（更贴合80、90后年轻人特点）。
“对话一线管理共划团队成长”沟通平台，改变了管理者与被管理之间的对立关系，员工提出问题后，由领导带领员工共同分析、探讨解决办法，员工参与决策形成的改进措施执行效果最佳、最长效，这也是员工自我成长后带来的潜能发挥、自我管理。
五、潜能激发后的综合效能表现
曾经的我们认为80、90后是强调个性、追求快乐、善于表现的群体，对他们的管理要宽严并济，要更加人性化，我们通过自下而上、自我成长为主题的团队文化建设，我们又发现了80、90后的另一大潜能，那就是无限创造性，通过有效的激励制度，通过持续优化的管理方法，我们的80、90后员工是会不断创造奇迹的。
员工的潜能被激发，工作表现积极，团队业绩也体现优秀：员工人均工作效能提升20%以上，12580热线接通率全部达到集团公司考核指标，热线满意度保持在95%以上，团队创新成果《信息自维护系统》、《客户满意度闭环修复体系》等得到各省12580兄弟中心的高度评价和广泛引用。2009年12580话务团队中有信息服务组、秘书话务组等五个班组在全省千余个班组中脱颖而出，被评为省级标杆班组。团队集体智慧提炼创造的《12580服务运营手册》，2008年被评为集团管理创新二等奖，今年8月份该手册又因行业内领先及易于复制推广被集团向全国30多个省公司推广，同时被评为2009年度全国通信行业的管理创新二等奖。
我能我秀，我和12580共成长，江苏12580话务团队通过自身的实践证明我们的成长和收获，希望呼叫中心行业内更多的年轻规模团队不断成长、不断创造奇迹，演绎80、90后个人和团队的传奇。
第二篇：企业级呼叫中心心解决方案网站
作者：研科呼叫中心
企业级呼叫中心心系统网站
1.什么时候呼叫中心系统？
呼叫中心对很多人来说并不陌生我们日常生活中经常接触的如电信部门的客服中心、银行的客服电话中心,以及经常会接到电话营销电话很多也是从企业级的电话营销呼叫中心拨打出来的。
对于一些以电话为服务及业务窗口的企业呼叫中心是重要的服务及业务支撑部门。呼叫中心部门通常由呼叫中心系统+人员+场地构成。
企业建立呼叫中心部门主要是为了利用话务人员和呼叫中心系统，完成对客户的服务以及业务的开展。呼叫中心系统是将电话系统和企业信息系统结合的一套信息化管理工具。系统可以做到电话来电与客户资料绑定实现客户服务信息实时辨别，这就提高了客户服务的响应速度和准确度，进而可以提升客户满意度。另外呼叫中心对客户资料的储存，包含很丰富的内容，除了基本的信息，还有每次电话服务记录以及录音，运营管理者还可利用系统功能对这些信息进行深入挖掘以及分析以便得到更好价值的客户深层信息，为企业创造更大的效益。对电话营销的企业呼叫中心系统的建立可帮助电话营销人员提升电话呼出的效率，使电话营销的成功率提高。外呼系统有配置专业外呼模块对话务人员呼叫过程进行监控与管理还可对话务人员的录音以及报表进行分析，利用分析结果进一步改进呼出效率。呼叫中心系统还有其他的功能如对话务人员的管理，对内部通信的整合，等等…可以帮助企业提升内部管理、节约成本。呼叫中心技术经过几十年的变革，到现在已经发展到了第四代，基于IP内核软交换呼叫中心技术，这种技术方案可以无缝的和互联网技术对接，也是未来整个行业发展的方向。
2.企业级呼叫中心系统www.xiexiebang.com的特点？
提供功能强大的呼叫中心平台，能集成自动语音交互（IVR）、智能人工排队（ACD）、智能外拨（Dialer），满足多方位、多渠道的服务需要。
集成语音、留言、短信等多种业务受理渠道，建立完善的业务处理体系。 提供多种业务处理手段，如自助语音服务、电话排队受理、短信通知、电话调度、多方通话等等，最大限度提升服务响应速度，做到快速处理、实时记录、协同工作，提升工作效率，为企业带来更大的经济效益。
通过一套完整的软件体系，提供了一个更加高效的服务环境，提升服务质量，并提高企业竞争力。
将客户服务中心的综合咨询、查询、受理、投诉、销售等多种服务方式统一整合到一个平台上，系统共享接入资源，避免重复投资，节约成本。
采用成熟的系统平台，能够在分阶段，并在尽量短的时间内实现从单一服务手段的客户服务中心到全方位服务的智能呼叫中心的转换，并能顺利运营。
预留各种业务软件接口，能随时根据业务发展进行功能扩充；同时预留充足的中继资源和坐席资源，并能根据业务发展要求随时进行快速扩容。
3.企业级呼叫中心实现的功能有那些？
1、语音导航（支持自定义）
A、呼叫中心系统提供个性化IVR交互式语音引导流程，可自定义建立树状逻辑、分层次、多分支、动态节点、自由跳转呼叫中心流程； B、同时用户可根据业务发展需要，随时自行修改流程；
C、系统还具备电话交换机基本功能，可以代替作为集团电话交换机使用； D、可对不同的通道或者被叫号码设置不同的语音流程。
2、呼叫电话转移
客户电话呼入呼叫中心系统，系统能够自动语音提示客户按键选择所需要转接的分店，并跟进客户的按键，将电话转接到指定的分店，可让客户直接和分店直接沟通。
3、录音功能
A、呼叫中心系统支持24小时不间断的对话务员通话进行录音，录音数据并保存到硬盘上；
B、用户可以通过多种条件来查询到指定的录音文件，以及来电时间，通话时长等； C、系统的录音可以另存成多种格式的语音文件，如mp3,wav等； D、系统录音文件支持远程查询管理，同步监听，以及多种备份方式。
4、软件拨号
A、呼叫中心系统具有软件拨号功能，座席代表只需点击所要呼叫的号码，系统会自动呼叫。减少了座席代表手动拨号的时间，降低了拨号错误率；
B、同时系统支持批量群呼，可以一次性导入号码，设置拨号间隔时间，系统能按照顺序依次拨打，同时客户系统自动弹出资料修改保存界面，方便坐席代表录入客户资料并保存。
5、查询统计
呼叫中心系统能够自动统计每一条线路打出和打入电话的个数以及累计时间，直接掌握每个坐席的电话时间和效率情况；系统还能对未接来电进行查询和统计。
6、定时呼叫转移至手机
呼叫中心系统可设置不同时间段呼入电话的不同处理，在规定时间内，如果节假日、下班时间段等，系统可以自动将来电转移到相关客服人员手机，系统自动对所有通
4.企业级呼叫中心系统性能 1：可靠性 系统采取以下措施提高系统可靠性： ● 客户服务中心的服务器采用高可靠性方案 ● 系统有完善的用户组管理，控制不同用户的权限 ● 系统提供详细的记录日志 2：性能指标 2.1：响应时间
●从用户呼叫进入系统到系统语音响应，时间不超过6秒
●从用户呼叫ACD队列到话务员提供服务，时间不超过20秒的概率＞95％
2.2平均无故障时间
平均无故障时间MTBF ＞ 3年 2.3 呼损指标 呼损 ≤ 0.005 2.4 呼叫处理性能
● 系统收到有效号码后选择差错概率为：P≤0.00002 ● 系统在任一分钟间隔中，由于故障造成已经建立的连接提前释放的概率为：P≤0.00002 ● 系统由于故障造成应释放的连接不能释放的概率为：P≤0.00002 ● 系统由于故障误送提示音差错的概率为：P≤0.00005 ●其它故障概率为：P≤0.0000023、扩展能力
系统具有充足的扩容能力，能支持扩容至120条中继端口和120个座席
4、安全性
系统采取以下措施提高安全性：
系统采用的数据库和操作系统具有C2级以上安全控制机制 系统对用户的业务密码加密存储
5.企业级呼叫中心的原理？
呼叫中心的原理 简单地说，呼叫中心就是一个工作组，它由若干成员组成，这些成员既包括普通的人工座席，也包括一些自动语音设备，语音信箱等。这些成员通过网络实现相互间的通信，并共享网络上的资源。以CTI技术为核心的呼叫中心是一个集语音技术、呼叫处理、计算机网络和数据库技术于一体的系统。
① 呼叫中心分板卡式（小型中心，用在呼叫中心的初期和中小企业）和交换机式（大型中心，功能比较全面，规模较大）。②呼叫中心一般情况下都有如下功能： ⑪多种接入功能：系统提供电话接入、传真接入、Email接入、Web接入等多种接入的功能，这些功能与传统的呼叫中心接入方式结合起来，使得整个平台成为一个构建于多信道连接的呼叫中心。
② 主被叫号码分析：系统能够分析电话类呼叫的主、被叫电话号码。用户主叫号码，可弹出用户信息和历史记录。可对不同的被叫号码进行号码分析，经过排队后进行相应不同的业务流程和服务。
③ 智能呼叫路由（ACD）：ACD服务器主要用于一组ACD话机处理大量来话的情况，使所有来话在话务员之间平均话务量。ACD服务器也可根据呼叫的性质如优先级，将呼叫按需要分配给不同组的话务员，以使来话得到最满意的应答处理。
④ CTI控制功能：CTI服务器是整个呼叫中心呼叫控制的枢纽。所有类型的呼叫控制都通过CTI服务器进行，CTI服务器将各种类型的呼叫进行统一的控制，以便进行统一ACD排队、管理、统计、计费和监控。
⑤
自动语音服务：IVR自动语音应答系统主要用于为用户电话来访提供语音提示，引导用户选择服务内容和输入电话事务所需的数据，并接受用户在电话拨号键盘输入的信息，实现对计算机数据库等信息资料的交互式访问。并作为自动语音报工号、人工服务的辅助和引导。
⑥ 人工服务：系统提供人工服务的功能，使客户能够得到座席人员的亲切服务。座席人员可以通过计算机进行需要的各种操作。
⑦ 班长系统：班长是一个特殊的座席，其不但具备普通座席的功能，同时还可以对普通座席进行监督管理、察看普通座席的状态是否正常工作、察看呼叫队列、察看当前系统中等待服务的呼叫状况、监听正在服务的座席，了解普通座席的服务状况。
⑧ 录音系统：录音系统的主要功能包括两部分：实时录音功能：即对话务员和用户的谈话内容进行实时录音，并将录音文件自动编号存到服务器中。录音数据的维护功能：通过系统提供的维护界面，相关授权人员可以回放录音数据或定期删除已过时的录音数据。⑨ 系统管理配置：管理维护终端主要负责对本地信息服务中心进行管理，主要功能包括：座席管理、参数配置、语音文件管理、其他系统维护功能。⑩ 系统监控：监控服务器负责监控系统设备、资源运行状态、系统运行的性能效率、跟踪系统受理呼叫的流程，在系统运行异常时进行故障分析和定位。同时监控质检人员可随时监听指定服务人员与客户的交谈过程并设置全程录音以进行备份检查。
⑪ 系统统计分析：统计报告主要从数据库服务器的服务信息和历史纪录中生成反映系统运行情况的数据，并以某种方式提交给相关人员。统计结果可以以表格或图形方式显示，也可以生成报表打印出来或通过网络传送给上级管理部门。6.呼叫中心的架构图
ECCALL数数数数数数数数数数数数数数数数数数数33 U数数数数1 UACD数数数数数数数9 U数数数1 U数1 U数CTI数数数Internet3 U3 UIVR/IFR数数数Dial数数数(数数数数数数数数数数数)数数数数数数数数2 U数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数1 数数数数数IP数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数2Internet数数数数数数3数数数数数数数数 数数数数数IP数数数数数数 数数数数数IP数数数数数数数数n数数数数
7.呼叫中心的组成系统
中继线路：具有多人同时拔打不占线功能。
接入系统：包括交换机（PBX）和自动呼叫分配（ACD）。
服务器：中、大型呼叫中心一般有CTI服务器、IVR服务器、录音和传真服务器，有些服务器可能合并。呼叫中心的服务器的处理速度舟需要太高，但是高可靠边性。
CTI服务器和CTI中间件：CTI服务器是与交换机相联的计算机，连接通信和计算机，实现计算机对呼叫中心的管理。大型企业的呼叫中心均在30个座席以上，一般在100个座席以上，采用交换机，支持大呼叫量，高可靠性和具有完整的监控管理，一般会使用CTI中间件，目前国内比较流行除了各个交换机厂商自带的中间件外，Genesys、Dialogic CT-Connect和青牛软件等等。规划人员应该当收集产品资料，在确实了解功能、价格、性能和用户实地应用状况后选取
IVR：向用户播放（预先录制或通过Text-TO-Speech技术动态生成)语音提示，引导客户进入不能的服务，获得所需的信息服务。也可以选择人工座席服务。IVR提供语音工具，便宜于工作人员进行语音信息的录制、编辑、合成及播放，根据具体业务的变化实时修改IVR流程。
录音：可以全程记录通话，并可方便地查询/播放录音。查询可以按照客户、CSR、电话处理结果的录音内容，并可按日期等搜索。为了便宜于查询录音内容，系统内置了按业务代码查询等多种方法。相关人员可以快速找到某人在某一天某一时间段的通话记录。
统计报表：通话报表，CSR表现、CSR屏幕监视、表现评估、本地/远端CSR监控、本地/远端座席监听和系统异常警告等等…
常见问题！
1.呼叫中心系统录音解决方案
