预算绩效管理制度

第一篇：预算绩效管理制度

财政预算绩效管理制度（试行）

第一章 总则

为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性，在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度。

1.1绩效管理释义

第一条 绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对部门、单位及决策者者的检验过程，还是对全县战略、管理体制的检验过程。

1.2绩效管理的意义

第二条 绩效管理意义：绩效管理是一个完整的系统，在系统中，决策者和执行者全部参与进来，各级领导和群众通过沟通的方式，将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，各部门之间、上下级之间通过协作、协调，为解决工作中出现的困难和问题，提供必要的支持、指导和帮助，与群众一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

第三条 绩效管理目的

1.本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进全县各部门绩 效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动全县绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效分析，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力，推动全县整体绩效的迅速提高。

2.本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩，并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩。同时，绩效考核的结果可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性，各级公职人员工作效率和基本素质，逐步促进全县整体业绩水平的提高。

第四条 绩效管理结果的运用

1.了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献 2.提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度 3.指导全县合理的配置财力资源

4.为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据 5.为人力资源规划提供基础信息

1.3绩效管理的定位与目标

第五条 绩效管理的定位

预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平，运用绩效理念和方法，将绩效目标编制、运行跟踪、绩效评价、结果应用等融入 预算编制、执行、监督全过程，实现“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理模式。

第六条 绩效考核的基本目标

1.通过绩效考核体系实施目标管理，保证全县整体战略目标的实现，提高在市 场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。

2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发 展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人 力资源管理体制。

4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。

5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。

第七条、绩效考核的考评范围

根据县委、政府研究决定，对全县乡镇、党群综合部门、经济发展部门、管理服务部门等预算绩效管理工作，纳入2015年度预算绩效管理工作考核，具体单位为：

第一组 乡镇（11个）

迭部县电尕镇、益哇乡、卡坝乡、达拉乡、尼奥乡、旺藏乡、阿夏乡、多儿乡、桑坝乡、腊子乡、洛大乡。

第二组 党群综合部门（20个）县委办（含相关办公室）、人大机关、政府办、纪委（监察局）、组织部、宣传部、统战部、政法委、编办、信访局、老干局、工会、团委、妇联、科协、文联、工商联、残联、党校、档案局（馆）。

第三组 经济发展部门（14个）

经信局、发改局、科技局、住建局、粮食局、财政局、交通运输局、农牧局、水利局、林业局、商务局、供销社、招商局、国土资源局。

第四组 管理服务部门（21个）

法院、检察院、公安局、人社局、卫计局、司法局、审计局、环保局、文化广电旅游局、统计局、教育局、民政局、安监局、政务服务中心（含公共资源交易管理中心）、物价局、体育局、扶贫办、城管行政执法局、药监局、广部电视台、公积金管理中心。

第二章 绩效考核体系

2.1绩效考核体系综述

第八条 绩效考核体系定义

1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价各部门、单位工作状况，是进行考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；

2.考核指标是能够反映各部门、单位工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基 本单位。

2.2绩效考核体系的结构

绩效考核体系强调各部门、单位绩效与组织绩效的统一性。第九条 绩效考核指标组成表由考核指标、考核周期、权重、指标定义、评价标准、信息 来源、指标得分和备注八项组成。

第十条 选出最重要的5-8项工作作为衡量工作绩效的指标。第十一条 各部门、单位暂定为年度考核。

第十二条 权重：根据组成某部门、单位的5-8个业绩考核指标对部门、单位业绩影响的大小确定它们 各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使部门、单位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。

第十三条 指标定义：对选出的考核指标内容给予定义和说明。第十四条 评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。

第十五条 信息来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供部门。

第十六条 选择评价指标的原则

1.少而精原则：业绩考核指标应能够反映出部门单位工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益

2.细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的 清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定

3.界限清楚原则：每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 2.3绩效考核体系内容

第十七条 绩效考核是对部门、单位当期履行职务职责或对工作结果的考核，是相对公司部门、单位工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小。

第十八条 财政预算绩效管理是以部门工作目标和绩效方案为基础，在部门负责人的领导下，部 门全员参与的，对部门工作目标和绩效指标的分解和细化。以建立对部门目标及全县目标如期实现的有力支撑。

