浅析新医改形势下公立医院绩效分配存在的问题及对策

第一篇：浅析新医改形势下公立医院绩效分配存在的问题及对策

浅析新医改形势下公立医院绩效分配

存在的问题及对策

（谭荣健，本科，注册会计师,中级会计师职称）（江门市妇幼保健院财务科，广东省江门市）

关键词：新医改、医院、绩效分配

摘 要：目前医院绩效分配主要是以传统收支结余分配制度为主，但随着医改不断深入，与新医改下医院的绩效工资分配要充分体现“按劳分配、优劳优得，效率优先，兼顾公平”的分配原则相背离，本文阐述了公立医院绩效分配现状，分析了目前公立医院绩效分配缺陷，提出改善绩效分配有效措施和对策。我们认为只要从“多收多得”粗放型绩效管理模式，向“多劳多得、优劳优得”精细化内涵质量绩效管理模式转变，能有效改善目前公立医院绩效分配状况，符合医改绩效变革趋势。

一、前言

目前很多医院都在执行收支结余为主要形式的绩效分配制度，多收多得，多结余多分配模式，过分注重收入、成本、收支结余等绩效考核已经出现了明显趋利现象，忽视了公立医院的公益性质。随着医改不断深入，传统绩效分配正面临改革，一方面根据《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》和《国务院办公厅印发关于县级公立医院综合改革试点意见的通知》文件要求明确提出，加强人员绩效考核，健全以服务质量、数量和患者满意为核心的内部分配机制，做到多劳多得，优绩优酬，体现医务人员技术服务价值。收入分配各临床一线、关键岗位、业务骨干、作出突出贡献等人员倾斜。另一方面根据《加强医疗卫生行风建设“九不准”》规定，明确禁止医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成等行为。面对以上新医改对于绩效分配要求，目前收支结余绩效分配模式显然有悖于政策。改善目前公立医院绩效分配模式关键是做好按劳取酬。本文详细研究目前公立医院绩效分配存在问题，并提出改进绩效分配措施。帮助公立医院在医改新形势下改善绩效工资考核制度，从而体现医务人员劳务价值。

二、绩效分配概念和特点

绩效分配对象是绩效工资，而绩效工资指个人或科室在履行医疗职责的基础上按照就诊人数、诊冶病种、服务项目等业绩所给予的报酬，包括创造了科室经济效益和社会效益、提高了工作效率、延长了工作时间、完成了科研任务或某方面取得突出成绩而给予货币奖励。绩效分配则是绩效工资来源考核方法，是指采用科学的考核方法对照统一的绩效考核标准，按照一定的程序对医院一定时期的综合管理水平和经营业绩作出客观公正和精确评价过程，是实现医院稳步发展的重要杠杆。目前我国公立医院绩效工资约占个人总体薪酬32%-40%。

医院绩效分配与企业不同，企业绩效分配都是以多收多得为主，产品价格与市场经济成配比关系，收入越多，个人绩效工资越高，而且该简单分配方法也基本做到分配公平。而医院绩效分配则要体现政府办医公益性，要逐渐减轻患者个人负担医疗费用，不能体现多收多得。另外医疗服务价格完全不能反映医务人员劳务价值，很多医疗项目基本不能补偿医务人员劳务成本，造成按项目价格取酬为基础绩效考核也会导致分配不公平。所以医院绩效分配与企业相比较而言更加复杂，尤其做到公平更难。

三、公立医院绩效分配现状及存在的问题

1.体现劳务价值不够，趋利动机推高医疗费用。

一方面按照收支结余是以医院创造多少“结余”为衡量的尺度，不能体现劳务价值，无法体现提供不同医疗服务所需技术含量和风险大小，其本来应有的价值被严重扭曲。医生劳务价值在诊疗过程中得不到绩效回报。如果仅以“结余”计算科室的绩效，导致医院多开具检查、化验、治疗等不必要的治疗手段，趋利动机明显，造成过度治疗不能做到合理施治和降低病人医疗费用。另一方面以检查、化验为主的科室其绩效工资远高于以体现劳务价值为主临床科室，造成劳务吃亏，设备养医的诟病。

2．医疗质量、服务考核维度没有建立。

目前公立医院绩效分配很少将医疗质量、服务纳入考核维度，就算建立也很难持之以衡严格落实，流于形式。医疗质量、服务考核不明确，导致医务人员干好干坏一样，造成医疗人员只重视经济质量，而忽视医疗质量、医疗安全。

3.全成本核算制度下，绩效分配中成本考核存在瓶颈

收支结余计提绩效工资工式为(收入-成本)*计提比例，这个成本对于实行全成本核算绩效工资模式的医院，其科室成本包含了大量分摊的不可控成本，加之分摊方法选择的影响，导致科室成本失真，造成科室结余计算不准，绩效工资就很难合理。尤其固定成本是科室无法控制的，完全按照财务核算的原则分摊给科室，不管科室收入多少都要扣除，这就会出现当科室收入少于成本时，也就没有收支结余，科室就没有绩效工资。尤其当不可控成本占比较高时，成本下降很难明显体现绩效分配上，影响员工对于成本考核积极性。

4、缺乏科研创新绩效考核机制，分配制度尚待完善。以往公立医院绩效分配中很少涉及科研绩效，但科研实力是评价医院综合实力的重要指标。现随着公立医院推进医改深入，常见病、多发病引导到基层就诊,城市公立医院必须加强科研创新以提高疑难病、大病救治能力。目前大部分公立医院科研考核机制尚没有健全，奖励还是固化于个人主义模式，没有形成特色专业科研创新团队。个别医院虽然有自身科研团队，但科研成果奖励中也与职称相关，与个人贡献关联较少，容易打击年轻医生科研积极性。另外科研项目或研究缺少评审标准，导致科研项目质量很难评价，科研绩效分配难言公平。

四、影响公立医院绩效分配的因素分析。

1．劳务价值与医疗价服务格价不配比。医疗服务价格部分项目与市场脱节，大部分地区对医疗服务项目价格多年不变，导致不符合当今物价水平，虽然医改政策对医疗服务价格做出调整，但仍然没有实现完全价值回归，尤其儿童医疗项目服务价格还是偏低。若按照时间系数折算部分医疗项目价格甚至比地区最低保障性工资还要低。因此医院为弥补劳务价值补偿不足，多开部分不必要治疗和检查化验，绩效自然酝酿成多收多得，造成过度治疗。

