企业生产经营与资本经营

第一篇：企业生产经营与资本经营

浅论企业的资本经营与生产经营

摘要：企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理，把资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化。最终又回到生产经营，为生产经营服务。是优化资源配置，提高社会资源利用率的重要方法。是企业短期内迅速扩大经营规模，提高市场占有率，增强抵御市场风险能力的重要途径。企业既要做生产经营又要做资本经营，两者应当很好地结合，并且要注意控制风险。关键词：生产经营 资本经营

一、什么是生产经营与资本经营

企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。

资本经营是以实现资本保值增值为目的，以价值形态经营为特征，通过生产要素的流动与重组和资本结构的优化配置，对企业全部资产或资本进行综合运营的一种经营活动。

目前在关资本经营的讨论中存在多种观点，不论在提法上还是在界定相关内容上都有所差异。有的称谓“资本运营”，强调“存量资产”的流动与重组；有的称谓“资产经营”强调“存量资产和增量资产”的优化配置；有的称谓“资本营运”，强调“可支配资源和生产要素”的谋划与配置。之所以采用“资本经营”这一术语，是基于如下几点考虑。首先从资本经营与资产经营的关系看，根据资产负债表的平衡关系，“资产＝资本”，如果从产权关系的角度看，这一平衡式还可描绘成“企业法人财产＝债务资本＋股权资本”。从某种意义上说，在两权分离的情况下，资产与资本也是分离的，即资产以物权的形式由企业的经营者掌握，而资本则以股权或债权的形式由出资人或债权人拥有。从狭义的角度讲,资产经营的对象是企业法人财产,强调的是资产物权的交换或转让，即通过改变资产的实物组合形态或存在方式，通过吸收、集聚资产的方式实现资产经营规模的扩张和增值；资本经营的对象是资本，强调的是股权、债权的交换或转让，即通过资本的流动、重组、转让（兼并与收购）等方式实现资本的扩张和增值。从广义的角度讲，资产是资本的载体，资产是实物形态，资本是价值形态。资产与资本是从两个不同方面说明同一事物。事实上，在资产经营中就可能包含股权的形成或转让，而在资本经营中也可能会涉及到资产的重组、置换或转让等。从这一意义上说，这两者没有本质区别。但两者的侧重点是不相同的，资产经营强调的是资产经营的物质流，资本经营强调的是资本经营的价值流，不但包括实物资产的价值变化，而且包括债务资本和股权资本的优化配置。由于资产实物形态的流动和重组必须借助于价值形式进行，即资产只有资本化、证券化才能进行交易。因此从某种意义上说，“资本经营”比“资产经营”的概念更宽泛些。至于“资本经营”、“资本运营”、“资本营运”，这些提法并无内涵上的区别，只是人们习惯上不同而已。

二、生产经营及资本经营的方式

企业生产经营的执行者是企业的中高层经营管理者并且以企业的中层管理者为主，经营的对象是产品。生产经营的目标是利润最大化，所要解决的核心问题是，根据市场状况及其变化趋势来决定生产什么、生产多少、如何生产，根据市场状况的现在和未来进行决策、安排生产计划、进行生产的组织与控制、进行质量与成本的控制、展开产品营销等。

古典经济学认为，企业是一个生产函数。企业是人们组织起来为市场提供产品和服务的生产单位，经济利益是人们组织起来的驱动力。所以，企业最典型的行为特征就是追求利润最大化。企业作为市场经济中的生产单位，其主要功能就是将土地、劳动、资本?指机器、设备 等生产要素组织起来，通过一定的技术进程使之转化为一定的产出。生产经营主要通过调查社会需求，以销定产，以产定购，技术开发，研制新产品，革新工艺、设备，创名牌产品，开辟渠道，建立销售网络等方式，增加产品品种、数量，提高产品质量，提高市场占有率和增加产品销售利润。

资本经营要运用吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式合理筹集资本，要运用直接投资、间接投资和产权投资等方式有效地运用资本，合理地配置资本，盘活存量资本，加速资本周转，提高资本效益。

从资本价值总额变动观察，资本经营一般有三种方式：一是做加法，即实行跨地区、跨行业、跨所有制的联合，发展规模经济，取得规模效益；二是做减法，即淘汰一批长线产品和亏损企业，以及低水平、重复建设企业，为经济发展减亏解困；三是做乘法，即走联合、并购、控股、参股之路，在启动存量资产，缩短建设周期，促进存量资产优化组合的同时，实现规模经济，取得规模效益。

三、生产经营及资本经营之间的关系

资本经营与生产经营的联系，主要是：（1）目的一致。企业进行资本经营的目的是追求资本的保值增值，而企业进行生产经营，根据市场需要生产和销售商品，目的在于赚取利润，实现资本增值，因此生产经营实际上是以生产、经营商品为手段，以资本增值为目的经营活动。（2）相互依存。企业是一个运用资本进行生产经营的单位，任何企业的生产经营都是以资本作为前提条件，如果没有资本，生产经营就无法进行；如果不进行生产经营活动，资本增值的目的就无法实现。因此，资本经营要以生产经营的基础，为发展生产经营服务。（3）相互渗透。企业进行生产经营的过程，就是资本循环周转的过程，如果企业生产经营过程供产销各环节脱节，资本循环周转就会中断，如果企业的设备闲置，材料和在产品存量过多，商品销售不畅，资本就会发生积压，必然使资本效率和效益下降。可见，资本经营与生产经营密切相联。