第十九条 员工绩效管理指标体系构成说明：

1.考核项目的选择：部门、单位财政预算绩效管理表中的考核项目秉承绩效管理的核心精神。

2.员工绩效管理指标体系构成表： 【月度考核】

考评 周期

指标 指标值 权重 分值 备注 绩效指标 月度

绩效指标 见附表 50% 50

1、劳动纪律指标见“劳动纪律指标扣分

项”

2、指标值由考核人与

被考核人协商确定 能力指标 见附表 30% 30 态度指标 见附表 20% 20 劳动纪律指标 辅助指标（加分项）辅助指标（扣分项）

标准分合计 100分 【季度考核】 考评 周期 指标 指标值 权重 分值 备注

季度岗位 评价指标 季度

态度指标 见附表 20% 20 注：季度绩效综合分=（∑月度绩效考核分 /3）×50%＋态度考核分×20%＋能力考核 分×30%）季度 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 季度 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分 【年度考核】 考评 周期

指标 指标值 权重 分值 备注

第 6 页

年终岗位 评价指标

年度 态度指标 见附表 20% 20 与年终绩效工资、年

度调薪、岗位晋升等 直接相关

（注：年度绩效综合分=（∑季度绩效考核分/4）×50%＋态度考核分×20%＋能力考

核分×30%）年度 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 年度 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分

3.考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同 阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。

4.考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有 可能超过100分（最高120分，低于60分以0分计）

2.4确定考核体系时的其他注意事项 第二十三条 确定考核指标值 1.确定指标值须参考历史数据。

2.确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。

3.确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式 获得。4.指标值应切合实际，不宜太高和太低。5.每年年初由公司决策层依据公司总体经营状况确定公司当年度总体绩效系数（一般在1.2-0.9之间），各部门年终考核加权平均值不得高于此系数。第二十四条 确定考核指标的评分标准 1.考核指标的评分标准应尽量细化。2.考核指标的评分标准应公开。第二十五条 确定考核指标的权重

1.关键指标权重可以加大，其他指标权重可以减小； 2.重点有待加强的指标的权重可以加大； 3.量化指标的权重可以加大。

第二十六条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：

1.如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。

2.如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标 进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见（考核人应制订该员工的新岗位的考核指标）。

第二十七条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。

第三章 绩效管理流程及实施 3.1绩效考核的时间及流程

第二十八条 绩效考核的时间

1、月度考核定于每月25日启动，30日前完成。考 核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

2、季度考核定于每季度最后一周启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

3、年度考核定于每年12月25日启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据.第二十九条 绩效考核流程：具体详细流程表详见《绩效管理细则》

3.2绩效管理评估

第三十条 考核人对被考核人各项指标的评估要公正、公平，对数据的真实性、准确性负责，否则发现一处视情况扣1-5分。

第三十一条 对于绩效考核表中的加分项和扣分项，公司决策层有权进行抽查并要求考核 人提交相关数据和资料等。

第三十二条 5人以上的部门，在绩效评估结果中 “绩效考核分100分及以上”的人数比例应不高于部门人数的10%。

第四章 绩效考核结果的应用 4.1岗位绩效工资的发放

第三十三条 岗位绩效工资=岗位绩效工资标准×上 年度绩效考核分（百分比）

第三十四条 年度绩效考核分超过100分按实际分计算，低于60分按0分计算

1.岗位绩效工资 2.上年度绩效考核分

3.本年度实际岗位绩效工资计算公式 4.100分及以上

5.岗位绩效工资标准×1.2 6.7.第 8 页

8.80—99分 岗位绩效工资标准×1.1 70—79分 岗位绩效工资标准×1.0 60—69分 岗位绩效工资标准×0.8 60分以下

9.岗位绩效工资标准×0 第三十五条 绩效工资在年度考核结束之后，根据年度综合考核分数计算分配一次发放。

第三十六条 合同期内单方违约者不享受年终绩效工资。

4.2职位绩效工资的调整

第三十七条 年度综合考核分100分及以上者，将下一年度的绩效工资上浮二级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。第三十八条 年度综合考核分80--99分者，将下一年度的绩效工资上浮一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。

第三十九条 年度综合考核分低于60分者，将下一年度的绩效工资下调一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。