2.缺乏对医疗质量数据数集和奖惩力度不够。医院目前主要重视经济指标考核，缺乏对医疗质量、服务重视。一方面是医疗质量指标较多且难以收集，没有专设专人专岗对医疗质量数据进行基础整理。另一方面是考核奖惩力度较少，造成医务人员不重视，考核流于形式。

3.混淆了成本核算与成本考核的关系。成本核算是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。成本考核是绩效分配中重要组成部分，用以鼓励员工降低成本，调动医务人员控制成本积极性，属于激励范畴。两者属于不同概念。

4.科研绩效考核特点。目前公立医院科研项目奖励绩效主要以个人项目为主，不重视带教作用，没有形成以科研团队为考核单位。造成一旦科研项目骨干离开，科研项目很容易导致流产，浪费医院资源投入。另外科研项目都是按起点以统一标准奖励，缺少质量评审，造成项目优劣难分，科研绩效分配尚待完善。

五、公立医院绩效分配的对策

1.把技术复杂和承担风险的程度作为薪酬分配依据。杜绝医疗行为趋利动机，必须改革科室收减支结余提成分配这一传统分配模式，建立新型的科室收入分配体系和管理办法，围绕业务量、医疗服务项目、工作时间作为激励，按照医疗项目技术难度、风险系数、劳动强度、作业时间实行积分法。风险性及技术含量高的项目和单位工作量耗费人力价值多的项目，积分分配比例就高，反之则低。只判读不亲自操作的项目，积分分配比例就低。积分点数医务人员清楚，鼓励多劳多得，体现效率优先。向重点岗位、业务骨干、作出突出贡献的人员倾斜，达到合理拉开差距。绩效分配结果由结余分配转化为按劳分配的考核机制。改变医生为患者诊治价值取向，达到合理施治。

2．建立“以病人为中心”的医疗质量考核制

建立“以病人为中心，持续医疗质量改进，确保医疗安全”为目标，每月将绩效奖金15%-20%用于医疗质量考核。各医疗部门设立专职人员对基础医疗质量数据进行搜集，绩效办或其他相关部设立专人专岗对基础医疗质量数据进行复核和汇总分析。参照《三级综合医院评审标准及实施细测（2011年版）》相关要求，将医疗质量数据分为科室管理、科室医疗制度落实与医疗质量持续改进、抗菌药物临床应用管理、基本药物使用等25大类一级指标，设置相关占比权重，并在一级指标下细分设置具体二级指标，同样设置相关权重。形成医疗质量指标逐一分解，定性与定量相结合方式，通过任务细分和责任落实到科室。另外奖励和扣款总体统筹，医疗质量考核扣款科室可用于其他科室医疗质量奖励。每年对各科室每月考核结果进行综合评级，并予以奖惩，使各科主任重视医疗质量考核，持之以衡落实，从而提高医疗服务质量，对做到合理施治、降低病人费用具有重大意义。

3．将成本考核化为动力，建立可控成本责任中心。

成本考核应重点考核科室可控成本，对于不可控成本不应纳入绩效考核范围。对纳入考核每个科室构建起成本责任中心，谁控制谁负责，消耗可溯源原则，并且责任应该落实到科主任和护士长。在考核中淡化分摊概念费用，对于不能通过公平合理方式计算间接费用和短期内不能通过员工努力降低的费用不属于成本考核范畴。每个核算单元作为责任成本考核，医院层面考核到科室，科室层面可考核到医疗组或个人，诊疗层面考核到医疗项目和病种。每月分析责任中心各项变动成本和可控固定成本指标分析，如每出院病人消耗低值易耗品费用、每住院床日消耗卫材费用、每门诊病人或出院病人负担人员成本等。计算责任中心可控成本下降结果，并计提相应百分比奖励给相关医务人员，上升则进行倒扣绩效工资。通过考核责任中心手段，迸发员工寻求成本下降动力,激发员工对成本考核积极性。

4、以科研团体为考核单位，以科研质量为评审标准。建立科研团体考核制度，以科室科研团队为考核单位。临床经验或学科理论较高专家带动科研团队，言传身教。并设立带教人员绩效奖励。科研项目绩效考核摒弃以职称为分配基础制度，建立以个人贡献和工作量双向考核原则，科研绩效与职称、学历无关，与个人科研工作量、投入时间、贡献力相关。既鼓励低年资医生投入科研，也充分激励高年资医生领导科研团队。另外设立科研创新项目评审委员会，由院内和院外权威专家组成，对科研项目如论文发表、科研项目研究、病种或医疗项目创新治疗、临床技能提升等进行项目难度、技术、创新、社会效益等多个维度进行质量评审，并对项目类别综合评级。按分数级别进行绩效奖励，摒弃以往只要能达到考核标准就按统一金额奖励缺点。更加体现科研绩效分配公平。

五、结束语

目前公立绩效分配大部分都是采用收到结余分配制度为主，绩效分配只要是体现医疗服务收费基础上，成本也包含了来自分摊和非科室可控成本核算上，没法体现不同医疗服务项目之间技术和风险差异，医疗服务质量好坏。不符合新医改对医务人员绩效激励机制。本文通过研究收入核算实行按医疗项目按劳分配、多劳多得的原则，代替按医疗服务收费考核，成本考核剔除不可控因素，强调责任成本中心。健全医疗质量、服务考核制度来平仰医疗费用，提高医疗质量和服务效率,建立以科研质量为核心评审标准，能有效帮助公立医院建立医、教、研于一体完整绩效分配体系。绩效分配是医务人员关注重点，现实中除了货币绩效薪酬激励还需注重非货币薪酬激励，如成长机会激励，学习机会激励等。两者相互结合才能充分调动医务人员工作热情，对更好为患者服务，合理诊治、合理治疗，降低医疗费用具有重大意义。未来将进一步研究绩效考核指标分析，为完善医院绩效分配，提供重要参考数据

