班组管理的创新点

第一篇：班组管理的创新点

班组管理的创新点

邯郸站货专车间 彭亚峰

摘要：班组做为在管理模式中最基层最小的的单位，其所发挥的作用就是一切安全生产、效益效率的基础，故而班组这个单位虽然小、虽然处于管理的末端，但根基不牢固，上层管理执行力就打折扣，本文结合路局及我站开展的自控型班组建设为主线，就如何结合现代管理模式找到班组管理的创新点而展开。

关键词：班组管理 班组长 强化安全 创新点

前 言

做为车站最基本生产单位，各种安全指标、运营指标均在班组生产的基础上积累而成。因此班组管理是车站安全管理中最基本的一环，同时也是最重要的一环。

做为一个最小的团队，班组管理在相互协作、奖惩激励、生产效率、安全确保等各方面，都需要一种科学的能体现工作特点能调动职工积极性的管理模式。在写本文之前，我对我站的班组情况进行以点带面的调查统计，仅就生产一线的班组就有 个（客运 个，货运 个，货专 个，调度 个，西场 个，邯南运转 个，邯郸运转 个，装卸公司 个），就是这些基层班组，构筑了我站安全生产的第一梯队。这些班组共有的特点就是以一种模式开展的业务知识教育；以一种模式传达部署工作；以一种模式被动接受所有的规章制度；以一种模式体现奖惩制度。这些共同的特点的优势在于管理模式的高度统一，上一层管理者好抓住管理的关键环节，不足的地方在于缺乏创新性，没有针对性，都属于“齐不齐，一把泥”的管理模式。那么这些班组不同点在那里呢？一是这些班组由于工种的不同，班组成员 年龄结构也不同，比如客运车间站台组平均年龄在 岁，货专车间货检组平均年龄在 岁，邯郸运转调车组平均年龄 岁。二是文化素质参差不齐，比如客运站台组 个人，大本 人，大专 人，中专 人；再比如货专货检组 人，其中大本学历无，大专学历 人，中专学历 人。通过这一组数据说明一个问题，一是年轻又有学历的班组，容易接受新的事物新的管理模式；二是年龄大学历低的班组，在知识的灌输上如果靠死记硬背，效果很难达到上一级管理者期待的结果，如果换为比实操技能，较书面业务知识的灌输，相对轻松一点，也容易达到上级管理者所要求的目标。

综上所述，班组管理也应根据现实情况的变化，去找到班组管理的创新点，在确保安全、效益的前提下，尽可能的在班组管理模式上应与班组成员的综合素质、现场工作环境相“密贴”，这样班组作用才能发挥最大化。那么班组管理的创新点在那里呢？

一、班组管理中的角色定位

1、班组长的角色定位

班组长作为一个“兵头将尾”，在生产中起到承上启下的作用，是班组小范围的灵魂人物、核心人物。其在整个生产体系中起的作用非常重要，做为上一级管理意志的具体执行者，能否不打折扣的把上级的管理意志和领导意图执行下去，并且用自己切合实际的诠释，在规章制度允许范围内进行理解和消化领导的管理意志，是体现一名基层班组长管理能力执行能力的最好证明。以上是班组长在承上的工作中。其次是启下，启下的关键是能调动班组成员的积极性，确保工作质量和作业效率。这样才是班组长工作的角色定位，做为一名一线班组长是否能在不欺上不瞒下情况下，将工作做到位呢，这是做为每一名基层班组长应该思考的问题。

2、组员的角色定位

组员的角色客观的讲，目前是被动的执行者，但是即便是在目前的管理模式下，组员的作用发挥也不仅仅是“我干好自己的活”这么简单，班组是个整体，组员的团队意识是否有，工作中是否做到了联劳协作，年龄较大工作经验丰富的组员，是否对新职人员起到了“传、帮、带”的作用，年轻的有一定文化素质的组员，是否在规章业务的学习上对其它组员予以帮助呢。在班组管理和建设上，班组成员是否积极主动的献计献策。如果说“我干好自己的活”是放在上面的组员的角色定位，那么后面所提到的角色定位是另一种层面的组员应扮演的角色。

3、其它基层组织在班组管理中的角色定位

这里所说的基层组织包括车间一级的党支部、团支部、工会，这些基层组织在班组管理中的角色定位，党支部、团支部能起到鼓动和发起的作用，就是一面旗臶，给班组成员一个政治方向，丰富班组成员的思想。工会在这里所扮演的角色不仅仅是维护班组成员的利益，其实工会在这个班组管理的位臵上所能发挥空间的较大，从“建立长效机制的群众性劳动竞赛活动到开展此类群众性劳动竞赛的对外交流”，基层工会组织包括站一级的工会组织在这方面都大有可为。

