财务案例分析记分作业三

第一篇：财务案例分析记分作业三

一、单选题

1、本次交易涉及的拟注入资产的评估报告需经（）备案。

A.上海市人民政府 B.中国证监委 C.上海市国资委 D.中国证券业协会

2、百联集团认购本次非公开发行的股份，自本次非公开发行结束之日起（）个月内不得转让。

A.12 B.24 C.36 D.48

3、白猫股份与浙报传媒资产置换议案有关的决议自股东大会审议通过之日起（）内有效。

A.6个月内 B.12个月内 C.24个月内 D.36个月内

4、八佰伴2010年年末的资产负债率是（）。

A.23.95% B.34.03% C.417.48% D.31.50%

5、白猫股份与浙报传媒进行重大资产置换议案中涉及关联交易事项，关联董事应（）。A.出席会议，回避表决 B.不出席会议，回避表决 C.出席会议，参与表决

D.视具体情况

二、多选题

1、根据我国证券市场的约定俗成，把上市公司资产重组分为（）。

A.收购兼并 B.股权转让 C.资产剥离 D.股权出售 E.资产置换

2、新路达、三联集团、百联电器和文化商厦等公司的专业专卖连锁业务的主要经营模式有（A.联销模式 B.网络销售模式 C.代销模式 D.电话销售模式 E.门店销售模式

3、百联集团关于“五分开”的承诺中“保证上市公司资产独立完整”包括（）。

A.保证上市公司具有与经营有关的业务体系和独立完整的资产

B.保证上市公司依法独立纳税

C.保证上市公司不存在资金、资产被本公司占用的情形）。D.保证上市公司独立在银行开户，不与百联集团共享银行账户

E.保证上市公司的住所独立于百联集团

4、友谊股份吸收合并百联股份的目的是（）。

A.实现商业资源一体化，打造大型上市商业集团的需要

B.解决上市公司之间的同业竞争问题 C.缓解资金周转困难，求得继续生存发展

D.做实公司主业，改善治理结构 E.改善资本结构，增强公司整体实力

5、关于股权转让，下列说法正确的是（）。

A.作为减少上市公司经营负担、改变上市公司经营方向的有力措施，经常被加以使用

B.在我国股权转让主要是指上市公司的大宗股权转让 C.是我国上市公司资产重组当中使用最广泛的一种重组方式

D.包括股权有偿转让、二级市场收购、行政无偿划拨和通过收购控股股东等形式

E.是指上市公司将企业所拥有股权出售的行为

三、判断题

1、吸收合并议案事项需提交公司董事会审议，并经股东大会核准后，方可实施。

√ ×

2、友谊股份是采用吸收合并方式重组百联股份。

√ ×

3、上市公司大宗股权转让后可以直接实现公司经营管理以及业务的升级。

√ ×

4、股权转让是各类资产重组方式当中效果最快、最明显的一种方式。√ ×

5、收购人的董事、监事、高级管理人员以及上述人员的直系亲属在敏感期内买卖上市公司股票均属于内幕交易行为。

√ ×

一、单选题

1、上海友谊集团股份有限公司向百联集团有限公司发行股份购买资产及吸收合并，需要（）核准豁免其要约收购义务的批复文件。

A.中国证监会 B.会计师事务所 C.独立财务顾问 D.中国证券业协会

2、关于本次重大资产重组的董事会决议公告日前20 个交易日的A 股交易均价并经除息调整后确定为：友谊股份15.57 元/股；百联股份13.41 元/股。那么每1 股百联股份之股份换得（）股友谊股份A 股股份。

A.1.161 B.0.861 C.0.961 D.1.061

3、白猫股份与浙报传媒资产置换议案有关的决议自股东大会审议通过之日起（）内有效。

A.6个月内 B.12个月内 C.24个月内 D.36个月内

4、八佰伴2010年年末的资产负债率是（）。

A.23.95% B.34.03% C.417.48% D.31.50%

5、发行完成后，浙报控股通过本次发行获得的股份自本次发行股份登记至其名下之日起（）月内不得转让，之后按照中国证监会及上海证券交易所的有关规定执行。

A.12个月 B.18个月 C.36个月 D.48个月

二、多选题

1、根据我国证券市场的约定俗成，把上市公司资产重组分为（）。

A.收购兼并 B.股权转让 C.资产剥离 D.股权出售 E.资产置换

2、新路达、三联集团、百联电器和文化商厦等公司的专业专卖连锁业务的主要经营模式有（A.联销模式 B.网络销售模式 C.代销模式 D.电话销售模式）。E.门店销售模式