参考文献

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第二篇：新医改背景下公立医院财务绩效管理研究

新医改背景下公立医院财务绩效管理研究

摘要：近年来，新医改如火如荼，医疗卫生体制改革不断深入，越来越得到公立医院管理者的重视。良好的财务绩效管理能够全面了解医院的经营，公立医院的医疗、服务、管理水平亟待提高。在此背景下，注重财务绩效管理状况，及时优化服务、管理水平，提高公立医院整体水平和医护人员的工作效率。本文基于新医改背景，从管理目标、绩效评价、财务会计制度、绩效反馈等方面，分析了公立医院财务绩效管理工作中存在的问题，并从问题出发提出了相关改进建议。

关键词：新医改 公立医院 财务绩效 管理研究

中图分类号：F253.7 文献标识码：A

随着我国社会经济的飞速发展，人民群众持续增长的医疗服务需求与医疗卫生服务能力之间的矛盾日渐突出。为有效缓解该矛盾，政府不断深化并加快医疗卫生体制改革。在改革过程中，公立医院作为中坚力量，应发挥其有效作用。财务管理工作是公立医院可持续发展的重要一环，逐步优化其财务绩效管理工作，对我国医疗卫生事业的健康发展具有十分重要的战略意义。公立医院财务绩效管理现状分析

由于受计划经济的影响，公立医院现行的财务绩效管理体系并不健全，医院经营管理者多采用传统经营理念，在管理目标、绩效评价、财务会计制度、绩效反馈等方面存在或多或少的问题。

1.1财务绩效管理目标与公立医院整体战略目标相脱节

公立医院属于国营机构，因此其财务管理工作的开展都是以国家颁布的《事业单位会计准则》《医院会计制度》等为依据，所以大部分公立医院设定的整体战略目标并未被逐层分解到各个部门。特别指出的是，较多的医护人员认为财务绩效管理目标和财务部门没有关系，因此在设定部门、科室员工的目标时，没有从公立医院的整体战略目标出发。

1.2财务绩效评价体系不健全

合理的评价指标和评价标准、适当的评价主体，都是一个完整的绩效评价体系应具备的。当前，公立医院财务绩效评价体系主要存在以下问题。

1.2.1财务评价指标设置不合理

公立?t院属于公益性机构，财务评价指标中必须体现这一性质。随着新医改的实施，公立医院的经营自主权不断扩大，市场化趋势明显，较多的公立医院都将利润最大化作为其财务管理的重要目标，由此直接导致大部分公立医院的财务绩效评价指标侧重于诸如盈利能力、成本控制能力等经济类指标，忽略对其社会职责履行情况的评价，偏离了公立医院公益性的初衷。

1.2.2财务评价标准设计主观性大

财务绩效评价标准合理与否，直接影响着公立医院绩效评价工作的最终效果。据调查，大部分公立医院绩效评价的标准多是由主管部门根据以往的管理经验设计的，并且存在随意调整标准的现象，各个指标权重的分配缺乏扎实的数据支撑和必要的专家论证过程，主观性较大。

1.2.3评价主体单一

评价主体是指直接从事评价活动的人。大部分公立医院绩效评价主体比较单一，一般情况下都是按照上级评价下级的模式，即主管机构评价医院管理者、医院管理者评价下属，关于社会公众尤其是患者对医院的评价，还处于探索阶段，尚未建立全方位、多主体共同参与的公立医院多维评价体系。

1.3财务会计制度不完善

第一，成本核算机制不完善。当前，较多公立医院仍然沿用旧的成本核算管理方式，以科室直接成本核算为主，缺乏对管理费用和其他费用的全面核算。现行的成本核算制度对人员激励作用不明显，账目混乱、财务成本摊销混乱等现象层出不穷。

第二，财务预算体系不完善。公立医院的预算部门与其他科室交流沟通不到位，制定下一预算时单纯地依据上一年财务数据，并未遵循全面预算管理的新办法。

1.4财务绩效反馈不到位

当前，公立医院绩效管理工作多强调如何进行绩效评价，并没有将绩效管理作为一个整体来进行系统管理，最突出的表现是绩效反馈不到位。各部门、各科室仅仅知道本部门财务绩效评价的结果，并不知道问题点在哪里，因此财务评价工作对医院整体财务绩效的提高作用不大。新医改下公立医院财务绩效管理改进建议

2.1从战略目标出发制定财务绩效管理目标

新医改持续加强对公立医院的改革，旨在提高我国医疗服务质量，解决人民“看病难、看病贵”难题，进而实现公立医院的公益性本质。因此，公立医院设定财务绩效管理目标时，要从公立医院的整体战略目标出发，顺应社会发展趋势，响应新医改的各项规定，不断优化财务流程，拓展资金来源渠道，规范管理方式，以病患的健康为核心，从而促进公立医院的持续、稳定发展。

2.2完善财务绩效评价体系

公立医院财务绩效评价体系的完善，应该从新医改的具体规定出发。

一是要采用科学的评价方法。根据公立医院整体战略目标，建立医院、各科室、个人不同层次的绩效评价机制。综合采用360度全方位绩效评价方法，努力建立包含上下级、同级、患者等多维评价体系。二是要完善财务绩效评价指标。选取的评价指标不仅要全面反映公立医院经营效率，还要重点突出其公益性本质；选取的指标要灵活多变，并且在评价时可操作，能够在实践中得到具体应用。三是要制定合理的评价标准。各财务指标评价标准的确定在参考以往管理经验的同时，还必须经过扎实的数据分析和专家论证，并且不可随意修改。

2.3完善公立医院各项财务会计制度

公立医院在遵照新医改相关规定的基础上，应根据自身特点和发展要求完善相关的财务会计制度。

第一，完善成本管理制度。在公立医院管理过程中，要不断完善成本费用控制制度。一方面，将公立医院的各项成本费用逐一细化到各个科室，责任到人，强化各科室的成本管控职能。另一方面，还应建立合理的招标采购制度，优化各项资金的使用办法，降低运营成本。

第二，完善预算管理制度。新医改背景下，公立医院应建立全面预算管理制度，根据自身的经营目标及战略，对医院预算期内的各项工作进行细化，各科室构建预算管控措施，明确各岗位职责，提升全员预算管理意识。在此过程中，还应加强财务管理部门与各科室之间的交流，共同做好财务收支内容的分解，使其相互促进预算管理工作有效进行。

