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第一篇：浅谈如何将建筑企业文化转变为执行力文档

浅谈如何将建筑企业文化转变为执行力

本文作者(尉培敏),请您在阅读本文时尊重作者版权。浅谈如何将建筑企业文化转变为执行力

摘要:本文论述了建筑企业的特点,即在文化方面的重要性以及自身对文化的迫切需要性。根据这一特点,笔者为其设计了一个较为完整的建设方案,这一方案保证了文化可以落地,可以形成执行力。

关键词:建筑企业 企业文化 执行力 文化类型 文化特征 1 建筑企业的重要性与复杂性决定其必须有适合自己的企业文化

1.1 建筑企业的重要性与企业文化需求 我们今天习惯说“国家建设”、“建设社会主义”、“建设和谐社会”,等等,建设成了这个社会的关键词,为什么建设可以恰当的表现这些具有重要意义的国家活动呢?因为在中国人的心理文化词典中,建设的位置很重要。从一家一户来说,住房是大事,形容百姓生活好的词语是安居乐业,有了建筑人,才有房子,有了房子才能安居,安居才能乐业。每家每户的大事组合起来就是国家的大事,因此,建筑业注定在国家经济体系中处在十分重要的位置。而且这一重要性已经具有了文化内涵,因为建筑已经用来表示众多重要的国家行为。如今被称为文明遗迹的几乎都是建筑,被称为人类文明奇迹的都是建筑,如金字塔、长城、空中花园、秦始皇兵马俑等。也就是说,建筑业是在创造着文化和文明。那么在创造着文化和文明的建筑业自己没有文化能创造出来文化吗?显然不能,因此,建筑业性质决定建筑企业必须要有自己的文化,这种文化转变为建筑企业的管理行为、交往行为,并内外为思想认识,也就成了建筑企业的企业文化,转变为文化执行力。

1.2 建筑企业的组织复杂性与企业文化需求 同时人类文明的复杂性,往往首先体现在建筑上。因为人类文明的复杂性,体现在人需求的复杂性,而人类的需求往往又是在建筑这样的场所来满足的。于是需求的复杂就导致了建筑功能的复杂,建筑功能的复杂就要求建筑企业人才技能复杂,如此复杂的技能团队,如果没有一个统一的管理文化来整合是很难想象的。如果说人类之所以有了文化,是因为人类的社会组织太复杂了,那么建筑企业组织的复杂程度就客观上要求其必须要有自己独特的文化。因为,不管是建筑勘察企业、还是建筑设计企业、还是建筑工程企业,除了需要一些组织共有的职能外,都需要众多的专业人才。比如一个建筑设计企业,里面需要建筑师、结构师、设备师等,涉及建筑创意、功能设计、建筑结构、设备、给排水、供电、暖通、制图等众多专业。除了一般的管理人员外,由于建筑业的独特性质,还要有项目管理人员、营销人员、合同人员等。如此复杂的专业人才构成了一个团队,没有文化上的统一是很难想象的。也就是说,建筑企业的复杂性,决定其必须要有突出的企业文化,才能使这些不同专业的人获得共同的身份和归属,才能形成企业凝聚力,才能形成执行力。2 建筑企业应该如何将建筑企业的文化转变为执行力

2.1 企业文化的特征 企业文化是一个综合体,即存在于人们的头脑中,也表现在人们的行为中,也会被固定在企业的器物上。可以说是无处不在,好像到处又找不到。这就意味着企业文化建设如果没有一定的手段,就会徒劳无功,缺乏执行力。现代企业文化建设实践认为,一个企业建设文化,不能凭空建设,必须要保证好的文化能够延续和不利于发展的文化被淘汰掉。同时,如何延续文化和淘汰不利于发展的文化,关键是要把握住本企业的文化特征。如此就可以建立起员工愿意接受的文化,从而将文化转变为执行力。

现在企业文化理论认为企业的文化一般由以下相互联系的主要结构点组成:一是企业的整体特征;二是企业的领导风格;三是组织方式;四是企业的黏合因素;五是员工管理方式;企业的战略重点;六是企业的成功标准。这六个方面的文化特征基本上代表着一个企业的文化,如果企业文化建设者能够了解到这六个方面的信息,并且能够根据这六个方面的不同信息而对不同的企业进行文化总结和归类,寻找各自的特征和存在的问题,那么企业文化建设就有的放矢了,同时也通过这样的结构化将企业文化这一摸不到边的事情给细化了,变成了可以操作的程序化的事情。