3、百联集团关于“五分开”的承诺中“保证上市公司资产独立完整”包括（）。

A.保证上市公司具有与经营有关的业务体系和独立完整的资产

B.保证上市公司依法独立纳税

C.保证上市公司不存在资金、资产被本公司占用的情形 D.保证上市公司独立在银行开户，不与百联集团共享银行账户

E.保证上市公司的住所独立于百联集团

4、重大资产重组应有以下哪些协议生效条件（）。

A.获得国有资产监督管理部门的批准

B.获得商务部、发展与改革委员会及其他相关政府内阁部门和监管部门的批准

C.获得中国证监会的核准

D.获得中国证监会关于同意豁免百联集团及其一致行动人要约收购义务的批复

E.获得工商部门的核准

5、关于股权转让，下列说法正确的是（）。

A.作为减少上市公司经营负担、改变上市公司经营方向的有力措施，经常被加以使用

B.在我国股权转让主要是指上市公司的大宗股权转让 C.是我国上市公司资产重组当中使用最广泛的一种重组方式

D.包括股权有偿转让、二级市场收购、行政无偿划拨和通过收购控股股东等形式

E.是指上市公司将企业所拥有股权出售的行为

三、判断题

1、百联集团在收购完成后，不得与上市公司进行关联交易，以防损害上市公司及其他股东的合法权益。√ ×

2、上市公司大宗股权转让后可以直接实现公司经营管理以及业务的升级。

√ ×

3、资产剥离或所拥有股权的出售根据出售标的的差异，可划分为实物资产剥离、无形资产剥离和股权出售。

√ ×

4、收购议案涉及关联交易事项，关联董事应回避表决，由非关联董事进行表决。

√ ×

5、收购人的董事、监事、高级管理人员以及上述人员的直系亲属在敏感期内买卖上市公司股票均属于内幕交易行为。

√ ×

一、单选题

1、本次交易涉及的拟注入资产的评估报告需经（）备案。

A.上海市人民政府 B.中国证监委 C.上海市国资委 D.中国证券业协会

2、百联集团的实际控制人为上海市国资委。上海市国资委代表（）履行出资人职责，依法享有出资人的各项权益，承担相应的职责，实现国有资产的保值增值。

A.上海市人民政府 B.中国证监委 C.百联集团 D.百联股份

3、百联集团认购本次非公开发行的股份，自本次非公开发行结束之日起（）个月内不得转让。

A.12 B.24 C.36 D.48

4、八佰伴2010年年末的资产负债率是（）。

A.23.95% B.34.03% C.417.48% D.31.50%

5、白猫股份与浙报传媒进行重大资产置换议案中涉及关联交易事项，关联董事应（A.出席会议，回避表决 B.不出席会议，回避表决 C.出席会议，参与表决

D.视具体情况

二、多选题

1、根据我国证券市场的约定俗成，把上市公司资产重组分为（）。

A.收购兼并 B.股权转让 C.资产剥离 D.股权出售 E.资产置换

2、关于白猫股份与浙报传媒资产置换，以下说法正确的是（）。）。A.在本次发行定价基准日至发行日期内，若公司因分红、配股、转增等原因导致股份或权益变化时，将按相应比例调整拟向浙报控股非公

开发行股份的价格和数量

B.本次重大资产置换及非公开发行对象为浙报控股

C.置入资产在过渡期间，如果因实现盈利或因其他原因而增加的净资产部分归由白猫股份享有 D.置入资产交易价格超出置出资产交易价格的差额部分由公司向白猫股份发行股份购买

E.本次发行完成后，浙报控股通过本次发行获得的股份自本次发行股份登记至其名下之日起36个月内不得转让

3、关于友谊股份吸收百联股份，以下说法正确的是（）。

A.昌合有限公司及友谊复星与百联集团属于一致行动人

B.本次交易后，新友谊将成为百联集团旗下经营百货和超商业务的唯一上市平台，彻底解决友谊股份与百联股份之间的同业竞争问题 C.在友谊股份异议股东未行使收购请求权、且百联股份异议股东也未行使现金选择权的情况下，本次交易完成后收购请求权和现金选择权

提供方的持股比例为最小值

D.百联集团以持有的八佰伴36%股权和投资公司100%股权认购本次发行的全部股份，如拟注入资产折股数不足一股的余额由百联集团

自愿放弃认购

E.本次吸收合并完成后，存续方将承继及承接百联股份的所有资产、负债、权利、义务、业务、人员，百联股份不经过清算程序办理注销

手续

4、重大资产重组应有以下哪些协议生效条件（）。

A.获得国有资产监督管理部门的批准

B.获得商务部、发展与改革委员会及其他相关政府内阁部门和监管部门的批准

C.获得中国证监会的核准

D.获得中国证监会关于同意豁免百联集团及其一致行动人要约收购义务的批复

E.获得工商部门的核准

5、关于股权转让，下列说法正确的是（）。A.作为减少上市公司经营负担、改变上市公司经营方向的有力措施，经常被加以使用

B.在我国股权转让主要是指上市公司的大宗股权转让 C.是我国上市公司资产重组当中使用最广泛的一种重组方式

D.包括股权有偿转让、二级市场收购、行政无偿划拨和通过收购控股股东等形式

E.是指上市公司将企业所拥有股权出售的行为

三、判断题

1、吸收合并议案事项需提交公司董事会审议，并经股东大会核准后，方可实施。

√ ×

2、吸收合并后，上市公司的总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等高级管理人员均专职在上市公司任职并领取薪酬，不得在百联集团担任除董事、监事以外的职务。