第三，完善内部财务监督制度。强化财务部门对各个医疗科室、设备管理部门、药房的沟通，使各部门熟知财务管理的相关制度，明确自身的职责，保证各项财务制度完整、有效的实施。另外，财务部门还应定期检查和考核各个部门的财务运作情况，定期对采购药品和医疗设备进行检查，发现问题及时上报，对违规操作予以惩罚，降低或避免各项不必要的开支。

第四，完善财务风险管理制度。公立医院应建立财务预警系统，根据自身实际情况设置财务预警临界点，建立财务风险预警流程。另外，还应强化管理者的财务风险意识，加强医院流动资产的管理。

2.4加强绩效考核结果的应用

第一，加强绩效考核结果在各项财务管理、决策中的应用。结束医院财务绩效评价工作后，要从评价结果深入分析医院的真实运营状况，发现问题、分析问题，通过总结经验和请教相关专家的方式，对具体问题提出对应的可行性解决方案。制定下一项目资金分配方案时，应充分运用绩效考评的结果。此外，还应将绩效考评结果作为财务绩效目标调整的重要依据。

第二，加强考核结果在人员薪酬管理中的应用。将财务绩效评价结果与薪酬挂钩，完善奖惩制度，赏罚分明，有理有据，强化公立医院医护、管理人?T的责任感，使个人目标与医院整体目标相统一，保障公立医院与内部人员的和谐统一发展。

2.5强化政府职能，保障公立医院公益性

较长一段时期以来，公立医院依靠“以药养医”“以械养医”等手段来弥补政府财政补助的不足。随着“全面取消药品加成”“控制公立医院医疗费用增长”“提高医务人员薪酬”等一系列新医改举措的落地实施，使得公立医院的经营难度越来越大，大范围的出现逐利行为。要想扭转这种局面，使其回归到公益性本质上来，政府还应建立补偿机制，加大对医保的财政投入力度，推进医保付费模式的改革。同时，政府应强化其监督职能，以财务绩效考核等方式监督财政投入的使用效益。结束语

保障并满足广大人民的基本医疗需求，是公立医院存在的重要意义之一。新医改背景下，公立医院任重而道远，唯有持续加强并改进财务绩效管理工作，完善各项财务会计制度，与医院各科室、各部门共同协作，充分发挥其资源效应，才能做到让患者满意、让人民满意，才能实现公立医院的经济效益和社会效益。

参考文献：

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第三篇：浅谈医改形势下公立医院的药品财务管理

浅谈医改形势下公立医院的药品财务管理

【摘 要】 2017年4月8日，北京市医药分开综合改革全面实施，取消药品加成，实行医事服务费，药品由收益产品转变为医院的纯成本，转变药品管理模式，控制药品采购与管理成本，成为医院管理的重点，如何发挥财务管理在药品管理中的作用，提升医院药品的财务管理水平，本文本着控制药品库存，降低库存成本，优化资金周转为目的，就药品财务管理原则、方法等进行思考与探讨。

【关键词】财务管理；药品成本；药品管理

伴随着北京市取消药品加成，实行医事服务费的医药分开综合改革的逐步推进，药品作为医院的纯成本，为差额预算单位的公立医院生存与发展带来了挑战，降低药品成本，成为医院管理的重要组成部分，加强医院药品财务管理，提升药品财务管理水平，能够有效助推药品成本的管控，为降低医院药品成本做出贡献。

一、医院药品财务管理的内容

1.全面预算管理

全面预算管理是控制药品成本的重要手段。医院各临床科室要充分分析与论证药品消耗情况，结合科室发展编制申报下的用药预算，财务部门根据医院整体收支情况，结合医院控制药品成本的总体目标，履行审议、审批环节后，年初将预算下达至科室，同时预算执行中，做好监督与督导工作。药品全面预算管理，在保证患者用药需求的同时，助推医院减少药品积压，降低库存成本，加速医院资金周转，提高资金使用效率。

2.内部控制建设

健全与完善药品内部控制制度，合理设置岗位，坚持不相容岗位相互分离，能够有效降低采购成本、储存成本及消耗成本。医院要建立药品财务管理制度、采购制度，储存保管制度，盘点清查制度，报废审批制度等，坚持药品采购、入库、保管、处置、结算、付款等岗位相互分离，不同部门、不同岗位人员履行各自职责，相互监督，相互制约，确保计划采购、定额储备、保管处置、账实相符等有效实施，通过内部控制体系建设，提高药品采购、消耗、保管、结算等整个药品闭环管理工作流程的效率，加速药品周转，减少药品毁损及过期变质等行为的发生，达到提高效率，降低成本的目的。

3.健全岗位设置

设置独立的药房、药品财务人员，参与药房、药库药品消耗及库存管理，从财务管理的角度，建立健全药品入库、出库、消耗、应付账款等明细核算，做好药品消耗与药品收入核对工作，以及药品库存盘点监盘工作，加强药品入库、调价监管，提高药品入账、结算、付款的准确性，月末确保账表相符、账实相符，杜绝丢失等现象，确保医院药品的完整性。

4.健立账册账表

建立药品账册报表，能够真实反应药品进、销、存动态情况，更好的对药品实施有效管理。设置药库药品明细账，药品入库汇总表、药品出库汇总表、药品盘点单、药品应付账款明细账和药品进、销、存月报表，对药品进、销、存、应付账款等每月与会计室进行核对，确保账务相符。

每季度药房、药库财务人员通过账表等数据，对药品的入库、消耗、结存进行财务分析，根据药品数值变化信息，做出正确的财务判断，提出意见与建议，提高医院的经济效益。

二、医院药品财务管理的原则

医院药品实行全面预算，计划采购，定额管理，加速周转，保证供应的财务管理原则。

医院采购药品的品种繁多，采购的数量、金额以及药品的收入占医院资产的比重较大，面对这样大的流动资产，财务管理只停留在账实相符、账目清楚的水平上是远远不够的，应该实现药品低损耗、低库存、高周转率的财务管理水平，对药品采购、发出、存储的整个过程不仅要事后监督，还要做到财务管理的事前预测和事中监督，在?务管理的全面监督下，做到防患于未然，使得药品采购资金合理使用，防止贪污、盗窃等行为。