4.3职位调整 第四十条 职位晋升

年度综合考核分数80--100分以上可作为公司提升员工职位的重要参考依据。

第四十一条 换岗或者辞退

绩效考核分连续两个季度考核期低于60分的员工，公司给予3个月的留用成长期或换岗、辞退。

第四十二条 职位增减

办公室根据绩效管理数据资料，分析各岗位饱和度情况，为年度优化组织结构提供依据。

4.4员工培训

第四十三条 员工培训

办公室应将员工的绩效考核结果形成分析报告，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报公司决策层审批。第五章 绩效管理制度修订 第四十四条 修订议案的提出

任何对公司绩效管理制度有疑问的员工都有权向办公室提出绩效管理制度修订提案，提案发起人必须将修订建议的书面报告提交给办公室。

第四十五条 修订议案的受理

办公室负责在平时随时收集员工关于绩效管理制度的任何修订议案。办公室负责将议案妥善保管并审核，确认需要修改时，在年度考核时提交公司决策层审议。

第六章 绩效考核申诉 6.1申诉条件 第四十六条 申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,应先与考核人沟通，沟通无效后，有权在考核期间或考核结束5天内直接向公司决策层申诉。

6.2申诉形式

第四十七条 申诉形式

1.公司决策层授权办公室负责受理和记录员工申诉。

2.员工申诉应提交书面申诉报告。6.3申诉处理 第四十八条 申诉处理 1.办公室在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核。

2.因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，办公室有权让考核人按照规范的 绩效考核流程重新进行考核。

3.因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，办公室应会同考核人进行沟通解决 问题，如沟通无法解决问题，则办公室须向公司决策层汇报有关情况，由公司决策层进行处理。

4.因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则办公室负责进行调查，如经办公室确认属实，则由公司决策层决定对考核人进行适当的处罚。

6.4申诉反馈

第四十九条 申诉反馈：办公室在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人接受申诉评审考核结果。

第七章 绩效考核文件使用与保存 7.1绩效考核文件保存方法与期限 第五十条 绩效考核文件保存方法

1.由办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以书面和电子文档形式存档，在聘员 工考核结果原则上保存 三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止。

2.在每次绩效考核完成后15天内，办公室应将所有参加考核的员工的绩效考核资料收集整理归档。

3.各部门留存的员工绩效考核表等相关资料由各部门负责统一整理保存。

7.2绩效考核文件查阅权限

第五十一条 绩效考核文件查阅权限

1.为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两 种。

2.公司决策层有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件。

3.分管副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。

4.办公室负责人在公司决策层授权下有权复印全体员工绩效考核文件。

5.为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资

第二篇：预算管理制度

南京市六合区人民医院预算管理制度

一、编制预算的目的

规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，依法组织收入，努力节约支出，提高资金使用效益，促进医院健康快速的发展。

二、编制预算的要求

医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前预算执行情况进行全面分析，根据事业发展计划以及预算收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。

三、预算的编制

（一）预算编制程序

预算编制程序要符合高效、良性预算机制的内在要求。预算的编制要从医院全局出发，在充分认识医院自身资源的基础上，对未来进行预测并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解。医院的预算编制流程采用“自上而下，自下而上，上下结合”模式，即预算目标自上而下地下达，预算编制自下而上地进行，通过反复的沟通和协调，取得一致意见。

医院根据发展战略需要，下达预算编制规则。预算办将编制目标分解给各职能科室，组织各职能科室编制预算。预算办对各职能科室报送的预算方案进行审查、协调、汇总后编制出医院预算草案，报预算管理委员会。预算管理委员会对预算草案进行调整、平衡后，形成正式预算方案，下达职能各科室执行。

（二）编制预算的方法

根椐医院精细化管理的总体要求，年初在财政部门预算的基础上，将全院预算按领导的分工和所分管的职能部门作为预算单元，采用零基预算的方法，以会计科目的口径，根据管理部门的职责划分，用收支平衡的手段，将全年预算进行二次分解，并逐月按年进行预算执行的对比分析。

（三）编制预算的原则

1．统筹兼顾、突出重点原则

医院各部门在医疗服务过程中构成了一个不可分割的有机整体，财务预算编制必须周密安排、统筹兼顾。同时，考虑到医院在每一阶段有其重点发展目标、重点发展项目，财务预算应在医院承受能力范围内，集中财力，优先安排重点项目发展资金。

