转变成本管控模式促进中国铁塔可持续发展

第一篇：转变成本管控模式促进中国铁塔可持续发展

转变成本管控模式促进中国铁塔可持续发展

摘要：自2014年挂牌成立以来，中国铁塔业绩卓著，为通信行业节省了大量投资。铁塔公司商务模式具有特殊性，决定了需转变成本管控方式。本文从成本管控的动因分析，结合公司实际运营情况，指出成本管理方式的四种转变方式，促进中国铁塔可持续发展。

关键词：铁塔公司 成本管理 经营管理效益

一、成立的背景

中国铁塔公司成立于2014年7月18日，是经国务院同意、国资委批准，由中国移动、中国联通和中国电信共同出资设立的国有大型通信基础设施综合服务企业。公司主营铁塔的建设、维护和运营，兼营基站机房、电源、空调等配套设施和室内分布系统的建设、维护和运营以及基站设备的维护。

2015 年10月中旬，中国铁塔与中国电信、中国移动、中国联通三家基础电信企业以及中国国新控股有限责任公司签署交易协议，中国铁塔将向三家电信企业收购全部存量铁塔相关资产，并同步引入新股东中国国新。

二、成本管控的动因

市场是资源调配的一种手段对，企业的存在使得原来在市场上的有些交易转化到企业内部，所以当市场由于信息不对称或其他原因使得其交易成本大于企业内部的交易成本的时候，企业的存在便有了理由，其根本目的还是利润最大化。

铁塔公司的成立是深化国有企业改革、发展混合所有制经济、推动国有企业完善现代企业制度的有益探索。是否盈利是衡量企业是否健康的标准，实现利润适度均衡增长，是铁塔公司持续服务社会的动力。随着新经济时代来临，企业生产模式、运营模式的变化，技术创新变革，要求企业强化对经济活动的信息动态掌控。成本管理的成效如何直接影响着企业的经营成果，因此要求新时期铁塔公司成本信息的获得要更快、更准确、更全面、更精细，成本管理承载更丰富的内涵和更高的要求。

铁塔公司的商务定价模式主要由成本加成法定价、新建铁塔价格体系、场租成本直接传导或包干等组成。因此，塔租收入、电力引入收入与折旧摊销成本、维护收入与维护成本、场租收入与场地租赁成本、发电费收入与发电成本等具有一一匹配的对应关系。人工成本、管理费用、财务费用这些不能传导的净支出，需要由铁塔共享使用收益和成本加成来弥补。铁塔公司收入即是通信企业的成本支出，因此行业的发展增速和内部成本结构特点，对公司的经营发展影响深远。

（一）通信行业增长空间有限

2017年1-8月全行业移网收入增长5.02%，中国联通增长6.47%，中国电信增长12.18%，中国移动增长3.05%，联通、电信增速高于行业水平。（见表1）

2017年1-8月A地市联通利润增长32.32%，电信下降1.55%，移动增长1.65%。2017年1-8月除电信移网收入下降外，联通、移动表现为增长，铁塔服务费平均增长22.41%，铁塔服务费占移网收入为正向变动。1-8月铁塔服务费占运营商总移网成本比例在15%以下，移动最低为6.43%。（见表2）

通信企业的整体增速低于铁塔服务费的增长，铁塔公司服务费收入为通信企业的成本。随着通信企业需求的不断满足，新建站点不断减少，收入增长趋于平稳，加之新建站点呈小型化、微站化，收入的“天花板”效益逐步显现。为了保证利润平稳增长，需改变传统成本管理模式，在收入既定的情况下，向成本管理要效益。

（二）内部成本控制面临的问题

铁塔公司为重资产公司，在所有成本项目中资产的折旧摊销、铁塔场地租赁费合计占比80%以上，为公司最大成本支出项目。随着通信企业新建需求不断满足，工程项目转为固定资产，折旧摊销逐月逐年增加，呈现出只增不减的?势，新建铁塔租用场地费不断上涨，租赁场地合同续签不断上涨，场租成本呈现逐年上涨。

