如何做到组织绩效与员工绩效的有机结合[五篇材料]

第一篇：如何做到组织绩效与员工绩效的有机结合

如何做到组织绩效与员工绩效的有机结合

案例：

E公司采取“360度全视角考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占20%（权重确定主要以“知情和承担用人责任”为导向）。

最终考评结果公布，行政部文员小李的最终得分为78分，采购部文员小刘的最终得分为83分；小李知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力、态度方面，自己都不比小刘差，而且自己的工作也比小刘辛苦，但考评结果却比小刘低，考评结果不公平；为此，小李向E公司人力资源部提出申诉，要求修改自己的考评得分；

E公司人力资源部接到小李的申诉报告后，专程对小李和小刘的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：

1、考评过程中，考评者对小李与小刘的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，小李对考评结果是认同的，“不服”是小李知道小刘的考评结果后，在进行比较的基础上产生的；

2、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，行政部均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准（并非“考核方案”所描述的理论标准）有所差别；

3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，小李确实比小刘较为优秀；

4、虽然二级审核对小李的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显；

面对这样的调查结果，人力资源部经理范难了，一方面是制度的严肃性，一方面是考核结果的相对不公平；由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“小李现象”并不仅此一件，如果将小李的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响；经报公司高层领导同意，以“求大同、存小异”为原则，通过与小李的深度沟通，小李终于自愿放弃了申诉；

虽然“小李事件”最终没有产生较大**，但E公司人力资源部张经理仍然陷入了深深的沉思：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，我们的问题到底出在哪里？

案例分析：

E公司在对员工的考评过程中，虽然最大程度地量化和确定了具体的考评标准，但其思路却还局限于“在部门内部比较的基础上产生结果”，由于比较的“基准线”存在差异（组织绩效与员工整体素质的差异），其结果必然存在部门差异；笔者认为，E公司绩效考评工作的根本问题就在于没有将组织绩效与员工绩效紧密结合进来，考评的思路主要只针对员工个人，而没有考虑到员工绩效对组织绩效的影响.部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，理由有二：

1、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映（尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此），如果单针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力（因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高），现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择；

2、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异，管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生：

第一：整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐；

第二：部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升；

第三：员工思考及处理问题只从自身岗位出发，部门“夹缝”中的工作无人愿干，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大；

以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。

从现代管理理念出发，管理必须服从于企业战略和组织发展，管理的最终目的是保证战略目标的实现和组织体系的良性循环；职能部门是战略目标的实际承担者，部门目标的完成是实现企业整体目标的基础保障，而部门目标则要靠部门全体员工的齐心协力；一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现；组织和员工根本就是利益共同体。

绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是帮助部门及员工发展的重要管理工具，但他同时又是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎，却也会产生极大的隐患，像E公司一样给组织发展带来许多的不利因素。

笔者目前所任职的公司所推行的将组织绩效与员工绩效综合进行考评的方式，能在一定程度上有效解决E公司所出现的问题，现将其中的部门绩效考评环节简略介绍如下，供大家参考：

1、整体思路：

在整个绩效管理过程中，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地了解到，只有组织（部门）总体绩效获得提升，员工个人的成绩才能得到充分肯定；帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织（部门）结成利益共同体，以实现组织与员工的共同发展。

2、实施部门绩效考核的主要目的：

2.1强化团队意识，鼓励团队合作，提升团队绩效；

2.2客观评价团队绩效；树立榜样，鼓励职能部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善，有效提升公司核心竞争能力；

3、基本指导思想：

3.1部门工作目标是公司整体经营目标的分解，部门绩效的提升是公司获得发展的切实保障。

3.2部门绩效是员工绩效的综合体现，只有整个团队绩效得到提升，员工个人成绩才能真正体现价值。

3.3团队的力量大于员工个人能力之和，每个团队成员都应该信赖团队，视团队绩效为己任。

3.4关注管理者（部门负责人）个人优秀，更注重团队成员发展及部门整体绩效的提升。

4、考核内容、考核视角、考核权重：

4.1关键绩效结果的考核（部门关键绩效指标，其权重约占60%）：

根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核；考核内容、考核指标及考核标准由部门经理与公司考核管理委员会共确定并报总经理室审核后执行，考核期末由考核管理委员会根据事先确定的考核标准直接进行考评核；

4.2过程控制指标的考核（总权重约占40%）

4.2.1部门计划执行情况的控制指标（总权重约占10%）： 由考核管委员会根据部门计划呈送的及时性、计划的推进落实情况和信息的反馈情况，依据事先所确定的考核标准实施考核；

4.2.2组织建设指标的考核（总权重约占15%）：

主要包括规范管理、组织气氛、下属培养、部门沟通、团队意识等相关内容，由部门自行提出考核期的实施计划和考核标准，报其主管副总经理同意后实施，考核期末，由其主管副总经理实施考核，考核管理委员会进行审核；4.2.3费用控制指标（总权重约占5%）：