目前，有相当一部分人士认为资本经营是一种高级的经营形式，企业要从生产经营转向资本经营；而一些企业抓住资本经营题材，在行业内外、地区内外大举扩张，忽视了自己的主营业务。这种观念上的错误极有可能把资本经营引入歧途。

从理论上说,资本经营属于投资银行等中介机构的业务,与生产企业有关的主要是并购、融资、股权重组、资产重组等项业务。这些业务在一定条件下可以暂时脱离生产经营而单独运作并获得一定的资本收益，但本质上资本经营最终必须服从或服务于生产经营。这是因为，第一，生产经营和资本经营都是实现企业价值最大化这一目标的手段，只是经营方式不同，前者侧重于产品扩张，属于内部管理型，后者侧重于资本扩张，属于外部交易型，两者相辅相成，密切配合，并无高低之分。第二，生产经营是资本经营的起点和归属，也是资本经营存在和效能发挥的基础。从经济学意义上说，能够创造市场需求的物质产品的生产经营是经济发展和社会进步的基础，也是资本增值的源泉。作为建立在生产经营基础上的一种经营手段，资本经营必须具备一定的内在条件，诸如要有名牌产品、要有过硬的核心技术、要有相应的管理优势、要有完善的销售网络等。也就是说，只是具备良好的生产经营基础的企业才能有效地实施资本经营，很难设想一个生产经营境况较差的企业能够成功地进行兼并或收购活动。

因此，在市场经济条件下，企业家既要精通生产经营，又要掌握资本经营，并把二者密切地结合起来，如果以为抓了资本经营就可以不抓生产经营，或忽视生产经营，那就是大错而特错了。

四、如何做好生产经营及资本经营

做好资本经营，可以从如下五个方面入手： 其一，必须实现资本经营与核心能力的有机结合。资本经营是在企业内部形成的以资本效率和效益为核心的新机制条件下，实现其资本有效增值的一种经营方式。尽管资本经营可以相对于生产经营而存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本经营最终必须以现有生产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。只有二者结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。

其二 实现企业经济实力与品牌优势的有机结合。企业业已形成的核心能力是资本经营的基础，而品牌则是一个企业成功地进行生产经营的重要标志。有些企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种方式扩张企业的规模，以图提高抗拒风险的能力，而最终却因没有靠得住的品牌而被挤出市场。这说明品牌作为一种无形资产，在资本经营中，它既可作为一种资本入股，从而减少企业现金等有形资本的流出，又可以通过冠名权支持一个企业。

其三 实现低成本扩张和资本收益的有机结合。如果企业盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，企业在资本经营的过程中不可贪多求快，也不要只顾眼前不看长远，尤其是对那些承债式的整体兼并企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势。也就是说，必须精确计算和比较投入产出的比例，最大限度地节约单位产品的物化劳动和活劳动，从优质、低耗、效能中，寻求效益的最大化。

其四 实现企业内部完善管理与外部规模经济的有机结合。有些企业规模扩张较快，但管理水平却没有同步提高，内部决策、执行、监督体系交叉错位，不但没有形成合力，反而产生“内耗”现象。因此企业要搞好资本经营，必须首先按照公司法的要求规范运作，明确并保证决策、执行、监督三者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系。只有生产、营销、技术开发、财务控制、融资等功能齐备，才能与资本经营的功能协调，形成整体优势。现在大家都在谈资产重组，却很少有人谈“管理重组”。而实际上，只有通过管理重组，资产重组才能显示其价值。企管专家刘光起指出，扩张企业与被并购企业在管理文化上存在着很大的差别，扩张的企业必须考虑到成功并购后的管理风险，否则，就很难达到并购成功的目的。

做好企业的生产经营，则需要建立健全的生产经营管理制度；明确公司经营管理方针；有效控制成本：建立规范的成本控制和监管机制，建立公司预决算和部门预决算制度，加强内部成本审核，从细微之处着手，加强部门成本监控；打造一支可以适应公司管理及发展需要的团队：尊重员工人格，增强员工忠诚度，增强归属感，规划员工职业生涯，增强员工成就感。

五、小结

企业生产经营的深层次内容是资本的运动，而企业资本经营正是从资本运动的角度来理解企业经营的，从这个意义上来讲，企业生产经营可称之为“古典式企业资本经营”。在企业生产经营的过程中，产业资本要依次经过购买、生产和售卖三个阶段，顺序地采取货币资本、生产资本、商品资本三种职能形态。由于企业生产经营的深层次内容是资本的运动，按照马克思的理论，只有产业资本才能带来利润，因此企业生产经营直接关系到利润的生产，即资本增值。从资本经营的收益最终的来源来讲，它来源于产业利润。

因此企业生产经营是企业资本经营的基础，也是企业资本经营的最终归宿点。没有绩优的企业生产经营做为基础，企业资本经营很难开展起来。企业资本经营最终要达到促进企业生产经营效果的提高，否则就不能算作绩优的企业资本经营。企业生产经营要以资本运动和资本增值的思想为指导来进行。