2．厉行节约、勤俭办事原则

医院处于快速发展阶段，各方面资金需求比较旺盛，要求各部门必须发扬厉行节约、勤俭办院的优良传统，精打细算，勤俭办事，反对奢侈，制止浪费。

3．收支平衡、量入为出原则

编制预算要以收定支，量入为出，收支平衡，略有结余，一切收支数字的预测和计算要力求科学、严密、准确、真实。

4．社会效益前提下讲求经济效益的原则

医院是公益性事业单位，不以营利为目的。但是，医疗服务市场竞争日趋激烈，为向广大患者提供优质价廉的医疗服务，客观上要求医院增收节支、堵漏清欠，加强核算，在保证质量的前提下力争少投入多产出，取得尽可能多的社会效益和经济效益。

（四）预算编制的内容

1．收入预算根据单位上实际收入水平，结合当年的业务计划及医疗收费标准调整情况来确定收入总额。医院的收入包括：医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。

2．支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的精神，以计划事业发展计划、工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。医院的支出包括：医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。

3．各项收入按规定的程序和途径结报财务，财务依据会计制度归口核算，编制会计报表。

4．各项支出按规定的程序和途径完善审批手续方可报销，财务依据会计制度据实列支。

5．每年按财政部门审批下达的预算总额，按照院领导的分工，将预算分解至各职能部门，并按季结出预算执行金额及比例。同时，财务科按照预算分解金额给各职能部门设臵“部门预算执行薄”，供日常开支时作明细登记，实行双轨控制。

（五）预算编制的时间 1.预算编制申报时间

预算每年编制一次，预算期间与会计保持一致。

(1)“一上”：每年8月30日前，预算管理委员会根据医院发展战略，下达下一年预算编制任务，预算办对各责任中心下发编制下预算的通知提出具体编制要求。各预算责任部门和相关职能处室根据通知要求编制预算，于9月30日前报送预算办。

(2)“一下”：9月15日至30日，预算办对于各职能处室的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审核、平衡过程中，预算办应进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各预算执行部门予以修正，形成预算草案报预算管理委员会审批。

2.预算审批下达时间

(1)“二上”：11月1日至10日由预算管理委员会对全院预算进行审查，提出预算修改意见或建议，预算办根据市财政局下达的预算控制数调整各职能部门预算，编制正式预算和细化预算。修改后的预算经院预算管理委员会审定后，11月20日前报职工代表大会审议。

(2)“二下”：经审议形成的预算方案，以文件形式下发各职能科室，在12月31日前10个工作日内将预算分解下达到各相关部门。

四、预算的调整

（一）预算调整条件

为保证预算的严肃性，预算一经下达，原则上不再做任何调整。预算执行过程中遇有重大政策性变化或不可抗力等客观因素影响，或者收入已实现预算指标，需要按发展需求调整支出预算的，报经预算管理委员会同意，可调整相关预算指标。

（二）预算调整程序

预算的调整分为预算项目调整和预算追加两部分。

预算项目调整是指各职能科室在总体预算目标不变的前提下对预算项目内容进行调整，预算责任部门应提出申请，经分管院领导、预算管理委员会主任批示后送预算办调整。

当职能科室提前达到预算收入指标，为保证工作的继续，职能科室可根据需要提请追加支出预算，追加的预算必须符合医院预算编制规则。因政策调整或不可抗力等特殊情况也可提请追加预算指标。

追加预算须预算责任部门提出申请，分管院领导批示后送预算办；预算办根据追加金额的大小，金额为5万元之内的，由预算管理委员会主任、副主任和财务科负责人认可，金额为5万元以上的，经预算管理委员会集体研究同意可后方可追加预算。

五、预算的执行

（一）预算执行及控制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕医院目标的实现而展开，因此，必须围绕实现医院预算落实全院管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，各责任中心和部门在经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

各职能部门根据批复的预算，应按责任分解落实，明确各自的目标和任务，形成严密的责任预算（也就是执行预算），同时按季度、月度进行分解，并严格贯彻执行，切实围绕预算开展经营活动。在预算执行过程中，要通过月度报表数据、预算执行分析、经济活动分析等数据对预算执行情况进行监控，按“以月保季，以季保年”的原则，将实际发生数和预算数进行比较分析，按预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕全院主要考核指标，揭示成绩和问题，并分析原因，总结经验，对预算执行中存在的问题采取有效措施加以纠正。