呼叫中心（Call Center）在国外又称客户服务中心（Customer Care Center），它是一个集合计算机电话集成技术（CTI）、交换机(PBX)通讯技、企业业务系统（CRM管理系统、ERP）等技术的综合信息服务平台，它能为公众提供一种新的服务方式和服务窗口，可提供24小时×7天的自动声讯服务以及工作时间的人工声讯服务。
通话录音的好处：
1、每一通电话都有录音，方便管理人员监控座席人员，有效的监控座席人员的服务质量。
2、管理人员，可以通过通话录音，对座席客服人员在“电话营销”中存在的问题进行分析。
3、听“通话录音”，对于座席人员本身来说也是一个不断改进与提升的过程。
4、“通话录音”可以做为相关事情的一个证据。例如：在通过手机办理某项业务时，经常会听到，以下通话将会录音，是真实有效的……”。
建立呼叫中心的企业，大部分都开通了通话录音这个功能，但随着企业的不断发展，业务迅速增长，造成了通话量大量增加。通话录音文件存放及处理方案成为企业在建设呼叫中心时很关心的一个问题。
深圳研科凭借多年呼叫中心建设经验，为企业提供专业的呼叫中心解决方案。
通话录音解决方案：
1、通过程序设定，可定时对通话录音文件进备份、删除。如（每隔三个月对录音文件进行备份或者删除）
2、通过权限设置，人工手动对通话录音文件进行备份、删除。
3、通过新增“通话录音文件服务器”或者扩大原有通话录音文件存储位置的容量。
2.呼叫中心运营与管理的十大问题
问题一：有没有确立明确的服务水平指标？
服务水平指标经常被简单地当作呼叫中心的绩效指标或目标。事实上，它确实是呼叫中心运营管理水平的综合反应，但除此之外，服务水平指标还有更大的用途。它是呼叫中心所有重要活动－预测、排班、执行－的决策基础。呼叫中心所选择服务水平指标决定了你将招聘多少人；每天中的每一个小时或者半个小时你将安排多少个人接听电话；以及什么时候你需要采取现场应急措施，以保证服务水平目标的达成。
问题二：你对系统所提供的用于衡量呼叫中心及座席员工的数据信息是否感到可靠？
呼叫中心的各种数据信息系统能够提供有效管理呼唤中心的各种数据信息。但是，在很多情况下，这些信息常常被错误地解读，并导致错误的决策和行动。一定要确保每个收到呼叫中心报表的人都理解每项指标的定义和计算公式。在任何情况下都应该杜绝没有经过核实而想当然地假设某种指标的定义和算法。
问题三：你是否考核员工的通话质量及守时率（adherence to schedule）？
只有两件事情一线座席可以控制，即通话质量和守时率。任何其它的生产力指标（如，每小时通话量、占用率等）都有可能引发错误的行为，并最终对呼叫中心整体绩效产生负面影响。要想准确地衡量员工的守时率，完善的守时跟踪与更新流程和工具必不可少。这对很多呼叫中心来说，是一项很大的挑战，但这样的努力是完全值得的。
问题四：你是否为电话之外的其它多媒体电子沟通手段制定了详细的运营及管理计划，并更新了各个相关流程？
很多用于传统呼叫中心管理的原理同样适用于电子化的多媒体呼叫中心。所有沟通联系渠道管理的核心仍就是首先设定清晰、明确、科学、合理的服务水平或响应时间目标。但是，尽管运营管理的关键流程相似，但是呼叫中心应该充分利用作业流程电子化所带来的效率的提升。首先应该为每一种渠道制定详细的运营流程，然后确定融入呼叫中心整体运营管理的最佳方式。不要仅仅为了符合呼叫中心的现有运营架构来制定其它服务渠道的服务流程。问题五：你是否能充分理解话务量预测的重要性以及如何持续不断地衡量和改进相关流程？
在提高呼叫中心运行效率的过程中，业务量预测是一个常常被忽略或错误运用的重要环节。业务量预测应该准确预测出来电负荷（来电量和处理时长），而准确性的衡量应该包括预排员工与实际需求员工的差异。总体的员工差异量可以帮你了解整体的员工需求差异情况（我实际需要多少员工VS我预计需要多少员工）。
问题六：执行实时应急计划是否已变成了你的常用日常管理必备环节？
实时应急计划不应该成为你的日常管理常用必备环节。如果呼叫中心的管理层每天花费大量的时间来处理队列，这常常是业务量预测与排班环节出现问题的征兆。改进预测与排班流程，把应急计划的实施变成个例，而不是日常管理必备手段，将会大大改善呼叫中心的工作环境和氛围，并同时使绩效得到极大提升，有效降低员工的挫折感。
问题七：你的呼叫中心是否因为相关决策者不了解呼叫中心的运营管理而在规划与预算申请过程中遇到很多阻力？
呼叫中心管理最具挑战性的工作之一就是获得满足客户及组织需求所必须的人员及其它相关资源。但是，在很多呼叫中心里，相关决策者从来没有真正接触和了解过呼叫中心运营管理的特点和需求，进而不理解呼叫中心的人员安排与其它传统的工作人员安排有什么不同。因此，教育是关键。从让每个人都理解服务水平、人员需求及员工占用率的关系开始。在沟通教育上的努力，总是能够让你在预算申请及审核过程中减少挫折。
问题八：你是否能够从容回答有关增加人员及流程改进所带来的变化和影响的问题？你是否能够很快地针对某种假设条件做出回答？
建立并不断地完善和改进呼叫中心能力规划模型能够有效地减少呼叫中心管理者的挫折感，并改善组织（企业）对呼叫中心的认识。一旦建立起来并经过相关测试，呼叫中心能力规划模型能够快速地回答诸如“所需的费用是多少”之类的重要问题。能力规划模型的建立是创建一个以规划来指导运营氛围的重要一步，也是呼叫中心高效管理最基本和必要的一部分。
问题九：你是否了解员工的时间分配，并把所有的时间分配因素包含进短期及长期的运营规划中？
大多数呼叫中心都对员工的活动进行追踪。这为呼叫中心了解员工如何分配他们的上班时间提供了非常有价值的信息。但不幸的是，很多情况下，所追踪的活动大都是通过ACD系统可以轻易获取相关信息的。如果呼叫中心想要整个运营规划过程高效、准确，所有的员工班上的活动都应该进行测量、追踪，并进行趋势分析。呼叫中心经理们经常很惊讶地发现，在那些运行良好、高效的中心里，一线员工把一半的排班时间花在了与服务客户没有直接关系的其它活动上。问题十：你是否采取有效的方式来测量一次解决率？
呼叫中心都在尽一切努力达到服务水平指标。因为你不想让客户为得到服务而等待。也就是说，任何时候如果你让客户进入队列等待，你就是在夺取客户的时间。同样的道理也应该适用于电话接通后的一切活动中。任何时候如果客户不得不询问多次或重复他们的请求，他们的时间也是在被夺取。一次解决率应该是跟服务水平指标同样重要的一项绩效指标。
3.呼叫中心座席处理客户投诉的主要技巧
客户投诉是反馈非常重要的一部分，企业应该认真对待，处理得当会成为客户送个企业的一份礼。下面是呼叫中心座席处理客户投诉的主要技巧：
1、建立运营的理念或精神。这样的一个例子是：“我们相信，每个客户投诉，能够让我们有机会做正确的事情。说明他们对我们公司有足够的信心，能帮助他们解决他们的问题，不管是谁的过错。我们要有这样的态度，客户给我们关于公司产品或服务的反馈，我们不能忽略。如果我们将反馈应用到我们实践中，我们将能够更好地满足他们的需求，从而使我们的企业更成功。
2、感谢顾客的投诉，倾听投诉使呼叫中心的座席能够更好地解决这一问题。“谢谢您告诉我，我很高兴您告诉我，所以我可以为您解决”......或简单地说，“谢谢您让我知道”。座席代表向客户说明，为什么你欣赏这个投诉。
3、不要马上道歉，当你道歉时，用“我”而不是“我们”。
4、在你与客户交谈时，不要使用“但是”和“然而”这样的字眼。
5、询问客户采取什么行动才能满足他们的需求。或关于他们投诉的问题你已经做了一些事情，问他们是否满意。有时候，他们只想让你知道发生的事情，他们不一定要你做什么。
6、不要对呼叫者说“这个问题我需要与经理协商”。在呼叫者眼中，它立即不信任这个座席代表。如果座席代表真的要与经理协商，要礼貌地告诉呼叫者。
7、承诺快速做一些事情。告诉呼叫者你的姓名和分机（这给顾客一种可控的感觉）。快速反应让客户感觉你在认真对待他们的问题。
8、尽快纠正错误。研究已经证明，越早解决客户投诉，客户会越满意度，同时客户更可能继续从你公司购买产品。
9、检查客户的满意度。这可能需要一个简短的客户满意度调查形式。
4.呼叫中心为企业带来的5大好处
随着市场经济的不断发展，以及通讯及计算机技术的进步，电话越来越多的应用于经济生活中，我们向企业买东西、了解咨询、投诉以及企业向客户推销自己的产品和服务，都用到了电话，如何更好的利用电话，为我们服务，在这样的背景下，呼叫中心应运而生。
所谓呼叫中心，就是在一个相对集中的场所，有一批服务营销人员组成的服务营销机构。具体而言，它是由系统、线路以及座席组成的。
呼叫中心通常会利用计算机通讯技术，处理来自企业顾客的电话垂询，尤其具备同时处理大量话务的能力，还具备主叫号码显示功能，可将来电自动分配给具备相 应技能的人员处理，并能记录和储存所有来话信息。现代化的呼叫中心，不仅具备传统的PBX的全部功能，还具有电话弹屏、IVR、ACD、电话会议等功能。
具体而言，呼叫中心会给任何一家企业带来以下好处：
1、提升良好的企业形象
建立呼叫中心，意味着企业有着统一的办公环境、统一的业务流程，以及统一的对外形象，呼叫中心的建立，其本身就是企业实力的一种展现，这有利于提升企业的形象。
2、高效方便的处理所有电话
呼叫中心的核心便在于电话处理，当一个电话进入呼叫中心后系统能很快的进行响应，并能把这个电话按照某种设定好的规则分配给相应的座席，避免了电话沟通中找人的时间浪费。此外呼叫中心支持多种终端接入方式，包括普通电话、电脑+耳麦、IP话机等方式。
3、降低企业运营及管理成本
当所有的业务都在电话中进行，或者通过呼叫中心结合相关设备来开展业务（比如派工），企业可以高效快捷的应付业务需要，降低运营成本，呼叫中心的话务统计、座席监控等，也能让管理工作变得轻松和方便，我们随时可以了解员工工作情况。
4、提升客户满意度
迅速快捷的响应、VIP绿色通道、个性化的专人服务，让客户的问题在第一时间得到解决，直接提升着客户的满意度。
5、发掘市场机会，创造良好的效益
这一点在营销中是最明显的，呼叫中心的外呼系统的使用，能大幅提升电话拨打效率，较之于传统的手工拨号，能提升3—4倍的效率，这意味着我们能成倍增加我们的目标客户市场，从中发掘机会。
6.研科呼叫中心与同行业对比系统优势
呼叫中心界面：简单、简洁、系统功能强大。使用起来方便易懂，操作起来快捷灵活。性能稳定性强：产品拓展性强
7.ECCALL特点
1、数据库结构合理、完善
呼叫中心系统完成有线电话、移动手机主叫号码提取，地址、名称及资料显示，数字化录音等功能，系统建立了强大计算机网络数据库支持系统智能化决策，可对各种咨询、查询、受理等编写方案。
2、多种信令方式共存
ECCALL在与通信网配合使用时，可采用中国一号信令、中国七号信令、ISDN PRI、ISDN BRI等多种通讯信令方式。
3、多等级系统管理功能
对系统管理、维护和操作人员分多个等级，如超级用户、系统管理员、普通话务员、班长和质检员等。
话务员的所有操作功能均可通过权限设置进行管理。根据不同等级进行操作，达到对整个系统的有效控制和管理。
4、完善的全中文多窗口界面
界面按人机工程学设计，采用流行的Windows 界面，提示丰富、明了，操作方便、快捷。
坐席系统的所有功能，均可以使用系统设置的快捷键进行操作，方便用户使用。
5、完整全面的统计、查询功能
本系统能为热线中心提供各式各样统计报表（图文统计），为中心分析决策提供最直接最原始的一手资料。同时系统也支持对业务受理、费用管理、协助代理等等的查询要求。
6、组网方式灵活
采用TCP/IP协议进行业务管理，各业务模快可按负荷分别运行在不同主机，以增强相应处理能力。系统可从CompactPCI平滑过渡到小型机，达到组织结构的灵活性和系统平台的无关性。
7、全新的设计思想
采用C/S、B/S架构集成CTI业务平台,多种业务、多种通讯协议、多种信令构成CTI综合服务中心，一方面达到最大的经济性，同时多种业务支撑，共享各类资源，提高竞争力。
8、可视化的业务生成系统
用户可以根据系统提供的控件任意组合,方便、快捷地建立所需要的业务流程。对数据库信息的查询，通过系统提供的数据库控件可以方便地实现，查询到的结果可以通过合成音、传真、邮件、短信等方式灵活地向用户发布。不同业务流程之间可以相互转移。
9、强大的话务统计功能
对系统生成的线路占用数据进行自动统计和分析，为系统管理进行数据设定提供依据，并使之配合各业务系统进行话务分配，不断优化系统整体性能。
10、综合的业务排队与管理
可实现多个业务的合群呼入、综合排队、分组处理功能。
CTI资源共享，任一线路均可处理系统提供的任何业务。可动态调整业务处理数量，充分合理的利用系统资源。
11、坐席软电话功能
坐席系统提供普通坐席和班长坐席功能。普通坐席完成通常话务处理所需的所有功能；具备班长权限的话务员可进入班长坐席界面,除具有普通坐席的所有功能外，还具有监控和管理坐席系统的各种功能。