由财务部确定预算及考核标准，考核期末由财务部实施考核，结果报考核管理委员会审核；

4.2.4公共评议指标（总权重约占10%）：

主要包括服务意识、规范管理、岗位职能界定、组织气氛等指标；由被考评部门的关联部门实施评议，结果报考核管理委员会审核；

5、考核结果：

以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级，先进部门--约占10% 良好部门--约占30%

合格部门--约占50% 基本合格部门--约占10%

6、利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：

6.1员工最终绩效考核得分 = 员工绩效考核得分 × 部门绩效“调节系数”

6.2部门绩效“调节系数”的确定：

先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8,其他员工的“调节系数”为 1.5；

良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5,其他员工的“调节系数”为 1.2；

合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为 1；

基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6,其他员工的“调节系数”为0.8。（作者：未知）

文章来源：中国管理加油站

第二篇：员工绩效（定稿）

什么是员工绩效（performance）？

绩效是指那些经过评价的素质、工作行为、表现及其结果。绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。

绩效是素质的变量

随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。

素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。【麦克利兰（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】

素质冰山模型

技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术。知识的掌握情况

知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。

自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。

学习型组织的结构特征

1组织成员之间的交流既是垂直命令式的，又是互相协商式的，上级对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见，领导层与组织成员共同确定组织目标；

2领导方式一般是民主参与，领导者在做出决策时，尽量使下级参与；

3组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证长远目标的一致性。

4组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同时，组织又是一个开放系统，具有能使观点和情绪自由表达的气氛；.明确的使命与目标；有高度有效的信息沟通；善于运用成员的不同才能；成员分担领导责任； 成员的价值观、目标与需求，与团体的价值观、目标和需求能满意结合； 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理和控制组织的模式；

学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约型关系，更关注人员的个人发展； 学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分开，员工缺乏学习机会和时间的问题； 学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、做重大决策和激励旗下人员的领导职责； 建立团队学习的技能，深度汇谈与参与式讨论 建立团队学习的技能

建立和推广团队学习活动；让团队承当起学习的责任；对团队贡献的学识进行奖励；建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团队能像一个整体一样思考和感受；鼓励成员承担收集和转移知识的责任；组织内部的学习活动，加强内部交流，促进知识在组织中的流转；鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和奖励创新；围绕组织的价值和学习需要建立知识库；

重新构筑组织结构

使组织层次更加扁平化，创造无边界组织；以项目为基础的运作方式；增强部门和团体的自主权；根除官僚作风和不利于学习的规则。

海尔的学习培训机制首先体现在价值观的学习与培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。海尔学习培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行学习培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种学习培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行学习培训。宝马公司历来以重视技术创新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。

常用的绩效考核办法

一直接排序法

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、优点

⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；

⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。二对偶比较法

针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四书面描述法

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五关键事件法

Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：

1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；

2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；

3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；

4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个的表现而不是最近一段时间的表现；

5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：

1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。七行为定位评分法

七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。八360度考核法

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

项目绩效考核办法

1、考核目的

项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。

2、考核的范围及内容

绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。

3、考核的依据

考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。

4、考核频次及实施办法

4.1、绩效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底进行，考核在次年元月份进行。4.2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。4.5、员工及部门主管绩效考核表附后。

4.6、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。

4.7、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。

5、考核结果的使用

5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。5.2、经批准考核系数用于核定员工的奖金或其他。

5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。

5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。

本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。

绩效管理的意义和前提

绩效管理的意义：

1、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。

我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

2、激发员工的工作热情。

公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。

绩效管理的前提：

顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。

绩效管理的四个阶段

绩效管理的四个阶段：计划─执行─考核─反馈

1计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。

2执行阶段：整个组织通过这种榘阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成

3考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。

4反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。

第三篇：员工满意度与组织绩效的提升范文

员工满意度与组织绩效的提升

随着卓越绩效模式在广大企业深入、深化，以卓越绩效模式为依据建立的绩效测量指标体系也越来越科学、清晰，这为企业取得卓越的经营绩效提供了帮助。其中有关人力资源方面的一个重要指标：员工满意度也为越来越多的企业所重视，员工满意是衡量企业的人力资源管理是否以人为本的一个重要指标。因此，调查和不断提高员工满意是企业追求卓越的一个重要课题。

一、员工满意及其意义

没有满意的员工就没有满意的顾客，统计资料表明，员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高五个百分点，因此员工满意是顾客满意的基础，是企业取得高经营绩效的基础。“人”是先进技术和科学管理的载体，企业的技术进步和科学管理都靠人——员工去实施，没有员工的积极性，纵有再先进的技术和现代科学管理，也发挥不了作用。企业中员工的理念、思想、精神面貌、工作作风和人际关系等等，都直接影响到企业的经营业绩。因而，让员工满意从而调动员工的积极性，充分发挥员工的潜力，就成为企业管理中的突出任务。