3、上级管理者的角色定位

上级管理者在班组管理中的角色定位为什么放在最后说，因为我这里所说的上级管理者就是车间一层的直接管理者，一种科学的管理模式，一种高效率的管理模式应该是一个车间部门有几个班组，上一级的管理者只要管好这几个班组的班组长，其领导意志就能完全的执行下去，这是一个合格的管理角色的定位，劳心不劳力，费劲大的，也未必管理的就到位，很多基层班组的表现最能体现管理角色是否到位。

二、班组管理中上级管理者职能的几点思考

1、班组管理思考之一---管理者对班组的引导

站在管理者的层面，对于班组管理要不断地坚持正面引导。尊重班组需要，开发蕴蓄的潜在力量。首先一点班组每个人是有思想、有理智、有感情、有自尊心的。精神上正当健康的心理需求一旦得到充实和满足。就会激发人们自身潜在的主动性、积极性和上进心。现实对于班组管理实践告诉我们，无论是思想理论工作者，还是车间的行政管理者只有坚持不懈地向职工进行结合实际的教育，尤其不要回避“名利”这个比较有诱惑力的字眼，工作好了名利双收是正当的也是有应该的，这是管理的一种正激励，也是激发班组成员竞争意识的一种手段。其次由于年轻的学历高的青工不断的补充到一线班组，许多职工的民主意识和参与意识大大增强。自我追求高层次的精神价值，希望自己有参与班组乃至车间、车站管理和发展的机会和施展自己才华的机会，这也是做为管理应该看到的不应忽视的。因此，做为一线班组的直接管理者，一定要扩大管理的公开度。充分发动职工正确的积极的参与意识，把职工中蕴蓄的永不枯谒的智慧和力量，统统“吸收”集中起来，用于班组管理，让职工的心紧贴着企业。

2、班组管理思考之二---管理者对班组的管理作风

作风是管理者的灵魂。管理者对过硬的管理作风的倡导和身体力行，对班组内部形成良好的环境和职工树立良好地精神面貌，具有十分重要的意义。正所谓“什么样将军带什么样的兵”。这说明，干部的作风，干部的形象，严格的管理，对职工形成正确的心理具有导向作用。因此，要把干部的作风建设作为班组管理的重要课题，树立敢抓，善抓的管理作风。

敢抓，就是要把管理上的难点，作为工作的重点，要抓小防大，用刚 性的管理来维护规章制度的严肃性，并用严格的考核来确保管理目标的实现。客观的说，我们有些车间在管理上对于一些难于驾驭的职工采取的态度有两种，一是对其放任自流，使之成为班组里的边缘人，达到“有风使不动”的目的；二是采取“招安”的手段，对一些不好管的人，放在班组长的位臵，用职位的提升或物质的激励，减少此类人的“找事儿”。这两种对于班组的管理方式，应该说也有一定的效果，但是严格说，就体现不到管理的严肃性，比如，班组内有一些组员可能技术业务都过硬，但是由于不喜欢冒尖，不喜欢“找事儿”，在班组长的任用上，物质的激励上很少能顾及这些人，这就是一种管理作风的不严肃。车间不是帮派组织，班组成员更不是马仔，如果都采用“招安”的手段，那我们很难想象以后的班组长都是什么样的班组长。

其次是在班组管理中要善抓，就是要善于调查研究，实事求是地分析处理问题，既不姑息迁就，也不随意“株连”处罚。加强基础工作的落实，重视对管理过程的控制，落实逐级负责制。在所谓的“株连”上，以现在的安管系统为例，如果班组成员被站发黄色及以上违章违纪通知书，班组成员每人都有扣减5分绩效考核成绩。如果互控责任人一同扣减，则体现了一种互控不到位的应该的惩罚，但是如果一个人违章违纪，一个班组的成员都挨板子，这算不算一种株连呢。

3、班组管理思考之三---管理者对班组的非权利影响

重视发挥管理者对班组管理的的非权利影响。管理者对被班组管理的作用主要有两个方面。即权利影响和非权利影响。权利影响，即通过行政命令影响班组成员的工作行为，这是企业管理的主要表现形式，它具有严肃性和权威性的一面。但也有一定的局限性。在这种纯粹的权利影响下，被 管理者的意志往往是被动的服从，这种服从命令是机械的，或者带有情绪地执行命令。从心理上看，很可能失衡发展到扭曲，表现形式为发牢骚，讲怪话，钻空子，执行纪律打折扣等等，比如一个“当班精神不好”这样一个小问题，几十年如一日的消灭不了，为什么呢，因为白天工作晚上休息是人的天性，况且就我们车站而言，好多工种，除信号楼之外，一般的工作节奏，也不是从接班一直不间断的干到下班，那么中间许多时间，能不能用一种更人性化的管理模式，比如一个班组在某一个时间段以后，可以轮流休息一下，困乏缓解后的人，和硬撑着不休息的人，工作状态是不一样的，这个可以请权威的部门进行试验，如果得出结果是前者，是不是可以先用一两个班组做个试点呢，当然，所有的前提都是确保安全和对工作有利。因此，一个好的管理者仅仅局限于权力影响是远远不够的，必须重视非权力影响。