通过接口控件与坐席处理系统相连接，使得系统增值开发商可以根据不同业务需求灵活进行二次开发，以满足不同行业，不同类型，不同层次呼叫中心的需要。
12、完备的业务管理能力
提供业务管理的统一接口。对各业务模快统一管理，综合排队并分类处理。平台可灵活拆卸，业务可动态增加。
13、可靠、完备的安全措施
各种特服业务采用合群呼入、分组处理，其中任意业务处理进程发生故障不致影响整个系统，保证整个系统最大限度的稳定和可靠。
数据库服务器可选用高性能PC服务器或小型机，具备双工镜像硬盘、服务器热备份等容错手段，保证系统长期不间断运行时的数据安全。
14、优质的语音服务系统
IVR服务器可根据定制的业务流程，灵活进行语音服务。系统输出的语音可使用TTS（文语转换）设备实时发布。
系统可集成ASR（自动语音识别）设备，实现完全交互式无人服务。语音采编系统提供强大的语音录制和编辑功能。
15、先进、规范的软件设计
软件采用当前最先进的面向对象的设计方法，遵循CCITT所建议的SDL语言进行状态迁移处理。
操作系统采用Windows 2008/2003/2000、Windows VISTA/XP、Linux；软件工具选用VC++、PowerBuilder；数据库管理系统采用功能强大的具有客户/服务器体系结构的大型关系数据库Sybase、Oracle或MS SQL Server。
16、热线电话接入快捷、迅速
呼叫中心电话通过数字2M口拨入，可同时受理30路至数千路电话，自动提取主叫号码，系统可根据需要设定相应数量的坐席，同时配合自动语音服务，大大缩短了受理时间。
17、数据库结构合理、完善
呼叫中心系统完成有线电话、移动手机主叫号码提取，地址、名称及资料显示，数字化录音等功能，系统建立了强大计算机网络数据库支持系统智能化决策，可对各种咨询、查询、受理等编写方案。
18、强大的组网功能
系统采用的是先进的C/S、B/S的体系结构。这种体系结构将应用程序分成两部分，并在两部分内部达到最好的效果：各客户机提供高度交互、易用的操作界面；系统服务器提供数据管理、信息共享、高级管理，并具安全性。
客户机采用Windows操作系统，是最终用户接口设备或应用程序，它从其他设备请求信息并将信息呈现给用户。客户机初始化它与服务器之间的通信，而将大多数的数据处理留给服务器解决。客户机通过从服务器上卸载数据进行分析和图像显示，减少了网络上的通信量并且使用户得到高级的信息流。
服务器采用先进Windows 2003/2000 Server网络操作系统、Oracle、MS SQL Server 2005/ 5.0/5.1/5.2大型关系数据库，为来自客户机的请求处理提供服务，这些服务包括数据提取、数据计算、数据处理等等。服务器的硬件具有强大的信息处理和计算能力，服务器系统的主要功能是建立处理和网络服务的地址、监听客户呼叫、读取客户请求、处理客户请求、将应答写给客户、取消客户的连接。
19、数字化的录音录时
系统不需要额外添置任何设备，即拥有全数字化自动录音系统，连续不间断录音时间长（根据计算机硬盘而定），容量大，同时系统既能根据管理员设定的参数进行录音自动备份，也可对重点录音文件手工备份；录音能在任意座席播放；同时系统也支持脱离系统环境，针对某个备份的录音文件介质随意进行查询和回放。
第三篇：呼叫中心管理心得
员工管理心得
随着85后，甚至90后的一代人逐步成熟，进入呼叫中心的职场，关于这部分人群的管理问题越发显得突出。我看过一个统计，在中国，85和90后这代人的人口数量已经超过了3个亿。
那么，作为就业人口众多的呼叫中心，我作为一个管理者应该如何来对待这些新新人类呢？
我们一提到85和90后，不能总是觉得他们都是毛病，一无是处。我曾经也和很多呼叫中心的管理者同事谈论过他们，他们提到85和90后都直摇头：“叛逆，没有责任感，缺乏基本的企业伦理常识，个性突出，情绪激动”这是常见的评价。可另外一方面，我常说到用人都是秉持一个原则，用人所长，避人所短。我同时也要看到85和90后的优点。例如“创新性强，易受感染，有活力和冲劲”，那么，我如何在实际工作中管理他们呢？以下是我个人的一些管理心得。第一：创造有利的工作环境
85和90后的人比较看重工作的场所及相关环境设施，通常第一眼的印象会让他们记忆深刻。因此，无论是工作大环境，团队小环境，甚至相关的配套设施，例如餐厅，休息室，宿舍，包括主管的形象他们都会比较主观的评价。所以在环境上我们要努力震撼85和90后的心灵。
第二：从“单向要求”到“彼此认同”
85和90后的人比较个性化，不喜欢束缚，而且压力对他们来讲，可以轻易说不，但却不愿意主动承受。所以传统的单向的压迫式管理对他们来说受效甚微，其实物质对喜欢新鲜刺激的85和90后来说并不是非常重要，而被大家认可，友善宽松的氛围对他们来说尤其重要。所以，对他们的管理，一定要从“要我做”，向“我们一起做”来转变。先通过鼓励，象老师一样循循善诱一样引导他们认可组织的工作目标，然后大家一切努力，在工作中时刻帮助他们，并及时给予反馈，不足的地方给予改善，足够的地方给予认可。
第三：创新个性化的培养方式
85和90后的员工普遍对能帮助了解自己心理，性格的工具感兴趣，这就不难解释为什么星座文化那么地在他们中流行。可广泛利用这点好奇心，借助有针对性的性向测试工具让85和90后认识到自己的长处与劣势。然后根据他们的个性，结合能力与意愿程度的强弱，制定个性化的培养方式。如喜欢刺激，好奇心强的员工，可以在工作中引入一些有趣味的激励游戏。例如，让两个人同时拨打一个电话，你打完后然后让其他人接着拨打，比赛看谁一天下来打的电话多；在每日的团队中进入抽奖机制，对每天达到规定指标的员工可以抽奖，达标的次数越多，抽奖的次数就越多，获奖的机会就越大等等。这些都是非常好的选择。
至于在能力培训方式上，我一直提倡“实训”的模式为我们公司，也为我们的客户提供合格的电话销售或客户服务人员。我觉得大部分人的知识或能力都是在和主管或同事一起工作时候学到并掌握到的。所以，在战争中学习战争，这是一个基本的培训原则。在学习方式上，由于85和90后普遍接触了电子化的学习工作和方式，所以引进一些网络或多媒体的教育方式是非常重要的，包括视频学习，远程会议这些新兴的沟通方式也同样会引起他们对于业务学习和工作的兴趣。第四：实行人性化的人力资源制度
如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式，请假时间账户管理，鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导，引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等，这些都将会是受到“85和90后”员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。
总之，随着85和90后逐步成为呼叫中心的中流砥柱，对他们的管理将显得很重要。
第四篇：呼叫中心-报表管理
呼叫中心报表管理
呼叫中心报表管理...........................................................................................................................1
“11岁”的呼叫中心数字化管理..........................................................................................2 SLA：服务客户的利器.............................................................................................................5 如何用数字进行呼叫中心管理...............................................................................................7 分级分类 灵活进行指标调控...............................................................................................11 揭示呼叫中心服务水平差异.................................................................................................16 呼叫中心专业术语：话后处理工作时长.............................................................................18 呼叫中心专业术语：员工利用率.........................................................................................19 呼叫中心专业术语：平均处理时长.....................................................................................19 呼叫中心专业术语：平均通话时长.....................................................................................20 呼叫中心专业术语：离职率.................................................................................................21 从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益........................................................................21 呼叫中心的关键时刻.............................................................................................................24 呼叫中心绩效指标的设定.....................................................................................................28 呼叫中心的统计指标中是否要加上“天气”维度.............................................................29 呼叫中心需要数据分析师吗？.............................................................................................30
“11岁”的呼叫中心数字化管理
作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2009-01-03 12:20:48 去年客户世界杂志办了一场五周年年庆，在大会上发行人赵溪说，从某种意义上来说，中国呼叫中心产业刚好走上了第十个年头。
到了2008年年末，中国呼叫中心产业经历了11个年头，我上课时常问学生说，11岁的人在做什么？在念小学6年级！也就是我们中国呼叫中心产业只是一个小学6年级的孩子而已。有人说一代20年，我们才刚刚11岁而已，也就是我们基本上还在第一代的成长和摸索当中。
在这短短的11个年头，呼叫中心数字化管理，却走了相当长远的一条路，我总结了2008年数字化管理的三大发展是：
1、中国特色的呼叫中心管理
我在前年，也就是2006年开始研究大陆呼叫中心的排班管理，当时刚好有一个呼叫中心想要买排班软件，其中一个去竞标的厂商就找了我当顾问，想要去 壮壮声势，但我到现场一看，马上傻眼，第一次见识到了什么是大轮班，也就是话务员每天上班的时间和下班的时间完全都不一样，三班的轮班制。我当时很好奇，我问说，大轮班让小姑娘怎么交男朋友啊？
我问这问题是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在马路上看到一个好可爱的姑娘，决定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一栋大楼后面，发现她在这 里上班，决定在外面等她下班出来，等到晚上7点，看到她姗姗走出了大楼，心理非常高兴，决定晚上回家写一封情书，隔天7点过来跟姑娘当面表白。但隔天晚上 7点在大楼外面等她，有等到了吗？从此再也没有看到了。大轮班这种神出鬼没的上班方式，我当时完全不能理解。