三、医院药品财务管理的方法

1.金额数量管理

医院对药品的管理采用金额、数量管理，管住了数量，必然就管住了金额。面对数量、金额巨大的医院药品，运用金额数量管理方法，前提是需得到计算机信息系统和软件的大力支持。通过计算机信息系统的建立，完成对药品的入库、发出、存储数量与金额的全过程管理和监控，准确记录药品的名称、规格、批次、效期、数量和金额等，针对每一种药品均能实现购入，发出、库存管理，月末按种类盘点药品得以实现，盘点差异一目了然，提高了药品账实相符的准确率。

2.ABC分类管理

ABC 分类法又称为重点管理法，它的主要思想是重点管住少数价值高的物品，体现了“关键的少数和次要的多数”的管理思想。ABC分类管理方法是一种科学的药品管理方法，可以使药品管理更加灵活。ABC分类管理就是按药品的金额标准，将药品划分为A、B、C 三类，A类药品的特点是金额巨大，但数量较少，如果不重点管理，将会对医院造成很大的损失。B类药品金额一般，品种数量相对较多。C类药品品种数量繁多，但金额微小，即使管理当中出现一些问题，对医院的影响也不会太大。因此，对A类药品应该重点管理，B类药品应分类别一般控制，对C类药品按总额灵活掌握即可。

医院药品的品种繁多，运用ABC分类管理方法，把繁多无序的药品分清主次，突出重点的管理。A类药品是药品金额累计百分比累加到70%左右的品种，B类药品是药品金额累计百分比介于70%～90%之间的药品，剩下的为C类。三类药品的金额比重大致为 A∶B∶C= 7∶2∶1，品种数量比重大致为 A∶B∶C= 1∶2∶7，A类药品的金额比重高，种类数量很少，故应对A类药品重点严格管理，做到每日盘点。对B类药品要按照成本-效益原则进行合理管理，C类药品可以适当简化管理流程。

采用ABC管理方法，可以帮助医疗单位对药品管理有所侧重，降低一定的管理成本，保证药品管理的最终效果。

3.库存高低限量法

目前，大部分医院药品采购的流程是由药房人员根据药房药品消耗量和库存量预估需要药品数量，然后向药库人员请领，药库人员根据药库药品的库存量，凭经验制定采购计划，这种方式制定的采购计划往往不科学，有可能使药品库存不足，影响患者正常用药，也有可能会造成采购药品品种的积压，会造成医院流动资金的浪费。

药品的高限量就是某种药品的库存量到达预设的最高上限时，停止此种药品的采购。药品的低限量就是某种药品的库存量减少到预设的最低值时，及时采购此种药品，设定的最低值要保证下次采购到货之前药品不能断药。

设定库存高低限量点可以先统计各类药品上月均消耗量，再与供货单位沟通供货周期，然后对各类药品制定其最高及最低库存量，当药品库存量超过或少于预先制定的库存限量时药品管理系统会出现库存报警提示。受季度、疫情等特殊情况的影响，药品的用量也会随之变化，可每季度根据药品的实际用量重新设定高低限值，这样及时的调整既能确保药品供应又能防止药品积压。药品高低限量法管理办法，避免了人为凭经验进行采购药品，可避免药品的积压或者库存量的不足。

实际工作中，ABC分类法与高低限量法可结合使用，对重点管理的A类药品设定库存高低限量点，两种办法结合使用能够更准确的管理和控制药品的库存量，减少库存积压，加快药品周转率，节约医院的资金成本。

四、医院药品财务管理的措施

1.合理选择药品库存管理方法

医药分开综合改革，其中很重要的一点即为改变医院当前“以药养医”的发展模式，北京市开展的取消药品加成，实行医事服务费，推行药品阳光采购综合改革，使得药品价格下降明显，但药品的销售数量并未减少，药品库存量仍然会占用医院大量的流动资金，医院对药品库存的财务管理仍不可忽视，因此医院可根据自身情况，结合药品管理系统现状，选择适合自己的管理成本低，药品管理效率高的医院药品管理模式。

例如：某医院药品700多种，年消耗量4.2亿元，药品种类多，金额大，对每一种药品进行单独管理难度大，因此选择ABC分类管理法进行药品管理。

利用医院HIS系统进行了统计分类：

根据统计结果分析，A类药品有95种，占药品总数的13%，占药品总金额的70%，这部分药品数量少，所占的金额却很大，着重精力对A类药品进行重点管理，采取多次少量的采购方法，在药品供应稳定的情况下用量设定为5天，达到加速周转，减少周转天数的目的；B类药品153种，占药品总数的21%，占药品总金额的20%，种类不是很多，可以设定为重点管理。在药品供应稳定的情况下用量设定为7天。C类药品487种，占药品总数的66%，占药品总金额的10%，此类药品种类繁多，金额却很少，可以适当放宽一些库存量，采取少次多量的采?方法，减少周转次数，在药品供应稳定的情况下用量设定为10-14天，达到降低采购成本，提高药品管理的工作效率。

按照ABC分类管理法进行药品管理，该医院 2015―2016年，药品周转率由2015年的46.68次上升至2016年的52.79次，药品周转天数由2015年的8天下降为2016年的7天。药品周转的加快，周转天数的缩短，使得该院药品的变现速度明显加快，减少了资金占用，加快了资金周转，提升了医院药品的管理水平。

2.提高财务人员的业务知识水平

提高管理水平，人是根本。公立医院应当加强高素质人才队伍建设，重视药品会计等专业人才的培养，定期对财务人员进行培训，促使财务人员及时掌握药品核算和管理的新政策、新方法，掌握基本的药学知识，将现代财务管理理论运用于实际的工作当中，在医院的药品管理当中，充分发挥财务管理作用。

3.加强药品成本管控，深化药品预算管理

药品由收益产品转变为医院的纯成本，为了更好的管控药品，应该转变药品管理模式，控制药品采购与管理成本，加强药品预算管理，成为医院管理的重点。

在新形势下，医院药品收入预算要以药物使用量为基础进行预算，而不是以药品收入占医疗收入的比例来预算。药品的使用量既要考虑国家医保政策的变化，也要考虑医务人员用药积极性的变化等因素的影响。