管理者的非权力影响主要包括人格力量和工作形象两个方面。人除了感觉以外，还有丰富的感情。如果这种感情能够正确的加以引导，就能化为巨大的精神力量，管理者的人格力量实质就是管理者的言和行。要强化人格力量，就要处理好四个关系：一个是“严”与“爱”的关系，要以严字当头，从爱字入手，严爱结合，这样职工就容易理解。二是“虚”与“实”的关系，我们对人的问题需要做大量的思想政治工作，要向职工灌输好的、正确的思想，这是个软的、虚的。但要与解决职工的实际问题结合起来。三是“奖”与“罚”的关系。奖要奖得及时，公正；罚要罚得合理合情。四是“大”与“小”的关系，即整体与局部的关系要处理得当，不但要重视宏观，把握整体。同时要掌握企业内部局部矛盾的转化，及时化解，防微杜渐。这一层的管理者的非权力影响也可延伸到班组长。

4、班组管理思考之四---管理者对班组的教育方式

切实加强班组建设，首先要对职工教育的模式进行适度的改变。职工教育本身是一种激励手段，要采取多渠道、多形式，多内容的教育方法。首改善教育环境，使之更形象，更实际，更实用。这就是和当前的站统考，车间统考有一定的区别的教育方式，可以以车间班组为单位，开展纯技能的职工教育，充分利用现成看得见、摸得着的设备和环境，开展真正意义上的理论联系实际的职工教育，使之更形象，更实际，更实用。在抓好基础教育的同时，必须不失时机地将政治思想工作灌输到整个安全生产中去，政治思想对于班组管理重要吗？肯定的说，很重要，当前的市场竞争带来的职工观念的更新，使职工思想非常活跃，此时的政治思想工作就应该深入到车间、班组、职工中去。真正做到预防在前，思想工作到位。找准结合点，寻找最佳度，有的放矢，做到“药到病除”。使职工的精神面貌焕然一新，是职工的思想有积极的一面。其次，在提高职工的文化素质和技术业务水平上，要善于根据各自不同的文化层次、业务水平、心理状态，制定中期或长期培训计划。强化技术业和务管理，提高班组群体素质。为堵绝违章违纪，确保运输安全，打下坚实地思想基础。

5、班组管理思考之五---管理者对班组的机制健全

健全机制，强化班组管理，这涉及到班组管理的改革，班组管理机制的改革是为了使各项管理工作更趋合理配套。事实证明，机制健全是班组管理中行之有效地科学管理方法。我们必须把奖励机制，竞争机制，风险机制，引进到各个工种的班组。比如，在生产一线班组，必须引进竞争机制，实行违章违纪淘汰，精悍队伍，敢于真正的把一些违章违纪的班组“害群之马”扔出来。在班组安全实行安全承包制，类似于管理层的安全包保基 金，班组长实行安全风险工资奖励机制。其次在班组长的任命提拔上做到能上能下，能者上，愚者下，打破铁交椅，打破论资排辈。在班组奖惩分配上，根据具体表现、工作量、作业质量等，在分配上加大倾斜力度，真正拉开档次，使一些人感到有危机感，危急感，上岗靠竞争，敢于把富余人员坚决从岗位上撤下来。可以肯定，这些机制的实施，必定给违章违纪者以震慑作用，班组管理必将出现一个崭新的局面。

三、班组管理中的措施与办法

1、班组管理中的几点措施

（1）、班前预想到位。作业前班组要按照上一级的管理意图和有关文件电报传达的作业注意事项，提出的人身安全要求，结合本班组的实际，认真分析预想可能存在的人身隐患问题，提醒本班成员特别注意。这一个措施应该说我站各个班组都在执行，但是是否都能执行到位，是不是离执行到位还有一定的距离呢？

（2）、作业布臵到位。班组长分配计划、布臵作业时必须对小组成员提出安全注意事项，否则不准作业。这一条措施的纠结点在现场中经常出现分活儿不均的问题，这就要看班组长在布臵作业中能否身先士卒，能否客观公正。不仅仅是作业布臵这么简单，更重要的是看一个班组长在工作的管理能力。

（3）、作业中互控到位。作业过程中同组人员除提高人身安全自保意识外，还必须做到有效互控，及时纠正违反人身安全规定问题的发生，否则列失控责任。目前安管系统在互控责任的惩罚上，扣减力度较低，负面问题不株连，不等于对直接互控者也不处罚或者处罚轻，特别是类似于两人共同横越线路这样的问题，一个执行规定不标准，另一个就在身边看着，这样的互控者应该比照责任者处理，只有这样才能切实在工作中互控到位。

（4）、发生问题及时解决到位。小组成员发生问题后，班组必须积极配合车站组织分析、处理，及时召开小组批评教育当事人，使其尽快认识错误，杜绝以后工作中重犯。这就要求车间给予小组一定的权限，小的违章违纪问题，可以在班组范围内进行分析处理，让班组长和班组成员对存在的问题学会分析，这样对整个班组而言，体会会更深刻。