六、参考文献

[1] 俞雪华，王雪珍，滕青.现代企业财务管理[M].复旦大学出版社, 2013年1月第二版 [2] 李景忠.资本运营，集团做大做强的战略选择[J].中华财会网

[3] 焦方义，徐建中，刘立娜.国有企业改革与资本市场发展[J].商业研究 [4] 谷祺，刘淑莲.关于资本经营的几个问题[J].中华财会网

[5] 兰发钦;论企业资本经营的若干问题[J];审计与经济研究;1997年第3期

第二篇：工程财务与资本经营

《工程财务与资本经营》问答题复习建议

1企业价值管理的必要性和现实意义

(1)企业是由若千个要素构成的集合体,构成企业的各个要素之间相互联系、相互作用、相互影响,共同构成一个有机的整体系统。企业通过一系列的生产、经营、管理等活动,在维持生存的基础上,不断谋求发展,通过价值创造活动获得利润,-实现价值的增加,可以认为企业是一个价值增值系统。在追求股东价值最大化的时代,必须对企业创造价值的过程进行管理,即价值管理。

企业价值,就是企业对市场环境的适应能力、获利能力和竞争优势持续时间的综合表现,它不仅反映了企业已有资产的获利能力,而且体现了企业对经营环境的适应能力,这是对企业价值的一种定性描述;从定量角度来看,企业价值则被定义为企业在未来能够产生的现金流量的折现值之和。

企业价值管理就是企业以价值和价值评估为基础,以企业价值最大化为目标,根据所获取的大量有效信息,适时地根据环境变化进行、战略制定和战略调整,合理配置企业资源,是为企业持续创造价值的一个动态的管理过程。

第一,管理:企业价值管理是一种管理工具,一种控制手段,一种用以完成既定的组织目标而整合资源和任务的工具。

第二,方法:企业价值管理是一种规定好的而且通常重复地执行一项活动或者一系列在整个组织内部产生价值的活动的方法,它是一种有力的纪律流程,明显处于所有运营决策中的核心地位。

第三,企业价值最大化:企业价值管理的目标是创造尽可能多的价值,或者换一种说法,将可支配的资源分配到最有价值的投资中去。

（1）企业价值是现代财务理论体系的起点和核心

（2）提升企业价值成为企业财务管理的基本目标

（3）企业价值型管理是企业财务管理的理想模式

(2)实践价值:价值管理是中小企业生存和发展的根本。一价值管理是一种全新的管理理念和管理方式,己经为西方企业所广泛应用。它是一种有组织的系统的价值创造活动，目标是提高价值管理对象系统的价值。它是以企业创造价值为根基的系统管理，用价值来衡量企业的经营管理成果。价值管理相对于传统的基于企业税后利一润的企业评价和管理方式来说,更加强调公司经营战略、公司理财和公司治理对公司价值的提升作用。企业实行价值管理,关键在于重视价值创造。在生产经营活动中,考虑投资扣除了企业投入的全部资本成本(包括债务资本成本和股权资本成本)后的资本收益,以此衡量企业实际所创造的价值或者毁损价值的多少。中小企业兴衰与企业开展价值管理密不可分,企业的价值管理是经营管理的本质,促使企业从抓生计转变为抓生命，才是中小企业生存和发展的根本。

2如何实施企业财务战略

初创期财务战略的实施

1、全方位落实财务战略意图

2、制定财务战略实施计划:包括近期与未来3年的财务发展规划，内容包括：（1）在公司发展规划基础上，确定近期与未来3年的资本支出项目计划；（2）针对资本支出规划，确定企业的融资规划；（3）慎重对待股利发放。发展期财务战略的实施

1、合理测定公司的发展速度

2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资

3、充分规划投资项目

4、积极推行商业信用管理

5、当企业步入稳步健康发展期时，可以采用各种灵活的方式来扩大其自身规模

成熟期财务战略的实施

1、从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励

2、规范制度，控制风险

企业再生期财务战略的实施

1、强化财务的再集权，从制度上保证财务战略的事实。

2、改善与加强现金流的管理，其具体方法是：削减费用或改善总部的现金流，将资本投入到更需要资金的新行业或新领域中去；调整股权结构，出售分部的股权或部分资产（放弃战略）；对不能出售但其继续存在有损于现金流的分部主动实施清算战略，终止其经营，以减少更大的财务损失。

3、全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。

3如何制定企业财务战略

初创期财务战略的制定

初创期企业的财务实力都较脆弱，为了更好地聚合企业资源并发挥其财务整合优势，要求企业采用的财务战略必须是规范的一体化战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系来看，较高的经营风险必须与较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。（1）权益资本型的筹资战略（2）一体化的投资战略（3）无股利政策 企业发展期财务战略的制定

1、相对稳健的筹资战略

2、适度分权的投资战略:（1）项目投资视其金额大小和对公司整体利益的影响大小确定不同的决策权层次。（2）严格中小项目投资决策与管理。（3）采用灵活的项目资本供应方式。

企业成熟期财务战略的制定

1、激进的筹资战略

2、灵活多样的投资战略

3、扎实的成本管理

4、高股利支付率的分配战略

企业再生期财务战略的制定

1、财务资源集中配置战略

2、高负债率融资战略

3、高支付率分配战略

4集团财务管理应着重解决好哪些问题

1、定位企业集团财务目标

2、合理设计企业集团财务组织与财务体制

3、制定企业集团财务战略与财务政策

4、加强企业集团财务控制

5如何实施集团财务监控

一、集团企业预算控制:

（一）集团公司预算管理模式

（二）三种不同预算管理模式的比较

（三）企业集团资本分配预算

二、企业集团现金控制与管理:企业集团现金集中管理的5种模式:

1、统收统支模式

2、备用金模式

3、结算中心模式

4、内部银行模式

5、财务公司模式

三、企业集团内部监控制度:

（一）企业集团内部监控制度的目标和范围

（二）企业集团内部监控的内容

四、企业集团财务总监委派制:（1）财务监事委派制（2）财务主管委派制（3）财务监理委派制

6比较分析三种常见的集团财务委派制

1、财务监事委派制:母公司以所有者或出资人身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施监督。在这种意义下，财务总监作为母公司在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本——法人财产所有权利益的保护，具有一种财务监督的性质，因此将其为子公司的财务监事更为确切。作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：（1）检查、监督子公司的经营方针、管理政策、特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；（2）对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权；（3）财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；（4）对子公司经营者违反法律、法规及公司决策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司利益时，有权责令其立即纠正；（5）行使对子公司重大例外事件的决策处置权；（6）母公司赋予的其他决策监督权；缺陷:（1）子公司是一个独立的法人主体，不仅具有独立的法人产权，而且具有独立的法人经营权，母公司对子公司的财务监督机制显然不能代替子公司的财务决策机制。且由于子公司与母公司的利益并非完全一致，难免对母公司的监督行为以及监督代表——财务监视产生不同程度的排斥倾向与防范心理，从而给彼此间的信息沟通与协作带来诸多障碍。因此单纯的财务监视委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性；

2、财务主管委派制:母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员。在纳入公司财务部门人员编制并进行统一管理与考核奖励的同时，使其总理子公司的财务管理事务，从而直接介入子公司的管理决策层。相比以监督机制为主的财务监事委派制，财务主管委派制体现的是一种财务决策机制。优势：使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司之间信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，促使母公司管理政策、管理目标以及规章制度得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务专业特长，实现经营与理财的相互结合，有利于提高子公司经营决策者管理的正确性与效率性。缺陷:

1、财务主管的双重身份本来就是一对矛盾。

2、本质上，委托财务主管不是一种财务监督机制，而是一种财务决策机制。

3、关于财务主管的激励问题。

4、与财务监事委派制类似，就是财务主管的知识结构、职业品质以及能力水平这一基本因素。

3、财务监理委派制:即同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。一方面，财务监理作为母公司对子公司的监督代表，对子公司实施产权

范畴的财务监督职能；另一方面，有作为母公司经营者的代表，并兼以子公司财务主管的身份直接接入子公司的决策管理阶层，总理子公司的各项财务管理决策事宜。从母公司主观愿望上讲，财务监理委派制可以弥补单一形式的财务监事委派制或财务主管委派制的缺陷，实现财务监督机制与财务决策机制的协调统一。但如果同时赋予同一财务总监财务监事和财务主管双重身份，无论是在理论上还是实践上都是自相矛盾的。如果不考虑成本费用和母公司人力资源能力配置能力问题，对子公司分别委派不同的人担任财务监事和财务主管，在理论上可能行得通，但如何解决好财务监事委派制委派制和财务主管委派制各自固有的缺陷，以及怎样确定财务监事和财务主管彼此的行为规范、职责范围等，消除可能的矛盾抵触，与委派制相关的另一种组织控制方法是实施财务主管轮换制。是指在集团内部讲子公司的财务主管进行定期轮换。轮换制的好处在于：（1）有助于减少受委派的的财务主管与子公司或其他组织的经营合谋机会，从而减少监督成本与组织交易成本；（2）有利于子公司财务主管全面了解整个企业集团的财务状况，一边集团母公司的财务战略或财务政策能够更好地被基层财务主管们所了解和实施，并参加对企业集团的财务管理；使二者达到既能相互约束制衡、又能相互沟通协作等问题，有待实践中进一步探索。从实践看，轮换制一般适用于母公司下属控股子公司以及事业部的财务经理，轮换时间以3年为宜，太短或太长都不利于子公司的经营，也达不到监督的目的。

7如何构建企业业绩评价体系

企业业绩评价，也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业各单位、经营者、员工在一定期间内的经营状况、财务营运效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评定其优劣、评估其效绩。业绩评价系统的构成要素:

1、评价主体

2、评价目标

3、评价对象

4、评价指标

5、评价标准

6、评价报告

8如何设计各责任中心业绩评价指标

责任中心分为：利润中心、投资中心、收入中心、成本中心、费用中心。

利润中心：既对收入负责，又对成本负责，责任人被考核利润。如大公司的某个业务单元或者某个子公司。利润中心的考核指标为：1.息税前利润；2.经营活动现金流。通常情况下，利润中心责任人的考核指标是息税前利润。原因为利息是融资决策产生的后果，既然利润中心的负责人并没有投融资方面的决策权，也就不必对这个结果负责了。利润中心的责任人并不是完全不能影响投资，如对营运资本的投资通常是由经营决策产生的：“ 扩大市场与销售引起的营运资本的扩张；” 改变信用销售的收款帐期引起的营运资本的扩张，如30天收款期变成60天收款期，或者接受客户的6个月远期承兑汇票；“ 存货周期的延长引起营运资本的扩张；” 所以，有些公司用经营活动现金流来考核利润中心责任人，希望利润中心责任人在决策时能够在利润和现金流之间作一个平衡。经营活动现金流等于净利润加折旧加/减营运资本变化：营运资本增加则现金流减少；营运资本减少则现金流增加。以经营活动现