自建站点为场租包干模式，在包干收入一定的情况下，场租的利润空间取决于成本的控制；表3中数据在不考虑共享因素，选取公司自建站址包干年收入与年场租成本，计算场租毛利空间，其中亏损站点全市占比11.24%；存量续签场租按照17.5%涨幅包干，选择存量注入站点，计费模式为包干站点，不考虑共享因素，按照年包干收入与年场租计算场租毛利空间；亏损站点占比31.86%。（见表3）

三、转变成本管控模式

成本管理面临三大挑战：一是面对的是一个竞争日益充分的通信市场环境，通信企业的成本压力直接传导至铁塔公司。如何在提供高质量服务的同时实现低成本成为企业生存发展的关键问题。二是铁塔公司的商业模式决定不可能是大规模、批量化的生产方式，而是定制化、多批量，需要考虑如何在个性化、差异化的满足通信企业需求并促成成本最优。三是铁塔公司是一个高度平台化、信息化管理的现代新型企业，如何构建平台化企业的成本管控体系，将成本管控延伸到整个商业生态系统，并深入业务前端，也成为关键问题。转变铁塔公司的成本管控模式，一场有关成本管理的变革已经不可避免。

（一）从投资建造过程到全流程成本管理

铁塔公司是以通信企业具体需求定制的按单生产，意味着传统成本管控体系主要以生产过程为成本管控重心的做法已经过时。

一方面，信息化管理带来了生产模块化、标准化、透明化日趋普及，投资造价成本在设计阶段已经被很大程度地锁定下来。建造过程中成本可改善的空间与成果受到限制，投资完成转为固定资产，影响后续若干年折旧摊销，成本管控的重心必须前移。站址选址阶段需评估站址的需求契合度、拆站风险、站址保有时长等。铁塔公司建设高度模块化，投资成本完全依赖于产品的设计，因此需考虑通信企业的成本承受力，投资造价回收期的长短。

另一方面，通信企业以订单形式提供需求，铁塔公司基于订单需求设计和建造。订单对铁塔公司而言就是一个项目，可基于项目管理的思路，对投资建造进行全成本管控。自设计环节到建造环节到基站服务环节，与基站有关的成本包括设计成本、建造成本、日常维护成本、更新改造成本、基站维系成本等。

为此，成本管理必须向前延伸到设计环节，向后延展至服务环节，需要构建起从研发设计、建造、服务的产品全周期成本管理体系。

（二）从铁塔场地租赁费合同源头到生命周期的成本管理

铁塔场地租赁费控制从新建基站、存量基站两个方面进行成本控制，传统方式以合同签订源头作为关键点，并将包干收入作为盈亏临界点，未从新建基站战略性、存量站址拆站成本的长远角度进行考虑。需要转变成本管控方式，并引入时间概念，对基站生命周期成本追踪并动态反映，进行成本链分析，可以准确分析全生命周期成本是否值得投入。

新建基站包干收入按照基准逐年依据CPI涨幅调整，合同期内铁塔场地租赁费维持合同年成本不变，单站的全生命周期内可以实现先战略亏损后实现盈利。采取此方式能迅速完成场地购入，投入建造，缩短在建时长，尽早实现收入。存量基站收入以涨幅内收入为包干值，场地租赁费续签实际涨幅控制嵌入站址生命周期成本控制。

基于站址全生命周期成本动态控制，形成一个成熟的场地租赁费控制模型，成本对象、收入、站址资源、租赁期动因能根据需要灵活设置；具备对单站全生命周期数据进行计算、查询并展开成本可接受分析，使企业在实现既定的通信企业需求下，降低企业的间接成本，加强企业的成本管理，提高了企业的竞争能力。