“员工对企业满意”又包括三层含义：一是员工对企业领导和管理层的满意；二是员工对企业经营管理和经营结果的满意；三是员工对企业文化和个人的工作、报酬、生活的满意。

在企业中员工是企业生产经营的主体。因而“员工满意”是关系到企业能否做到让“用户完全满意”、赢得用户，从而使企业经营长期成功和企业兴旺发达的大事。

企业要想作到“员工满意”就必须建立以“人”为本的企业文化，体现出“为了人”、“依靠人”、“属于人”、“塑造人”的理念和精神；吸收员工参与管理和决策，为员工创造良好的工作环境；解决员工生活上的后顾之忧；采取多种激励方法调动员工积极性。使员工能把企业实施“用户满意工程”做到让“用户完全满意”的经营活动当成自己的事业，把自己的前途和企业的发展挂钩，工作能够积极主动，不但努力完成本职工作，还能完成本职以外的工作。这样，企业就能取得经营的成功；提升自身的绩效。员工是“水”，企业是“舟”，水可以行舟，也可以覆舟。员工不满意会导致企业经营的失败。

那么，员工是否满意？满意的指标是多少？这要通过调查、测量。员工满意度调查就是通过员工回答问卷或访谈的方式接受管理者或第三方对企业相关管理问题的调查，以便企业领导者及时发现管理中存在的问题。然后，由企业管理者或第三方根据调查结果所反映出的问题制定整改措施和计划，并向员工公开。世界许多知名企业特别注重员工满意度的管理，如诺基亚、摩托罗拉每年投入巨资进行员工满意度调查，并根据调查结果加大对员工不满意改进的投入。

二、员工满意度调查一般步骤

（一）制定调查计划。调查计划包括：

1、调查目的。调查目的决定了调查的范围、内容、技术方法、调查承担者等，是制订调查计划的首要步骤。企业进行员工满意度调查的目的意在了解诊断现存问题的症结。例如员工的高流动率、怠工现象；了解并发掘潜在问题。组织结构的等级可能阻碍或隐藏了员工的不满情绪，需要管理层主动地去挖掘；了解员工需求。

2、调查范围。调查范围可以是在集团和全部子公司内的全员调查，一般定期进行；也可以是针对某一个子公司或者某几个部门、或者特定人群的专项调查。专项调查相对灵活，可以不定期举行。例如针对部门的销售部员工满意度调查或新员工的满意度调查等。

3、调查内容。从调查内容来讲，一般是围绕下列五个方面展开： 和可取得的程度；工作作息时间和加班制度等。（1）工作环境满意度：指工作环境的湿度、亮度、噪音、气味等方面；工作必需设施的完备（2）工作回报满意度：指工作薪酬的绝对公平和相对公平程度；医疗保险和假期等福利的合理和齐全程度；激励制度；职务晋升制度；培训制度。

（3）工作本身满意度：指工作的胜任程度；工作的挑战性程度；工作的发展空间大小。（4）工作群体满意度：指员工与其同事、上级、下级的人际关系状况。例如上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图，完成任务情况。

（5）企业满意度：指员工对企业文化、企业战略的认同程度；员工对企业经营管理的参与程度；信息渠道的畅通及信息开放程度。

（二）实施调查。

根据事先拟订的调查计划，管理层可以灵活地选择不同的调查方法，实施方案，并形成书面报告，具体工作步骤如下：

1、2、选择调查方法。进行员工满意度调查主要有三种方法：环境观察法、会议沟通法、问卷调查法等。

选择调查的承担者。员工满意度调查可以由企业的人力资源部或者外部的咨询公司来承担。咨询公司有较强的理论和专业经验，本公司人员则更熟悉公司实际情况，要根据具体情况来选择。

3、进行调查并提交调查结果。不管采用哪种调查方法，最终都要形成书面的调查报告，这既是调查工作的完成依据，也是下一步工作的信息来源。

（三）分析调查结果。

即实施调查后收回大量问卷和调查报告，调查人员通过检验、归类、统计，形成用文字、图表表达的调查结果，并对现在问题进行总体评价分析，提出改革的具体措施，最终提交综合报告。具体工作步骤如下：

1、2、选择分析方法。对调查问卷的分析可以借助计算机和人工方法相结合。常用的数学分析工具有期望、方差、二次回归分析等，管理分析工具有控制图、分析原因的鱼骨剌法等。分析原因。在分析员工满意度不高的原因时，要把各方面的反馈信息都结合起来思考，不能偏听偏信。

比如，某员工抱怨缺乏领导的支持，应分析产生这一现象的具体原因：领导不肯或者不会指导下属工作；该员工没有表达出希望得到支持的信号；工作分配不当，超出个人承受范围；甚至可能是该员工错误地理解了“领导支持”的内涵。如果单纯相信被调查者的一面之词，就可能得出错误的结论。