医院对其药物使用量进行前期预算编制，这是一种事前控制，而预算在执行过程中，管理者和财务人员可以关注使用量是否按着预算进度执行，如果有偏差行为，可以及时纠正，对药物使用量进行事中控制。药品预算执行完毕，可以通过信息系统的反馈，有助于管理者及时了解差异产生的原因，找准问题，对症下药，这是一种事后控制。药品预算管理的实行，可以帮助医院有效的控制药品库存量，使库存量更加的合理。

4.加强信息化建设，提高信息化管理水平

面对种类多，周转金额巨大的药品，药品财务人员手工核算工作量非常大，且难以满足药品的数量、种类管理，因此，精细化的药品财务管理，必须通过信息化建设来完整，信息化建设不仅要符合医院内控制度的要求，还要建立与财务核算统一的数据接口，以便于对医院药品从数量、金额、单价、有效期、批号等方面进行全方位管理，实现药品信息共享。

强大的信息化建设，能够对医院各项药品信息进行即时的数据收集、存储、汇总以及输出，能够实现对药品进、销、存、调价、盘点等进行准确的记录并进行动态管理，提高了药品管理的透明度。同时，及时、真实、准确的药品数据，为医院加速药品周转，控制药品采购成本及存储成本提供了重要的决策依据。

总之，处于医疗体制改革大潮中的公立医院，机遇、生存、发展并存，作为差额预算单位，在服务量减少，事业收入降低的情况下，向成本要效益，控制成本，提高效益成为医院管理的重中之重，而药品成本作为医院的主要成本，管控工作永远在路上，药品财务管理要发挥重要作用，尚需我们财务人员为之不断探索与努力。

参考文献：

[1]张俊才.ABC 分类法在医疗用品库存管理中的应用[J].中国医学装备，2004，1（1）：8-9.[2]郝佳丽.关于医院药品财务管理的探讨[J].中国病案，2012，13（10）：28-29.[3]张红霞.新形势下全面推行医院预算管理初探 [J].中国总会计师，2015，04：52-54.

第四篇：新医改制度下公立医院健康发展

新医改制度下公立专科医院的健康发展

随着我国医药卫生体制的深化改革，公立医院面临着更多生存的挑战，但是机遇和挑战是并存的。在新医改制度下我国公立医院要顺应改革和发展的要求，明确发展方向，增强自身的竞争力，为以后的长足发展奠定良好的基础。

一、体现医务人员的自身价值,体现公立医院的公益性

在我国现阶段而言，公立医院的取向应是以维护公众健康为宗旨，以保护社会劳动生产力为目的，以追求社会效益为最高准则。其行为轨迹就是必须围绕“满足人群基本保健需求，保证人群享有医疗服务公平性。”这个主题。公立医院是政府举办的非盈利性质的医院，既不是“慈善医院”，更不是“免费医院”。但是，承担必要的社会责任，是公立医院的性质决定的。政府下大力气推进公立医院的改革，在竞争日益激烈，医疗技术飞速发展的今天，无疑将大大减轻医院面向市场的压力，减轻医院的后顾之忧。

二、转变观念，树立科学的发展观

在新医改制度下，公立医院首先要及时进行观念的转变，树立科学的发展观。要在新形势下公立医院要注重医院的品牌建设，建立新型的医院管理机制，确立医院的服务模式，发挥自身的优势和专科特色，提高医院的综合能力和核心竞争力。要突破传统的经营模式的束缚，创新运行机制，更新观念，应新医改政策的要求，把医疗卫生服务的公益性放在第一位，推行覆盖面广泛的公共医疗改革措施，提高医疗卫生运行效率和服务水平，以适应广大人民群众不断增长的医疗

保健需求，以科学的发展观为指导，实现医院的可持续发展。

三、明确医院的定位，转变发展方式

新医改制度下公立医院要明确自身的定位，重新定位自己的职能，要将保护公共健康的安全作为医院的主要职责，精神卫生专科医院要将保护弱势群体的健康视为己任。医院要改变传统的经营理念，逐渐弱化对经济效益的过度追求，要将公益性放在重要的位置，控制和降低药品比例、高值耗材比例等，提高各种医疗保险目录用药的使用率和参保人员诊疗费用的可报销比例，赢得政府和社会参保人员的信任，树立公益性和非营利性的形象，真正完成社会赋予医院的“救死扶伤”的使命。同时在新医改背景下公立医院要生存发展，就必须审时度势，根据新制度的要求，适时转变发展方式。公立医院应当从以外延扩张为主的发展方式向以内涵建设为主的方式转变，利用现有硬件、软件条件，走提升医疗服务质量和水平、研究深层次服务的道路。

四、实行医院的科学管理

医药收支分开管理和逐步改革“以药补医”的机制，必然会对目前的公立医院管理水平提出更高要求。要适应新医改和社会进步的要求，公立医院必须采用现代的、科学的管理方法，利用现代社会科学、管理科学等知识促使医院管理现代化、科学化，应用现代科学的思想、组织、方法和手段，对医院各项活动进行有效的管理，使之创造最大的社会效益和经济效益。同时在新医改制度的要求下建立适应我国国情发展的现代医院管理体系，根据内外环境的变化建立有责

任、有活力、有竞争、有激励的良好运作机制。新的管理体制要完善内部治理结构，以提高服务质量和水平为核心，强化医务人员的责任感，建立以绩效为基础的考核和激励机制，让医务人员在明确自身的责任和使命的同时得到应有回报，充分调动其为病患服务的积极性。公立医院可以创立“双线”医院管理模式，即建立以市场导向的医院内部管理机制，从战略的角度去考虑医院的发展，及时更新管理理念，优化各级管理系统，提高医院的综合管理水平。

五、加强医疗质量管理

医疗质量是医院管理的核心，是医院生存和发展之本，其重要性是重中之重。在新医改中要求医院要完善医务人员、医疗技术的准入体系建设，建立医疗质量管理控制体制和体系，制定单病种医疗质量控制标准，制定重点部门医疗质量管理和医疗质量控制标准，加强医疗质量管理，加强血液安全管理，持续改进医疗质量，保证医疗安全。公立专科医院要想在改革的浪潮中占有一席之地，就必须完善自身的医疗质量管理，逐步完善规章制度和相关医疗护理质量的控制标准，建立规范化、系统化的运行机制。不仅要注重整体医疗质量的管理还要注意各环节质量的管理，强化全体医务人员的管理意识，防范医疗风险，强化医院的医疗安全的管理，使整个医院的医疗质量管理有章可依、有据可循，提升整个医院的医疗质量，促进公立医院的可持续发展。