金流考核利润中心责任人，迫使经理人必须同时面对利润和营运资本耗用的问题并且达到最优的业绩。

投资中心：投资中心首先是一个利润中心，它具有利润中心的一切权责；同时投资中心比利润中心多了一项投资的权力：对营运资本与固定资产的投资决策权。投资中心的考核指标为：

1.净资产回报率（ROE）；2.总资产回报率（ROA）；3.已投入资本回报率（ROCE）；

4.经济增加值（EVA）。在考核指标的选择上，总资产回报率与净资产回报率经常被混淆。如果投资中心的责任人既有投资决策权，又有融资决策权，即他可以影响财务杠杆，那么投资中心的责任人应该被考核净资产回报率；如果责任人只有投资决策权，没有融资决策权，那么他应该被考核总资产回报率。

收入中心：收入中心是对只收入负责而不对成本负责的责任中心。收入中心是一个创造收入的部门，典型的是公司的销售部门。收入中心的责任人具有两方面的决策权：销售收入和销售费用。影响本单位销售收入的主要决策为：销售量、销售折扣、销售价格；影响销售费用的决策为：销售员人数、销售佣金的计算方法等。收入中心的责任人按照以下指标进行考核：1.销售收入2.毛利润3.应收账款周转率/周转天数4.坏账损失率对销售人员应该按照收入中心的原则来考核，不仅考核收入，还应该考核应收账款和坏账。

成本中心/费用中心：成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。成本中心的范围最广，只要有成本发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。在大多数公司，成本中心就包含费用中心，如果把这两种责任中心刻意区分，成本中心特指直接成本中心，如生产车间，与生产成本相关联；而费用中心则指间接成本中心，如人力资源部、财务部等，与期间费用相关联。成本中心通常只对可控成本承担责任，符合权力与义务对等的原则。成本中心和费用中心存在显著的差异：成本中心的成本通过技术分析可以相对可靠地估算出来，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、制造费用等。成本中心的成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。而费用中心的费用是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如招聘费、广告费、培训费等。这种费用在投入量与产出量之间没有直接关系，其产出难以量化，重点在于预算总额的控制上。成本中心责任人的绩效考核指标为：1.预算的成本金额（可以根据销售收入进行弹性调整）2.人员利用率（People Utilization Rate）/固定资产周转率费用中心责任人的绩效考核指标为：1.预算的费用金额

9企业进行资本经营应具备的条件

资本经营的内容:

1、资本的直接运作；

2、以资本作为先导的资产重组与优化配置；

3、按照资本经营原则进行商品经营。资本经营的形式:

1、资本扩张

2、资本重整

3、资本收缩。前提条件：

1、企业产权清晰；

2、比较完善的市场经济法规体系；

3、资本市场比较发达、运作规范；

4、专业化人才。

10中国企业并购的战略选择

5211企业应如何推行预算管理

从企业所生产的产品的生命周期及市场竞争战略的需要看，它具体分为：1）初创期（或新产品开发投产期）2）发展期（或市场增长期）3）成熟期4）再生期

初创期的预算管理模式：

1、初创期，企业面临极大的风险：（1）产品定位及投资风险

（2）融资风险

2、初创期的预算管理——以资本预算为重点：（1）积极进行投资概算；（2）利用财务决策技术进行资本支出的可行性研究；（3）项目投资总额预算及即时付现总额预算；（4）融资预算；（5）利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理；（6）对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。

市场增长期的预算管理模式——以销售预算为重点：

1、销售量与销售额预算；

2、形成全面预算；

3、全面预算的执行与调控；

市场成熟期的预算管理模式——以成本控制为重点：

1、确定目标成本；

2、分解目标成本；

3、强化间接费用管理；

4、建立责任会计系统；

再生期的预算管理模式——以现金流量为重点：

1、强化现金流入量管理；

2、强化对现金支出的预算。

第三篇：生产经营企业

生产经营企业

1.各生产经营单位主要负责人为本单位安全生产第一责任人，必须认真安全生产职责，对本单位安全生产全面负责。

2.各生产经营单位必须认真贯彻上级有关安全生产的方针，政策及有关会议精神，落实各项安全生产保障措施。

3.建立和建全安全生产责制，制定本单位安全生产规章制度和操作规程、应急救援预案，明确安全生产负责人。

4.建立安全生产培训机制，注重对企业人员的安全技术培训，企业主要负责人、分管安全工作的负责人及特殊工种作业人员执政上岗。

5.加强对安全生产的投入和实施。

6.经营性地开展安全排查，及时消除安全隐患。

7.认真执行上级安监部门排查的找呢整改指令，落实各项整改措施。

8.及时，足额缴纳安全生产风险低押金河目标管理保证金。

9.及时如实报告安全生产事故。

第四篇：如何理解企业资本运营与产品经营之间的关系

如何理解企业资本运营与产品经营之间的关系？

企业经营和发展有两个重要途径：一个是通过改善内部经营管理，提高企业资源优化配置来增强企业在市场中的竞争能力，即产品经营；另一个是通过资本市场寻求企业重组和扩张，即资本运营。这是更大范围、更高层次的资源重新配置，即外部交易型战略。