我在台湾的经验也完全用不上，我只好跟这厂商在美国的总部求救，当时从英国派了一个超级专家，经验超级丰富，排过4百家以上呼叫中心的班务，这位专 家当时到大陆时，我到机场去接他，他看到我，说：“许先生，麻烦你帮我定2天之后的班机，我2天后要回去。”我随侍在他身边，渴了帮他倒水，热了帮他搧 风，总归是美国专家嘛，是我们中国这些顾问的梦中偶像。两天后，这个专家走了吗？没有。
他说：“许老师（连称呼我的方式都改了），麻烦帮我定两个礼拜之后的班机。” 两个礼拜之后，这位专家走了吗？ 走了，但在机场，他看着我，流了两行英雄泪，说：“这是什么鬼地方啊，以后不来了。”
老外这些专家，终于明白了中国呼叫中心产业有中国自己的特色，有自己的苦，自己的痛，没有在这片土地上吃过这些苦痛的人，是不能明白的。
在欧美，话务员数量跟座席数量不会非常悬殊，座位利用不会非常紧张，也没有分组上下班的观念，班长不必一定要跟着整个班组上下班才行，客户也不会晚上还打这么多电话到呼叫中心。
中国的客户具有中国独有的往来模式，许多大城市都有大量的流动人口，这些客户打电话的习惯跟当地人打电话习惯是不相同的，不明白中国客户群体打电话的特色，只是盲目的套用欧美的管理模式，被证实是完全没用的。
到了2008年，许多国外的呼叫中心设备厂商还是没有办法解决中国特有的呼叫中心难题，还是一味的想要移植海外的管理经验，或许这就是这些厂商到目前还没有成功的原因。
2、理论先行于科技
11岁的中国呼叫中心管理，许多理论在2008年开始变的成熟，特别在绩效管理这一块，原先让人头痛的问题纷纷有了答案，人们开始知道应该要把组织 文化跟数字化管理相结合，体认到所谓的绩效管理，就是提出一个核心理念，用这个核心理念来凝聚大家的信念和认同，然后找到一个可以测量这个核心理念的方 法，这就是绩效管理。有了这些思路，以前让我们最头痛、不知道应该要怎么评估绩效的工作岗位，像是排班、现场管理、培训、知识库采编等等，开始有了绩效管 理的办法。
我到一个呼叫中心当顾问，他们为培训工作下了这样的核心理念：“找到最有效的方法、提高员工技能、防止错误再度发生。”然后给这句核心理念考核的测 量指标就是：培训满意度（找到最有效的方法）、话务员的业务考试成绩（提高员工技能）、质检发现的业务差错率（防止错误再度发生）。
他们利用了一句核心理念让所有培训部同事知道培训到底要达成什么目标，然后找到了三个指标来测量这个核心理念。
另外一个呼叫中心也很有趣，对于知识库采编给了这样一个简单的核心理念：“随时随地都能查到需要的知识。”而测量这句核心理念的指标就是：采编实时性（随时随地都能查到）、采编准确性（需要的知识）。
对于投诉管理，有一家呼叫中心给了这样的核心理念：“在最短的时间内，有效的解决客户问题。”而测量这个理念的指标就是：一次解决率（在最短的时间内，有效的解决）、处理时效（在最短的时间内）、圆满结案比率（有效的解决）、越级投诉率（有效的解决）。而他们对于什么是有效的解决，做了更深入的分析，如果是这个岗位解决不了的客户，这个岗位硬是要解决，也是无效的，所以他们做了客户分级处理的机制。排班呢？——在适当的时间，安排适当的人力。现场管理呢？——在适当的时间，确保适当的人力。
怎么测量上面这两个理念，在呼叫中心短短的11年当中，戴明的标准差理论终于开始得到了采用，许多呼叫中心利用了标准差的概念，发展了测量上面两个理念的方法。
戴明的控制图更是许多呼叫中心数据分析人员必备的分析工具。可惜的是，呼叫中心管理理论发展的越来越成熟，但呼叫中心的硬件设备、软件设备却没有让人感觉到有大幅的成长，2008年一整年，让人从心里产生“哇”那一个激动感觉的科技应用，几乎没有看到。
呼叫中心硬、软件设备到了2008年，主要还是停留在记录客户信息、取代重复劳动力的想法之上，设备厂商和呼叫中心运营者脱节的相当严重，我到呼叫 中心听到最多的抱怨就是：“老师，你讲得很好，但我们根本没有这样做，因为我们设备里面，连这个数字和指针都没有办法产生。”当呼叫中心管理变成以“设备 为核心”的管理方式，而不是以“应该要管理什么”来进行管理，科技对管理不再是个助力，反而变成了阻力。
2008年让人最失望的呼叫中心应用应该是排班软件莫属了，一整年的发展大大低于厂商的预期，许多呼叫中心运营者都表达了兴趣，却采取观望的态度，原因很简单：我们需要找到解决中国特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。质检的硬软件应用也是让人非常失望的一年，质检最基本的问题是：如何确保质检员打出的分数具有准确性，如果质检员打出的分数没有可靠性，那质检的作用会从根本受到怀疑，大部分质检的硬软件应用连这个最基本的问题都解决不了，让质检工具沦为简单的表单输入而已。
质检另外一个目的是从质检分数中找出问题，但戴明理论告诉我们，我们应该要观察一个话务员的连续行为，观察到他行为变化的规律，才能从中找出要改善的地方，而大部分质检的硬软件应用只是给你一个非常简单的错误统计的总结，缺少了质检真正需要的分析工具。
希望2009年，呼叫中心设备厂商能够提出让人激动的科技应用，真正解决呼叫中心的管理难题。
3、数字化管理开始从源头管起
2008年呼叫中心最流行的两个名词是：一次解决率和情绪管理。这两个名词代表着呼叫中心管理模式的重大变化，就是人们开始意识到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必须要先从源头指标管起，什么是源头指标？
我常举一个例子，要管好你的男人，就要先管好他的钱，他的钱就是他的源头指标。
在2008年，许多源头指标纷纷被找了出来，例如排班的源头指标被发现是排班契合度，这个指标的计算方法也被明确的定了下来。而人们发现，呼叫中心最重要的两个源头指标就是：一次解决率和情绪管理。情绪管理在前两期客户世界杂志当中，东莞移动的一篇文章当中有精彩的研究。
一次解决率在我前面几篇文章里，做了非常详细的描述。虽然2008年呼叫中心测量一次解决率的比率可能连5％都不到，但由中国移动和几家银行领头开 始大规模的测量一次解决率，他们的实证经验获致了巨大的成功，客户满意度提高了，客户来电量降低了，我相信一次解决率应该会成为2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指标。
我也相信2009年会有更多的源头指标被找出来，寻找源头、管理未来，应该会成为2009年呼叫中心数字化管理的重要趋势。
总结2008年呼叫中心数字化管理的发展，可以说2008年是“中国数字化管理的理论年”，但非常可惜的，却不是“科技应用年”，理论需要科技应用 的支撑，2008年年底，我们遇到了全球金融危机，我没有办法预测呼叫中心厂商可能的发展，但只能衷心期盼2009年会是“具有中国特色的数字化管理科技 应用年”。
本文刊载于《客户世界》2008年12月刊；作者为呼叫中心行业资深专家。
SLA：服务客户的利器
作者：周斌 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:14:46 什么是SLA？
SLA(Service Level Agreement)即服务水平协议，是服务提供商和用户之间经过磋商的一个正式合同，用来陈述服务的质量、优先级和责权。SLA不止是一个合同书，更主 要的方面是“SLA过程”。所谓“SLA过程”是指通过SLA的管理，来保障在SLA合同书中对客户承诺的QoS(Quality of Services)服务质量。SLA从客户的角度出发，把承诺的服务品质进行量化(服务质量的指标)。对“SLA过程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(Telecommunication Management Forum)论坛提出的SLA规范，把SLA的生命周期定义为五个阶段：产品/业务开发、协商和销售、实现、执行和评估。QoS是电信运营商和网络服务提 供商不断追求的目标，以便得到最大限度的客户满意度。QoS的每一次提升(比如IP数据包掉包率的大幅度下降，会导致IP电话话音延迟和颤音的降低)，或 新产品的出台等，都标志着新的SLA的生命周期开始。为什么要实施SLA？
SLA的典型应用是对Web Service(网络服务)的服务质量的监控。服务行业的用户在使用服务的过程中，会逐渐关注到所购买的服务的质量问题。
实施SLA，从技术实现过程而言，对用户、运营商或服务提供商都有很多益处，TMF公布的SLA规范中介绍了很多这方面的内容，主要是从系统性能的改进角度来说的。
首先，SLA的实施，对服务的提供者和服务的使用者双方都澄清了一些有关服务质量的责权，把体现QoS的指标进行量化，在一定程度上避免了双方对服务质量的标准的歧义理解。因此SLA的实施，对澄清运营商的责权是有利的。另外，SLA过程中的一个行为，就是要把SLA参数表中体现的网络性能，定期给客户提供系统运行的实际值，并主动报告“SLA违例”的情况。这种做法可能因为某些SLA违例带来一些收入上的少量损失，但有助于促进网络性能的提高。实施SLA能为运营商带来什么？
SLA有助于运营商针对不同的客户群推出合适的产品和服务。随着竞争的激烈，运营商生存的策略之一就是推出多样化的产品，并且积极发掘客户的消费潜力，达到“客户效益”最大化。SLA方法可以帮助运营商实现这样的客户需求，并从中获得收益。
对于非成熟的市场，运营商往往采用免费试用等营销策略来培养市场和用户；对于成熟的市场，如果也采用这样的方法就会给运营商造成一定的收益损失。在 一个成熟的市场，用户对产品的服务内容和服务质量已经有了很多的了解，此时运营商争取客户的法宝主要是降低成本(降低价格)和提高服务质量，SLA可以帮 助运营商通过量化的QoS指标向客户介绍更高的服务品质，有助于建立起规范的竞争机制。
1.ASP服务的SLA的实现
此处SLA的实现，就是针对“时力在线”提供的ASP服务，对QoS服务质量的监控过程。我们采用Sun公司公布的OSS/J中有关QoS服务质量的模块，实现SLA的监控。采用OSS/J进行二次开发，可以降低开发成本。而且OSS/J本身支持其上层应用软件的模块化结构，这是因为OSS/J的底层调用J2EE平台的JMS/JNDI分布式组件，至此，就完成了对SLA生命周期中的第三个阶段“SLA的实现”的网络支持。2.ASP服务的SLA部署
通过一个阶段的SLA执行过程，用户和ASP服务提供者都要对该SLA 进行评估。在评估之后，确定是否需要重新定义服务级别。重新定义服务级别的理由可能是：用户需求的变化、服务质量总体上达不到用户要求的水平(服务质量管 理)、过多的SLA违例导致的大量赔偿(客户QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改进网络性能、调整SLA属性的阀值、增减参数表的属性等。
如何用数字进行呼叫中心管理
作者：袁道唯 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:23:37 一个呼叫中心的运营管理，如果从整个行业的共性来看，可以从以下九个方面来着手：
1、表现指标，2、客户满意度，3、人力资源管理，4、话务分配过程，5、知识管理，6、财务成本，7、设施，8、技术投入与集成度，9、战略定位认知
除了最后一项战略定位认知外，其余各项都是通过具体数字衡量体现出来。各呼叫中心之间的比较也通过这些指标的比较来判定。
1、表现指标 •平均响应速度 •平均谈话时间 •平均挂机后处理时间 •平均放弃率 •平均放弃前等候时间 • 来话阻断率
• 座席代表呼出/呼入单位时间次数 • 骚扰电话比例 • 电话转接比例 当将呼叫中心的作用与市场营销，销售一起来检视时，下列指标也常常用到: • 营销代码获取率 • 来电客户分类比较 • 销售线索/来话量比率 • 成交订单/来话量比量 • 座席代表单位销售额 • 新老客户通话指标比例 • 外拨总数与成功率
我将在今后文章中更详细地讨论这些问题。
2、客户满意度
客户满意度可以通过各种调查得到。问卷调查的问题数目不等，通常可以综合得出一个从1到5的整体满意度指标。一般来说，由于要和行业内比较，由一个独立调查公司或媒体来做较有可比性。
3、人力资源管理 • 候选/录用比例 • 每周培训时数 • 新员工培训成本 • 新员工培训天数 • 座席代表与主管比例
• 座席代表与培训，质量监控人员比例 • 通话质量监控评分 • 座席代表出勤记录 • 座席利用率 • 员工流失率 • 主管监控指导与处理升级电话时间比 • 专业与通用型座席代表比例