六、创新医院的医疗付费制度

在我国部分医院中存在诱导病人多做检查、多开药的现象发生，当然公立医院中也存在这种现象。公立医院要想全面改革，当然付费制度是不可忽视的环节。改革支付方式，建立科学的医疗支付制度。公立医院改革要与医保体系有效衔接和协同发展。支付制度是公立医院改革的关键环节，也是推动分级诊疗、影响医院和个人行为的最重要因素。在实现医保付费总额控制的同时，加快推进以按人头、按病种付费等为主要内涵的支付方式改革，科学确定付费标准，建立医保机构和医疗机构之间谈判协商机制和风险分担机制，加强医保机构对医疗服务行为的监督和制约。

七、以人为本，注重人才的管理

新医改背景下我国公立医院要坚持以人为本的精神，把维护人民健康权益放在第一位，要以保障人民的健康为出发点，坚持以病人为中心，不断提高服务的质量和水平，以提高全社会人们健康水平。“以人为本”管理上就是不仅要满足“社会人”的医疗和健康需要，也要满足“自身人”的需求和发展。因此公立医院在满足患者需求的同时也要注重对人才的管理。新医疗改革方案指出，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，人尽其才,才尽其用,最大限度地发挥每个人的积极性和创造性。医院最缺的不是资金技术，而是人才，留住和吸引人才已刻不容缓。医院必须针对人才流失的原因，立足学科建设和发展，树立人本管理理念，创造和谐的工作环境，建立科学合理的激励机制，稳定学科队伍，留住学科领军人，提升医院学科自身的地位和竞争实力。现在社

会的竞争已经转变成人才的竞争，医院也不例外。公立医院要想在激烈的竞争中求生存、谋发展，就要重视对人才的管理。医院要注重相关人才的培养、引进和建设，将长期的人才资源规划与医院发展规划紧密结合起来，尊重知识、尊重人才。最大限度地调动医务人员的积极性和创造性，从医院实际出发，建设强有力的员工团队，以强大的整体凝聚力，为公立医院的管理创新，为公立医院在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地发挥积极的作用。

八、完善精神卫生服务网络，加强专科医院建设

随着经济社会的发展，生活节奏的加快以及工作压力的增大，人们的心理卫生问题也日益突出，据不完全统计，目前有心理卫生问题的人群占总数的近20%，这些心理问题如不加以疏导，最后多会发展成为精神病，面对精神病人伤人夺命、纵火毁物、严重扰乱社会治安等现象时有发生。加强对重性精神病（特别是肇事、肇祸倾向的）的治疗与管理，不仅仅是个人和家庭的事情，也是影响社会和谐稳定的公共社会问题。狠抓防治工作网络建设，在全市形成以卫生行政部门、业务指导部门、基层卫生服务机构为主体的管理体系、指导体系和服务体系，健全市、县区、乡镇、村四级联动机制。加强专科医院的基础建设、人才建设，为全市人民的精神卫生工作服务。

二0一四年四月十五日

第五篇：新医改背景下公立医院临床科室绩效工资分配改革的探索

新医改背景下公立医院临床科室

绩效工资分配改革的探索

摘要：公立医院作为政府投资设立的非营利组织，它的服务宗旨不是利润最大化，而应当切实体现公立医院的公益性质。但是公立医院在市场经济大背景下又面临激烈竞争，亟待提高管理效率和服务水平，从而提高医院运营效率。为解决这一矛盾，不仅需要政府加大对公立医院的财政投入，同时需要推行科学合理的绩效管理，改革工资分配制度，改变医务人员的趋利行为，建立多指标于一体的综合考核体系，这也是公立医院挖掘内部潜力，解决这些问题的关键所在。本文指出了目前医院在绩效管理中存在的主要问题，探讨提高医院绩效管理与工资分配改革的对策和建议。

临床医生是医疗服务的提供者，其行为直接影响医疗服务的数量和质量，影响医院的市场竞争力。因此, 新医改方案指出, 公立医院要完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。为了提高医院的声誉和可持续发展能力，必须健全临床医生的绩效考核指标和薪酬激励体系。公立医院在设计临床医生的绩效考核指标体系时，应注意引导临床医生的行为，使其向提高社会效益的方向上努力。在保证社会效益的前提下，在生产和消费过程中，确保服务质量，降低成本消耗，合理使用资源，实现投入产出的补偿达到服务病人、合理补偿、发展事业的工作目标。公立医院绩效考核与薪酬分配存在的主要问题

改革开放以来，为促进卫生事业发展，各级财政在比较困难的情况下，不断增加对卫生事业的投入。但各级卫生部门均普遍反映政府财政补助不足，政府筹资比例在卫生总费用中比例也急剧下降，出现越补越不足的现象。政府筹资比例下降的同时，我国卫生资源使用效率呈现低下的状况。随着政府拨款份额的萎缩，医院的生存转向找米下锅，药品回扣开始流行，医院的分配也转向经济杠杆。公立医院普遍实行了院科两级核算，完善收支项目，形成了以(收入-支出)×提成比例为基础的奖金分配方法。

公立医院运营市场化以来，医疗机构之间创造经济效益的竞争并没有成为提高医疗服务质量的动力，其中一大原因是过分强调创收的绩效考核制度。一些医院以实施绩效工资为名，对科室和医生个人下达业务收入指标，把按劳分配变成了按收分配，医生的工资所得与其医疗经济收入直接挂钩，形成了医生的绩效与创收相结合的不合理的激励机制。对于相对固定而低廉的基本工资，奖金成为医生薪酬的重要来源。

公立医院片面追求创收的激励机制与公益性相矛盾, 违背了以病人为中心的服务宗旨，诱导了医生的逐利行为。部分医生在利益驱动下在医疗过程中违背职业道德，导致不合理检查、不合理用药、不合理收费等三不合理问题严重；同时，药品回扣等灰色收入成为部分医生收入的重要补充。数据显示我国公立医院总收入的50%至60%是药品销售收入。正是医院这种以药养医的模式，加剧了看病贵，也带来了过度医疗、小病大治、大处方等行业不正之风。