2.2 寻找企业文化的特征 这是一个依据上面所说的六个特征,依靠一定的调研工具进行提炼的过程。一般的操作方法如下: 2.2.1 企业文化类型分类 首先将企业文化信息分成两类,一类是企业管理,一类是企业精神,前者基本上是行为层面的,后者则是理念层的。但是两者存在交集,这是因为这两类文化特征是一个群体的文化的两个不同方面。其次,企业管理分成两类,一类是注重内部控制的管理;一类是灵活、机动的管理。这两类之间是连续的,就是说内部控制程度比较低时,也就成了灵活、机动了,同理,灵活、机动比较差时也就是制度严格、等级森严了。企业精神也分为两类,一类是内部和谐的,一类是竞争压力较大的。这两类也是一个连续体。再次,两两结合,企业文化被分成了四小类。分别是:①企业管理是内部控制力强、企业精神是强调内部和谐类型,有人称之为等级型文化;②企业管理注重外部灵活性、企业精神强调竞争压力型,有人称之为创新型文化;③企业管理注重内部控制、企业精神强调外部竞争,有人称之为市场型文化;④企业管理注重灵活性、企业精神强调和谐,有人称之为家庭型文化。

2.2.2 确定企业文化类型 首先需要制作问卷。问卷题目要根据企业文化的六个特征和文化的四种类型设置。比如针对企业的整体特征来说,一个企业不可能是严格的官僚体制,一点不讲灵活性,同样也不可能完全灵活,而没有一点体制;一个企业也不可能是完全和谐,而没有一点市场压力,同样也不可能完全是市场压力而没有一点和谐。而是这四个类型都有,只不过程度不一样而已。因此,我们需要为这一文化特征设计代表这四种类型文化的试题,来测定各个类型在企业存在的程度。如此六个特征的试题都设计出来,一个完整的结构性的调研问卷也就出来了。

其次,要选取调研对象,对其进行问卷测试。在这一环节上比较灵活。参与调研 的人越多,样本越大,越有代表性。但是分析的工作量会增加。这样调研者在工作量允许的情况下,确定好样本的大小。同时,企业你化无处不在,但是又有特征,这就需要样本必须能够代表整个企业的组织结构,不能遗漏。同时重要部门肯定参加的样本比例大些,不重要的部门则比例小些。

最后,就可以发放问卷由参与调研的人员回答问卷问题,按照要求提供答案。问卷收集后,需要进行筛选,剔除无效的问卷。比如那些基本信息不清楚的问卷要剔除,那些问答问题遗漏太多的也要剔除。先按照整个企业为单位来分析,统计一个企业四种类型文化的参数值,统计六个特征的参数值。通过数值对比,就可以看出这个企业在哪种文化类型上比较突出或者不足,也可以看出在哪种文化特征上比较突出或者不足。根据其最后分值,就可以看出这个企业属于那种企业文化类型。2.3 找出建设企业文化的方向和措施

2.3.1 找出企业文化建设的方向 通过以上环节,企业文化建设者可以发现企业的文化特征,而且知道这些特征的程度,是过分了还是不足。同时结合企业的发展战略,就可以知道企业文化的现状是否与企业战略相符合。比如一个企业的战略是要加强市场竞争,要在市场上表现出强悍的竞争特征来,而他的文化却是一个强调内部和谐和外部灵活,也就是家庭式的文化,那么我们可以认为这种企业文化是与企业发展战略不相符合。因此,我就能找到企业文化建设的方向,那就是将这个本来是家庭式文化类型的企业转变为一个市场型文化的企业。

2.3.2 找到建设企业文化的措施 通过上面的论述知道,四种类型的文化与六个文化特征是相结合的。之所以呈现出某种类型文化来,就是因为在这些文化特征上表现的程度高些。那么企业文化建设者就应该能够据此找到是哪种文化特征程度高,哪种文化特征低。那么就采取针对性的措施了纠正。比如,如果是一个家庭式的企业,但是战略强调的是竞争,那么一般来说,可以认定这六个文化特征里面和谐和内部控制过多,而竞争和创新较少。那么企业下部的措施,就应当突出和肯定有利于市场竞争的行为和理念,而弱化和否定内部过分和谐,其实就是扯皮的行为和理念。在平衡好传统和继承问题,从六种特征和四个类型出发,就可以制作出一个完整的企业文化建设方案来。3 结语