√ ×

3、上市公司大宗股权转让后可以直接实现公司经营管理以及业务的升级。

√ ×

4、兼并收购是我国上市公司资产重组当中使用最广泛的一种重组方式。

√ ×

5、董事会提请公司股东大会授权董事会有权修改、补充、签署、递交、呈报、执行与交易有关的一切协议和文件。

√ ×

第二篇：财务案例分析作业答案

推进建设规范董事会工作的政策建议

针对我省省属国有企业建设规范董事会工作存在的问题和制约因素，为进一步推动此项工作，提出如下政策建议：

一． 进一步加强顶层设计。推进建设规范董事会工作，需要加强顶层设计和总体规划。湖北省国资委按照“一个全覆盖，四个规范”的工作体系，加快推进建设规范董事会工作。“一个覆盖” 即董事会建设工作在省属国有企业实现全覆盖，“四个规范”即建设规范董事会工作的主要内容，包括规范职责权限、规范董事结构、规范运行机制、规范评价考核。在指导出资企业建设规范董事会工作过程中，要坚持“因企制宜，分类指导”的原则，针对企业的实际，构建多种形式的规范董事会。如对于规模较小的国有独资公司，可不设董事会，只设一名执行董事；对于国有资本控股公司和规模较大的国有独资公司，工作重点在合理配备董事，清晰界定职责权限，加强对董事会运作的跟踪和评价等方面。同时，要加强制度顶层的设计，针对不同行业和不同发展阶段的企业，总结提炼出科学有效的董事会运作模式。

二．进一步健全制度体系。进一步加强政策研究，针对推动建设规范董事会工作过程中遇到的问题，深刻剖析省属国有企业的实际情况，借鉴国务院国资委及其他省市的经验，充分预测到将来很长一段时间内工作对象的变化，按照《2012年建设规范董事会工作方案》的要求，尽早出台董事会工作报告制度、外部董事管理、职工董事管理、经理层考核及薪酬指导、董事会与监事会协调关系等规范性文件，指导董事会工作有序开展。

三． 进一步创新工作方式。建立董事会信息管理系统，全面掌握出资企业董事会工作情况，及时知晓出资企业董事会成员变化、董事会会议情况等，并派员旁听董事会会议，指定专人跟踪分析试点企业董事会建设情况，为下阶段开展董事会、董事评价工作打好基础。

四．进一步完善工作程序。一是要建立董事会工作报告全覆盖制度。为改善国资监管点多、面广的局面，依法合规履行好出资人职责，从明年起正式开展董事会工作报告工作，根据需要召开专题会议听取汇报，做好出资企业董事会工作报告的分析和成果运用工作。二是要探索开展董事会、董事的及任期评价工作。成立董事会、董事评价委员会，进一步完善评价程序和评价办法，先在试点企业推行，条件成熟后在所有出资企业中铺开。三是要做好董事、董秘培训工作，提高履职能力。构建多层次培训体系，加强专题培训，与相关培训基地或机构建立长期合作关系，科学设置培训内容，切实提高董事、董秘的素质和能力。四是要加强研究，总结模式。董事会工作不能搞一刀切，要结合企业的实际情况，创造性地开展工作。工作中，注重研究，总结试点经验，提炼适合各种类型企业的董事会模式。

五． 进一步扎实推进试点。加强对试点企业建设规范董事会工作的指导力度，尽快配足合适的外部董事，达到外部董事过半的要求，并积极推动董事会规范运作，在规范过程中逐步将重大投融资决定权、经理层的选聘、考核及薪酬决定权稳妥授予规范董事会，使董事会有权有责，真正成为企业的治理中心、决策中枢和责任主体。

讨论：如何评价上述的“建设规范董事会工作的政策建议”？

答：政策建议一“进一步加强顶层设计”是针对董事会在公司中所发挥的重要作用（董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营，公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。是监督公司经理及财务报告过程的主体，集最高决策机构和监督机构于一身）有针对性地提出的，措施的提出有利于完善公司分层管理架构，符合公司管理的实际工作需要。

政策建议二“进一步健全制度体系”是关于董事会制度的规定。董事会制度是公司治理的核心内容，董事会受股东委托，负责公司的经营决策和业务领导，是公司的最高行政机构，完善公司治理，必须保证董事会独立、有效运作。因此“按照《2012年建设规范董事会工作方案》的要求，尽早出台董事会工作报告制度、外部董事管理、职工董事管理、经理层考核及薪酬指导、董事会与监事会协调关系等规范性文件”就体现了重视董事会组成和决策机制，确保董事会决策的专业性和准确性，使整个公司在发展航程中不偏离方向。

政策建议三“进一步创新工作方式”是根据公司董事会职责和权利（1、负责召开股东大会，在该股东会议上向股东报告自己工作；

2、执行股东大会决议；

3、制定本公司的业务计划和投资方建议；

4、制订年

度财务预算和决算账目议案；

5、制订本公司利润分配计划和亏损弥补计划；

6、提出本公司增加或减少注册资本、发行公司债券的决议；

7、指订分立和合并或解散的方案；

8、决定设立公司内部管理部门；

9、聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提议聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人等其他高级管理人员，并决定人员的上述报酬奖惩；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的议案；