当然, 以药养医模式和药价虚高现象的存在，与政府医疗投入不

足、医院公益性定位模糊、药品销售中间环节层层加价等密切相关，但关键的一点不容忽视，那就是医院的收入结构扭曲。一方面是没有任何技术含量且群众反映强烈的药品差价收入成为医院的主要收入来源；另一方面是体现医疗技术价值的医疗服务收入却不赚钱，也无法真正调动医务人员提高医疗技术与服务的积极性。推行以公益性任务指标考核为导向, 调动医生积极性的绩效工资制度

维护公立医院的公益性,调动医务人员的积极性,是医改的根本方向和核心任务。推行绩效工资制度的主要目的之一,就是扭转公立医院的趋利倾向, 保证其公益性质。公益性在医院绩效体系中的反映,包含在医疗服务数量、质量、效率、均次费用和社会满意度等方面。考核临床医生的工作绩效,不能简单看其创收能力,要从经济考核回归至专业考核。公立医院要将社会效益和病人预后效果作为考核的主要方面,弱化经济指标的考核,将工作重点转移到提高技术和改善服务上来, 避免医生的经济收入与其为医院创造毛收入直接挂钩,通过重建规章制度和创建医院文化氛围相结合,杜绝过度诊疗；抓好临床医生的薪酬激励,建立以医疗服务质量为主要依据,综合技术难度、劳动数量、岗位风险、医德考核评价等因素的绩效考核制度,使之成为激励临床医生通过提高诊疗水平和遵守医德规范来提高收入,体现医疗工作技术价值和社会价值的手段。

第一，要充分认识医疗行业的特点, 使技术价值在医生薪酬上得到合理体现。临床医生的职业特点,主要有五个方面:专业性强、心理压力大、拥有医疗决策优势、医疗内容的非标准化和职业风险系数高。基于上述认识, 医生自身的发展和薪酬理应被高度重视,并得到公平合理地解决。医生职业的高风险性和高技术含量性决定了医生应当有

较高的收入。因此，要充分肯定医生技术和信息的价值, 并支付符合市场要求的薪酬。如果医生自身的正当利益不能得到完善保证,那么也难以调动其工作积极性。所以,临床医生的绩效考核结果要与临床医生的薪酬、职称晋升、工作调配和解雇等人力资源管理决策建立起紧密的联系。只有这样,才能够使绩效考核与临床医生自身的利益、荣誉、尊严息息相关,才能够真正引导临床医生的行为,有效的激励临床医生,实现医院的整体战略目标。

第二，把握薪酬设计导向, 将医生积极性调动到提高效率、改善服务和成本控制上来。

首先，医生薪酬设计要以技术含量的高低、风险程度及工作强度的大小为导向。由于医疗属于特殊行业, 医务劳动的计量标准不能简单地以门诊接诊人次,住院天数,手术台次、拍片、化验次数、开检查治疗单、处方数量作为考核标准, 要结合对病情轻重,诊断的难易程度,治疗中存在的风险和技术复杂程度,所需医疗技术水平,诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率、医疗安全和成本控制等作为考核标准。

其次，绩效考核必须与医生培训、晋升、调级以及薪酬分配等其他措施相互配合、配套推进, 才能起到作用。同时, 考核周期的确定、考核沟通方式的选择、考核结果的公布、体系的完善等, 都需要结合岗位及临床医生的实际来制定, 只有把考评的方方面面考虑到, 才能发挥绩效考评在管理中的作用。

医院应根据科室发展潜力和科室过去情况,确定经济总量、成本开支总量和人员薪酬总量,将预算分配到每月进行管理,通过预算管理控制薪酬变动范围,遏制以药养医和不合理的创收。医院核算部门应将药占比、耗材占比考核与绩效挂钩。医生的绩效工资在科室可供

分配的额度内进行个人绩效考核, 把工作量、工作质量、医德医风、经济成本全部量化计分考核,然后全科医生总分与可分配总额折算出分值, 再计算出个人的绩效工资。

第三，医生的绩效工资必须与服务水平和医疗质量挂钩。医生是医院最重要的资源,建立合理的薪酬体系是医生激励机制最重要的内容之一。医院的薪酬制度应以岗位和绩效为导向,遵循效率优先、兼顾公平、按绩效分配、多劳多得、优劳优酬的原则,向关键岗位和优秀人才倾斜。医院绩效考核体系要从以医疗为中心的多收多得变成以患者为中心的鼓励创新和多劳多得。绩效激励目标要明确,透过工作量价值与分配,体现收入、风险、技术、质量等价值,调动医生积极性,快速提升医院收益,为社会提供质优价廉的医疗服务, 更好地服务于百姓。此外，对医生的考量还应有专业技术和职业道德方面的内容, 这也应是衡量其薪酬的标准。专业技能是医生的执业本领, 绩效考核工作必须引进专家对医生技能水平的专业评价；同时,医疗服务水平、患者满意度、医疗成本等综合指标也应成为考评的重点。

公立医院要在为患者提供合理、科学的诊疗服务的前提下,采用关键绩效指标对医生进行考核,综合考虑医院总体战略目标,将医院战略目标分解到临床科室和部门,各临床科室再分解到临床医生个人。临床医生的考核指标体系主要包括:工作态度、工作能力、工作业绩、工作行为等指标。通过考评,根据临床医生的服务态度、能力、业绩和行为指标的得分, 按照权重, 进行奖金发放；根据医生各项指标的得分,按照权重,给予的荣誉及精神鼓励,提出职位及职称晋升等方面的依据。公立医院要善于运用非经济薪酬中的成就感、参与感、尊重感等方法对主体方案予以补充,使方案变得更全面,既实现公益性又兼具经营活力。

总之, 临床科室作为医院医疗服务的第一线,是医药卫生体制改革的主力军。建立完善的工作与报酬相配套的制度和合理的激励机制能使医生有动力为病人提供最大价值的医疗服务,同时从病人的满意中实现自身的价值。医生的绩效工资考核要与落实公立医院的公益任务相结合,把绩效考核重点放在医疗工作数量、质量、服务方面,弱化部分经济指标,以增加指标的约束性,以此引导医生主动为患者提供高质量、高效率、适宜技术及低费用的服务。从而，通过绩效工资分配及相关配套制度改革,引导医生向凭借医疗技术和服务获取报酬方面转变。