鉴于建筑企业的复杂性,因此本文设计了可以简化复杂性的企业文化建设方案,将文化分为四种类型和六个特征,通过调研来缺点问题所在,结合战略制定出建设方案来。如此的企业文化建设可以做到具有针对性,可以做到与企业战略相结合,能够继承企业优秀的文化,因此势必可以形成文化执行力。参考文献: [1]邸洁:中国企业文化评论:企业文化如何落地[M].经济日报出版社.2007.[2]上海市企业文化促进会:上海企业文化案例[M].上海社会科学院出版社.2003.[3]郝真.同仁堂企业文化的启示[M].北京燕山出版社.1993.[4]华锐.企业文化研究[M].企业管理出版社.2006.提升企业执行力：建好企业文化 2011-8-4 12:04来自: 牛津管理评论

执行是任何企业当前面临的最大问题，不管是在国有企业，还是在合资企业。企业的执行力是企业的战略得以实现，战术得到有效的实施的关键。企业的各个组织(团队)的执行力直接影响到企业各项目标的完成。

相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。

这样的企业，必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉!”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。

这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。

同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者;他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”;他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力不能正常发挥。

甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。

联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”

员工执行不力对企业的影响有多大，于此已算是耸人听闻。

这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。

另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，然后是企业的执行力一塌糊涂。

企业执行力低下，还有另外一种表现：

比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。

原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。

IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的?首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上;第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节经营部;第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写;第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步办事组;第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。

这一流程长则两星期，平均花费7天(后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成)。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。

显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。

这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。但大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。

事实上，这是许多企业的通病。

还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行;管理虎头蛇尾，不能一以贯之;管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行;制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理;还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度„„

曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。

在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢?”

其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。

问题已经发现，怎样才能解决?头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。

怎样提升企业执行力?

(一)、建立好文化。

优秀的企业文化，一定能使企业生生不息。如果没有好文化，一切工作只能靠自觉，这样企业如何长期、稳定地发展?

9月份我参加了市XX银行董事会和宜化股份公司四届六次董事会。在商业银行董事会上，市XX行长满嘴讲的是苦恼，是如何没办法，是人不好管，内部不团结，感觉满目凄凉;而宜化开董事会，讲的是发展、未来规划、每股收益，听众群情激昂。我认为存在这种反差的原因，不仅仅在于人的差异，更在于文化建设的差异。

现在的XX建行，宜化文化在那里掀起了热潮，人人津津乐道，乐于引用，前不久三峡建行给宜化授信7.8个亿。

1、文化建立好了，价值观统一了，思想认识统一了，目的一致了，上下同心，执行起来更容易。

思想价值观不统一，人们就会泼凉水、说风凉话、拖后腿;思想价值观统一了，就会严明纪律，上下一心。只有董事长的价值观成为全体宜化人共同的价值观，“双百”目标成为全体宜化人的共同目标，思想价值观才能达到统一，就能达到令行禁止，政令畅通，强化执行力。

一位银行领导曾经跟我诉苦，说他分管的一个干部拿着自己写的举报这位银行领导的信请这位领导斧正，有什么不实之处请他指出来，以便于这个干部修改后向上级举报?试想：这种企业文化，上级管不了、不敢管，下级不服管，制度得不到执行，政策得不到落实，企业怎么搞得好?

前两天，我与财务部赵部长陪XX市行领导到武汉去，XX。双方说好了13：00在高速路口上一起出发。到了13：00，我们与XX市行领导联系，他说找不到司机。过了半小时再联系，又说车子要加油。直到14：30，我们都还在高速路口等待，试想在当时车外温度高达38℃，这么多人，甚至更急人的是同XX领导约好18：30见面。我当时想，如果是宜化的司机绝不会发生这种情况。今天我再来分析产生这种差异的原因，我想本质还是在于这位司机没有拥有与他所服务的领导、所工作的企业共同的价值观，因此在工作中就没有严明的纪律，不能令行禁止，失去主动工作的积极性。我想这种情况不仅是这次，以前有，今后还会有。

2、文化建立好了，和谐的人际关系建立起来了，干部、员工激情了，积极了，热情高涨，人与人沟通理解容易了。

文化建立好了，不和谐的声音没有了，不团结的话没人说了，看问题也正面了、阳光了，不再钻牛角尖，团结、友爱、和谐的大家庭气氛形成了。

过去宜化老董事长张XX买了一台蓝鸟牌轿车，下面像炸开了锅，都在说张董事长坐“夫妻车”、“公车私用”;而现在大家都知道蒋董事长坐的是奔驰，并且下面许多中层干部都配有车，拿着很高的年薪，而民意测评中员工对此普遍认同，都认为这是代表企业形象，好像自己兄弟、亲人坐奔驰一样自豪。