12、听取总经理的定期工作进度报告；

13、行使法律、法规、股东大会和公司章程授予和授权的任何其他权利）提出的。通过建立董事会信息管理系统、派员旁听董事会会议、指定专人跟踪分析试点企业董事会建设情况等方法可全面掌握出资企业董事会工作情况，及时知晓出资企业董事会成员变化、董事会会议情况，为下阶段开展董事会、董事评价工作打好基础。

政策建议四“进一步完善工作程序”：按照工作程序开展工作是使工作规范化、科学化的前提条件。通过依次履行好董事会的职责（负责召开股东大会，在该股东会议上向股东报告自己工作；决定设立公司内部管理部门；聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提议聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人等其他高级管理人员，并决定人员的上述报酬奖惩）使公司的管理架构有层次性且有序性，是公司治理文化的主要组成部分，是提高公司治理效率极其重要的基础和关键所在。

政策建议五“进一步扎实推进试点”：通过对试点企业建设规范董事会工作的开展和成果的分析总结，最终可确定并完善适合省属国有企业的董事会工作制度，为之后在全省省属国有企业中全面推广奠定良好的基础。

二、你认为建行与美国银行合作对自身发展有哪些积极的作用？

答：建行与美国银行合作对自身发展的积极作用表现在以下几个方面：首先，美国银行对建设银行的投资，有效的提升了建行IPO的价格。美银最初入股建行的价格仅为高于建行每股净资产的15％，虽然这一入股价格遭到了一些质疑，但事实证明，这次交易使得建行IOP取得了很大的成功也给建行带来了丰厚的收益。在初次入股建行后，美国银行又在建行IPO时购买了5亿美元的股份同时还参与了建行在纽约、芝加哥、波士顿、伦敦等地的路演活动，这些有力地支持了建行的IPO，使得建行以2．35港元的IPO价格发行成功。美银对建行的投资在有利于稳定建行股价的同时双方在公司治理等方面的合作也提升了投资者对建行未来发展的良好预期，这些都大大增加了投资者对投资建行的信心。

其次，推动了建行的国际化发展。随着我国金融业的开放，我国商业银行要跟上国际银行业发展的步伐，应对国际大银行的竞争，就必须积极推动商业银行国际化的发展。通过与美银的合作，建行不但可以借助美银的平台向国外的客户提供服务，尤其是通过收购美银(亚洲)，更进一步加快了建行国际化的步伐。收购完成后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位飙升至第九位。且建行也通过此次收购，获得发展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台。更重要的是通过持股美银亚洲，建设银行完成在澳门、香港、澳大利亚的布局，同时拥有保险、证券、银行等全业务，海外零售银行业务获得长足发展。而建行更将在港业务作为带动全行海外业务经营和发展的突破口，建行在香港收购美国银行(亚洲)的全部股权，是建行推进实施海外发展战略的重大举措，在中国建设银行海外经营史和中国建设银行(亚洲)发展史上都具有里程碑式的意义。

再次，建行与美银的合作大大提升了建行的核心竞争力。美银持股建行，不仅提高了建行的资本充足率，同时根据双方签订的战略协议，美银在公司治理、风险管理、信息技术、财务管理、人力资源管理、个人银行业务(包括信用卡)以及全球资金服务等领域向建行提供的协助，更有助于提高建行的核心竞争力，有利于其持久的发展。自从建行与美银签订战略合作协议以来，美国银行已派出50多名专家在协助型项目、咨询型项目、经验分享型项目、业务培训、讲座等五种项目上对建行业务建设进行协助，并且取得了丰硕的成果。其中双方在信用卡领域的强强联合不但加快了建行信用卡业务的发展，也极大提升了建行信用卡业务的核心竞争力。而建信租赁公司的成立，更加有效丰富了建行金融服务的手段，进一步增强了建设银

行为客户提供全方位、综合性金融服务的能力，为其进一步拓展银行的客户群体和租赁市场，改善银行的业务结构和赢利结构，实现银行多元化经营奠定了基础。

最后，有利于建行资本市场的再融资。通过与美银的合作。建行的整体实力和核心竞争力都得到了极大的提高，而从建行在香港IPO的成功，以及后来股价的良好走势可以看出，投资者对建行的未来有着良好的预期。这些因素对于建行未来持续利用资本市场十分有利。股市良好的表现，不但有效的提升了建行的围际形象和声誉，同时，对建行的良好预期，更会增加其未来通过增发、配股进行资本市场再融资的成功的可能性。

三、如何实现公司财务与经营战略的互补关系？

答：经营战略和财务战略密不可分，财务战略是企业整体经营战略的有机组成部分之一，体现在以下2个方面：第一财务战略支持经营战略。任何经营战略若没有财务战略的支持，都将无法落实；第二财务战略与经营战略始终处于互补关系。企业经营战略对财务战略具有指导作用，财务战略只是企业经营战略的一部分，其目标必须与企业经营战略的目标协调一致，财务战略的制定与实施必须服从并贯彻企业经营战略的总体要求，财务管理不管如何变化．都应围绕促进实现企业总目标的原则来进行。