预算执行要同职工的经济利益相结合。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与各科室负责人、职工的经济利益挂钩，从而使科室负责人、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动科室负责人、职工的积极性和创造性。

（二）预算执行的金额控制

在预算执行中，通过采购、付款过程中设定金额标准，来对预算执行进行控制。

当职能科室有预算支出发生时，预算办应对报销的项目的立项、审批过程审核该笔业务的真实、可靠和合法性，审核通过后登记各职能科室预算台账，核减预算额度，并及时告知各部门预算执行进度。

(三)预算执行的时间控制

预算执行控制时间范围总体上按一个会计控制，即从1月1日至12月31日，但在执行控制过程中，应将年预算指标分解到季、月，按季、按月进行预算执行控制。预算办每月对各责任中心预算执行进行汇总分析，并告知各职能部门。执行与预算差异较大的应及时上报预算管理委员会。

六、预算的审批

（一）财政补助预算的编报和审批 1．医院提出财政补助建议（“一上”）

医院财务部门根据预算人员构成状况、事业发展计划和工作任务，在对各项影响医院收支的因素进行分析测算的基础上，提出财政补助建议，上报上级卫生、财政部门。

2．财政部门下达预算控制数（“一下”）

财政部门根据本级人代会批准的财政预算和财力可能，在对各行业、各部门进行综合平衡并充分征求卫生主管部门意见的基础上，向医院下达财政补助指标预算控制数。

3．医院编报正式预算（“二上”）

医院接到上级卫生、财政部门下达的预算控制数后，根据实际情况进行必要的沟通和协调后修改财政补助预算，编报正式财政补助预算。

4．财政部门正式批复预算（“二下”）

财政部门经过进一步审核，在确认符合编制要求后，批复下达给医院，作为预算财政补助预算执行的依据。

（二）全院预算的编报和审批 1．财务科提出预算草案

在对上预算执行情况进行认真分析、研究的基础上，根据预算卫生事业发展计划、工作任务以及有关标准，测算编制下一财务预算建议，发放各职能部门征求意见后，提交院办公会讨论，并提出计划财务预算草案。

2．提交职代会讨论表决

每年年初，财务科须向院职代表汇报上一预算执行情况和下一预算草案，征询职工代表意见和建议，提交职代会讨论表决。

3．各职能部门在已得到职代会批复的全院预算范围内，编制部门预算。

七、预算的评价考核

（一）预算管理的评价考核程序

医院建立预算执行评价与考核制度，主要评价和考核预算执行结果和预算监管工作。预算执行结果的评价和考核根据年初预算（调整后）执行结果的差异进行。每年进行一次考核兑现。每年预算管理委员会对预算管理工作进行评价，评价程序是： 1.参与预算编制的部门，预算执行单位或部门自评。2.预算办根据自评情况，深入分析，提出评价建议。3.预算管理委员会审议确定评价结果。

4.预算管理委员会办公室通报评价结果，并按规定办法和评价结果进行考核。

（二）预算管理工作评价的主要内容 1.预算指标是否准确。2.预算内容是否全面。3.预算执行的偏差度及原因。

4.预算管理制度是否健全，制度是否得到贯彻执行。5.预算执行情况分析是否准确。

预算管理办公室按照稽核对预算管理各个环节进行稽核。审计、纪检部门对本单位的预算管理工作和预算执行情况进行监督。

（三）预算考核

预算执行考核结果作为绩效评价的主要内容，是医院预算管理的一项重要工作。要定期对预算编制、执行、调整、监督等各环节进行综合分析和评价，找出预算控制中存在的问题，提出改进措施，落实奖惩制度。

医院要将预算的执行情况列为各职能部门负责人绩效考核的重要内容，对于未达到收入预算指标或支出超预算的，要对执行部门负责人按比例进行经济处罚，对于超过预算收入指标或支出低于预算厉行节约的科室，对部门责任人按比例予以奖励。另外，医院要将预算执行情况与各职能部门负责人岗位目标管理考核结合起来，对于连续三年收入未达预算或支出超预算的科室负责人实行岗位问责制。将预算工作考核落到实处。