4、话务分配流程 • 呼入菜单层级 • 呼入菜单每层选择数 • 呼入分配队列数 • 技能组数量
• 单个技能组技能分级数 • 同时接收呼入总数 • IVR线路数 • 溢出时间阈值
5、知识管理
• 座席代表技能得分
• 座席代表客户信息可接触field数 • 客户信息更新率 • 产品，服务信息库含量 • 座席代表使用系统数
6、财务成本
• 人力资源费用及比例 • 通讯费用及比例 • IT费用及比例 • 不动产费用及比例 • 企业分摊成本及比例 • 预算与实际费用比较 • 每通电话平均成本 • 每个座席平均成本
7、设施
•平均座席方格面积 • 座席面积与场地总面积之比 •平均噪音分贝数
• 附属设施人均面积数(包括休息间、会议室、洗手间等)
8、技术投入
• 座席平均IT保障人数 • 座席平均IT年预算 • 系统最大障碍与修复时间
在这样一个充满数字的环境里，作为一个管理者应该注重以下几个方面:
1、数据的连续性
由于数字是要进行历史比较的，从一开始就应给出明确定义并妥善存储。如果某些定义必须要改动，应记录更动的时间与内容，否则数字的比较会变得没有意义。
2、看似简单指标的复杂性
有些数字指标看上去很直观，初听起来也很容易理解，但仔细琢磨就有各种不同定义的可能性。比如放弃率，直观地说就是客户电话被座席代表接起来之前的挂断情况。但是，如果你的电话进入菜单先报出企业名称，并随后给出多个选择，在来电者作出几级选择后并可能使 用了IVR系统后再进入队列，那从何时开始计算起始时间就应根据系统及来电者的具体情况来决定。很可能不少来电者是拨错号码而在听到公司名称播报后意识到而挂断。这些挂断者显然与座席代表太忙而客户不愿等待而离去的性质与处理方式完全不同。
3、主管的数字敏感性
如果你是一个见到大量数字就头大的经理，你最好趁早改行(当然，现在从事销售、营销、服务管理也越来越多要和数字大交道，但还不到呼叫中心对数字的 依赖程度)，很多呼叫中心的现场挂有电子显示屏，主要呼入指标随时更新。主管们的电脑屏幕上也充满了动态数字。各种随时、日、周、月报表也都是以数字，图 表为主。如果呼叫中心兼有销售任务，数字更是和最终的收入与利润相连。你若在会议上，电子邮件中不能就某些数字的变化，推导立即作出反应与判断，就很难胜任这一工作。另外，现在很多大学毕业生对Excel这样的软件都不能熟练掌握，也会是 工作中的一大障碍。
4、专职人员的设立
除了管理人员需要敏感的数字能力外，大量数据的处理，报表的生成及结果的分析应由专人来做，比如设立运营分析师的位置来负责日报、周报及月报的制作发行。大量共用性数据，如来电者的信息分析也需要这样一个专家来负责处理。
5、企业文化的差异
呼叫中心的数字化管理要求管理者以日，周作为管理回顾单位，而许多公司的大多数部门的管理总结周期都长得多，许多甚至以年为单位。不仅仅常常无法在行事效率、风格、文化上沟通衔接，、就是许多系统支持也会经常跟不上。
6、上下游部门的数据配合
呼叫中心的数据管理往往与其他部门联在一起。例如，要分析预测来电数量，需要市场部门提供营销广告及其他活动的发布密度与具体时间，要知道销售结果，需要订单处理及配送部门的相关数据。在大多数没有全面的ERP和CRM系统的企业里，必须注意与其他部门的数据协调。
想要知道对数字的依赖及对效率的重视，看一看管理会议上的状况就略知一二。在一个数字导向文化的企业(部门)，可以看到会上人人用着笔记本电脑外加一台计算器围着打出的屏幕上的数据在计算，讨论。
分级分类 灵活进行指标调控
作者：黄华林 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:27:43 从 中国呼叫行业的发展来看，客户从接触式服务已逐步向非接触式服务转变，给呼叫中心的发展提供了广阔的天地，同时也给呼叫中心的运营提出了更高的要求，呼叫 中心须从简单粗放经营向集约效益化转变，小型呼叫中心将逐步向独立式的大、中型呼叫中心或总分式的呼叫中心过渡，以强化运营管理，增加绩效成果。
一、不同呼叫中心指标调控的特点
对于独立式的呼叫中心而言，可根据呼叫中心的自身运营情况直接设立指标体系，并直接监督指标体系的实施，进行指标调整，完成指标调控。对于总分式呼叫中心则须对总体运营情况、分中心的运营情况和各种特殊差异，进行综合权衡，设立兼顾全面的指标体系，通过不同层级呼叫中心实施，进行指标调整，完成运营调控，体现总体效果。
二、总分式呼叫中心指标体系建立须注意的六个方面
（一）合理定位，分级设立关键性考核指标 1、明确各级中心的整体运营目标
从总体角度来看，总分式呼叫中心属一个大型呼叫中心，但又是一个非直接运营的中心，需从整体考虑，重点注重对各分中心的支撑、服务品牌（含社会效益）、直接效益（成本、收益）、员工队伍稳定。
而从各分中心来看，仅属一个中、小型呼叫中心，是一个直接运营的中心，应重点考核执行力、运行效率、质量、直接效益（成本、收益），以保证总中心各项指标的实现。、按运营目标分级设立关键指标
介于总中心的非直接运营性，总中心须根据经营目标的需要，有针对性设立各项 KPI 指标，对各分中心进行考核，用指标引导各分中心调整工作重点，以期达到总中心的整体运营目标。
各分中心须根据总中心考核的各项 KPI 指标确定自身直接运营的 KPI 指标，将运营调整到实现总中心的各项 KPI 指标上来，形成总、分中心的联动。3、阐明各项关键指标设定的意义 一是阐明呼叫中心指标设定对企业的作用；
二是阐明企业的发展对呼叫中心的发展、可持续性的影响； 三是阐明企业、中心的发展与员工个人发展、效益的关系； 四是阐明各具体指标上、下限的作用，以及对其它指标的影响； 五是阐明呼叫中心不同发展阶段指标的作用。
（二）权衡取舍，区分不同阶段的具体指标、区分中心的不同发展阶段，根据中心各阶段的服务性质（服务、外包、营销）制定的具体指标，对相关指标进行取舍。、奖优扶差，督促各分中心完成各项 KPI 指标，激励较好的分中心创造最优指标，保证该阶段总中心总体指标的实现。3、有的放矢，根据中心不同阶段的工作重点，适当倾斜相应政策、考核权重，在保证已实现指标的前提下，逐一完善提高。、注重帮带，可对不同发展程度的分中心分类考核，分类评优，另行激励，以促进所有分中心的提高，并向同一平台靠拢，缩短差距。
（三）分析指标，找出关键指标间相互关联 1、强化指标关联性分析
根据呼叫行业运营经验，对于呼叫中心的运营，其涉及的指标有几十个，但大多数是用于一线运营管理人员进行运营调控的指标，应重点分析出体现中心绩效的指标，以突出中心的运营成果，将此部分指标作为考核的重点，也就是“牵着牛鼻子，不怕不上路”。2、关键 KPI 设定的权重
对于关键 KPI 在精不在多，可望也可及的，应注意以下几点：（1）能全面衡量中心（分中心）的运营情况、体现成果；（2）避免过低，没有挑战性就没有创新，也不能区分优劣；（3）避免过高，挫伤激情，只求按部就班；（4）权重要合理，避免片面发展；
（5）少用绝对指标值，多用平均幅度指标值，采用上下幅度权重差异进行激励，有利于适应各分中心的具体情况，也避免束缚各分中心的手脚；（6）部分指标应设低（高）限，过高要求可能得不偿失。3、辅助指标对关键 KPI 的影响
由于关键 KPI 指标的实现是由其它多项指标的实现或互补而成的，在设定关键 KPI 后，应设置部分非考核（或低权重考核）的辅助指标，此部分指标主要用于中心的过程管理，监督中心不能急功近利，应持续健康发展。
（四）调查分析，预测各项指标完成可能性、借鉴部分呼叫行业标准，保持中心在行业中的地位，以达到中心整体战略的实现；、分析各分中心的历史运营数据、根据企业的实际业务情况、现有中心的发展阶段、人员素质制定切合实际的自我标准，以保证中心自身服务品牌的创建； 3、在借鉴、制定标准时须注重横向、纵向的对比，其指标应基本具备平稳性（或可增长性）、可实现性。、各项指标的预测应根据各分中心的具体情况进行，应做到大多数分中心能全面或基本实现，以保证总体指标的实现。
（五）按岗设标，细化到各项服务每个环节
指标体系最重要的环节是将各项指标考核到各岗位，通过每一岗位人员的努力来实现总、分中心的指标。、考核分中心是方法，细化到岗位才是根本
绩效成果是通过中心的整体考核来实现，而整体绩效来自于中心的各个岗位，细化岗位指标最重要的是“ 转强制为自觉、转无奈为需要、转应付为关心、转个人为团队”，实现岗位量化指标考核，有利于员工、团队的自我管理，有利于总中心对岗位人员考核的一致性、可对比性，同时，也有利于各分中心的具体操作。、区分岗位难易程度，以指标高低调整难度
针对目前呼叫中心的业务性质来看，基本服务是电话服务，同时还有其它相关的非接触式服务，服务性质的不同，很难做到岗位间的平衡考核，建议以基本服务为基础，通过指标要求的高低调整其工作的难易程度。
（六）区分技能，整合人员级别与指标考核、特种业务设定专项考核指标，以增加单项技能考试为前提，明确其指标与技能的结合；、分职级确定员工的指标完成程度，将指标考核与员工职级进行有机整合。
三、总分式呼叫中心指标调控应关注的问题
（一）抓住重点，提高各分中心自主调控能力、总中心的指标设定应少而精，重在结果的体现，如：满意度、服务水平、单呼成本、服务质量、放弃率等。应尽量将过程指标、辅助指标交各分中心根据自身情况自行设定，充分发挥各分中心现场调控作用，增强其自主调控能力。2、在保证总中心指标实现时，由各分中心对各班次、上线时长、高低峰、员工积极性、生活习惯、自我管理、工作负荷调整、人性化服务、成本细项进行权衡取舍。
（二）科学评估，保证指标考核的公平与合理 1、建立完善的评估体系
指标评估是指标体系的关键，是进行指标调控的依据，此处可借鉴中国 CCCS 标准，从多个方面来分别衡定，在此标准上尽量采用量化指标，评分方法应多以客观数据为主（如工作环境的最低面积、功能间等），对于部分定性指标，应注重过 程和资料，建议采用 10 分法评定，以减少误差，做到定性指标的合理量化。2、培养统一评估人队伍
在总、分中心内挑选有运营管理经验的人员，组建统一的评估人队伍，进行相关的培训，实现总中心和各分中心评估标准的统一，保证指标评估的公平性、真实性，并可将此部分人员作为实际运营中指标调控的指导人员。3、统一评估标准
一是对指标体系中的各项指标进行详细定义，包括时间长短、计算方法、数据获得途径、满意度调查问卷、评估时间、评估人等，尽量做到指标评估客观性、公平性；
二是明确实际运营中与统一定义指标不相符时的换算办法或增减比例； 三是不应使用各分中心的同比指标进行评估，持续改进是相对于中心整体水平，不是某项指标，不利于分中心的分项调控，同样很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。四是应设置某些指标的高、低限，到达一定程度后只能是保持相对水平，避免盲目追求单项指标而影响整体指标的实现。
五是注重评估人员使用评估标准的一致性，以保证总、分中心整体水平的提高。
（三）灵活调控，实施关键性指标的动态管理 1、全员参予，建立指标考核动态管理系统
在总、分中心统一建立指标考核动态管理系统，及时反应总、分中心的运营指标情况，将各岗位人员的指标完成情况实时反馈给相关人员，使全员均自觉进行调控。
一是有利于总中心的监督、指导，及时调控；
二是为各分中心现场调控提供依据，促使各分中心间的相互对比、相互促进； 三是做到员工自我调控与管理者调控相结合，不断激励员工，强化员工的自我管理。、抓住关键，以指标数和权重调控其行为 管理调控是一个动态的过程，不能简单确定为一系列指标。对于设定的各项指标，在实施过程中可能有不能达到的，应分析其未完成原因，如预定有问题，应分析指标预测的合理性、可完成概率，必要时可进行调整，如预定无问题，可能是执行力不够，可调整其考核权重，以激励其实现。3、明确奖罚，以正反向激励增加其原动力
指标考核的结果应与中心、员工正反向激励相结合，充分利用物质、精神对分中心、管理人、员工的影响，及时兑现，才能形成一个始终向上、不断进取的氛围。对于总分式呼叫中心的指标体系建设是一个长期探讨、实践的过程，其指标设定将根据各行业不同、综合运营情况差异而具体研究确定，以上仅是我本人在中国人寿电话中心工作中的一些不成熟意见和想法，恳请各位专家、同仁们提出宝贵的意见和建议。
作者为中国人寿四川分公司呼叫中心运营管理负责人。
揭示呼叫中心服务水平差异
作者：范军 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:36:04 为 了进行准确的业务量预测，也许您已经做了全部的基础性工作，包括评估历史业务量数据，并发现其变化趋势，对当前市场营销活动等因素进行综合考虑与判断等 等。您会非常自信地说，您能够得到一个非常准确地预测数据。此外，您还会对每半小时的业务处理时长进行微调，以便得到更加精准的工作量数据。通过以上的努 力，您今天真正需要的人员数量就是您排班的人员数量，果然真是这样的话，今天对您来说会是很轻松的一天。