实现公司财务与经营战略的互补关系的方法如下：

1、以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略。投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营现金流和自由现金流水平，设计各类战略，以现金流安全、量入为出为战略决策依据和预警线，确保企业整体的稳健和健康。

2、企业决策者应提高管理水平，强化全面预算管理。全面预算向上承接战略规划系统，向下联结并支持绩效系统和薪酬系统，通过日常监控活动和报告系统实施控制和考评。

3、建立符合企业整体战略和运营计划流程的成本战略，坚持量入为出，张弛有度。以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适当增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支。

4、完善资金使用机制，资金安排严格遵循效益优先安全第一原则。根据企业战略目标，企业进行新业务的开拓时，业务部门和财务部门必须充分分析经营风险。

5、财务部参与投资项目的审核及评估工作。业务部门往往不考虑资金时间的价值、风险、税金等因素，只进行简单的加减运算，有利润不一定就是可行的项目投资。所以应让财务部参与资本投资项目的可行性分析，从财务的角度进行投资项目的评估。选择折现率时考虑资金成本、行业风险报酬率、通货膨胀率，比较项目的内含报酬率与折现率的大小、测算项目的净现值，从而评价项目是否可行。将财务战略服务于企业战略，能帮助企业进行正确的决策与目标定位。

四、从平安保险集团案例出发你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？

答：优化企业集团分层财务治理结构的方法：

1、要明确方向、制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协调等五大核心职能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。

2、在集团整体层面建立规范、完整的公司治理结构和领先的经营机制，构建符合国际标准和监管要求的内控管理体系，接受相关行业监管部门的监督，建立严格的监控体系。

3、将不同版块的业务纳入通盘考虑，并且设计有相互隔离的防火墙机制，通过防火墙机制的合理设计和有效运行，防止系统性风险及子公司之间的风险传递，规范关联交易管理，满足监管要求，促进公司战略目标的实现。

4、建立内部控制自我评估体系和运行机制，确立适合集团内控自我评估工作流程、方法和模板，通过固化项目成果、设置内控考核与问责机制，顺利实现内控自我评估的日常化运作，促进内控体系的全面升级。

5、要实现对集团内部机构的紧密控制，要实现对各子公司统一的战略管理、投资管理，使子公司之间业务合作密切，此外还要实现对客户资源的统一管理。

6、优化集团公司内部财务信息一体化系统。无论是资金控制、预算管理、财务监督还是业绩评价都必须

以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统为集团财务治理提供以下保障：一是能够有效降低集团与下属企业之间的信息不对称程度，提高下属企业经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力，例如在资金控制上，一体化的财务信息系统能够实时了解各企业现金流入和流出，及时监督资金运作的合法性和效益性；三是一体化的财务信息系统能够降低下属企业会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的经营业绩。

第三篇：财务案例分析综合题作业

财务案例研究作业1参考答案

一、综合案例分析题

［资料］

董事会战略发展委员会实施细则

董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

1．人员组成：战略发展委员会由7名董事组成，其中应至少包括1名独立董事。战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员1名，由战略发展委员会委员选举产生，若公司董事长当选为战略发展委员会委员，则由董事长担任。战略发展委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数。战略发展委员会下设投资评审小组，由公司总经理任投资评审小组组长，另设副组长1～2名。

2．职责权限：（1）对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；（2）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资方案进行研究并提出建议；（3）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；（4）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；（5）对以上事项的实施进行检查；（6）董事会授权的其他事宜。战略发展委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。

3．决策程序：投资评审小组负责做好战略发展委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料：（1）由公司有关部门或控股（参股）企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料；（2）由投资评审小组进行初评，签发立项意见书，并报战略发展委员会备案；（3）公司有关部门或者控股（参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组；（4）由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略发展委员会提交正式提案。战略发展委员会根据投资评审小组的提案召开会议，进行讨论，将讨论结果提交董事会，同时反馈给投资评审小组。

［要求］ 根据上述资料，对董事会中的战略发展委员会功能进行综合分析。

［特别说明］ 分析字数应在1000字以上。

答：为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全投资决策程序，增强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会战略委员会，并制定本实施细则。董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

战略发展委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。公司董事会办公室为战略发展委员会提供综合服务，负责协调战略发展委员会日常工作的联络、会议组织等；公司战略管理部为战略发展委员会提供专业支持，负责公司战略规划初稿的拟定、战略规划实施情况的反馈和有关资料的准备。

人员组成。战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括二名独立董事。战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员一名，负责主持委员会工作；主任委员由董事会在委员内选举产生。战略发展委员会委员任期与其本人的董事任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由董事会根据上述第四至第六条规定补足委员人数。但是缺少战略发展委员会人选条-1-