第三篇：预算管理制度

预算管理制度

为了使本单位的预算编制在走向科学化、规范化、法制化，特制定本制度。

一、预算编制原则

（1）必须以党和国家的方针政策以及各项法律法规为依据。

（2）必须以彭州市国民经济和社会发展计划为基础。（3）必须以收支平衡、略有结余为准则。

（4）必须遵循完整性原则。单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得遗漏。

（5）必须遵循真实性原则。单位的预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来，不允许估算。

（6）统一性原则。预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。

（7）性原则。要求各事业单位的预算必须按财政进行编制。

（8）讲政治的原则。事业单位的预算要体现强烈的政治责任和社会责任。

二、部门预算编制方法和程序 单位预算的编制采用零基预算法。

1、摸清家底，对本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本的收入和可供使用的资源预算。

2、对单位的本人员机构和所有提出的各项工作任务进行排队，然后，根据轻重缓急，确定本本单位必须做的几项工作，同时计算每项工作的实际成本，确定每项工作完成后所达到的最终效果，3、核定每项工作所需经费，并在预算编制时和预算执行过程中要考核每项工作经费的使用效果和效率，采取一定的方法对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度。

单位预算需经过两上两下的编制程序：一上由单位按照财政部门的布置，按照人员经费支出定额标准和公用经费定额标准，采取规定的预算编制方法，编制预算建议数，上报财政部门；一下由财政部门对单位的预算建议数审核后下达预算控制数；二上单位根据预算控制数编制本单位预算报送财政部门；二下财政部门根据批准的预算下达部门预算。

三、预算编制的具体步骤

第一步：做好编制前的准备工作。

1、对各项财产物资进行全面清查登记，对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，在全面弄清“家底”的基础上做到账账相符、账实相符。

2、摸清单位人员编制、实有人数和人员经费支出结构，对人员情况登记造册，并做好编制和人员情况的核对。

3、真实报告清产核资工作结果，对资产清查中发现的资产盘盈盘亏、资产损失等问题，按国家有关规定和清产核资政策，经申报和核实后进行账务处理。

4、针对暴露出的矛盾和问题，建立健全各项管理制度，堵塞各种管理漏洞，促进提高国有和集体资金的使用效益。

5、认真分析上收入和支出结构，把握本收入和支出中的有利与不利因素、增收节支的潜力。

做好上面五项准备工作的同时，还要特别注意：

1、人员：要严格按照人事部门核定的人员登记造册，本单位无权增加或者减少人员。

2、人员经费：要严格执行人事部门和劳动与社会保障部门核定的标准，本单位无权增加或减少人员经费的开支标准。

3、、对上年收支的分析，应分析到最具体的收入和支出，分析到具体的收入项目、征收次数。

第二步：编制收入预算。

1、明确具体的收入项目、征收标准，确定具体的收入科室和责任人。

2、由具体科室和责任人根据上的收入情况和本的经济发展情况按照规定的要求，编制出最基本的具体科室和责任人的收入预算。

3、财会部门对本单位的收入预算进行审核、汇总，要将通过挖掘潜力，尽可能实现的收入编入到预算中来。

4、在预算编制与审核过程中，要分析单位占有的资产、往来款等的使用效率。同时要保证本总体目标的实现。

第三步：编制支出预算。支出预算要充分体现以收定支、收支平衡、略有结余的原则。

1、人员经费。人员经费按照人事部门核定的人数和人员经费的标准直接计算编制。

2、维持机构正常运行的公用经费。按照财政部门制定的定额标准直接计算编制。

3、专项工作任务经费。按照效率最优的方法计算专项工作任务成本编制预算。

4、专项工程项目经费。专项工程项目分本完成项目和跨项目，应单独编制专项工程项目预算，其经费在使用时按照会计制度的规定应单独建账核算。本年预算只能反映本年预算中安排的专项工程项目经费。

5、在支出预算编制过程中要充分考虑现有资源（人力、物力、财力等）的利用，讲究现有资源的优化配置。

6、往来款，作为对收支会产生重大影响的债权债务，必须有预算，以正确认识本单位的承受能力和考核往来款的使用效益。净资产，作为收支任务完成后实现的目标，必须编制预算。

第四步：本单位的预算经财务科汇总审核后，报经班子对照本的总体目标，进一步审核和研究后，形成本部门本单位的预算建议数，同时还要编写好预算编制说明书，一同上报财政部门。预算编制说明书是对预算进行的书面分析与说明，是预算不可缺少的一个重要组成部分。