资本运营一般包括四个要素：运营主体、运营资本、运营对象和运营手段。另外还需要有一个良好的运营环境即资本市场。资本运营的一个前提是运营主体必须要有资本。

资本运营的目的就是在利润最大化原则下使资本在再生产过程中实现保值和增值，使资本更有效率，并能不断地实现资本扩张。

资本运营的核心是兼并、收购与合并重组。

兼并（企业兼并）是指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产权，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。

收购是指一个企业能够通过购买上市公司的股票而使该公司经营决策权易手的行为。

合并（企业合并）是指两家以上的公司依据契约及法令归并为一个公司的行为。

“产品经营”和“资本经营”是相互区别又相互依存的，“产品经营”是基础，是必要条件；“资本经营”可对“产品经营”进行提升，达到他要达到的最大效果，是经营中的高级形态。“产品经营”和“资本经营”之间的关系并非一成不变，而是相互转化的。

正确处理好资本经营与产品经营的关系是企业经营成功的关键。企业是资本的中枢和集散地，体现着资本经营方面的规模化和集约化优势，从这方面讲，企业把资本经营放在第一位是理所应当的。但如果以为只要依靠资本经营而无须搞好产品经营，不扎扎实实巩固和扩大市场份额，提高经济效益，就认为可以解决企业的生存和发展长远大计，无异于本末倒置。其次，在集团化经营的管理模式中，产品经营形态的不同，其资本运作也有所区别。一般来说，子公司运作的重点是产品经营，母公司运作的重点是资本经营。产生运作方式的不同是由于集团公司所处的战略地位决定的，母公司是投资中心、决策中心；子公司是生产中心、成本中心、利润中心。集团公司应从战略的高度，把握好资本运营的全局，保证资产增值的最大化； 子公司应以利润为中心，参与市场竞争，扩大市场份额，保证自身资产的保值增值。此外，企业在不同的发展阶段，企业经营的中心的重

点会有所不同。如把企业经营的阶段分为：技术经营阶段、市场经营阶段、资本经营阶段和文化经营四个阶段的话。那么，企业在初创期应以技术经营为主，在产品发展期应以市场经营为主，在产品成熟期则应以资本经营为主，当企业发展成控股型集团公司时，则应以文化经营为主。

第五篇：聚焦企业创新与资本力量

聚焦企业创新与资本力量

“大力实施创新驱动发展战略，加快建设具有全球影响力的科技创新中心”是上海转型发展的重要契机。成就这一目标，必须让企业成为上海创新的主体，激发企业在市场中的潜在活力，营造良好的创新创业环境。

5月20日，由上海市经济和信息化委员会、中共嘉定区委员会、嘉定区人民政府以及上海市企业联合会/上海市企业家协会指导，由解放日报社与上海市促进中小企业发展协调办公室共同主办的“2015?上海创新论坛”首场论坛“企业创新与资本力量”在南翔智地园区举行。该论坛由南翔镇人民政府承办，联合承办单位包括南翔金融港、申夏基金、元盟基金、科技50，特别支持单位为上海国有资本运营研究院。国务院发展研究中心企业研究所所长马骏，上海市经济和信息化委员会副主任傅新华，嘉定区区委常委、副区长沈华棣，解放日报社总编辑徐锦江、上海市企业联合会、上海市企业家协会副会长兼秘书长蒋苏平等出席论坛。

把握新常态下的新机遇

中国经济的新常态创造了创新创业的新机遇。本次论坛上，国务院发展研究中心企业研究所所长马骏作了主旨演讲。详细解读了对新常态的理解。

他认为，要理解新常态，就要分析我们国家当前发展的阶段特征，当前的发展特征，至少包括五个方面：第一是我们现在处于发展阶段的转换期，第二是处于发展方式转变期，第三是处于体制机制转轨期，第四是处于刺激政策消化期，第五是处于技术革命加速期。

更重要的是，我们国家正在优化创业创新环境。有几点非常关键，一个是进一步简政放权，降低企业经营成本，第二个是完善市场监管，维护公平竞争，第三个是改革金融，化解融资难、融资贵，第四个是改革科技，为企业提供技术支持，第五个是改革教育，为经济发展提供人才，第六个是加强服务，为创业创新提供便利。我们国家改革的宏图能够落实的话，中国未来的机会会更多。

提到新常态，不同的人有不同的看法，悲观者看到的是挑战，乐观者看到的是机遇。这个机遇至少是三个方面，一是国内需求升级的巨大机遇，二是技术革命的机遇，三是全球化的巨大机遇。

他说，面对这样的机遇，对于中小企业来说，怎么样抓住机遇呢？做一个类比，地球上发生过五次物种大灭绝，目前正在发生第六次。但每次大灭绝之后，新的物种会出现大繁荣。实际上，新常态会加速企业吐故纳新的速度。新常态下，传统企业会加速淘汰，新的企业会不断产生。

新的环境下，将来我们的企业会是什么样子？我们国务院发展研究中心企业所正在组织力量进行研究，研究新环境下企业的新特点、新趋势。我们搜集了大量的案例，有些初步的看法，包括六个方面：第一，它是以人才为核心，要实现高等激励机制，第二，组织要扁平化，第三，要善于学习，敢于创新，要有合作共赢的思维，第四，股东要保持耐心，第五，要重视客户需求，提升客户体验，第六，对外加强合作，借助外部的优势资源。