件，有必要完善。战略委员会委员必须符合下列条件：

1.不具有《公司法》或《公司章程》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形；

2.最近三年内不存在被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的情形；

3.最近三年不存在因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的情形；

4.具备良好的道德品行，熟悉公司所在行业，具有一定的宏观经济分析与判断能力及相关专业知识或工作背景；

5.符合有关法律、法规或《公司章程》规定的其他条件。

战略发展委员会的主要职责权限：

1.对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；

2.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资等交易事项进行研究并提出建议；

3.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；

4.对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；

5.对以上事项的实施进行检查；

6.董事会授权的其他事宜。

战略发展委员会的职责权限量化不够，如用“重大投资方案”、“重大资本运作”、“重大事项”等，缺少具体可量化的内容，要提供书面资料：公司战略规划的制订、执行流程；国家政策、行业发展研究报告，国内外公共政策对行业的影响分析；公司长期发展战略初稿和执行方案初稿；重大项目的背景资料，包括：项目内容介绍、项目初步可行性研究报告、合作方基本情况介绍、项目实施基本过程与步骤、项目实施的风险评估报告、与合作方签订的意向性文件等；战略发展委员会认为必要的其它资料。

决策程序：战略发展委员会应对以上资料进行审议，展开深入讨论，审议及讨论结果形成会议纪要。战略发展委员会根据工作需要举行不定期会议。会议召开前五天应发出会议通知，会议议程和相关背景材料应该在发送会议通知的同时送达全体委员。委员应亲自出席会议。委员因故不能出席会议的，可以书面委托其它委员代为出席，委托书中应当载明授权范围。会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员主持。战略发展委员会可以采取现场方式召开，也可以采取视频会议、电话会议等通讯方式举行，只要与会委员能充分进行交流，即被视作亲自出席会议。这样的决策程序比较开明，调动委员决策的积极性。（1440字）

利用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评：

[要求]利用所学的原理和有关政策，对仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控进行点评。

答:资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很容易形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实

行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。

4, 重组的直接原

华晨开始以技术与人才参股的方式入主中兴汽车。华晨给中兴不仅带来了先进的技术和现代化的管理方式，而且华晨强大零部件配套能力也给了中兴实质性的支持。现在的中兴汽车正是蒸蒸日上的时候。2002年华晨在股权之争结束之后将专心做汽车，业务主要包括中华轿车、金杯客车和阁瑞斯商务车三大品牌，中兴汽车已不在华晨控股的业务范围之内。华晨集团原来的投资范围很广，但华晨39.45%的股权划归辽宁省以后，它调整了投资策略，为了地方利益它要压缩向省外的投资，加之两股东之间存在的股权纷争等方面的原因，华晨汽车在河北中兴的60％股权如何安排一直受到业界普遍关注。华晨与宝马的合作加速了退出中兴汽车的步伐。为了提升自己的品牌形象以便与宝马高档次品牌保持一致，是华晨对自己旗下的多个领域大开杀戒的根本原因。调整后华晨汽车的项目只有中华、金杯和宝马。其他的项目都停止了。至此由华晨控股60%的河北中兴新田野汽车公司项目也被叫停。在中外汽车巨头联手重组的背景下，华晨通过业务调整增强核心竞争能力，为企业的长远发展奠定了基础也是当务之急。

三、重组扩张的动因：2002年中国汽车市场取得了历史性的飞跃，产销突破了300万台，而作为中国汽车市场的另类--皮卡企业，在2002年整体市场看好的情况下迎来自己历

史发展的第二次增长高峰，市场销售量突破了10万台。皮卡车出口是今年汽车出口市场最活跃的，成绩也是首屈一指。在皮卡行业中，中兴汽车更是国内皮卡市场的先驱者，出口北美、非洲等世界市场。中兴公司今年5月初一次性装船出海2000台中兴皮卡，皮卡出口数量不断增加。相应的利润也不断增加。

四、中兴汽车产业整合的体现

此次中兴汽车重组，清晰地体现了入世后产业整合的层次性过程。入世后汽车行业国际巨头与国内巨头属第一层次的重组，在国内外巨头布局中国市场后已完成。从产品层次来看，其重组层面主要在中、高档汽车上。而中兴汽车属于第二层次重组，规模和资金在行业内相对偏小，而产品层次主要是竞争能力不强和利润较低的小型车市场。由于汽车行业很好的前景和利润，加上民营企业的资本规模和其灵活的投资决策，决定了其在小型车企业重组中的主力地位。

第四篇：财务案例分析任务三

[资料] 根据下列案例资料，对神马集团公司的财务体制进行分析。

答：企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理上必须克服“一收就死，一放就乱”的体制陷阱。有的企业集团提出管理体制的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度“。应该说这是一种特别理想的状态，之所以这样说，原因是集团管理探求的就是其中的四个字。“道“是什么？“序”怎样维护？“章”如何提出？“度”如何把握？这不可能给出一个具有普遍适用性的、唯一答案。但是我们不能由此否定集团管理在一定条件尤其是特定经营环境下有一定共性、规律性的分析。集权与分权的体制选择是一个十分复杂的问题，点多面广。结合本案例我们仅仅分析集团总部的功能定位问题。对此，神马集团的探索和实践的启示是多方面的：