（5）、发现设备隐患处理到位。作业过程中要随时掌握作业区域内的设备情况，发现设备危及人身安全时立即停止作业，向车站和有关部门汇报，妥善处臵。涉及到我们车站设备类型较多，有大型的也有小型的，比如使用最普遍的对讲机，包括调车人员、货运人员、客运人员、货检人员都使用此类设备，如果在作业中设备不能使用，在处理上也要因环境工种而异，如调车组或者货检人员在场内作业，此类设备出现问题，就应该停下作业，更换后再作业，这是确保人身安全的前提。

（6）、班后分析总结到位。一班作业结束后，认真组织班后碰头会。分析人身安全情况和其他工作，做到好的表扬，差的批评。这一条措施其实当前也都在执行，但是大多数班组长在班会分析会上，都是泛泛几句老调子，没有新意，找不到重点，分析会没有质量。这就要求班组长在班中应对一般的作业做好记载，对问题，要抓典型的突出的进行分析讲评，而不是捡小的说捡能不得罪人的说，如果是这样，这个分析会将起不到任何作用。

2、班组管理的办法

（1）。强化班组长作用发挥，提升班组整体合力管好班组，应该说是自控型班组。首先要用好班组长，所谓“兵头将尾”，班组长作用尤为重要。不能提上来能用就行、不出事就行。一干到底。要建立班组长竞争上岗制度，实行公开招聘竞争上岗，明确竞聘条件，选拔程序和任期目标，真正 将有管理水平，有群众威信和有技术业务能力的优秀职工选拔到班组长岗位上来，对竞聘上来的班组长可实行任期制。而不是现在的无限期制，同时，要落实好班组长的责、权、利，真正使班组长在安全生产中有责任，有权力，有任务，有利益。其次，在班组中创建标准化作业班组，在班组里创建作业标准岗，全员进行纠违达标，是落实班组完全自控机制的载体。以自然班组为考核单元，加大班组自控、互控、他控的考核力度和激励力度，评为标准化作业班人人有奖，班组一人发生违章追究班组长的失职责任，使班组形成一个利益共同体。促使组长大胆负责，敢于纠违促使职工自觉按标准作业，相互监督，相互提醒和及时补漏，靠团队力量共保班组安全。

(2)强化安全自控，提高班组自管能力。以创建自控型班组为突破口，注重提高班组自我管理、自我控制、自我完善的能力，形成自控型班组管理模式，以班组长为龙头，班组管理为核心，创优达标为载体，激励机制为保证，实现自控互控联控为目的的自控型班组建设的思路。按照这个思路，坚持上下统一、民主管理、强化教育、一体化考核自控型班组建设的原则，制订了自控型班组建设和自控型班组管理两个标准以及一个从安全管理、现场管理、制度管理、基础管理、思想政治工作等方面进行考核的综合办法，在实际操作中对班组结构进行优化，把管理制度分解到每个班组和个人。

(3)强化安全预测，提高班组安全控制质量。以狠抓分析预测为突破口，建立车站、车间、班组三级安全预测网络，由各车间、班组逐级预测，最后通过车站总结完善。制订车站安全分析预测运行模式，重点强调三项预测分析方法：一是现实安全分析。车站对上月、车间对上旬、班组对上个班发生的“两违”及各方面的安全信息进行深入细致的解剖分析，从中找准安全生产中存在的隐患及倾向性的问题，近而预测发展趋向。二是历史规律分析。结合历年来，发生的事故、事故苗子、严重违章违纪案例进行 专题分析，从中找出现实生产周期中的安全规律，实现以史为鉴指导现实生产的目的。三是条件变化分析。根据旬、月安全情况及天、地、人、车、货、等条件的变化和不利于安全生产的诸因素，从人员、环境、设备、标准和作业方法等五个方法入手，对下一生产周期可能出现的不安全因素进行超前预测

四、综述

结合以上三章，在班组管理创新点上，基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。人性化并不是无原则的“宽”，其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大职工的主观能动性，最终确保安全，创造效益。

尊重员工的主体意识。充分肯定班组成员在班组生产经营活动中的作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，也就是说，我们在征集合理化建议的时候，能否将有些合理化的建议真正落实到位，让职工看到自己的价值，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识

注重职工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加分、建议加分、创新加分等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各班组之间认识到谁挣分越多，得到的激励就越多，反之挣的分少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

总之，搞好班组管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，不断推动班组工作的步步深入。

参考资料

1、《班组管理》MBA智库百科；

2、《经典案例:韩国三星集团班组管理》；

3、邯郸站劳资科一线生产班组相关数据；

4、邯郸站班组管理相关文件

第二篇：班组创新管理

班组创新方案

创新的目的全班紧紧围绕集团公司的班组建创建活动，狠抓安全工作，做到“以人为本”、安全就是效益，为了让员工充分认识到安全的重要性，树立“要我安全，到我要安全”的安全理念，从根本上解决班组员工安全意识淡薄的问题，促进了彩钢厂的持续稳定和科学发展，特编制以下创新方案。