四、部门预算的执行

(一)分解落实预算指标。对经法定程序批准的预算要进行分解，层层落实到具体的科室和个人，不得留有未落实的预算。

(二)制定实施预算的各项管理制度和管理办法。为了保证预算的完全执行，必须制定一系列的管理制度和管理办法。具体应包括如下内容。

1、建立日常的管理机构和组织。

2、根据责、权、利相结合的原则和可变即可控的原则，合理确定各职能科室和个人在预算执行中应负的责任和应享的权利。

3、制定各种支出控制定额。

4、制定预算执行的考核标准和考核办法。建立权、责、利相结合的奖惩制度。(三)单位的非财政预算内拨款的收入，要按照有关规定，实行财政专户管理。财政拨款按照单位的季度用款计划每月从财政拨到各单位支出户；单位取得的收入必须首先直接缴入预算外资金财政专户，然后根据单位收支预算和季度用款计划，结合预算内拨款情况按月从预算外资金财政专户拨入单位支出户，财政拨款和财政专户拨款二者共同形成单位可以直接使用的收入来源。

（四）及时、真实、准确反映预算执行情况。要按照财政部门的要求，认真编制预算执行情况月报表及相关报表，认真编写预算执行情况说明书。

（五）要经常对单位的预算执行情况进行检查，对照本的总体目标，分析预算执行中的不正常因素和对预算执行有重大影响的因素和环节，及时发现问题，采取措施。

（六）预算调整。在预算执行过程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者减少收入，就应该对预算进行调整。具体的预算调整程序应按有关规定进行。

第四篇：预算管理制度

预算管理制度大纲

一、总则

1.财务预算的定义

2.财务预算的目的二、财务预算基本内容

1.财务预算的原则

2.财务预算的组织机构

三、1.2.3.4.四、1.2.3.4.5.五、1.2.六、预算编制与审批 预算编制的流程概述 预算的编制依据 预算审批 预算定稿财务预算的实施 财务预算的执行流程 财务预算的控制 财务预算的差异分析 财务预算的反馈 财务预算的调整 财务预算的反馈 财务预算的考评 财务预算的奖惩 附则

第五篇：预算管理制度

太原市中心医院预算管理制度

全面预算管理是根据医院发展的整体战略目标，确定财务收支计划，逐层分解，下达于医院内部各个科室，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个科室目标与医院发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。全面预算管理是预算编制、审批、执行、调整及考核等管理方式的总称。

预算管理的基本原则是：实事求是、以收定支、统筹兼顾、保证重点、综合平衡。

预算管理办法：核定收支、以收抵支、超支不补、奖罚分明。

预算管理包括预算管理主体、预算编制、预算调整、预算执行、预算评价考核。

第一条 预算管理主体

预算管理主体分为四个层次，自上而下分别为预算管理委员会、预算监督委员会、预算管理办公室和责任科室。

一、预算管理委员会

预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，是预算控制的指挥官，负责预算的调控决策及仲裁，为医院预算目标严肃、一贯执行提供保障。

（一）、预算管理委员会的组成

预算管理委员会主任由院长担任，副主任由财务分管院领导、各分管副院长担任，委员会成员由财务科、院办、人事科、总务科、医务处、护理部、科教科、药剂科、设备科等部门负责人共同组成。

（二）、预算管理委员会的主要职责

1.决定预算管理制度。2.审议批准预算方案。

3.协调解决预算编制和执行过程中出现的问题。4.督促预算方案的实施。5.审议预算执行情况。6.对预算管理工作进行评价。7.对预算执行情况进行奖惩。

二、预算监督委员会

预算监督委员会是医院预算管理的监督机构，负责对预算的各个环节进行监督。及时提出预算管理中存在的问题并督促相关部门进行改进，落实奖惩制度。

（一）、预算监督委员会的组成

预算监督委员会的主任由院党委副书记担任，委员会成员由审计、监察、工会等部门负责人共同组成。

（二）、预算监督委员会的职责

1.对预算的编制、调整、执行、评价考核等环节进行监督。2.对存在的问题及时提出并督促改进。3.对改进的措施和结果进行监督。

4.对监督的结果进行综合分析和评价，提出处理意见报预算管理委员会讨论，落实奖惩。

三、预算管理办公室

在财务科设立预算管理办公室（简称预算办），预算办是预算控制中心和预算信息处理中心，负有主要预算控制责任。预算办主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制，确保预算责任执行到位。预算办是预算管理委员会日常办事机构，预算办的主要职责是：