3、文化建立好了，正气上来了，邪气下去了，士气高涨了，干部敢管了，员工服管了。

文化建立好了，群团干部的作用得到充分发挥，管理由被动管理转变为主动管理，员工由被动工作转变为主动工作。就如现在各子公司产量大幅上升，XX曾说过，现在产量压都压不住，想搞低都不可能。就算部长想把产汽量搞低，副部长也不会同意;即使副部长同意了，班长不会同意、操作工也不会同意。原因在于文化建立好了，干部员工热情高涨，工作主动性强，执行力强，大家都朝着一个共同的目标努力，一个人、两个人的违背不可能影响大

局。

(二)、确立明确的目标，把目标逐层解码，具体到人，并确定实现目标的先后顺序。

1、建立目标。不同层次的单位应有不同层次的目标，不同层次的人，也应有不同层次的目标，只有目标明确，执行力才能得到提高。

我认为要成功，目标一定要高远。美国耶鲁大学曾经做过一个关于人生目标的测验。他们对一个班的人做测验，其中有10%的人有目标，4%的人把这些目标记录下来。20年后，耶鲁大学跟踪调查，结果显示，当时10%有目标的人，无论是生活水平，还是拥有的财富都高于另90%没有目标的人。而将目标记录下来的4%的人所拥有的财富远远超过另96%的总和。因此我们新来的学生要确立高远的目标。没有目标，就不知道该做什么，不知道明天去哪里，只能碌碌无为;有了高远的目标，就不会因小事生气，不会因为别人加薪、升级而郁闷、忿懑不平，更不会因为一次评C，被考核而沮丧。确立了目标，心胸就会开阔，心态就会积极向上，工作就会认真、负责、安心，要知道宜化的舞台很宽广、机会很多。新来的学生目前的任务就是把工作做好，把人际关系搞好，把基础打好，未来一定会后来居上、前程似锦。

董事长经常讲 “三个石匠修教堂”的故事：是说有人问三个修教堂的工人在做什么，第一个人说，我在打工，赚钱养活老婆孩子;第二个人说，我在修教堂;第二个人说，我在做艺术，在雕刻。每个人对所做的工作认识不同、看法不同，那么请问大家，谁的工作会做得最好?!

2、领导者要把主要精力放在几个要目标上。

每个人的精力是有限的，不可能面面俱到，因此要将主要精力放在自己的主要工作上。例如我今年的主要工作就是：企业改制、目标管理、融资。其它工作我就主要交给赵大河、陈腊春去完成。

3、正确领会领导意图，将目标分阶段进行分解，并按先后顺序实施。

正确的领会领导意图，在加强执行力方面是十分重要的。我们看一看，分析一下宜化的所有单位，哪个单位对领导意图领会得深;哪个单位的工作就会很有创新，做的就会很好;如果没能领会领导意图，就可能搞错方向，就可能不知从何下手。

(三)、领导要处理好分权与集权的关系。

1、学会授权。

领导者要善于授权，正确处理好分权与集权的关系。人的精力有限，过分注重小事，事无巨细，大事就没有精力抓，员工该做的事，领导在做，专业部门该做的事，职能部室在做;副总该做的事，董事长在做。长此以往，就会形成上级累死，下级闲死，别人笑死的恶性局面。

诸葛亮“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟。”使我们很多人为其感叹，但我认为其属于“自作自受”。诸葛亮不善于授权，作为一个国家的丞相，事无巨细，事必躬亲，不善于、不敢、不愿意启用人才，对任何人都不放心、不信任，不能充分授权。大到战略、战术，小到粮草运输等他都亲自管，不但自己累，下属也会产生怨气、不满，这样只会每况愈下，只会被曹魏吞并。一切靠自己，管理一个家庭可以;管理一个部门也许可以;管理一个企业就可能捉襟见肘;管理一个国家就只能累死了。现在我脑中还有过去生产副总的“ 鲜明”形象：头戴安全帽，身着工

作服，脚踏胶套鞋，正往车间飞奔，这里看看液位，那里扳扳阀门;这里吼吼工人，那里扫扫灰尘、冲冲水。过去企业老总每天关心三件事：库存煤量、氨库液位、产品产量;而现在企业老总关心的是战略、是文化、是人。做好任何工作，必须分工明确，部长与副部长之间、员工与领导之间、部门与公司之间都要明确分工，各人做好自己份内的工作，相信下级、相信员工，充分授权。例如我们开三天职代会，所有部门领导都参加会议，很多人担心部长不在，会影响生产;担心会议时间太长，会影响生产。但实际上，开职代会的那个月产量却是最高的。