（三）从单项管控到收入成本匹配的战略成本管理

基于铁塔公司与通信企业的商务定价原理，其收入与成本具有天然的对应关系，收入成本匹配管控比?未康某杀厩?动因素控制更有效。从收入成本匹配的战略管理来看，生产活动中的每个环节都是利润点。维护成本方面考虑15%成本加成及共享因素，要实现盈利的话，维护成本占维护收入比约80%是合理的。场地租赁成本考虑共享因素，要实现盈利的话，场地租赁成本占场租收入比约96%是合理的，但包干场地租赁成本占收入比例可能低于或高于这一比例。人工成本和管理费用占折旧摊销和维护成本比值低于15%，将直接带来利润，否则将通过共享收益来弥补，挤占利润。所有共享收益减去财务费用、资产拆损、整治费用、其他运营成本等大于零，共享收益用来弥补财务费用、资产拆损、整治费用等，弥补不了将侵蚀利润，甚至导致公司亏损。

利用收入与成本的匹配关系、成本占收比作为参照指标，一是作为指导预算下达配置，动态管控成本预算。二是满足运营管理，注重全量站址的实际数据及比例，将比例偏差纳入异常分析范围，实现月度后评价制度，以达到收入与成本同步管控，确保经营收益可控。

（四）从单站毛利管理到单站毛利分布的成本管理

铁塔公司为兼顾通信企业利益，定位为微利企业，运用成本加成法进行市场定价是合理的。但是随着企业发展成熟，第三方铁塔租赁市场的不断开放，为应对竞争，铁塔公司优先满足通信企业需求，塔租收入、场地费收入因铁塔所处的环境地理位置不同，而导致单站投资造价成本、场地租赁费成本高于定价收入，表现为亏损。

公司建立了单站核算分析表，以最小生产单元“站”为单位，展现产品类型、投资、收入、成本、毛利等数据，单站管理易于实现，追求单站毛利为正作为目标。但长久坚持此目标必然与铁塔公司以“共享竞合” 为核心，实现了资本合作，深化了资源共享的初衷相违背。

因此建立区域、地市、省单站毛利空间分布管理尤为迫切。以单站核算分析表为基础将单站毛利空间，将不同毛利率分段展现，并对应站址比例分布，着重负毛利、低毛利站址的成本分析，允许战略性、阶段性此类站址存在。通过不断提高共享能力，提高基站站址，谈址能力，内部挖潜延长资产使用寿命，来努力降低整体此类站址比例。

四、结束语

综上所述，铁塔公司要保持生存和发展，就必须加强成本管理，不断提高经营管理效益。转变成本管理与控制模式是一项长期的工作，需要进一步探索铁塔公司商务模式的特点，从影响长远的投资造价、场地租赁费入手，坚持收入与成本匹配管理，满足通信企业发展需求的同时压缩阶段性亏损站点，促进中国铁塔可持续发展。

第二篇：成本管控

工厂成本管控小议

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。

④加强技术改造。通过必要的技改提高生产效率，降低能源消耗，有效节能减排，推进合同能源管理项目，同时积极争取国家政策支持。

第三篇：​成本管控管理

成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

前面讲到料、工、制费，讲到：工时利用率，产能利用率，以产定销，定编定岗，非BOM定额管理，能源管理等等，思维模式的转变（钱的管理，钱的思维，钱的意识等）

第四篇：中国房地产企业集团管控模式

中国房地产企业集团管控模式

目录

1．房地产企业面临的管理挑战

1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 2.房地产业管理模式

2.1成功房地产企业的四种管理模式

2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理 3.房地产企业集团管控模式的选择 3.1集团管控模式简介

3.2房地产企业的集团管控模式选择模型 3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题 3.4专业型房地产集团管控模式

4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍 5.房地产行业咨询项目的内容

核心观点

Ø

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。

Ø

未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。

Ø

什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。

Ø

理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。

Ø

未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。

1．房地产企业面临的管理挑战

1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。

房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。

而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。

1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题

从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。

（1）外部环境

其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。

其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。

其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。

其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。

（2）内部环境

其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。

其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。

其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。

其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。

2.房地产业管理模式

2.1成功房地产企业的四种管理模式

在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值：

(1)后勤储备型：

房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。

(2)团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务（文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创造出更优秀的、长久的业绩？天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”„„其目的都是在提升团队协作力。