创新前的状况

员工的安全意识淡薄，普遍认为安全是领导、班长、安全员的事，和自己没有关系，作业过程中经常出现“三违”现象，对自己所处的工作环境存在的安全隐患了解的不够多，不彻底，更谈不上隐患的主动排查、治理、现场事故的应急能力等。

创新的内容

打破常规的安全管理模式，创造新型的安全管理方式，主要从以下几个方面进行：

1、班前安全预想到位；

2、安全作业布置到位；

3、发生安全问题及时解决到位；

4、发现设备隐患处理到位；

5、班后分析总结到位；6作业中互控到位。

创新的计划和细则

1、班前安全预想到位：作业前班组长要按照集团公司和安环部的作业注意事项，提出的人身安全要求，结合本班组的实际，认真分析预想可能存在的人身隐患问题，提醒本班成员特别注意。

2、安全作业布置到位：即班组长分配计划、布置作业时必须对班组成员提出安全注意事项，否则不准作业。这一条措施的纠结点在现场中经常出现分工不均的问题，这就要看班组长在布置作业中能否身先士卒，能否客观公正。不仅仅是作业布置这么简单，更重要的是看一个班组长在工作上的管理能力。

3、作业中互控到位。作业过程中同组人员除提高人身安全自保意识外，还必须做到有效互控，及时纠正违反人身安全规定问题的发生，否则承担互控责任。

4、发生安全问题及时解决到位：班组成员发生安全问题后，班组必须积极配合组织分析、处理，及时召开小组批评教育当事人，使其尽快认识错误，杜绝以后工作中重犯。这就要求车间给予班组一定的权限，小的违章违纪问题，可以在班组范围内进行分析处理，让班组长和班组成员对存在的问题学会分析，这样对整个班组而言，体会会更深刻。

5、发现设备隐患处理到位：作业过程中要随时掌握作业区域内的设备情况，发现设备危及人身安全时立即停止作业，安环部和有关部门汇报，妥善处理。如果在作业中设备不能使用，就应该停下作业，更换后再作业，这是确保人身安全的前提。

6、班后分析总结到位：班组作业结束后，认真组织班后碰头会。分析人身安全情况和其他工作，做到好的表扬，差的批评。这一条措施其实当前也都在执行，但是大多数班组长在班会分析会上，都是泛泛几句老调子，没有新意，找不到重点，分析会没有质量。

三、五大机制在班组的成功应用

赛马机制、荣誉机制——每月评比优秀班值、优秀月标兵，对班组表现优秀的员工、优秀的班值通过班组管理看板公示，并进行精神及相应的物质奖励。月标兵、优秀班值的评选实现了对员工潜能的深度激活，促进荣誉激励和自我价值的实现，激发了大家的工作热情和进取心，给员工搭建了赛场和价值展现平台，用荣誉激励行动、用荣誉产出绩效在班组形成了比、学、赶、帮、拼及乐于奉献的良好风气！