2、要有工作方法，善于把复杂的问题简单化，把简单的问题复杂化。

我认为这一方面做得最好的是我们董事长。大家想一想，干部年薪的制定该是多复杂的事情，它有很多人关心，包括企业内、社会各界、上级领导等;它涉及很多制度、政策，制定起来程序复杂，需要计算包括资产回报率、资产保值增值率等各个方面。但是董事长处理起来十分简单，总是自行裁定。

人事问题放在任何单位，都是很复杂的，涉及方方面面。但是在宜化很简单，能者上、庸者下，平者让，工作做不好，当天就可能被免职。

相对这些工作来说，很多在别人眼里是小而又小、简单又简单的工作，例如管理厕所、接待工作等，董事长却十分重视这些工作，要求很严，标准很高。因为只有真正的领导才会善于以小见大。接待工作、管理厕所都事关企业形象，只有把这些简单工作复杂化，才能真正抓好这些简单的工作。

政府部门一位领导曾对我说，你们宜化人真是“三气”，大气、牛气、霸气!我想，如果没有执行力强的领导，没有执行力强的干部员工，宜化仍是从前那个风雨飘摇的企业，也不会有今天社会各界的重视与支持，更不会有今天的大气、牛气与霸气。

3、紧盯过程、及时跟进、随时检查、随时调整，培养员工及时回报的习惯。

这一条是加强执行力十分重要的方法，这也验证了我们董事长常说的一句话：养的羊子要经常称一称。领导干部紧盯过程、及时跟进，才会对所有状况做到心中有数，才可能根据实际情况随时调整政策，便于工作更好地开展。

培养员工及时回报的习惯，是指员工要将上级交给自己的工作经常地、及时地将情况反馈给上级，便于上级了解情况，心中有数。如果上级交给下级一项工作，下级做得怎么样，完成没有，都不及时向上级反馈、回报，那么上级就不会心中有数，就需要上级时时牵挂、时时追问，也不能根据实际情况调整决策。培养了下级及时回报的习惯，也是对下级执行力的培养，对下级紧盯过程、及时跟进的培养。

(四)、选好人、用好人、打造好团队。

看领导水平高不高，要看其领导的团队水平高不高;看我的执行力强不强，要看我分管的财务、企管执行力强不强。

1、充分认识团队精神的重要性。

现在的新型经济是用脑创造的经济，传统经济是用手创造的。有分析显示：世界上勤劳的民族都是贫穷的民族。经济搞上去，效益抓起来，不是靠个人的勤劳换来的，是靠团队创造、团队执行得来的。

在此我想讲一个拔河的例子：大家都知道一个团队中内耗很影响团队合力的强弱。在拔河中，两个人一起使出 的力只占两人分别使力之和的95%;三个人的合力只占三个人分别使力之和的75%;8个人的合力只占8个人分别使力之和的49%。因此，作为一个团队的领导，要高度重视内耗，研究如何尽量降低内耗来增加合力。

在一个团队中，常有一个二八理论“即团队中80%的人靠另20%的人来带动;对于宜化或者大多数企业来说，20%的大客户创造企业80%的利润，因此抓好团队建设是加强执行力十分重要的保证。

我再举个例子，我们将一对关系很好的人和两个关系恶劣的人放在两个荒岛上。在他们饿得如狼似虎时，用一条渔船给他们分别送去一篓鲜鱼和一根钓鱼杆。关系好的两个人，具有合作精神，他们高高兴兴地合力抬起那篓鲜鱼，拿起那根钓鱼杆，一边钓鱼，一边吃着鲜美的鱼，有说有笑，日子过得优哉游哉。而另两个关系恶劣的人，其中一人抢起那篓鲜鱼转身就跑，抢得慢的人就只好拿起钓鱼杆到海边去钓鱼。结果一个因为鱼吃完了无以为继，另一个因为钓不着鱼只能继续挨饿，最后落得两人双双饿死荒岛。由此可见，团队合作有时竟是以生命做筹码，是生与死的较量。

红金龙有句广告语：思想有多远，就能走多远。我认为，用在团队上面也比较合适，即：领导眼光有多远，领导的团队就能走多远。

2、充分认识中国人合作性差的特点。

打一个比方，两个中国人在一个外企里打工，其中一个是主管。当遇到企业裁员时，这个中国主管首先裁的就是另一个中国人。由这个比方我们知道，中国人不够团结，团队协作精神很差。