3、提出改进措施并实施。改进措施是调查报告的精华所在，因为企业不是单纯为了调查而调查，而是为了改进而调查。改进措施要综合考虑问题的严重程度、关键程度、企业的承受能力、措施实施的可行性大小。比如，员工对薪酬的满意度下降了10个百分点，其重要性肯定要比对后勤部门工作的满意度下降20个百分点更引起管理者的关注。所以，在企业人、财、物有限的情况下，企业会衡量各种解决方法需要的成本和未来的效益，从中选择最优方案去改善最关键的问题。特别是针对调查结论，实施改进措施是十分必要的，否则员工会把满意度调查看成“形式主义”，对企业领导丧失信任。而且矛盾不会随着时间的推移自动消失，积累的时间越长，爆发的力度越大。

4、跟踪反馈效果。实施改进措施并不是员工满意度工作的终结，人力资源部还要对改进措施进行两方面的效果评估，一是评价措施的经济性，即能够以一定的投入获得较大的产出；二是评价措施的实用性，即改进措施对员工满意度指标的改善。

制订计划、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈、下一轮调查计划。。。通过这五步工作不断循环滚动，企业可以准确全面地了解员工的满意状况及现实和潜在的需求，凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施，激发员工对工作、对企业的献身精神，提高员工和管理者的各项必备技能，最终大幅度地提升企业的经营绩效。

三、员工满意度调查应关注的问题

（一）转变观念是做好员工满意度调查的前提。

员工满意度调查，很多企业过去从未系统地进行过，因此转变观念是其首要条件。很多企业为了征求员工是否对企业领导、管理层、生产经营、生活设施等的意见，设有经理（厂长）意见箱，定期开箱收集员工意见并加以改进。而且这项活动的主要矛头是对着企业领导。因而，企业领导是否能转变观念，认识到员工满意度调查和提高对企业生产经营和生存发展的重要意义，就成为能否进行员工满意度调查的首要条件。只有企业领导树立起“员工的意见是礼物”的观念，想虚心听取员工的意见来改进工作时，才肯拿出人力、物力进行员工满意度调查。

其次是员工观念的转变。员工如果存在着“提意见是同领导过不去，是给领导难看”，存在“怕”字，不敢实事求是地提出意见，员工满意度调查也不能顺利进行。因而全体员工必须树立责任感，加强责任心，对企业前途抱有充分的信心，以关心企业、爱护企业的观点来参加员工满意度调查。这样，员工满意度调查才能搞的好。

（二）正确对待员工的不满意。

开展员工满意度调查，不但能了解员工的满意度是多少，同时能发现许多的不满意之处。处理员工的不满意：一是员工意见合理，投入较小成本便能使员工满意；二是员工意见合理，但暂时无法解决的，要向员工说明原因及打算。

总之，员工满意是企业的一笔重要财富，只有重视员工满意，才能增强企业凝聚力，培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力，才能不断提升企业的经营绩效。

第四篇：组织绩效管理办法

组织绩效管理办法

第一章

总则

第一条 组织绩效管理实施目的

为建立科学规范的绩效管理体系，客观评价公司各一级行政单位业绩，帮助提高组织能力和强化责任意识，充分调动各单位工作积极性和主动性，促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成，特制订本办法。

第二条 组织绩效管理实施原则

公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点；坚持业绩导向、体现量化管理；坚持责权利结合、体现公平公正；坚持激励约束并举、体现正向激励；坚持沟通协作、体现持续改善的原则。第三条 组织绩效管理实施范围

本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。

第二章 组织机构及职责

第四条 组织机构及职责

（一）组织绩效管理委员会

主任：总经理

副主任：党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员：副总经理、运营管理部经理

职责：根据公司发展战略，提出公司组织绩效管理的指导思想；审定组织绩效管理体系；负责对组织绩效管理工作定期进行评价；负

责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。

（二）运营管理部

职责：负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行；负责牵头组织关键业绩指标（KPI）的制订；负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督；负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价；负责组织绩效管理沟通，组织月（季）度绩效体系运行结果发布。

（三）公司办公室

职责：负责牵头组织重点工作（以下简称GS）的制订；负责组织公司GS的分解；负责月度GS收集、调整及完成情况检查。

（四）各一级组织部门

职责：负责根据公司经营目标，结合部门分管专业向运营管理部提出、季度和月度绩效目标计划；负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督，并提供完成情况评价信息；负责配合GS的有效实施和检查；负责根据本单位绩效考核结果，制定改善计划。

第三章 组织绩效体系

第五条 组织绩效考核方式

组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。

（一）公司级指标考核

公司级指标根据公司战略发展目标和经营目标分解形成，作为一种限制性指标，旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致，促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。

（二）部门级指标考核

部门级指标考核包括常规kpi指标、GS重点工作、履职考核、改善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。第六条组织绩效指标制订

（一）每年1月底前，由运营管理部组织总部各专业部门根据公司战略发展目标和经营管理目标制订公司当常规KPI指标,报公司绩效委员会批准并发布。

（二）每年2月底前，由运营管理部组织各一级行政单位根据公司当关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS）制订各部门单元当关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS），报组织绩效委员会批准。第七条组织绩效指标调整

1.自上而下调整：运营管理部根据公司经营计划与重点工作变化情况，提出公司级和部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，报绩效委员会审定后调整。