轮值机制——设备、设施维护保养及卫生区域进行轮值管理。通过轮值，可以使班组成员更

清楚的了解各个岗位和班组工作的流程，全面了解班组工作。在轮值过程中，班组成员可以提升自己的管理能力、沟通能力和协调能力。

分享机制——每日一学、典型案例的分享。由班组成员轮值主持每日一学，将好的知识点全员分享，提高了员工学习兴趣和业务能力。

透明机制——及时更新班组管理看板，公示每月的员工绩效考核结果，做到公平、公开、公正活力机制

“六小”措施,就是规范小制度、推选小政委、争当小诸葛、当好小监督、开展小竞赛、美化小环境。

规范小制度，即各班组在进一步修订完善的基础上规范了16项小制度，使班组形成了有章可依、违章必究的良好作风；

推选小政委，即根据班组职工的特点，选拔了名优秀职工工担任副班长（小政委），及时了解和化解女工的实际困难；

争当小诸葛，即班组职工提交有关量化管理、安全控制等各类建议或意见，充分发挥了小诸葛的作用；

当好小监督，即在班组设立了质量小监督和安全小监督，时刻提醒相关人员注意安全，规范质量从业行为；

开展小竞赛，即组织各个生产班组开展了技能对抗赛，每月月底选定一个工种，并抽签决定参赛人员进行对抗赛；

美化小环境，即各班组倡导快乐工作理念，相继实施了“会前小祝福”、“生日送歌曲”等有益的小活动，使职工的工作、生活环境得到了进一步的优化。

“班组管理法”，主要内容概括为“严、细、精、实、新、和”六个字。

严，严格落实。严格班组制度落实，严格安全责任落实，严格隐患排查治理。

严格班组制度落实：健全完善班组制度，班长严格带头执行，班组成员严格遵守，严格奖惩兑现确保落实到位。

严格安全责任落实：班长落实“安全第一责任人”责任，班组成员各负其责，安全责任不留空隙，安全工作脚踏实地。

严格隐患排查治理：严格现场隐患排查，不放过任何一个隐患点，严格隐患整改治理，彻底解决每一个隐患问题。

细，细处着手。班前安排工作心细，现场监督检查严细，班后总结分析详细。

班前安排工作心细：细心观察职工精神状态，认真排查薄弱人物，合理配置各岗位人员，周密布置工作任务。

现场监督检查严细：严格现场监督检查，细心检查每个工作环节，巡回排查各个工作地点，查出问题指定专人整改。

班后总结分析详细：班后会从不草草了事，认真总结经验做法，深入分析事故教训，前车之鉴后事之师。

精，精细管理。安全管理务必精细，产品质量务必精益，生产组织务必精心。

安全管理务必精细：坚持“安全第一”理念，狠抓现场安全管理，大事小事一丝不苟，点点滴滴细致入微。

工程质量务必精益：严把每个施工环节，严格对照标准要求，严格落实安全技术措施，工程质量精益求精。

生产组织务必精心：综合分析现场状况，合理安排岗位人员，积极调动各种因素，圆满完成生产任务。

实，真抓实干。以实干思想统班组，以实干精神攻难关，以实干作风强管理。

以实干思想统班组：实际出发谋划班组工作，重要事情事先统一思想，凡事以班组大局为重，以实干思想统领班组。

以实干精神攻难关：遇到艰巨工作任务，敢接任务勇挑重担，组织精干力量全力以赴，发扬实干精神攻克道道难关。

以实干作风强管理：班组管理真抓实干，敢抓敢管作风硬朗，奖惩严明公正合理，带出一支敢打敢拼的班组队伍。

新，创新求效。意识创新谋工作，方法创新激活力，实践创新求实效。

意识创新谋工作：谋划班组工作力求创新，紧密结合现场工作实际，认真思考，综合分析，思路超前，谋划超前。

方法创新激活力：立足班组工作实际，创新班组工作方法，挖掘班组工作潜力，激发班组工作活力。

实践创新求实效：经常学习研究工作原理和操作技术，提高安全操作技能，在实践中探索创新，以创新来提高工效。

和，和谐聚力。实施人本管理，创建和谐班组，打造团队精神。

实施人本管理：突出“以人为本”思想，实行亲情化管理，视班组职工为兄弟，生活上相互关心，工作上相互帮助。

创建和谐班组：经常与班组成员交流沟通，了解掌握职工各方面情况，想方设法帮助解决困难，团结一致和谐相处。

打造团队精神：充分调动每名职工的积极能动性，心往一处想，劲往一处使，形成班组凝聚力，打造团队精神。

第三篇：班组管理创新

戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的 重要理论基础。戴明“十四要点(Deming 14 Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。

(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。

(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。(11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

(14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。

由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。

海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节：

有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。

行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。

以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。

4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。

7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。

近年来，班组管理得到更多人们的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我供电企业基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。

第四篇：班组管理与创新

“班组建设大家谈”征文 班组管理与创新

漆锦禹

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

作为开磷的一份子，在这个大家庭中工作学习，对开磷的发展长期以来有着深深的体会。

提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：

一、关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

二、加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。

三、加强5S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“5S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

四、发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等

工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

五、强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。在安全生产方面，各个企业都出台了许多规章制度和保障措施。但在实际工作中，许多意料之外甚至意料之中的安全事故仍时有发生。追溯其原因，主要是制度和措施的落实环节出了问题。要保证制度和措施落实到位，关键在于建立完善的监管机制。班组是企业的“细胞”，企业的安全生产最终还是由班组来实现。班组应该设立安全员，让安全工作真真正正落到实处。

班组处于企业生产一线，常常与设备和危险品打交道，安全生产尤为重要。必须对生产重点部位逐一落实责任制，有的放矢地做到重点危险品源头防控安全检查。设立专人负责，做到定时、定点、定责，巡检认真到位，不留死角；发现隐患，要及时提出整改措施，落实整改方法和步骤，及时拿出整改结果。只有这样才能减少或杜绝事故发生。此项工作应由班组具体落实，班组长是第一把关人。但由于班组长的工作头绪多、任务重、抓全面，不可

能每项工作都能做深、做透、做精，而抓安全又是班组工作的重中之重，必须要有一个专门负责安全工作的安全员来专职监管。

为此，应将班组里最熟悉工艺操作流程、最了解要害部位、最能发现生产事故隐患的能人和将那些愿当“黑脸包公”、查改隐患“六亲不认”、尽职尽责的班员选为安全员，而不能让“老好人”担此重任。同时，要让处于企业最基层的班组安全员有职有权，真正成为企业安全生产的主角。要采取一定激励机制，让班组安全员最大限度地发挥聪明才智和创造精神，切实为企业做出重大贡献。