营造创新创业良好外部环境

随着上海建设科创中心目标的提出，创新创业的良好环境正在形成。本次论坛从政府部门、社团组织到相关机构，都对服务企业，营造环境激发创新动力，提出了具体的举措。

推动企业作为科技创新的主体

上海市经济和信息化委员会副主任傅新华在致辞中指出，随着新产业、新技术、新模式、新业态为特点的“四新”经济的发展，本市一批创新能力突出，具有隐性冠军特质的企业已经崛起，其中在全国细分领域市场中占有第一的企业已经达到450余家。针对进一步发展“四新”经济，鼓励创新创业，他指出：一，支持企业提高市场竞争能力，在建设科技创新中心过程中必须加大政府转型的力度，营造良好的创新创业环境，激发市场活力。将通过市场化机制，对标国际行业领先者，实施关键技术攻关体制计划，建立院士工作站，提升企业在细分领域，关键技术的研发创新能力，推进价值增值计划，帮助中小企业开拓市场。通过以上的举措，力争到2017年滚动培育中小企业1500余家，其中希望在国内细分市场领域占据国内隐性冠军的达到150家。

二，做好全生命周期的服务工作。大众创业万众创新，要进一步加大简政放权力度，来调动社会创新，将综合应用政府购买服务，无偿资助等方式，进一步聚焦创新服务功能，加大对创业者和初创企业全方位的对接服务和托底服务，加强市区联动，政企联动，构建一大批低成本、便利化、全要素、开放式的空间，实现创新与创业的相结合，线上与线下相结合，孵化与投资相结合，为广大创新创业者提供良好的网络空间、社交空间和资源共享空间。

三，鼓励企业利用多层次资本市场发展。创新离不开资本的支持，要改革政府投入方式，带动各方资金，特别是商业资本用于创业投资，让市场决定创业的发展和创新资源的配置。今年将紧紧抓住资本市场大发展的契机，深化百家中小企业上市培训，引领各类中介服务机构与中小企业开展服务对接，支持中小企业在各级资本上进行融资。

营造充满希望和活力的创新氛围

嘉定是本次论坛的主办地，嘉定区委常委、副区长沈华棣在致辞中介绍了未来嘉定的发展趋势。他说，嘉定是一座科技城、产业大区，拥有一批国家级和市级的科技园区。嘉定有配套完善的“产业基础+发展空间+相对独立”的城市功能，比较优势比较明显。嘉定正在抓紧制定科技创新中心建设的三年行动计划，并配套一系列的政策，希望通过未来三到五年的努力，形成六个“一批”的目标：集聚一批科技孵化器，一批科技中介的服务机构，一批学术交流场所，一批企业研发机构和总部，一批国家级的研发平台，一批尖端的创新创业的团队和科技人才。

创新变革时期凸显企业的力量

上海市企业联合会、上海市企业家协会副会长兼秘书长蒋苏平在致辞中指出，上海要当好全国改革开放的排头兵和科学发展的先行者，要大力实施创新驱动发展战略，加快建设具有全球影响力的科技创新中心。这其中，上海各类企业是主力军。

作为本市企业组织的代表，上海市企业联合会将着力推动全市企业作为科技创新的主体，在建设具有全球影响力的创新中心中发挥积极作用，在复杂多变的国内外经济形势和新一轮科技革命来临之际，我们期望广大企业进一步发挥创新精神，在创新中谋求新的发展。

为中小企业创新做好配套服务

中小企业在创新创业中将发挥重要作用。上海市促进中小企业发展协调办公室副主任葛东波在论坛的“创业沙龙”中就如何服务中小企业，谈了几点想法。他认为，给中小企业单纯的资金扶持还不如给他们发展机会。中小办今年做了几件事情，第一，开展了“手拉手计划”，即中小企业和在沪的央企开展产业链对接，进入他的供应链配套体系和研发体系。第二，有一个结合“一带一路”和长江经济带推动中小企业走出国门，走出市外的计划，叫“一起闯”。第三，采购一些服务，比如说做互联网医疗的APP，很多小微企业通过试用，慢慢被市场所认可。

针对创业服务，中小办马上要推出“创业宝”，设想把上海创业的机构放在APP上面，让中小企业或者创业者第一时间找到他们。另一方面是融资服务，葛东波认为，创业企业如果从银行里面融资，肯定会有难度，创业融资，更主要的是靠股权融资，是直接融资。中小办有一个百家中小企业融资上市培训，几年来已经办了接近20期了，希望中小企业能够踊跃报名，到资本市场股权融资。

多元资本市场为企业腾飞插上翅膀

创新创业，融资是关键。上海股权托管交易中心党委书记、总经理张云峰在论坛中指出，我们必须要建立一个为中小企业量身定制的，通过这个市场能够让投资于小企业的原始资本实现退出的，最终能够解决中小企业融资难问题的市场。

2007年，中国证监会向国务院递交了关于中国多层次资本市场的方案，一共三层，第一层是主板，是大型龙头型的企业。第二层是创业板，扶的是中等企业。第三层是符合一定的实际发展经营能力的企业，全部都是由中国的场外市场服务的，就是新三板市场。上海股交中心虽然在2010年设立，但真正的开盘时间是2012年的2月份。当前的中国场外市场的格局，是比较丰富多彩，比较多元化。