2.自下而上调整：各一级行政单位根据专业方向工作目标和重点工作调整的要求，提出部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，经分管领导审核后，报运营管理部，经公司绩效委员会审定后调整。第八条 公司级指标

（一）考核内容 1.指标来源

由战略目标分解，结合集团对公司的整体考核要求、工作计

划和未来管理诉求，以业务发展、产融合作、产业布局、组织管理、风险管理、文化整合、三创三化、学习型组织建设、员工安全、人才队伍建设等维度出发提取营业收入、子公司归属母公司净利润、经济增加值（EVA）、经营性净现金流、两金占用金额、期间费用、净资产收益率、产融合作项目成功数、新产业占比、流程执行不合规次数、新增精益生产线数、关键重大研究课题完成数等公司级指标。其结果按相关程度与各部门挂钩，不同类别的部门作不同程度的挂钩。具体指标内容见《附件1》

（二）考核规则 1.相关系数的确定

根据单位与公司经营业绩表现相关强弱不同将27个一级行政单位分为I、II、III类组织，对不同类别的部门组织设臵不同的相关系数，I类组织相关系数为1.2，II类组织相关系数为1，III类组织相关系数为0.8。

I、II、III类部门分类如下：

I类部门：轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心

II类部门：物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部

III类部门：供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障

部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部

2.考核流程

具体操作流程图见《附件2》 第九条 关键业绩指标（KPI）

常规KPI指标来源分为三方面：第一，依据公司级指标承接到相应的一级行政单位；第二，根据公司的核心业务流程与管理流程，由关联部门输出；第三，按照部门和业务单元职能职责衍生。指标名称、指标定义、指标权重、指标考核评分标准、目标值等由组织绩效管理办公室以《绩效考核卡》形式提出，报绩效委员会确定。原则上以5项左右为宜，最多不超过8项。具体指标库见《附件3》，具体考核流程图见《附件4》。

第十条重点工作（GS）指标

（一）考核内容 1.指标来源

重点工作指标（以下简称 GS指标或GS）是组织绩效管理指标体系中的一项重要指标，根据公司战略发展目标需要和重点工作任务来确定，是保证经营目标实现的定性评价指标，也是评价部门和业务单元重点工作任务完成情况的重要指标。

运营管理部根据公司组织绩效目标和专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达的经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS。其来源形式为：

1)由总经理办公会等重大会议决策之后产生的 GS。2)中国南车及以上组织另行下达的专项重点工作。

3)《单位经营目标责任状》中要求必须完成的重点工作任务，各专业口重点工作计划。

4)实现 KPI 指标目标值而需由多个重点工作任务项目来支撑，由此而产生的 GS。

5)由各部门、各业务单元承担的重点工作任务，经分解后关联到相关部门而在相关部门生成的 GS。

6)在过程控制中，由工作缺陷或问题而产生的改善型 GS。7)在一定条件下，具有特定意义的固定型 GS。

8)因周边条件发生变化，实施过程当中，原各专业口承担的《经营目标责任状》中任务发生较大变化而产生的 GS。

2.指标调整

GS执行过程中如遇客观因素影响计划进程的工作，应在每月20日前向运营管理部提出调整申请，经总经理审核同意后按调整后计划执行；总经理不同意调整则按章考核。

3.协助单位分值设定

GS工作计划中有需要相关单位给予密切协助的，协助单位的分值设臵不超过牵头单位得分值的40%。具体分值设定由牵头单位提出建议，并根据实际情况进行分数评价，由组织绩效管理委员会审定。

（二）考核规则

1.GS的申报流程：

首先，公司分管领导根据公司实际经营情况安排布臵次月重点工作，运营管理部收集公司分管领导布臵的重点工作交由相关部门进行分

解。

其次，每月24日前各单位申报次月重点工作（GS），在申报表中填写具体重点工作最后完成情况分级评价标准，形成预案（附件5：“单位月度重点工作（GS）申报表”），经分管领导审核后，提交给公司办公室审定，审核全面性。GS考核价值评分标准表见《附件6》

最后，公司办公室在每月27日前审查并汇总各单位申报表，提交给总经理审阅后发布，申报流程结束。GS具体申报流程图见《附件7》

2.GS考核评价流程：

首先，次月25日前各单位填报月度GS完成情况（附件8：“单位月度重点工作完成情况表”），自评并完成打分。报公司办公室初审，审核完成情况是否相符。如遇特殊情况，公司办公室将做临时通知，通过OA流程报至公司办公室。

再次，根据各单位填报的完成情况进行检查，并在2个工作日内编制月度重点工作完成情况通报，报分管领导审核，审核自评打分是否准确，次月29日公司办收集汇总评价结果，并提交运营管理部。具体考核评价流程图见《附件9》

GS指标内容完成时间，原则上不得超过每月25日，否则移至下月。跨期的大型项目等工作需提交整体计划，按照整体计划中的项目里程碑或阶段性成果申报为当月的期望指标。3.计算公式