1、要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位。

2、实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。

集权管理的特征可以概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程”。而监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。（1）明确资产经营者的财务责任；（2）明确与财务责任相关的考核办法；（3）建立有效的外部财务监督机制；（4）规范企业筹资和投资行为及方式（5）规范企业的成本管理（6）监督企业资产重组中的产权变动及其财务状况变化，规范企业的资产重组行为；（7）建立完善的内部制约制度。这七个方面尽管更多的是从政府（财政部门）如何监管国有企业的角度提出的，但这些要点是全面的，对无论哪种产权性质和结构的企业集团管理体制的构造同样具有普遍的参考价值。但是从普通集团而主要不是从政府的功能定位分析，我们的感觉是出资人的监督权有余，决策权不足。集权的“权”重点应该是以长期财务决策为核心的决策权，而不是财务监督权。从神马集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并通过资金和资本管理确立了集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。但是仅仅从案例所提供的资料分析，我们也有一种感觉：决策权有余，监控权不够。尽管案例也指出了按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制度并采取相应措施。推进集团战略规划的具体落实等管理举措。从理论分析，实施一系列的监控措施是落实决策权的保障，有些集团公司提出集团总部重在决策，监督可以放松，这样的体制下集团难以“集”，更不可能“团”。而且，在日常管理过程必须建立严密的内部控制制度和多方面的监管措施，也即“监控过程”。决策与监控的统一、衔接是集团管理系统化的本质。

3、推行“委员会”制度，实现集权体制下的民主管理。

神马集团的总部管理引入注目的一个亮点就是设立“管理委员会”，而这点也许就是其总部集中管理能够成功推行的组织保障。集权管理追求的是规模效益和克服侵权体制的“诸侯”现象，但是从现实情况分析，不少人集团推行集权管理体制后效果并不理想，甚至还不如“分权”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有总部方向的，既有方案的问题也有集团内部的企业文化问题。原因诚然复杂，但是有一个重要的问题是决不能回避的，即在体制上如何保障总部决策的科学性和有效性。我们提出的总部集权，是说重大问题由总部说了算，而决不是总部的某一个人说了算，集权体制决不是“君主制”更不是“一支笔制度”。我们高兴地看到类似神马集团管理委员会这种制度，因其灵活性和权威性而被众多企业广泛应用，它既避免了常设集权管理部门的低效和高额成本，又能依靠其权威推行公司的集权管理与规划。特别应该指出的是神马企业集团部分参股公司的法定代表人或授权委托人担任，设主任委员，由母公司的法定代表人担任。将母子公司的管理层结合在一起的机构设置在保证母公司权威性的同时，也会通过子公司的意见反馈使集权管理更合理有效。当然，为了确保委员会工作的效率，在实际管理运作中需要解决集团董事会和管理委员会之间权责界限，需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为一个空架子。另外还可以逐步加大外部独立的专业委员的比例，以提高其决策科学性。

4、集团总部必须协调资本经营和商品经营的关系。

集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。（2）集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立供销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场的销售业务，集团其他产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机构，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。

这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们主为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。

5、集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。

集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司，非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法、势必会导致小股东不满。集团总部只有对全资子公司才能直接实现对战略、决策、财务的监管。我们特别点出这个问题，目的有二：一是企业管理体制变革必须在法律规范的框架内进行设计，集团内部管理的改革尤其是集权管理不应该回避和无视法律障碍问题；二是从根本上分析，集团总部设立子公司的初衷意味要分权，但是在于公司设立以后，又喊着要集权，却又遇到法律上的障碍。真是

思想上自相矛盾，行为上自作自受。早知如此，何必当初。我们必须清醒地认识到，滥设子公司是我国一批企业在组织结构设立方式上的重大误区，原因是没有多少企业集团能够走出“一统就死，一放就乱”的体制怪圈。

我们必须从理论上清晰设立子公司形式的体制收益、体制成本与风险，从而做出是否设立子公司和设立哪种类型的子公司的理性抉择。

根据案例十四分析“下市”的动机有哪些？

答：公司下市是股份公司通过一定的途径买回本公司发行在外的股份行为，这是一种大规模改变公司股权结构和资本结构的方式。其主要动因如下：1.巩固既定的控股股权或转移公司的控股权。2.改善资本结构。

3.公司下市在国外被用作重要的反收购策略。4.达到法律规定的下市要求。

中石化所属上市公司下市的原因分析：1.收编下属的上市公司，对于中石化来说，自上市那天起重组整合就开始了，而且最为艰巨的任务是把为数不少的上市子公司改制改组成为“成本中心”，前提是将已上市子公司进行“私有化”，收编为分公司。2.通过重组整合根治中国石化的财务顽疾：内部资金管理体制不顺、结构配置不合理、财务费用居高不下。3.内部多家上市公司降低了管理效率、增加了管理成本和监管成本。