另外，企业到场外市场上市到底有什么好处？第一个，促进融资，资本市场融资主要是股权融资，但由于你的股权在这里头可以流动，有价格，可以拿到银行去抵押了，这就是股权质押融资。它的融资变成多元化的，立体化的了。第二个好处是形象宣传，其实一个企业上一个资本市场的话，他做广告的效应，有的时候比融资的效应还好，这个效应呢，只有我们企业去实践了才知道。

为中小企业提供一站式的孵化服务

中小企业的融资服务，必须发挥多元力量。申夏基金、元盟基金董事长王金科介绍了他们能为中小企业服务的内容。

有几个方面，第一个会通过各类平台，找到优质的项目，进入到上市辅导的流程，一般是八天时间，在这个过程中，帮他梳理好他的产品、商业模式，然后根据融资的需求，找到它的优势，能够为它整个融资计划作出非常好的BT。这个阶段叫上市一站通。第二个阶段，在一站通的项目里面，有20%到30%的优质项目我们提供深入的辅导，包括将来三年、五年资本市场的规划和预期，包括它的治理结构，包括股权激励、团队引进等方面进行深度的咨询，提供一个融资的顾问服务。在梳理好的项目中间，申夏基金和元盟基金会有自己的基金对它进行投资。整个过程中，申夏基金和元盟基金以及南翔金融港会为中小企业提供一站式的孵化服务。

脚踏实地走创新之路

创新创业需要良好的环境，在这样的环境下，需要我们的企业始终怀有创新创业的热情，脚踏实地，走出一条属于中国企业的创新创业之路。

企业家永远要清楚自己需要什么

上海智臻网络科技有限公司董事长、小i机器人创始人袁辉在创新沙龙中分享了他作为一个创新创业的实践者经历的苦与痛。

他说，关于创新，中国绝大部分的成功和创新，是源自于商业模式加上中国巨大的市场和人口红利。中国在技术创新这条路上，在过往的十几年，并没有做出更多的令世界震惊的技术创新，这不能埋怨咱们的创业者。未来十年，中国更多的企业会走向世界，因为中国在发展，中国未来十年会有更多的技术创新涌现。

智臻网络在2004年拿到了风投，但从2004年到2009年，很多美金烧尽了，投资人面临艰难的选择，是继续还是放弃。技术创新在整个中国是非常难的，你要想走一条技术创新的路，就需要有资本很强劲的支持。但是过去很多年，中国的投资人又往往不愿意投技术创新，为什么呢？第一你在美国有这种样板吗？如果在美国没有样板，我干吗要投你？我风险很大。第二你在中国赚到很多钱吗？你没有赚很多钱，那我干吗投你。现在有很多的PE、VC、天使，都加入到全民创新和万众创业的过程中。但对企业家来讲，企业家永远要清楚，第一你需不需要钱，第二你在什么时候需要钱，第三你需要多少钱。我发现一个规律，马云的成功秘笈，雷军的成功秘笈，很多人是拼命去学怎么搭梯子，但当你把这个搭梯子的技术学熟了之后，你就会发现一个问题，你们家那颗财富的树在哪里？你连财富的种子都没有种下，你凭什么摘果子？

在发展创新能力上走实实在在的路

复旦大学企业研究所所长、经济学教授张晖明通过研究，和企业分享了上海一些成功企业的案例。

他说，上海的一些企业相对比较低调，比如说振华重工，全球有码头装修的市场，振华重工占70%以上的市场份额，在全球范围内有很强的竞争能力。这背后有一个很有意思的启发，我们讨论产业升级，企业能力的升级，其实你的市场占有能力的升级，是最最直接升级的表现。我们对规模经济可能也要重新认识，对规模经济的理解，涉及到生产规模，产能规模，还涉及到市场规模，还有科研的投入规模。比如说华为，他的基本法规定，销售的8%要用于研发。上海的国有企业日立，在全球范围内空调压缩机的生产能力是全球第二位，现在正在争夺第一位。在上海日立公司有两个课题组，一个课题组研究中国房地产市场的发展走势，另外一个课题组，研究中国居民家庭结构的变化。这种企业属于已经做得很到位了，很能驾驭掌握市场了。至于说民营企业做得好的就多了，我们还是要在发展创新能力上，尤其是技术创新、管理创新、制度创新等方面，走实实在在的路。

基于客户或者消费者的单品突破

上海交通大学-法国KEDGE商学院EMBA学术主任王华则针对企业，特别是中小企业应该关注的重点，提出了建议：我们今天生活在一个互联网的时代，和过去传统的制造大生产的时代有怎么样的差别？一句话，基于消费者的单品突破。什么意思？我们可以看到中小企业普遍的问题是资源有限，而聚焦价格，还不如聚焦你的产品或者服务，产品和服务又是聚焦于你所锁定的一小群，哪怕你是隐性冠军，这一群的消费者和客户，足够你生存和发展了。怎么样通过你单品的突破，让你的消费者或者客户有一种尖叫的感觉，这是一个非常重要的部分。当我们太多的精力放在所谓的竞争对手上面，而忽略了对真正消费者的关注，本身就是一种方向性的错误。