中国人很喜欢打麻将，因为打麻将不需要合作，讲究的是单丁作战，吃上家、卡下家、盯对家;外国人喜欢玩桥牌，桥牌讲究的是合作、配合、沟通，讲究的是默契，需要一种团队精神。

有句话形容中国人合作性差十分适合：中国人一个人是条龙，一群人是个虫。

3、充分认识个性及个性差异。

中国人普通存在以下问题：

对执行偏差没有感觉，也没觉得重要。前不久我到越南去考察，去的时候坐的是越南航空公司的飞机，回来坐的是中国XX航空公司的飞机，两相比较，我感受很深。去时越南空姐点头哈腰、温柔细致、礼貌周到，笑容十分妩媚，食品也包装得十分精美，光看就令人赏心悦目。但中国空姐态度生硬，几乎没有什么笑容，食品包装更是粗陋简单、影响食欲。这种差异影响会很大，我想下次两个公司让人选择，人们绝对不会选择XX航空公司。

个性上不追求完美，审美观念、艺术性较差。从选人用人上来看，我们董事长是个追求完美的人，他做任何事都力求精益求精，哪个岗位谁最合适，谁会搞得最好，他都会认真研究。例如财务搞公关的，就要选阳光的，善于沟通的，不一定要财务能力最强的，最会打算盘的。

对规则、标准不能坚持。中国人有个最大的问题就是不能坚持原则，有标准不能长期持之以恒地执行。不注重细节、马马虎虎。

4、领导的学问就是用人的学问。

领导者的主要任务和主要精力，是选择和评估人才，柳传志说：“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位。”

因此，领导者用人，必须做到以下几点：

A、具备挑选人才的能力

B、对人才要信任不信任→信任

我决策、你操作→你提议、我决策→我提议、你决策→共同决策→我不提议，你决策

C、重视、量化并开发人才的价值。

这一点董事长用得很好。他常说：对人才的优点，要用放大镜来看;对人才的缺点，要睁一只眼、闭一只眼。人才得到重视，潜力就会得到开发，价值就能得到体现，就会创造出难以估量的效益。

我们在开发人才潜力时要注意：人才专业素养与专业能力的培训。重点是对专业素养的培养，培养人才良好的思维习惯与工作习惯等软性素质。同时我们要注意不同性格、能力、特长、血型等人员的搭配使用。因此我们领导者要用20%—50%的时间与精力用于研究员工，研究员工思想、情绪、性格、特长、能力等。通用公司总裁杰克·韦尔奇每年都要亲自同500多名管理人员谈话，以了解他们、培训他们。

D、要把与员工见面的每次机会视同培训。

我们各级领导干部要利用每次机会灌输思想，宣传文化、培训员工、指导工作。

5、领导者要正确认识自己

余世维教授在领导者正确认识自己方面有三个测评标准：a、是否容忍与自己相左的观点;b、是否注重公司伦理，超越自己的情绪;c、是否不够强势，姑息表现很差的员工。

每个人都有三“面”：自我评价的自己、别人评价的自己、自己希望别人如何评价的自己。如果这三个方面能达成统一或是基本接近，就说明你做人十分成功，你能正确认识自己。

(五)、执行取得成果要奖励执行者。

1、制定公平的分配机制。强化执行力，首先要有公平的分配机制，好的要得到奖励，错的要受到处罚，否则再强的执行力都会衰减，或是不持久。

在此我有一个“分粥”的案例。有七个人被关在难民营一个房间里，每天要面临一个分粥的问题，如何公平分粥，是个很难的事情。第一天他们提出一个方案：选一个大家都信得过的人分。刚开始几天还分得比较公平，但渐渐就变得不公正，总是给自己分得多一些。于是他们又提出第二个方案：七个人轮流分粥，一人分一天，运行一段时间发现，这样分仍然不公平，谁分粥，谁就会给自己分得较多一些，导致每天总有人挨饿。于是又出台了第三个方案：学习现代公司的管理方法，成立董事会、监事会，进行民主管理。分了一段时间，他们发现这样分粥，费时太长，经常因为粥还没分好，就已经要收碗盆了，结果大家更得挨饿。于是出台了第四种方案：每天选一个人分，谁分粥，谁最后拿。这样一来，真正达到了公平分粥。我们宜化的分配制度，就要学习第四种分粥方案，确保分配的公平、公正、公开。