各单位重点工作评价得分=单位重点工作评价得分+关联其他单位重点工作的评价得分。

各单位重点工作一个考核周期内总扣分不得超出3分，扣分超出3分的部门按最多扣3分进行评价；总加分不得超出5分，加分超出

5分的部门按最多扣5分进行评价。

4.GS指标填报注意说明

填报完整、信息准确。各部门、业务单元应根据“单位月度GS申报表”中各要素逐项规范填写。由于填报要素不全导致无法评价视为申报无效。

及时性。因每一个考评周期内的结果统计与运用均需得到各部门业务单元完成情况输出之后才能得出加总平均值，故迟交部门将会由组织绩效管理办公室进行考核。

第十一条履职考核

（一）考核内容 1.考核范围

各一级组织对《组织手册》中规定的本单位应承担的管理责任没有有效履行，或者对公司规章制度、岗位职责、标准规范、业务流程等中明确规定事项的执行存在问题的，需对相应的总部职能部门、业务单元进行考核。2.考核标准

各一级组织及组织成员未有效履行《组织手册》中规定的本组织职能而导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题的，每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“一级流程”中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“二级流程”或公司制度、程

序文件中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5-1分。

各一级组织及组织成员未有效履行“三级流程”或作业规程（SOP）、岗位职责中界定的业务流程，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5分。

公司《单位专项考核通则》及其他制度规定的考核纳入组织履职考核范围，但每个考核周期该项目的考核总扣分不得超过2分。

履职考核一个考核周期内总扣分不得超出10分，扣分超出10分的部门按最多扣10分进行评价。

（三）考核规则

具体考核流程图见附件《10》 第十二条改善措施考核

（一）考核内容 1.考核来源

各考核评价输出单元对相应的部门提出改善需求，各部门针对上一考核周期被考核的常规KPI指标和履职提出改善措施,报组织绩效管理委员会审批。2.考核标准

改善措施完成情况评分标准如下：各一级组织及组织成员在未完成改善措施并且类似问题再次出现则扣分2分；若只完成部分改善措施且未产生效果则扣分1分；若完成所有改善措施并优化了相关业务流程则奖励1分；若通过执行改善措施，优化了相关业务流程，而且

避免了类似风险的发生和损失，减少了相关事故发生次数，或在成本质量控制、重大技术与工艺攻关方面取得进展则奖励2分。

（二）考核规则

具体改善措施申报流程图见《附件11》和改善措施评价流程图见《附件12》

第十三条组织绩效考核计算规则

（一）计算流程

1.1-5月各部门不考虑公司级指标得分，该部门总绩效得分为部门级指标得分；

2.6月30日至7月5日期间由财务资产部计算出半各项公司级指标得分，进而计算公司级指标加权平均得分，由组织绩效委员会监督执行并公布结果；

3.6月，由运营管理部分别计算出1-6月该部门的部门级指标总平均分，再根据公司级指标得分、部门级指标平均得分和相关系数计算部门绩效总得分。

（二）计算公式

1.I类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1.2）+100] 2.II类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1）+100] 3.III类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分 计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（0.8）+100] 4.部门级指标得分=KPI指标1*权重1+KPI指标2*权重2+KPI指标3*权重3+KPI指标4*权重4+/-GS指标+/-履职考核得分+/-改善措施考核得分

部门系数=部门级指标得分/100

第四章考核结果应用

第十四条 绩效工资

（一）月度绩效考核 1.计算公式：

部门月度绩效实发工资=部门月度绩效工资总额*绩效工资实发系数

1)部门月度绩效工资总额=该部门可分配月度绩效工资总额*该部门月度考核系数+该部门月度奖罚金额 2)部门月度考核系数=该部门月度考核得分÷100 3)绩效工资实发系数=90% 2.发放规则：

每月实发各部门绩效工资的90%，剩下10%缓发。各部门每个月

缓发的绩效工资暂存在其分管领导处，形成半绩效考核资金池。

（二）半绩效考核 1.计算公式：

部门半绩效工资总额=半绩效缓发工资*（该部门半考核系数-绩效工资实发系数）

1)半绩效缓发工资=∑1-6月该部门度绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门半考核系数=部门半考核得分÷100 2.发放规则：

分管领导根据各部门半考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（1-6月部门绩效工资总和的10%）。

（三）绩效考核 1.计算公式：

部门绩效工资总额=半绩效缓发工资*（部门考核系数-绩效工资实发系数）

1)半绩效缓发工资=∑7-12月该部门绩效工资*（1-绩效工资实发系数）

2)部门考核系数=【30%部门半考核得分+70%经营目标责任状得分】÷100 2.发放规则

分管领导根据各部门考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（7-12月部门绩效工资总和的10%）。

（四）考核评价时间

1.月度考核于次月第6个工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7个工作日完成。3.考核于次首月的第15个工作日完成。

（五）组织绩效考核结果公布

组织绩效考核结果由组织绩效管理办公室统一发布，发布时间为： 1.月度考核于次月的第7个工作日内发布考核结果。2.季度考核于次季度首月的第8个工作日内发布考核结果。3.考核于次首月的第20个工作日内发布考核结果。