既然房地产企业是智力密集型企业。

(3)目标速度型

我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀；同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。

(4)稳守反击型

企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。

2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理

近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮。

在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因？对房地产行业的发展有何积极意义？需要注意哪些问题？。

(1)集团化管理是房地产企业发展的必由之路

房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。

首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。

由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。

权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。

其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有1／3以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家；随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(2)集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段

虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。

什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。

集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件？房地产企业

认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。

a卓有成效地推进人才培养、项目开发。

房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。

b充分整合和有效运用各种资源。

房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。

c集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。

在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。

d打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。

从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。

3.房地产企业集团管控模式的选择

3.1集团管控模式简介

当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。

财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。

战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。

第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

3.2房地产企业的集团管控模式选择模型

对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制；怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制；如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。

影响集团管控模式选择囊蛩厮淙环浅６啵ü菊铰浴⑿幸堤氐恪⑵笠倒婺Ｓ敕⒄菇锥巍⒁滴穹缦铡⒓潘Φ牟煌⒄菇锥蔚鹊龋踔涟ň叩姆绺瘢庑┮蛩刂浠瓜嗷ド浮⑾嗷ビ跋臁５牵艿睦此担钪匾暮妥罟丶挠跋煲蛩乜梢怨榻嵛铰灾匾? 度、业务成熟度和管理成熟度（见图1）：

图1 影响集团管控模式的主要因素

战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。

业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-主导度非常高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度非常低。

管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。

考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价

最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。

3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题

虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益，但是，房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也经常会出现很多问题，需要及时加以解决。房地产企业集团化管理必须解决的问题有：

(1)房地产集团与子公司权责划分问题

房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是：企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。

(2)房地产集团与成员企业管理平台标准化问题

房地产集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立房地产集团之后必须妥善处理的另一个难题。

(3)房地产集团财务一体化运作问题

大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现房地产集团内部资源的统一调剂、充分共享，是房地产企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合房地产集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的，这也是房地产集团老总最关注的部分。我们在集团化管理实践中发现，资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。

(4)房地产集团的融资策略问题

在一个房地产集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。

(5)子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系

房地产企业成立集团后，如果项目公司是分公司，集团的管理难度不大；如果项目公司是由不同股东单位组建的子公司，集团的管理难度就比较大。作为一个自主经营的法人实体，集团公司不可能也不应该插手其具体的业务和管理工作。那么该如何管控？为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与绩效管理两部分，以项目考核为主体，以考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。实现了对“做什么（计划）”、“以多少成本做（预算）”、“做完怎么办（考核奖励）”三项条款的有效约定。再辅之以每月的绩效面谈沟通，取得了较好的效果。

随着房地产企业集团化管理的深入开展，集团化的优势越来越被人们认可。从长远眼光看，集团化管理是房地企业迅速壮大提高竞争力的有效手段，代表了行业发展的方向，一定有光明的未来。

3.4专业型房地产集团管控模式

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。

一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。

企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。

在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放

复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念，这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。复地集团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此导致效率极其低下。

二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。

在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。

在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。

在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。

(为什么要建立学习型销售团队的原因)P

最后，也要清楚地认识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于风险的考虑，开始收权，所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理能力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。万科集团正处于这样的转变过程中。

4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍

为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总孔偷氖焙颍吵廴纯剂舜蠊婺５募ê颓炕殴芸兀?SPAN lang=EN-US>