4.下市子公司和股权的整合为中国石化业务一体化战略扫清了障碍。5.有利于彻底完成股权分置改革，实现流通股股东的流动性溢价。

根据中国资本市场股份回购的特定目的，比较案例十二与理论上常见的股份回购目标的异同。

答：从理论上来说，股份回购的动机主要有以下几种：1.资本结构调整；2.股利替代，考虑税收的因素，以股份回购的方式来替代股利发放；3.防范敌意收购；4.提升股份；5.抑制投机；6.财富转移；7.股权激励。

邯郸钢铁的股份回购的目的是：近几年来邯郸钢铁实现盈利的稳步上升，2004年末每股净资产已达到了3.5元，而公司的股份却长期以来处于下跌趋势，特别是2004年下半年以来公司的股权更跌破了每股净资产，市盈率和市净率低于行业上市公司的平均水平，投资价值被严重低估，有损于全体股东的共同利益和公司良好形象。通过股份回购使得公司价值提升，有利于保护投资特别是社会公众股东的利益，维护公司资本的良好形象。

结合案例八说明你如何看待发行短期融资券对特变电工的必要性。

答：特变电工发行短期券的主要原因在于补充公司的流动资金以及归还部分银行贷款，调整融资方式。

1.从公司流动资金的需求方面进行分析。2003年之后公司的速支比率有所下降，到2006年情况有所好转，也只达到了0.83，且2003年到2006年速动比率均小于1，普遍低于同业水平，表明特变电工存在一定的短期偿债压力。

2.公司2003年起逐步扩张，主营业务收入由2003年的23.34亿元增至2006年59.14亿元，2006年特变电工获得了大量的订货合同，截止2006年12月底，公司履约合同金额达到91.56亿元。生产规模的扩大带来了流动资金需求的增加，也就增加了公司短期融资的需求，而此时自找麻烦电工的经营性现金流较为充足，因此总体偿债压力并不大。

3.从公司的融资与效率方面分析。短期融资券作为一种新的融资渠道，资金成本相对较低，以融资成本较低的融资券代替一般银行贷款，有利于降低公司资金成本，是对公司整体负债结构的优化。

第五篇：财务案例分析作业1单项案例分析

答：（1）理论与规范。法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。(2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。（3）上市公司独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事应当按照相关法律法规、《关于上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。

根据以上内容，我认为该案例存在以下问题：

1、科龙电器的这三位独立非执行董事没有充分履行其职责。

（1）陈庇昌、李公民、徐小鲁这三位独立非执行董事尽管在4月28日的科龙电器董事会会议上提出了“异议”，在7月8日的公告中更言辞激烈地表达了辞职理由，并同时指出了工作中存在的三个问题。但他们齐齐提出辞呈、放弃职责，这种做法是对中、小股东的不负责任。他们依次从2001年、2002年、2003年起担任科龙的独立董事，对公司的情况非常了解，他们的一起离职导致了科龙电器股价再次大幅下跌9.29%，致使中、小股东的利益再次受到损害。

（2）独董们在7月8日的公告中更言辞激烈地表达了辞职的理由：就任期间，科龙屡屡未能及时提供工作所需之资料，或对所提意见未做出适当回应，所以感到公司并没有给予应有的配合及支持。这说明，问题其实早就存在，而他们并没有尽早提出，同时也证实了他们并未充分履行自己的职责，在重大事项中存在遗漏。

2、我国对于上市公司独立董事制度的法律法规还存在一定的缺陷。通过科龙电器这三位独董一起提出辞呈，我们可以很明显的看出这点。相关法律条文并没有在这方面做出明确规定和制约，责权利规定不清楚，处罚也不明确。

3、独立董事的个人素质也是非常关键的一方面。

从以上案例可以看出，三位独立非执行董事的集体离开带给我们的启示是，公司不应该只要求独董们的能力与经验，更应该重视他们的职业道德和职业精神。

4、根据以上存在的问题，可以提出一些建议：

（1）上市公司独立董事在受聘期间要做到工作业绩公开化，要建立监督机制。

（2）上市公司独立董事还要进行组织培训，以提高个人素质。

（3）要完善相关法律法规，明确有关规定，弥补缺陷。如：法规中应规定上市公司独立董事在受聘期内提出辞职要有严格的审批程序，并且在工作未交接清楚前不能离职，对独董辞职的人数也要有明确的规定。想解决当前独立董事制度出现的问题，首先是改造独立董事的任免办法，使之独立于控股股东和高级经理的意志。如英美等国的董事(包括独立董事)由董事会中的提名委员会来提名，而提名委员会的大部分成员是独立董事，通常董事长和首席执行官也是提名委员会的成员，只有提名委员会提名的董事候选人，才能提交股东大会讨论和任命。而为了保持独立董事的稳定，香港联交所《创业板上市规则》规定，独立非执行董事辞职或遭免职，发行人及当事人均应及时通知本交易所，并解释其理由。

（4）独立董事应当取得合法的激励，同时强化约束，对他们为公司欺诈摇旗呐喊甚至直接参与公司欺诈的行为绳之以法，让风险和收益对称。

4、启示。

要是上市公司独立董事真正„独立起来‟，应符合三个方面的条件，一是由股东进行提名，二是进行投票选出，三是独立行使权力、职责是要受到法律的保护。