2、正确进行目标管理。今年进行的目标管理，我们要持之以恒的搞下去。

3、灵活运用责任制。我们要通过责任制来调分配，奖励执行力强的人。

4、奖不逾时，罚不滞后，贵在及时性。

第二篇：将平凡转变为荣誉

《将平凡转变为荣誉，让青春在五师绽放》

尊敬的各位首长、亲爱的战友们：

大家都知道平凡和荣誉本是两个毫不搭边的词语，为何在我们中国军人身上却将他们紧紧的联系在一起，说到这里我的脑海中就会想起无意中看到的这样一幅画面：一位上尉军官仰望着天空，放纵着自己的泪水，发泄着心中的悲痛，在他面前，是一座新立的墓碑，和他身后成百上千的墓碑一样普通，而只有他胸前那一排排的军功章在阳光下熠熠生辉。这是一位西藏边关的运输连连长。他在海拔4000多米的昆仑山上，在执行任务前，妻子因难产去世了，他甚至还来不及掩埋妻子的遗体，就毅然选择了出发。回来后，他在妻子的坟前长跪不起，用一生的军功章来告慰妻子和孩子的在天之灵。

或许是男人的眼泪太煽情，这位连长的伟大和心酸也感染了我，但是在心酸之后，我感到的是前所未有的自豪，不仅仅是那一个个的军功章，更是他的眼泪，一个平凡军人的眼泪，一个装载荣誉的泪水。

或许我们没有像那位上尉军官有那样面临生死离别的场景，但是我更多的感受到的是我们官兵在自己平凡的工作岗位上做出不平凡的荣誉，当别人大浪淘沙，商海搏击的时候；当别人在看白云流淌，听涛声依旧，尽情享受人生的时候；当别人在灯光琉璃中穿梭，花前月下浪漫的时候，我们官兵却默默无闻的为了“首战用我、用我必胜”的坚强信念在苦练业务技能，认真坚守岗位！无数个白天黑夜，我们党委的领导下空勤、地勤、后勤密切配合，是那样的波澜不惊，但却又是那样的波澜壮阔！把上级赋予一次又一次的任务，转化成了对祖国的无限赤诚！更是把一件件平凡而又普通的工作转变成了我们军人的荣誉。

“但使龙称飞将在，不叫胡马渡阴山”这是军人的信念，“粉身碎骨浑不怕，要留清白在人间”这是军人的气节，“而苦了我一个，幸福千万家”则是一支雄浑的英雄交响曲，是一首赞歌、是我们军人敢于平凡，勇于奉献的表白。

六十年风雨中兼程，六十年硕果累累，回望历史，忠诚已融入我们血脉；开拓未来，忠诚更需要坚守。古人云：“不积硅步无以至千里，不善小事何以成大器”，让我们大家牢记誓言，不辱使命，把岗位当平台，把打赢当目标，让我们的青春在军营激情绽放！

第三篇：将“我求职”转变为“职求我”

招聘公司是我的客户

如果同学们把招聘公司当成是自己的客户，招聘经理是客户公司的负责人，那么咱们写求职信的时候就要有更具个性化的称谓，如王经理、赵总等等。这就要下功夫了解负责人及收件人的姓名。在校园招聘旺季，如果了解这方面信息有困难，而且很花时间则可以例外，只需统称“尊敬的招聘经理：您好”即可。

为了使你的“客户”愿意读你的求职信并对你感兴趣，你首先要想到的是应该节省“客户”的时间，信要简单明了，读起来不累。“简单明了”的功夫同学们都能认同，也有很多人的写作功夫相当了得，但很多人对“读起来不累”则不知该从何处下手。其实这也简单，就是指行文格式、排版等方面的讲究，同学们一是可以参照本书提供的范文，二是在平时多注意一些公司简介、广告词句的设计和排版。

如果招聘经理在读到你的求职信后，感到你的各方面条件都很优秀，很适合他们的公司，那他们一定会“求”你去他们公司面试。如果在10年前提出这一“职求我”的观点，大家恐怕很难理解，招聘公司也很难接受。那时候还没有校园招聘这么一说。国内的单位招人就是向学校毕分办或有关院系的负责老师发出书面通知，列明招聘名额和岗位要求，等着毕业生去应聘求职。

到了20世纪90年代中期，宝洁公司率先把全球通用的“校园招聘”这一方式带进了中国校园，其后，许多外企及中国企业随之效仿。如美国券商进入中国后，套用他们在美国开展校园招聘的形式，选择北大、清华、复旦、上交大每年进行定期招聘，之后按照华尔街新员工培训模式塑造科班的银行家。这里不妨简单解释一下这种校园招聘的思路。