但是，随后您的老板就把从 ACD 报表那给您看，上面显示出实际的服务水平与您所预测的有些差异。让我们来比较一下，如下表中所列 9 点钟的预测数据和真实数据吧。您预测出 173 个来电，但实际来了 180 个，比预测的多了一些。但是，处理时长和人员数量却是非常准确的。但是，为什么实际来电量比预测多了一些，反而实际的服务水平会比预测的还要高呢？到底哪 里出了问题？ 预测数据： ACD 报表数据：
您的预测
无论您使用的是什么样的预测与排班工具，有可能使用的是劳动力资源管理（WFM）软件，也有可能使用的是自制的电子数据制表软件工具，或者仅仅靠一个计算器和铅笔来进行计算，但是您所预测出来的数据基本上都是根据厄朗 C 公式进行计算得出的。这个公式也是呼叫中心在进行人员预测，以及服务延迟预测方面被广泛使用的工具。但是，该公式是基于一个假设，即半小时内的任意（无规 律地）来电，并针对所设定的不同服务水平给出相应的人员数量建议。在任意一个半小时的时段中，只有一部分座席被占用，而其他座席为接听下一个来电处于就绪或空闲状态的情况非常多。也许几分钟后，所有座席都处于繁忙 状态，而有些来电会进入队列等待。当利用厄朗 C 公式来计算座席数量和服务水平时，这个公式会把来电的随意性因素考虑在内。呼叫放弃
在每天的许多时段，工作量会超过可用人员能够承受的工作量，这种现象的确存在。当来电进入队列，等待时间过长的话，来电客户就会放弃。有些人当他们听到等待的语音提示后就会马上放弃，而有些人会等的更长一些，而何时放弃就取决于他们等待的容忍度了。
厄朗 C 公式的一个假设是来电客户会无限期地在线等待座席人员接听来电。但实际情况我们都知道，其中肯定有人会放弃。这就是您预测（基于厄朗 C 公式）的服务水平结果为什么与实际 ACD 报表所显示的服务水平结果有差异的原因了。当出现了来电排队，以及来电客户放弃的情况时，很少人会等在队列里，这就使来电处理效率变得更高。因此，实际的 服务水平会好于预测的服务水平。Erlang C 选项
由于厄朗 C 并不能 100 ％地准确反映服务水平，那么我们是否还需要继续使用这个公式进行相关预测呢？答案是肯定的。这个公式仍然是呼叫中心进行人员预测的最好的方法。因为，这个公式告诉了我们，如果所有来电客户都选择了在线等待的话，情况将会是怎样的。
可能有人会提出，呼叫放弃的情况应该在进行人员预测时考虑进去。但是，如果这么做的话就要非常小心！让我们假设有 10 ％的来电客户会放弃，基于您对于来电放弃客户的预测，也就是处理来电客户的减少，得出您所排人员理论上只处理 90 ％工作量的结论。但是，这 10 ％的放弃是由于“糟糕的”队列等待时长而引发的。减少人员数量将会造成更加糟糕的服务水平，引发更多的放弃。这样下去，会造成服务的恶性循环。因此，您应 该记住一点，调整对人员预测的计算公式，无需对放弃的呼叫进行详细分析。解释这种不同 如果发现您预测的服务水平与 ACD 报表显示出的实际结果有差异的话，首先应该看一下放弃量或放弃率。如果很高的话，您就会发现预测与实际的差异了。然后采取措施改善放弃率，通过减少队列等 待时长，调整队列等待的语音提示，或者语音提示中播放对客户有用的信息、通知等使客户尽量等待较长的时间，使其得到更快的被座席接听的机会。
呼叫中心专业术语：话后处理工作时长
供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 09:20:45 中文词条名
话后处理工作时长 英文词条名
After Call Work(ACW)名词解释
座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成交易所花的时间。工作通常包括录入数据，填表以及电话呼出等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。计算公式 无 应用范围
话后处理工作时长(ACW)通常被应用于两个方面：
1.计算呼叫负荷，进而估算呼叫中心需要的座席代表人数 呼叫负荷=(平均通话时长+ 话后处理工作时长)*话务量 2.计算座席代表在线利用率，从一个方面评判员工的工作效率 在线利用率=平均通话时长/(平均通话时长+ 话后处理工作时长)历史与发展 无
参考词条
话后处理工作时长（After Call Wrap-Up）呼叫处理（Call Processing）
出处
修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。
呼叫中心专业术语：员工利用率
供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 09:22:15 中文词条名 员工利用率
英文词条名
Agent Utilization/Occupancy 名词解释
表示某一座席用于处理业务的时间与该座席处于可用、交谈和工作状态的总时间之比值的百分数。
应用范围
有效的提高员工利用率能够很好的节约人力成本。目前，可通过培养员工的综合素质和技能，采用轮岗的方式，让员工多学习呼叫中心不同岗位所必需的岗位技能，尽量做到每个人都能胜任不同岗位，在需要的时候随时进行岗位调配。其次，进行有效的排班。根据话务量变化不定期进行排班调整，以最大化发挥每个人的职能，充分提高呼叫中心人员利用率。呼叫中心的管理者也不必担心出现忙时人力严重不足，而闲时人力大量过剩的现象。
最后，岗位职责明确。明确的岗位职责，能够让员工很清楚的知道自己所做的工作，这样也能很好的提高工作效率。参考词条
ACD, Scheduling 出处
修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。
呼叫中心专业术语：平均处理时长
供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 16:33:12 中文词条名平均处理时长
英文词条名
Average Handle Time(AHT)名词解释
用于记录一个事务的平均处理时长，包括通话时间和通话结束后的工作时间 计算公式
平均处理时长(AHT)=平均通话时长(ATT)+平均呼叫后工作时长(ACW)应用范围
呼叫中心座席人员接听一个来电平均花了多长时间。这一数据一般可从 ACD 中获取，并运用于人员效率的计算。
参考词条
平均通话时长(ATT),平均呼叫后工作时长(ACW)出处
修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。
呼叫中心专业术语：平均通话时长
供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 16:35:38 中文词条名平均通话时长
英文词条名
Average Talk Time(ATT)名词解释
是指指座席代表与来电者在线交谈的平均时长。可以从ACD中获取。通常指电话被座席代表接起直到电话被座席代表挂断的平均时长。
应用范围
呼叫中心的人员ATT是一个非常重要的运营财务指标，且ATT之中内藏玄机，需要深入挖掘.根据主因有侧重点地采用以下手段：加强系统支撑、梳理业务流程、优化业务脚本、加强热点培训、加强对差异人员的指导并配合适当的考核，才能从根源上科学有 效地控制ATT，降低服务成本的同时保证服务质量。参考词条 ACD、AHT 出处
修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。
呼叫中心专业术语：离职率
供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-21 16:32:21 中文词条名 离职率 英文词条名 Turnover 名词解释
呼叫中心里，员工离开本职工作的比例 计算公式
应用范围
呼叫中心通过离职率衡量员工的稳定程度。当一家呼叫中心离职率高时，员工的平均任期往往会比较短。离职也分为不同的种类，比如内部离职和外部离职；主动离职和被动离职。历史与发展 无
参考词条
Attrition Rate 流失率
Internal Turnover 内部离职 External Turnover 外部离职 Voluntary Turnover 主动离职 Involuntary Turnover 被动离职
出处
修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。
从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益
作者：Cheryl Odee | 来源：客户世界 | 2009-03-26 20:38:03 对于呼叫中心管理人员而言，大多数先进的ACd报表工具能够向其提供比其在一生中将要阅览的数据还要多的数据。其中的奥秘就在于这些工具能够筛选并找出最为相关的信息，帮助呼叫中心进行管理和提高绩效。
但是，大多数公司都存在一个问题，即将大把的钱花在ACd设备上，但在指导管理 人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚至是没有。有的设备供应商对初始安装提供指导，但一旦在系统上接受过指导的唯一员工跳槽，很少有 公司会考虑在系统使用指导方面进行进一步的投资。有的公司可能会要求准备离职的员工教授其接任者有关ACd的知识，但对于这种指导，接任者只是掌握了前任 已经掌握的东西，对报告工具的能力并不具有全面的了解。有时候，用户太忙以至于没有时间去了解报告工具，这时就会全权交由设备供应商建立一些定期生成的标 准报表，这时就出现了另外一个问题。当这些标准报表不能向管理人员提供所需的信息时，管理人员不得不花上几个小时的时间从头开始阅览操作手册，试图把问题 搞清楚。
出现上述常见情况的结果是，ACd报表工具多达60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意识到这一点，在大多数情况下，其实只需几天正确、高质量的指导就能够节约宝贵的时间和精力，并能够最大化地利用公司购买的ACd报表工具。
一旦你知道如何使用报表工具，就可以将注意力集中在呼叫中心绩效的三个关键统计指标上：平均应答速度、服务水平和放弃呼叫的百分比。这三个指标既相互独立，但又互相关联。
大多数公司将大把的钱花在ACd设备上，但在指导管理人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚至是没有.平均应答速度
平均应答速度指标是指客户等待坐席应答所需的平均时间。平均应答速度通常是呼叫中心所设定的一个目标值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有应答呼叫等待的全部时间除以应答呼叫的数量，即得出平均应答速度。
应答等待的全部时间
=平均应答速度 应答呼叫的数量
这种方法通常适用于特定时限的计算。例如，如果你的报告可以在每半个小时生成一 次，算出的平均应答速度即为特定的半个小时的结果。全天的平均应答速度如果作为一项指标，则从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益意义不是很大。最 好是以每半个小时为基准，看看有多少来电超过你的应答目标，而又有多少没有达到你的应答目标。自来电开始排队和等待应答之时起，平均应答速度就应该开始计 时。对于有的ACd系统，在来电进入队列等待前会播放一段信息或通告，但这个时间不应记为平均应答速度指标的一个部分。如果你的ACd使用队列溢出功能，平均应答速度应能够反映出来电客户的感受，即计时应从电话进入队列起开始算起，而不是在被溢出时才开始计算。服务水平
服务水平是衡量你的呼叫中心是否成功运营的另外一个至关重要的工具。根据你的呼 叫中心的具体需求来确定适当的服务水平目标是必不可少的—如在20秒内接起80%的来电。有四种常见的方法可以用来计算服务水平。第一种计算方法是以应答 的呼叫为依据，见本页文本框“公式一”中的公式。
这种方法未考虑进放弃的呼叫，因而并不全面。使用这种方法计算出的服务水平，是只以部分话务量为依据得出的结果。
第二种常用的计算服务水平的公式考虑进了所有应答的和放弃的呼叫（见以下文本框中的“公式二”）。在这一公式中，在目标时间之前得到应答和放弃的呼叫将有助于提高你的服务水平。