我觉得在班组中应做好三件事：

一件事：要把无事当有事，这是安全生产的忧患意识。忧患意识是一种清醒的预见意识和防范意识。把无事当有事的可贵之处在于，能够从平安中预见危机，从有利中发现不利，防患未然。大量事实证明，越是安全形势好的时候，越是发展顺利的时候，越要增强忧患意识，保持清醒头脑，实现长治久安。

二件事：把隐患当作事故。事故背后有征兆，征兆背后有苗头。把隐患当做事故，是贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”方针的具体体现，是落实“关口前移，控制源头”安全思想的重要措施。因此，对

待隐患我们要高度重视，发现及时，整改彻底，把事故消灭于萌芽之中。

三件事：把小事故当作大事故看待。小事故只说明事故后果的严重性较小，不能说明潜在风险级别低，可以掉以轻心。因此，要从小事故中举一反三，找出发生事故的风险，采取措施将风险降低到最小限度。

对班组实施精细化管理的几点思考

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：

一、人员管理的精细化

在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：１、以理服人，有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。２、注意沟通，以情感

人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

3、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

二、工作安排的精细化

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：１、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当，总之，班组管理是企业最基本所在，无论我们是在领导层还是在普通操作岗位，都要做好每一件事，做好每一天事。为做强做大开磷贡献自己的一份力量。

第五篇：班组管理创新经验交流

新媒体在班组管理中的初试锋芒

公司班组管理工作经验交流材料

武汉市依翎针织有限责任公司是由原中国人民解放军第3510工厂破产改制而来的一家集针织布的开发、织造、印染、生产、销售为一体的综合型企业。在3510工厂50余年的经营生产中，不仅为共和国的军需装备生产作出了巨大的贡献，同时也培育出了一批军品生产线上的精兵强将。2001年3510工厂改制以后，依翎公司采取竞争上岗的原则，从3510工厂20余名一线生产班长中，挑选出了8名做为公司的首批班组长，成为了依翎公司生产组织的中坚力量。

公司缝纫包装车间李光碧小组多年来在车间9个缝纫班组中处于佼佼者的地位，由于小组员工掌握机器多、生产效率高、团结友爱好而多次受到公司和上级集团公司的表彰。该小组员工共有员工27人，李光碧与2011年荣获武汉市五一劳动奖章。

下面我以公司李光碧小组在班组建设中的一些有特色、有创新的经验做法与大家做个交流：

用心安排，人尽其才

流水线生产过程中，人是最主要的因素，解决好了班组中“人”的问题，就等于抓住了班组建设的关键。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长。6月份01裤衩的生产中，滚边工序的一个员工

请假一周，李光碧安排另外一个人顶替她的工作，一周下来，统计发现小组产量与上周相比少了4000件，可见合理调配人员在生产中的重要性。

车工的技术高低、动作快慢决定了整个小组的产量和薪酬。别小看一条流水线20多个人的分配。这里面是很值得探讨的。在的01裤衩的生产中，李光碧根据01裤衩生产需要六个工序的实际情况，将小组人员分为3个小组，将班组的缝纫技术能手合理的分配到每个小组。第二步是在小组内部再进行调配。这里面最有学问的当在如何排座位，如果将熟手放在前面，那么她后面的人很可能最造成积压，继而造成压力，甚至埋怨熟手；如果将她放在流水最后，那么她这一天可能工作又不饱满，影响工作热情。李光碧说这样的人应该放在流水的中间，其催上压下的作用，既可以催促前面工序的人加快生产节奏又能给后面的人增加一定的紧迫感，提高小组的生产效率。

这就要求班组长在日常的工作中多长个心眼，多留心班组成员的特长，在生产安排中才能做到人尽其才而用，不仅提高了流水现场量，而且也让员工在辛勤工作之后实现了自己的价值。

精益求精，以质为先

01裤衩是由10个裁片经由6个工序缝制而成的，裁片在发到流水线的之前不经过验片工序，但是车间对01裤衩的副品率还是有考核规定的。李光碧每天都会在早会上强调一遍：质量是产品的生命。多年的军品生产使得小组员工养成了不论生产何种产品都以军品的质量来对待的良好习惯。

2011年公司接到得01裤衩订单与往年相比，生产工艺虽然没有发生大的变化，但是在生产过程中对方对我们提出了超技术大纲的生产要求，比如大纲中允许前后片的边缝存在0.05cm的工差，但是对方要求消除这个工差，按之前的生产方式生产的全部被军方的检验员打回返工，为了生产出合格品，降低了生产效率，小组员工的产量急剧下降，由原来最高的4000条/日，下降到2000条/日，再缓慢的上升到最高3500条/日，这这个升降的过程是全体成员探索、摸索的过程，也是小组成员质量意识进一步提高的过程，据了解，在此技术标准下，国内同类型企业的流水线日产量最多2000条。