招聘公司先来校园进行宣传，介绍他们公司和岗位如何有吸引力，“求”学生去听，请学生按照要求递交简历。等吸引到很多学生的兴趣，收到足够简历之后，这些招聘公司就从“求”学生的角度变成了挑选学生，而同学们在写寄简历及面试中是在“求”招聘经理录取。一旦招聘经理在简历和面试中发现了优秀且适合的学生，并且得知有些学生很抢手时，他们又会从“被求”的角度再次转为“求”的角度。

在这一来二往当中，招聘经理有时得“求”人两次，“被求”一次。如果咱们自身条件优秀，至少在简历和求职信方面表现得优秀，那么招聘经理真的得“求”咱们了。从以上这个角度，相信大家应该能够理解这一“谁求谁”的换位思路了。

但无论是求人还是被求，都不应该在态度上有多大差别，也就是说在被动的时候不要一味祈求，而应把精力放在认真准备方面;在主动的时候也不要自恃清高，而应始终把招聘公司当成长年客户一样看待，正所谓“不以物喜，不以己悲”。

第四篇：企业文化执行力

企业文化执行力的认同和习惯

谭小芳

开宗明义地讲，没有危机感是执行力差的重要原因。记得海尔首席执行官张瑞敏说过：我们永远战战兢兢，永远如履薄冰。比尔盖茨也曾说过：我们离破产永远只有十八个月。正是因为张瑞敏和比尔盖茨时刻保持的危机感才造就了今天强大的海尔以及世界第一的微软。可太多太多的企业缺乏危机感，获得一点成就就沾沾自喜，就认为自己无所不能从而失去去环境的敏感度。只有拥有危机感，才能不满足现状，才想方设法改进自己的不足，才时刻保持前进的动力。没有危机感就像温水里的青蛙，逐渐失去跳出温水的力量继而逐渐死去。

蔡桓公的故事大家一定还记得：蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识，扁鹊多次提醒，其无动于衷。具体到企业，也要有危机意识。全球化的竞争环境是异常复杂的，竞争也超强激烈，每个企业都会面对来自全球最优秀企业的角逐。在这种环境下，危机是不可避免的。尽管很多中国企业在本土市场上很强大，但还没有哪个品牌强大到世界上没有对手的地步。与世界同类型的企业相比，绝大部分的中国企业只能算是小兔子。

培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。工作中我们经常谈到执行力的认同的问题。我个人认为，执行力的来源是执行的人的互相认同，对事情的共同执行的基础就是人的互相认同。生活中我们经常说，车工小张不鸟车间主任老王。所谓不鸟，就是不认同。老王布置任务给小张，小张的执行主动性也好，积极性也好，要打个问号。一般情况下，规范化的外企或合资企业不存在这个问题。为什么？因为制度很完备，上级对下级直接拥有绝对的PK权，不听话就滚蛋，那有你搞来搞去的机会？任何团队招聘员工的第一个条件是互相认同。

执行力文化的认同首先就要让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。

对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色，而是一个教练加老师。

就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。

那么，如果在国有企业或民营企业中，要共同执行任务，碰到人事方面类似的问题，应当如何处理？建议如下：

1：洗牌。胸怀有多大，事业就有多大。老板完全可以坦诚地给职业经理人说，项目中我派个监理，天经地义，上海现在建筑公司建筑还有监理公司呢，这个大家心里都没有疙瘩，比弄个所谓自己人要强的多。

2：洗脑。告诉所有人，自己的职责，能洗好的留下，洗不好的调整或PK。3：流程控制。建立制度和流程，实行法治。但企业法治是个很难的过程，困难重重。核心是，中国缺乏真正的高级管理人才，真正的大公司或上规模的公司不多，法治的基础严重缺失。

大概就这三条路。不然的话，事情死于内耗的多了去了。最后失败了，最大受害的，还是老板，用当年毛主席的话说，果然如此的话，是老板搬起石头砸自己的脚。

我也听到很多私营企业老板总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。

就像是人们会有嗑瓜子的习惯，当人开始嗑的时候，也许只是好奇，但当对嗑瓜子就产生了兴趣，后我们发现：无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子，一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗„停不下来。在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。

优秀企业必须首先认同执行力文化，然后将企业所想要的执行文化变成习惯，在企业中加强执行力培训将使企业在运转过程中更加顺畅，让企业在良好的习惯中，走得更远。

第五篇：执行力和企业文化

执行力和企业文化

先讲一个小故事。一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。执行力诞生于企业信仰执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能培育出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。企业文化产生于何处？显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。而最关键就是身体力行的复制。上司就是企业文化？我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。

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