第五章 组织绩效考核申诉

第十五条 组织绩效考核申诉

各一级行政单位对发布的考核结果若有异议，可按照程序向组织绩效管理办公室提出绩效申诉，绩效管理办公室需要在3个工作日内对绩效申诉作出协调处理。绩效申诉最终由绩效委员会作出裁定。

第六章 附 则

第十六条本办法由组织绩效管理委员会审议通过后实施，运营管理部负责解释及修订。

第十七条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第十八条本办法自颁布之日起实施。附件1：公司级指标内容汇总表 附件2：公司级指标考核操作流程图

附件3：各部门具体常规KPI指标库 附件4：常规KPI指标考核操作流程图 附件5：单位月度重点工作（GS）申报表 附件6：GS考核价值评分标准表 附件7：GS申报操作流程图

附件8：单位月度重点工作完成情况表 附件9：GS评价操作流程图 附件10：履职考核操作流程图 附件11：改善措施申报操作流程图 附件12：改善措施评价操作流程图

第五篇：如何有效地做到思想政治工作与企业文化的有机结合

如何有效地做到思想政治工作与企业文化的有机结合

摘 要：思想政治工作是企业各项工作有效开展的保障，是企业经济工作以及其他各项工作的生命线，而企业文化是现代企业管理过程中的一项重要内容，属于企业在生产经营过程中形成的文化成果，目前思想政治工作与企业文化均属于受到广泛关注的话题。在煤炭企业中思想政治工作有着统一思想、振奋精神、凝聚力量以及鼓舞士气的作用，而煤炭企业的企业文化是提高企业管理水平和质量，谋求企业更好生存和发展的保障，在煤炭企业高速发展的今天，充分的认识到企业思想政治工作与企业文化之间的关系，并将思想政治工作与企业文化进行有机的结合对煤炭企业的更好发展有着积极的作用和意义。

关键词：煤炭企业；思想政治工作；企业文化；有机结合

中图分类号： F276.1 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）10-6-2

0 引言

在经济水平不断提升以及社会竞争力不断加大的前提下，企业需要更新观念，跟紧时代的脚步，不断的对其思想政治工作以及企业文化进行创新和改革，而在进行煤炭企业管理的过程中将思想政治工作与企业文化进行有机的结合属于新时期煤炭企业发展的新动力，有助于促进煤炭企业的转型发展以及进步。在促进煤炭企业思想政治工作与企业文化有机结合的过程中首先要充分的认识到企业文化与企业思想政治工作之间的区别以及联系，更好的发挥两者的优势，相互补充和完善，为煤炭企业的全面、健康以及可持续发展提供基础和强有力的保障。因此本文从企业文化与企业思想政治工作的关系出发，对企业文化与企业思想政治工作的有机结合策略进行浅析。企业文化与企业思想政治工作的关系

1.1 企业文化与企业思想政治工作的区别

企业文化与企业思想政治工作的性质与范畴不同：企业文化属于经济文化，属于经济管理的范畴，具有较为鲜明的企业个性，指的是企业从以利润为中心的管理模式向以人为中心的人性化管理模式转变过程中形成的一种发展成果；思想政治工作是一种政治文化，具有全社会的普遍性，指的是马克思主义的思想教育工作，对企业员工进行全过程的思想教育。

企业文化与企业思想政治工作的目标与内涵不同：企业文化以企业长期发展作为其工作的目标，其主要是为了实现经济目的；企业思想政治工作具有经济目的和政治目的，需要在促进企业经济发展的基础上使企业员工的思想道德品质以及政治均稳定和统一，确保国民经济的长期、稳定和健康发展。

企业文化与企业思想政治工作的作用和实施方法不同：企业文化主要是通过对文化环境的创造来达到影响员工精神世界，确立企业精神的目的，进而实现在员工的思想、理想、素质上形成较好的企业凝聚力；企业思想政治工作主要是通过宣教、激励、教育以及谈心等方式帮助员工树立正确的人生观、价值观和世界观，增强员工的社会主义信念、主人翁意识以及工作的积极性和热情。

1.2 企业文化与企业思想政治工作的联系

企业文化与企业思想政治工作在本质上有着一定的联系：两者均属于社会意识形态的范畴，均是建立在物质基础之上的，在实施的目标上均有一致性，同时均以对企业精神进行强化以及提升员工的精神境界，并调动员工的积极性，提高企业竞争力以及促进生产力的更好发展作为目标[1]。

企业文化与企业思想政治工作在内容上有着一定的联系：均对人的精神因素进行重视，将以人为本作为基本的原则，并将人作为软性管理的对象，更加尊重人的主体性，对人思想观念的转变进行了一定的分析和研究，更注重人际关系的协调以及员工工作积极性的调动，是对企业发展所需要的价值观念和行为规范的培养。