六月份李光碧小组共计工作25个工作日，生产01裤衩97200条，副品103件，副品率1/‰，技术大纲的要求副品率是2/‰。再没有第二个班组能实现这个副品率。在生产中李光碧会反复的向姐妹们强调：人人都是检验员，人人都要把好关，质量不能依靠别人去查，而是要主动的去抓，有质量问题的产品尽量早发现，早下线。现在李光碧小组生产的01裤衩已经不再被对方反复检查，仿佛成了“免检产品”。教学相长 团结友爱

李光碧小组成立多年以来，也经历了几次流动比较大的时候，但是生产骨干基本未动。在平时李光碧总会和小组姐妹说咱们都是从生手一步一步成长起来的，咱们的小组，不欺负面孔生的，不笑话技术生的，只要来的咱们小组，就是咱们的好姐妹。

从包装工序调过来的缪华琴对缝纫一窍不通，李光碧亲自教她，让她从最简单的学起，一开始时在打结工序上，后来换了生产品种之后没有打结工序了，就安排她学绷缝，绷缝学好了，缪华琴觉得自己终于在小组里站稳脚跟了，刚松一口气。可李光碧又安排她做三针五线，李光碧认为仅仅会两中设备还不够，她需要的是一个多面手，最好是一个人可以所有的工序都掌握，免得生产需要时无兵可用。那个时候35岁得缪华琴经历了一年多的学习，在小组姐妹的热心帮助下，学习会了多个工序，现在已经脱颖而出成为小组生产的中坚力量。

新员工肖瑜来公司的第一天，正好下暴雨，衣服都淋湿了，小组的姐妹们争着把自己的外套拿给她穿。张连省生病住院一阵子了，由于生产忙，姐妹们只得晚上一起去看她。就是这样一件件简单的事情，使得班组的姐妹情感仅仅的绑在一起。生活上心里有对方，工作时产量才会步步上台阶。

因势利导 不断创新

2011年春节之后，各地都涌现了不同程度的用工荒和人

员流动现象，但我公司人员却很稳定，除了公司采取的一系列的措施之外，班组内部的情感关系也是非常重要的。

近两年来，车间的员工经过不断优胜劣汰的更新，基本上换了一茬员工，长江后浪推前浪，车间里坐的不再是以往单纯的清一色的3510工厂过来的老职工了，车间里来了许多小妹妹级别的同事，有的班长差不多可以做新员工的妈妈了。慢慢的班长们逐渐的注意到了，小妹妹们总会时不时的拿出手机来看一下，有的人看了手机莞尔一笑，有的人打几个字后迅速装进口袋，然后继续飞快的做事。起初班长们没有放在心上，以为她们是在看短信。后来班长们发现越来越多的人都会有同样的情况，经过了解之后，终于晓得了这就是传说的QQ而且是手机QQ。

QQ对于我们的班长来说，的确是个陌生的事物。多年来她们一心扑在工作上，下班回家除了家务，看会电视就很不错了。对于QQ 她们了解的还真少了。上班时间总是聊QQ 算不算是违反劳动纪律呢？班长们左右为难，新兴员工的特点就在于此，明知山有虎偏向虎山行。你越不让她做的，她越是要做。在管理的时候特别要注意。班长们经过讨论之后，决定学习QQ，每人申请一个QQ，上班的时候问了小妹妹的QQ，晚上加了一起聊，通过在网上的聊天，慢慢教育她们，上班时间这样做是不对的，有效的遏制了这种风气。

李光碧是首先拥有QQ的几名班长之一，受QQ教育新兴

员工成功实例的启发，李光碧突发奇想，何不建一个姐妹们自己的QQ群来更加紧密姐妹们的感情。在其他班长的支持下，建立了自己姐妹的群，给姐妹们互相交流提供了一个平台。工作上的不顺心的事，当面不能说明，在QQ上一说前嫌尽释。谁有好听的歌曲，在群里一喊，姐妹们都分享的到。周末的服装班因为老师有事暂停学习一次，在群里发个公告，大家都晓得了。

年轻职工邬红芬5月份过生日，班长们偷偷暗发动有QQ的姐妹都给她送网络蛋糕。她生日那天一共收到60多份网络蛋糕，感动的她抱着姐妹们直流眼泪。通过这样的别致的关怀，使得离家在外打工的姐妹们有了很强的归属感，在公司找到了温暖和家的感觉。

在和年轻的员工们沟通的过程中，班长们也补习了这几年来因为工作忙而忽视的一些互联网方面的知识，她们不仅积极的报名参加由清华大学举办的中央企业班组长远程教育培训班，而且关注着潮流和新风尚，在车间小姐妹的带领下，班长们也学会了网上淘宝购物。这段时间微博火起来了，班长们也都开始准备开始捣鼓微博了……

班长们能够在管理中通过大胆的尝试创新，成功的将网络工具引入到日常工作中，独辟蹊径的为生产经营做出了贡献，也为和谐班组的建设打下了坚实的一步。