第三种计算服务水平的方法从公式中排除了在目标时间之前放弃的呼叫。如果你的目标时间是20秒，且没有Vr信息或菜单选项，来电直接进入队列，则在目标时间前放弃的呼叫不在服务水平的计算中（见以下文本框中的“公式三”）。在另外一种服务水平的计算公式中，每个放弃的呼叫在服务水平指标计算中都会产生 负面影响。对于在来电进入队列前播放信息的呼叫中心（告知公司名称或让呼叫人员知晓预计的等待时间），这种计算方程可能是适用的。任何在进入队列后又放弃 的来电都会对服务水平产生负面影响（见本页文本框中的“公式四”）。
对于以上四种服务水平计算公式，我不推荐使用第一种，因为这种方法只考虑进了应答的呼叫。其他三种方法都是可行的，但务必要选择最符合你的呼叫中心的独特需求的方法。放弃呼叫的百分比
放弃呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心绩效的另外一个指标（见本页文本框中的“公 式五”）。呼叫中心的管理人员需要问一下自己，“一个放弃的呼叫是否就代表一个流失的客户？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，对于某一特殊服务的 产品，当客户没有其他地方可以打电话问询时，客户很可能会稍后进行回拨。然而，这些呼叫仍然要归类于呼叫中心未能有效处理的呼叫。在为放弃呼叫的百分比设 定目标时，管理人员需要考虑这一点。
告知你的客户预计的等待时间或排在前面的呼叫数，将对放弃的呼叫产生影响。具体 的影响取决于你的客户群特征。例如，在听到大约的等待时间后，客户可能会决定在稍后的时间进行回拨，这样就产生了一个放弃的呼叫。另一方面，知道大约的等 待时间也可能让客户保持持线。在计算放弃呼叫的总体百分比的公式中，那些在听到队列通告而立刻放弃的呼叫应不计算在内。如果不能确定合适的放弃呼叫的百分比，一般可在8%到10%之间进行选择。但是，如果你对放弃的呼叫进行定义限制—即排除在服务水平目标时间内放弃的来电和在听到队列通告后立刻挂断的来电，上述值也可以降低到大约4%到5%之间。对于任何一个呼叫中心指标，如果你是以每半个小时而非一整天的放弃呼叫的百分比为依据，你将会对来电放弃情况有一个更准确的了解。充分了解
单个ACd报表并非是包罗万象的。关注各种变量是很重要的。在计算上述指标 时，要了解你的ACd报表工具使用的是哪个计算公式。设定可以达到的目标，以每半小时为依据评估统计数字。有关平均应答速度、服务水平和放弃呼叫的百分比 的统计数字，是让你充分了解你的呼叫中心绩效的一个良好的起点。公式
公式一
在目标时间前应答的呼叫x 100% = 服务水平% 应答的呼叫
公式二
在目标时间前应答的呼叫 + 在目标时间前放弃的呼叫 x 100% = 服务水平% 应答的呼叫 + 放弃的呼叫
公式三
在目标时间前应答的呼叫 x 100% = 服务水平% 应答的呼叫 + 在目标时间后放弃的呼叫 公式四
在目标时间前应答的呼叫 x 100% = 服务水平应答的呼叫 + 放弃的呼叫
公式五
放弃的呼叫 x 100%= 放弃呼叫% 应答的呼叫 + 放弃的呼叫
呼叫中心的关键时刻
作者：孔剑云 | 来源：客户世界 | 2009-04-11 22:30:56 “关 键时刻”（Moment Of Truth，简称MOT）是由管理大师詹·卡尔森（Jan Carlzon）提出的一种服务管理的哲学。所谓“关键时刻”，就是一位顾客和公司的某一部分发生了接触，不论是多么小的接触，都是会给顾客留下印象的一 个机会。MOT的服务管理哲学对于当今以服务为导向的经济社会具有很强的指导作用，特别是它对于企业如何提高顾客的忠诚度方面有非常有效的实际参考作用。
呼叫中心，作为企业面向顾客的前沿平台，它的好与坏在一定程度上决定了企业在消费者心目中的地位。那么，我们是否能够使用MOT的服务管理哲学来管理我们的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下来，我们将尝试着分析如何使用MOT的服务管理哲学来分解呼叫中心的服务。
首先，我们先来假设有这样一个呼叫中心，它是以IB业务为主，顾客可以通过电话直接下单。那么从顾客的视角出发，他和这个呼叫中心所产生的接触可以如下图所示：
如上图所示，顾客与这家呼叫中心发生接触是从他拨号进入IVR语音排队系统开始直至最终收到货物为止。在这一过程中，顾客主要与呼叫中心的接触可以分为三个阶段，即IVR阶段，通话阶段和话后处理阶段。I．IVR阶段 在IVR阶段，顾客虽然没有直接与呼叫中心的坐席员进行联系，但是，IVR阶段对于顾客来讲，就像是初次见面的两个人，彼此产生的第一个印象可能就 会导致之后的交往结果——虽然，第一印象并不一定准确。那么，对于企业来说，如何让顾客在这一阶段感到满意，或者基本满意呢？我们要从IVR阶段的基本流 程来着手考虑。（如右图）根据这个流程，我们可以找出以下几个关键时刻： 关键时刻一：欢迎词是否简短但是突出重点？
很多企业会选择在顾客进入IVR系统的时候播放一些商业信息，这本身是一种很好的行为，它可以让顾客清楚地知道他所要联系的企业的最新消息。但是，如果这则信息过长，却会造成顾客的厌烦，等下次再打这个电话的时候，他可能就直接按键跳过信息。如果是这样，企业还不如在一开始就不放商业信息，直接是“欢迎您拨打XX客服热线，中文服务请选 1，for English please Dial 2。” 关键时刻二：语音菜单的设置是否陇长？
曾经看到一则笑话，说是用户为了抗议X企 业过长的语音菜单，当该企业在做满意度回访时，该用户故意模仿企业的语音菜单设置，让回访人员不停地按键。虽然这是一则笑话，但是它却从侧面告诉我们，合 理的语音菜单设置是帮助顾客更便捷地找到解决问题的对象，但是，繁琐的语音菜单选择却会导致顾客的急度反感，最终的结果就是不挺地按“0”或“9”键直到 进入排队系统等待。关键时刻三：你让顾客等的时候做什么？
虽然，所有的呼叫中心都不希望让用户在ACD中等太久，但是，对于那些业务十分繁忙的热线电话来说，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何让顾客 在这等待中不感觉漫长则是企业在设置IVR结构时需要费心考虑的。除了传统的不断播放同一种乐曲并不停地重复“坐席忙”之外，企业完全可以尝试播放不同的 音乐，甚至可以利用这等待的时间插播一些商业信息，让客户在不知不觉中接通了坐席。请注意，同样的1分钟，坐等和走路，两者所产生的感觉是不一样的。在运 动中时间相对会变快。
最后，在IVR阶段还要注意的就是出口的设置，当客户进入排队系统后，不建议让他长时间的等待，宁可设置语音留言功能，也不要让顾客因为等待时间长而彻底放弃。II．通话阶段
当顾客经过“漫长”的等待终于可以和TSR取 得联系的时候，通话阶段就开始了。这一阶段将持续到顾客挂机为止。在通话阶段，其实需要注意的关键时刻有很多。顾客的任何一个疑问或者说异议处理过程都是 一个关键时刻，而且这一阶段的接触最终会决定了顾客对企业的忠诚度。然而，通话阶段的关键时刻又是相对比较难控制的，这将因TSR的经验，技巧以及企业的 业务流程的不同而产生不同的变化。那么，有什么方法可以尽量提高这一阶段的顾客满意度呢？
最主要的还是业务流程。我们的业务流程是否是从方便客户的角度出发来设计的？有些时候，一个烦琐的流程使TSR不得不让顾客觉得要得到你们的服务其 实很难。其次，是TSR对业务的熟练，一个业务熟练的TSR往往在沟通中能够触类旁通，不仅可以解决顾客的疑问，更能主动地向顾客推荐更适合他的产品，让 顾客感觉到TSR是真心地为自己着想。最后是TSR的沟通技巧，充满热情地与顾客交谈永远比无精打采的说话更能赢得顾客的心。要实现这些，就必须加强对 TSR的业务、技巧等各方面的培训，并要做好电话的监控工作，从而能做到及时发现并改正可能存在的不足，提高整体的服务水平。III．话后处理阶段
话后处理阶段可以说是“看不见”的阶段。当顾客已经完成了电话订单后，他所要做的就是等待货物的送达。但是，对于呼叫中心来说，话后的处理却是一个 很重要的 关键时刻。（如右图）话后处理阶段不仅仅是登记顾客的订货信息，而且还包括了对于订货商品的库存确认及调配过程。在这一阶段所涉及的关键时刻有：
关键时刻之填单：TSR是否正确填写了单据？不要以为这是一个简单的问题。当呼叫中心的来话量超过了一定上限后，TSR为了保证ACW的考核要求，有时候很可能会忽略他所输入的文字。这里，我们就需要考虑，在保证顾客信息正确的前提下，如何来满足ACW的考核。对于单据的设计或者填写要求则是这一关 键时刻要考虑清楚的事情。
关键时刻之存货调配：虽说存货的事情是和物流有关，但是，要告诉顾客他所需要的产品我们暂时无法提供的行为还是要由TSR来完成。因此，在这一关键 时刻，TSR需要有足够的心理准备来应对顾客的不理解。而要避免这样的不快的接触，企业需要做好其商品库存信息的正确统计，从而尽可能地减少类似问题的发 生。而一旦发生时，企业应该第一时间考虑到顾客的损失和需求。推卸责任是这一个关键时刻所必须避免的。
以 上，我们简单地分析了如何在关键时刻的服务管理哲学指导下来看我们的呼叫中心服务。事实上，我们的分解是非常粗糙的。呼叫中心的业务和工作流程其实是非常 复杂的，如果想真正地做到以顾客为导向的服务管理，它不仅仅是一线员工的服务哲学，更是企业负责人的服务哲学。而且，在实施这一服务哲学的时候，需要经过 不断地优化流程，实施培训，并且时刻牢记从顾客的角度出发来看问题。这样的过程不是一个月两个月就能完成的，它很可能需要企业用数年的时间来最终实现。
关键时刻无处不在，当您在阅读这篇文章的时候，笔者就已经和您产生了文字上的接触，笔者的文字是否从您的需求出发？是否真正描述了您所关心的问题？ 这些关键 时刻都决定了您对本文的看法。同样的，您的顾客在和您的企业接触时，也产生了类似的看法，这就是关键时刻的服务管理哲学。
呼叫中心绩效指标的设定
| 来源：客户世界 | 2009-04-28 21:22:16 当设定呼叫中心的绩效指标时，要始终牢记三个问题：
1、客户的需求是什么？
2、企业的需求是什么？
3、保持竞争领先的需求是什么？
通常来讲，服务型呼叫中心的绩效指标主要涵盖以下几个方面： 服务效率与成本： 服务水平应答速度 等待时长 放弃时长 通话时长 处理时长 电话处理量
员工有效利用率 自助服务占比 单呼成本等 服务质量： 通话监控评估 一次解决率 服务投诉率 业务差错率
数据录入完整等 运营成本： 单呼成本 分钟成本等 客户满意： 客户对呼叫中心服务的满意度 员工满意： 员工占用率 员工满意度 员工流失率 支持与协作：
业务量预测准确率 人员排班准确率
人员招聘的效率与质量 人员培训的效率与质量 后勤支持与保障能力等
此外，从更高层面上看，呼叫中心还应该关注：组织学习与创新能力、运营持续改进能力等等，这些也都可以找到关键KSF以及相应的KPI和KPT。
呼叫中心的统计指标中是否要加上“天气”维度
作者：周力之 | 来源：客户世界 | 2009-05-18 11:47:15 题述这个问题可能不少人有同样疑惑，可能有人还会反问：“呼叫中心的统计指标还嫌不够多吗？”“无关指标加入呼叫中心统计数据中是为凑数量吗？” 的确，随着这几年呼叫中心数字化管理软硬件工具和方法的不断提升，呼叫中心运营报表上的指标越来越多，分析的维度越来越细。如某单位通过呼叫中心运 营数据提取的维度交叉的时效性指标就不低于20个，再加上呼叫中心inboud、oubound电话的诸如平均通话时长、呼损率、20秒服务水平、分项质 检数据、话务工单类型等通用统计口径，指标已经密密麻麻。再加入一个“天气”因素，是否有“添乱”的嫌疑？
天气因素是否要加入呼叫中心统计指标，可以用典型的三段论来分析。首先，呼叫中心的数字化管理指标的意义在于其有助于量化的运营和绩效管理，同时有 助于对服务营销需求的预测和资源的配置。如果天气因素有助于呼叫中心的资源调配或对服务营销需求的预测，那么天气因素就应该纳入其中。
因此，需要分析的是天气因素是否对呼叫中心的服务营销需求预测和对资源配置有意义。其实，天气因素是否要纳入呼叫中心统计指标主要取决于该公司的服务、业务与天气是否有关，而非该公司呼叫中心的物理办公场所是否与天气有关。虽说第二、第三产业很少“靠天吃饭”，但很多服务业、制造业的业务开展与天气状况还是有一定关联，如财产保险、航空运输、旅游、餐饮预订、医院电话预约、物流、汽车销售等，在这些行业的呼叫中心统计指标中加入天气因素还是很有必要的。
以财产保险公司为例：财产险公司呼叫中心inbound电话主要以受理客户的事故报案为主，其中机动车辆险报案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天气下的出险案件数量差异较大，有时波动值甚至会超过30%，因而对后台人员的最低匹配数量要求有所不同。而有时碰到阴雨连绵好几天，雨后的第一个晴 天也往往会面临话务量的大幅异动，因为受雨天影响，很多客户出险后未及时报案或报案后约定在晴天修车，这样天气转晴后呼入电话就会大幅增加。再比如发生了 台风、暴雨等灾害性天气，出险的案件量也会激增，呼叫中心也将面临异常峰值和持续时间段的话务压力。如果在呼叫中心运营管理中考虑到了天气因素，就可以提 前做好服务需求预测，适度灵活地调整排班，制定高效差异化的预案保障呼叫中心的正常运营和服务质量。