企业文化与企业思想政治工作在功能作用上有着一定的联系：均致力于树立良好的企业形象，增强企业员工的向心力和凝聚力，提高员工的思想道德品质以及综合素质，用正确的价值观对企业的员工进行教化，提高员工的工作热情和积极性，并让员工成为符合时代发展和社会进步的人才。企业文化与企业思想政治工作的有机结合从企业文化与企业思想政治工作的关系进行分析和研究的过程中发现将煤炭企业思想政治工作与企业文化进行分离或者是相互替代均对企业的更好发展有着一定的不良影响，同时也无法满足我党建设社会主义的需要，因此在时代高速发展的背景下为了更好的增强企业的凝聚力和竞争力，下面就对企业文化与企业思想政治工作的有机结合的相关方法、措施以及内容进行浅析。

2.1 加强思想工作促进企业文化更好发展

将思想政治工作与煤炭企业的管理工作进行有效结合是企业思想政治工作的一个新型创新策略，但是要将思想政治工作渗透到企业经营管理的过程中需要一个良好的途径和载体，而企业文化就可以为企业思想政治工作提供这样的条件。应该加强和深化煤炭企业的思想政治工作，让其更加具有时效性、时代感、针对性以及主动性，并在思想政治工作实施的过程中不断的对企业文化进行弘扬，在扩大企业社会知名度的同时积极开展深入和细致的思想政治工作，营造良好的氛围，通过加强思想工作促进企业文化更好发展，进而实现企业文化与企业思想政治工作的有机结合。

2.2 多方面实现企业文化与思想政治结合

要更好的完成企业文化与企业思想政治工作的有机结合就应该实现两者的多方面结合，首先在目标上要进行结合，在思想政治工作实施的过程中将企业文化作为重点目标，而在建设企业文化的过程中以思想政治工作作为依据；其次是要在任务上进行结合，根据企业思想政治工作以及企业文化建设的各项任务来开展工作，更好的达到构建和谐企业的目的；最后就是在组织形式上要进行结合，要求企业文化建设部门与企业思想政治工作部门可以相互配合，共同作业，以先进的企业文化为企业思想政治工作注入活力，同时通过思想政治工作机制为企业文化的更好建设提供指导和相关的建议[2]。

2.3 通过企业文化传播加深思想政治工作

在传播企业文化的过程中应该力求让员工可以在企业中感受到企业强大的乐趣，倡导勤奋工作和爱岗敬业的工作精神，让煤炭企业的工作人员将事业当成一种追求，将岗位作为实现其自身价值的平台，让员工可以相互理解、相互学习、相互尊重、相互关心，营造一种良好的工作氛围，更好的感受企业文化，同时进行企业思想政治工作，将二者进行有效的融合，使传统枯燥无味的思想政治工作变成生动的交流，形成一种凝聚力，进而更好的实现企业文化与企业思想政治工作的有机结合。

2.4 取长补短促进两者共同发挥积极作用

在进行煤炭企业文化与企业思想政治工作有机结合的过程中应该取长补短促进两者共同发挥积极作用，通过自我教育、典型教育、正面激励以及榜样作用等方法深化企业思想政治工作的内容，进而为企业文化的更好发展创造条件，同时加强对企业形象的宣传，培养具有独特企业个性的企业精神，促进思想政治工作与新时期经济工作的更好结合，充分的对企业文化与企业思想政治工作量和的积极作用进行发挥，充分的认识到两者是相辅相成的，充分的发挥各自的优势，进而更好的达到提高企业思想政治工作效果和深化企业文化宣传的目的。

2.5 提炼企业文化资源深入思想政治工作

煤炭企业的企业文化对企业的基本价值取向以及目标追求均进行了一定的体现和反应，企业文化建设的基本目的就是促进和实现企业的更好发展，而企业目标的实现可以有效的对员工积极性和创造性进行激发，使员工意识到自身价值的实现来源于企业价值的实现，两者之间具有着一致性，而这也是企业思想政治工作的最终目标，因此应该对企业文化的资源进行更加深入的提炼，进而使企业的思想政治工作更好的落实到企业的具体工作中去，通过企业文化与企业思想政治工作的有机结合达到促进企业更好发展的目的。结语

总而言之，煤炭企业思想政治工作与企业文化的有机结合是非常重要的，为煤炭企业长期、健康和可持续发展奠定了基础，使煤炭企业的思想和精神文明建设均得到了一定的提升和完善，使先进的企业文化以及思想政治工作共同发挥作用，更好的促进了企业工作人员思想道德品质的提高，以及企业管理水平的提升，充分的对煤炭企业综合优势进行了体现，因此煤炭企业管理人员应该通过多种手段和途径进行其思想政治工作与企业文化的有效结合，进而达到促进煤炭企业更好发展的目的。

参 考 文 献

[1] 李默.我国国有商业银行思想政治工作与企业文化建设有机结合研究[J].西南石油大学，2015（01）：436-437.[2] 肖艳.国有企业思想政治工作与企业文化建设的关系研究[J].成都理工大学，2013（08）：555-556.