为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。

地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。

“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。„„没有结构调整的增长只能导致无效率”。

——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》

1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。

今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。

“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。

图2 万科的组织结构图

图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。

我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。

图3 顺驰的管理模式

“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。

中国房地产企业集团管控模式

作者：白万纲

文章来源：上海华彩管理咨询有限公司

更新时间：2006-11-17

中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。

一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式

（一）特点

●公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会

●投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排

●业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位

●公司对项目实行预算管理

●内部实行分级审批制度

●实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权

●集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策

●业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员

●确定专门人员进行市场研究

（二）优势

●对市场风险和政策把握准确

●内部拥有一批高素质的项目管理人材

●集体决策降低公司的决策风险

●合作开发，优势互补，共担风险

（三）劣势

●决策时间长

●管理成本相对较高

二、直线职能式管理模式

（一）特点

●项目的选择和定位完全由总经理决定

●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责

●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散

●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位

●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包

●销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散

●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）优势

●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高

●职能清晰、市场反应快

●对市场和政策把握准确

（三）劣势

●总经理一人决定项目的选择，风险大

●需要一批高素质管理人材

三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式

（一）特点

●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份

●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议

●项目的前期调研委托专业咨询公司

●公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费

●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高

●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心

●公司提倡“制度化、规范化、人性化”

（二）优势

●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高

●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快

（三）劣势

●管理成本相对较高

●强有力的内部协调能力

四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式

（一）特点

●总部职能简单，只作财务控制和项目决策

●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制

●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主

●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作

●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责

●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报

●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩

●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通

（二）优势

●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强

●滚动式开发相对成本较低

（三）劣势

●公司内部需要极强的协调能力

●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整

五、项目公司管理模式

（一）特点

●单项目管理公司的组织结构(功能型)

●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰

●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年

●公司实行预算计划管理

●严格的人材造拔制度

●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩

●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流

●逐级授权，逐渐汇报

●整个小区策划外包，风格统一，持续性强

●公司内部彻底驱除家族背景

（二）优势

●市场定位准确

●品牌具有延续性

●扁平式管理效率高，管理成本低

●公司有相对素质较高的管理人员

●员工 向心力强

（三）劣势

●一次性风险大

●对土地规模要求高

●收入与市场份额增长慢

以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。

如上表所示是一个管理模式评估的主观量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的分布比较均匀是第一优先选择。因为，从管理模式上来说，没有最优的管理模式，只有适度的管理模式。实际上在选择管理模式时，从战略的适应性一直到抵御风险的能力所有的要素都是要兼顾的，即使它们本身就是相互冲突的要素。

5.房地产行业咨询项目的内容

面对众多的机会，地产商如何从机会导向开始理性的战略思考？如何决定区域战略、产品战略和价值链选择？如何构建核心竞争力？

当公司向集团化发展时，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？多元化股权结构的项目公司如何在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡？对异地项目公司管理如何把握集分权？如何设计集团组织架构？

随着项目的迅速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程管理，可如何在规范和效率中取得平衡？如何构建有效的多项目管理模式？在企业快速成长和战略转型的过程中，如何顺利的完成管理变革？

未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。具体来说包括对不同类型的房地产公司在集团与项目公司之间管控模式与集分权设计、业务流程体系设计、成本管理体系设计、项目管理、绩效管理、激励与薪酬体系设计进行深入的研究。主要内容可以包括：

房地产企业战略评估/标杆研究和集团管控模式与流程再造

房地产企业异地项目管理模式/流程/绩效管理

房地产企业多项目管理模式和人力资源模式

房地产企业项目管理模式设计与绩效考核体系设计

房地产企业流程管理体系设计

房地产集团管控模式项目

第五篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式

地产公司成本管控模式

第一部分：中海地产成本管理机制

中海地产项目发展成本管理制度试行

这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。中海地产成本总体思路

以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求

1、调整组织架构

（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：

a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目

（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。

（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：

（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：

（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。

（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标

（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项

目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：

a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作

d总部对工程合同的增补实行审批管理。

e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。

f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。

g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控 监控方法：

（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。

（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门

应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：

总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。

第二部分：万科地产

万科项目成本管理

万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本

万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立

分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖成本管理机制

龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围

建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门

成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级

成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责

（3）造价采购部的组织架构

（4）集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段

（2）项目启动阶段

（3）方案设计阶段

（3）初步设计阶段

（4）工程实施阶段

（5）竣工阶段

附注：

龙湖地产成本月报

龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标

需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成

成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。

其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。

而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。

再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述