再比如以航空公司来为例：雾天、雨雪天航班延误、取消、合并等情况发生概率大大增加，随之而来的是客户咨询、改签、退票、投诉等电话的激增。提前了 解不同航站的天气状况，就有助于更加科学地配置后台客服代表人数，做到高品质从容应对。恶劣天气下也正是各航空公司进行服务质量比拼的“关键时刻”，品 牌、服务的好坏从呼叫中心的话务接通率、主动服务短信或电话上就能体现出来。要树立品牌，这个时点不失为一个重要的突破口和吸引眼球的闪光点。餐饮预订、旅行社等呼叫中心的话务量也与天气有一定关系，如在大雨天，餐饮预订量就会相对减少、短期的旅游订票业务也会降低。对于旅行社而言，无论 呼叫中心外包运营还是自行运作，冬春季、夏秋季客户咨询的旅游热点地区也往往有所不同，要使客服代表熟练掌握这些知识，就很有必要根据季节或天气不同进行 业务知识的差异化复训，同时调整FAQ和知识库中的资料次序，使最需要的资料能被快速地查阅，犹如换季整理衣柜中的衣服摆放位置一样。
单个数据的意义并不是很大，但是当把积累的数据进行多维的分析和挖掘之后，很多非常有价值的结果从中产生了，沃尔玛著名的“啤酒与尿布”的故事中关于商品在货架上的摆放位置的关联度分析结果就是从一些看似无关的数据分析中得出来的。
针对各个行业的呼叫中心，需要度身订做符合其自身业务实际的服务营销统计指标。根据需要加上诸如“天气”这样的维度并加以科学分析，有助于呼叫中心的运营顺畅、自如，有助于预案考虑得更加精细、充分。
呼叫中心需要数据分析师吗？
| 来源：客户世界 | 2009-05-26 14:12:29 在 软件日趋成熟，操作越来越简单的今天，还需要数据分析师吗？很多非专业人士不也可以对大部分数据进行简单的统计了吗？然而，在当今数据量大且复杂的环境 下，简单的统计已不可能满足企业的需求，必须要通过各种手段，以实践经验和理论作为基础，从这些多而杂的数据中分析出哪些是对企业有使用价值的，从而进一 步依据这些分析结果为企业的行为决策进行指导。
呼叫中心是汇聚客户信息资料最多的部门机构之一，各种投诉、咨询、甚至销售的数据都在这里，这些数据千头万绪，不可能直接提交给上级部门或决策者使用或查 阅，必须对这些资料进行分析、判断，整理出有条理的重要信息。对于企业自建的呼叫中心如此，对提供呼叫中心外包服务商也是如此，数据分析师需要对各种数据 进行分析整合，筛选出有用的信息。
在CRM说的多，做的少的今天，数据分析师承担更多的是协助的角色，但不管如何，在呼叫中心的运营中，数据分析师所做的工作是必不可少的。
数据分析师做些什么？
作为外包商，数据分析师做些什么，可以从两方面考虑，一是公司本身的运营管理，二是为客户提供的服务。
一、运营管理
1、项目进度控制
一般的外拨短期项目，不管是外包服务或企业自建的，都有一定时间要求，在规定或预计的期限内完成，这就需要随时把握项目的进度，在项目进行了一定时间后计算单位时间的完成数量，评估是否需要增加座席，以保证项目能按时完成。
而对于呼入长期项目，时间的指标显得不是那么重要，而电话的接通率/繁忙程度和成本的控制则尤为重要，所以要评估各座席及电话线的使用状况，以判断是否需要增或减，如电话过于繁忙导致电话不易打通，则要考虑增加座席，而电话空置时间过长，则减少，以节约运营成本。
2、项目总结
在项目进行中，合理的人员流失是很正常的，但管理人员必须对人员流失率进行估算，不能盲目地相信人员的稳定性，或认为等有人员流失了以后再招聘补充也是可 行的，再招聘这种亡羊补牢的做法会使整个项目陷入被动的应付之中，如果时间较紧，或招聘不利时，就会有可能降低招聘的要求，从而最终影响到项目完成的质 量。
因此，数据分析师需要在每一个项目完成后，对项目的难度进行量化，可通过平均完成时间、总完成数量、成功率等指标对难度进行综合量化，同时对项目进行归 类。而且还需对人员流失率进行计算，并进一步将项目难度和人员流失率综合考虑。这样一来，在进行下一个项目的时候，我们就可以先对此项目进行简单的难度分 析和归类，在这两方面寻找与以前项目最接近的，以此来估算此项目的人员流失率。
当然，影响人员流失率是多方面，且很多是不可控的，这就决定了我们对流失率及需招聘人员的计算是更合理，而不是最合理的。
3、人员考核
人员个体在工作上同样存在明显差异，要想高效、高质地完成项目，我们需要对人员进行考核，嘉奖优秀、批评/改进差的，甚至淘汰，在人员较为庞大的时候，仅靠督导的观察来作出评判，是不合理的，这就需要一套较为客观的考核标准，且是可以量化的。
这些指标可以是完成量、单位完成时间等，然后逐一分析每一人员在这些指标上与平均值的差距，也可以对这些人员在这些指标上进行排序。同样，我们也可以针对某一具体指标进行分析，以发现工作人员在哪方面存在问题。
在运营管理中，数据分析师的工作相对被动，以支持为主，是较易疏忽的环节，而这些工作是确保顺畅的工作流程，更好地服务客户必不可少的。当然，还有其它一些较为琐碎的工作，此不详说。
二、对外服务
数据分析师更多是直接体现在对外服务的工作中，不同类型的项目中，所做的工作也是有区别的，以下我们从呼叫中心较为常见的项目类型进行简单的阐述。
1、咨询投诉
在呼叫中心发展初期，不管是企业自建还是外包商，都将咨询投诉业务列为呼叫中心最基本的业务，该需求是最为明显的。目前开始创建或外包呼叫中心的企业，一 般咨询投诉电话的数量都不少，而在初期，企业更并注的是如何回答客户的咨询、解决客户的投诉，在这方面的资料越来越多的时候，企业开始意识到这些资料可能 是一些宝贵的信息。
数据分析与此同时要进入工作了，首先，要对这些资料分类整理，如是投诉还是咨询，是产品功能还是服务等；其次，要对这些资料进行编码，因为数据量较大，必 须对这些数据进行量化，以便进行统计；最后对这些数据进行分析。当然这些工作可以在积累了一定经验和数据后，制定相关分类、统计标准后，在座席接电话的同 时完成分类等工作。
通过这些分析，企业可以随时把握宣传推广诉求是否到位，产品功能有哪些不足、是否需要改进，服务态度是否到位，近期竞争对手的活动状况等。
2、电话销售
在电话销售中，数据分析的工作主要是协助寻找合适的销售对象。不管是企业自建还是外包商，当需要向消费者进行电话销售某一产品或服务的时候，呼叫中心在取 到消费者数据库时，首先要做不是直接就去销售，而是对消费者资料数据库进行系统地分析，这些消费者都具有什么共同的特征、类似的需求，我们销售的产品或服 务如何才能结合卖点，找到两者的切合点。
在项目进行的过程中，数据分析师还需要对各种资料进行分析，如分析已经购买产品或服务的消费者，他们的共同特征又是什么，我们产品或服务的哪项满足了他们的需求，进一步明确或及时调整销售对象、产品或服务诉求等。
唯有这样，电话销售才能更好地做到有的放矢，电话销售才能事半功倍。
3、电话调查
电话调查是企业了解消费者需求和意见的最直接手段之一，其具有明显的成本优势。数据分析师的工作主要是前期准备和后期整理。
前期准备工作包括协助数据库工程师将问卷程序化，理清问卷各问题的逻辑关系。在程序设计完成后，协助进行问卷逻辑、数据存储、数据导出等测试，以保证项目能顺利进行。
后期整理工作则主要有对导出的数据进行检查，理清逻辑、清除错误、处理缺失，使提交给客户和相关部门的数据可以直接使用。对于企业自建的，数据分析师还可能要承担初步的数据统计分析工作，使相关的市场研究人员可以直接进行总结。
创建呼叫中心、执行CRM系统，这些都离不开数据分析师的工作，抛开数据分析的工作，呼叫中心最终会转变为一个接电话或打电话的中心，CRM的具体执行就无从谈起。创建呼叫中心的出发点将无法满足。
第五篇：呼叫中心4S管理
以绩效管理为核心的呼叫中心管理
People ─ 人员 Process ─ 流程
呼叫中心的4PS框架
Platform ─ 硬件平台 Performance ─ 绩效 Strategy ─ 策略
呼叫中心管理 特殊之处
以绩效管理为核心的呼叫中心管理 二郎原则─现场对于波动过于敏感
与其它产业管理四大不同之处
迷雾效应─越关键的指标越不容易测量 两极论─所有指标都是两两成对，互相矛盾 面相管理─关键岗位不容易考核
呼叫中心第一代工作者面临的困境第一代工作者所拥有的骄傲 绩效管理是推动团队发展的关键寻找管理的关键点
KPI指标的分类
以绩效管理为核心的呼叫中心管理
KPI指标的生命链 绩效管理的基础 ─ KPI指标 ICMI与MetricNet的关键指标
标竿的建立 ─ 著名的四大标竿12、14、5、69 每一个关键指标都有一条生命链
对指标的管理，就是对生命链上的指标进行控制 客户满意度、服务水平、人员利用率的生命链
近年来影响呼叫中心管理最重要的两场管理运动
从差异管理看呼叫中心绩效管理设计 什么是标准差
戴明的标准差理论 六西格码管理
管理不是管平均值，而是管差异 大雁为何按照人字形在飞行
人员利用率的最大化，是服务水平差异的最小化 改善均值之前，要先缩小差异
什么是六西格码
呼叫中心关键岗位管理
团队建设建立在差异的缩小 目标管理与团队建设
短期目标与标竿目标
如何设定短期目标与标竿目标 改变源于成就感和认同感的获得
团队建设管理
改变个人与团队的关键四步骤
绩效管理的目的在于提供成就感和认同感 勇于改变者的共同特征：自信 自信建立在相信自己的价值
自我价值的建立，必须从信任别人开始 从相信到信念和自我责任
人员激励的方法与策略
正面责任 目标 倾听 学习差异持续缩小 均值继续改善 团队建设成功于和谐一致与团队精神的建立
提高排班拟合度 加强遵时率管理
控制接通
小休率的控管 在线利用率的监控 服务水平差异的缩小
控制接通之前，必须先控制好呼入
控制呼入
现场管理四大关键
二郎原则：现场人员变动，不宜过剧
减少现场波动，避免二郎现象 吃饭时间的安排
班务交接的安排 做好时间管理 富爸爸与穷爸爸
关键的时间，做关键的事
富人观念与穷人观念 从投资理财看时间管理 如何开好班会和班前会
排班绩效的考核 现场管理绩效的考核
从差异管理的角度看关键岗位的绩效考核 班组长绩效的考核 流程管理绩效的考核 质检绩效的考核 培训绩效的考核 营销绩效的考核
从源头解决问题 提高一次解决率 降低高峰与低谷的差异
（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
绩效指标得出之后，需要根据指标的特点对考核方法进行设定。
对绩效指标的类型的划分为：
一、根据指标可量化难度，将KPI指标分为定量和定性指标：（1）定量指标。考核内容可以量化的指标。考核办法既可以通过目标值设定，按实际完成值正向加分，也可以按负向扣分。（2）定性指标。定性指标的可比性比较弱，采用根据层次、程度的不同，界定一定的得分点或者区间（行为锚定或成果描述），努力将定性指标转化为定量指标，增强考核结果的可比性。
二、根据指标值变动与公司期望之间的关系，将绩效考核指标划分为两类：（1）正向指标。指标数值的越高，绩效表现与公司期望的方向越一致，相应的KPI评分越高。（2）负向指标。指标数值越低，绩效表现与公司期望方向越一致，相应的KPI评分越高。
三、根据考核周期的不同，分为周期性指标和随机性指标。（1）周期性指标指每个考核周期都对相应内容进行考核，根据计分规则记分，可能采取倒扣也可能采取正向加分的形式。（2）随机性指标则“发生即考核”，采取倒扣或一票否决的形式（这也是否决性指标说法的来源）。
四、根据期间关注的必要程度，将指标划分为常规考核指标和防范性指标：（1）常规性指标。常规性指标具有三个特点：考核内容具有周期性、被考核对象直接负责、考核内容属于被考核对象主要职责。常规性指标的考核方法可以是正向加分，也可以负向扣分。（2）防范性指标。防范性指标则具有考核内容不具有周期性，或者不可推测，或者被考核对象间接负责，或者考核内容不属于被考核对象主要职责的特点。防范性指标一般都属于随机性指标，遵循“发生即考核”，采取倒扣或者一票否决的形式考核。
实施考核时，因为要按照指标的考核周期、重要性、相关程度选择对被考核主体的考核内容，并赋予相应的权重；那么，哪些要定期考核、哪些通过考核引导、哪些事后惩戒、哪些倒扣、哪些正向加分是首先要明确的内容。所以，区分常规性指标和防范性指标、周期性指标和随机性指标、扣分还是加分首当其冲。
至于定量还是定性、正向还是负向，则很容易明确；对考核工作的推展不会形成较大阻碍。
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