1、负责建立健全预算管理制度。

2、负责组织指导预算编制。

3、负责编制预算草案及调整预算，提交预算管理委员会审议。

4、负责分析、控制和监督预算执行。

5、负责提出预算管理工作和预算执行考评建议。

6、负责预算管理的其他日常工作。

四、责任科室

各科室是医院预算的责任科室，是承载医院预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。责任科室的主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标的实现。各科室负责本部门预算的编制和执行，并对预算执行结果负责，主要职责如下：

1、成立科室预算小组，科室负责人为预算责任人，对预算的编制、执行、考评负责。

2、提出本部门预算的具体方案，并经主管院长签署意见后及时上报预算办。

3、参与各项预算的综合平衡工作。

4、检查、分析部门预算的执行情况，定期汇总预算执行的信息资料，报送预算办。

5、提出部门预算的调整方案。

6、提出部门预算执行结果的考核意见。

第二条 预算的编制

五、预算编制程序

预算编制程序要符合高效、良性预算机制的内在要求。预算的编制要从医院全局出发，在充分认识医院自身资源的基础上，对未来进行预测并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解。医院的预算编制流程采用“自上而下，自下而上，上下结合”模式，即预算目标自上而下地下达，预算编制自下而上地进行，通过反复的沟通和协调，取得一致意见。

医院根据发展战略需要，下达预算编制规则。预算办将编制目标分解给各科室，组织各科室编制科室预算。预算办对各科室报送的预算方案进行审查、协调、汇总后编制出医院预算草案，报预算管理委员会。预算管理委员会对预算草案进行调整、平衡后，形成正式预算方案，下达各科室执行。

六、预算编制方法

预算的编制按有关规定执行，采用综合的方法编制预算，即要考虑到上的预算执行情况，又要科学地测算计划内各项工作对本部门的影响程度、确定每项工作可能提供的收入或需要安排的支出数量统筹安排预算。

预算编制中如果有统一下达的编制方法要按统一的方法进行编制，比如设备折旧的预测，要以成本核算的基础数据为基础，再按规定的公式进行计算；人员正常办公经费，要按统一标准乘以人员数计算。无规定计算方法的，预算的编制必须科学有说服力，比如对新增业务收支的预计、大型设备的购置，需附可行性论证报告。

七、预算编制内容

各单位或部门申报预算，应提供以下材料：

1、按要求编制的预算申报表。（收入、支出的预算）

2、本年预算执行情况分析。

3、下预算申报理由，理由必须实事求是。

4、预算项目按轻重缓急排序。

八、收入预算的编制

在年末时预算管理委员会提出下医院整体收入目标，各科室在年末时根据本年实际收入数结合下科室整体规划（如人员配置、设备投入、新技术新业务实施等情况）预算出下年科室收入。科室编制的收入预算不能低于医院整体收入目标的80%，编制的收入预算表报预算办审核。

九、支出预算的编制

各科室支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的原则。必须做到“以收定支”，即以每年的收入预算的一定比例编列支出预算，量入为出，不得编制赤字预算。每年末由预算管理委员会根据本年实际收支状况按科室提出支出预算比例。

1、人员经费项目

2、卫生材料费项目

3、药品费项目

4、固定资产折旧项目

5、无形资产摊销费项目

6、提取医疗风险基金项目

7、其他费用项目

九、预算编制时间(一)、预算编制申报时间

预算每年编制一次，预算期间与会计保持一致。

1、每年10月15日前，预算管理委员会根据医院发展战略，下达下一年预算编制任务，预算办对各责任科室下发编制下预算的通知提出具体编制要求。

2、各预算责任部门和相关处室根据通知要求编制预算，并经各职能部门审定后，于10月下旬报送预算办。3、11月预算办对于各预算责任部门的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审核、平衡过程中，预算办应进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各预算执行部门予以修正，形成预算草案报预算管理委员会审批。

(二)、预算审批下达时间 1、12月1日至10日由预算管理委员会对全院预算进行审查，提出预算修改意见或建议。

2、经审议形成的预算方案，以文件形式下发各科室，在12月31日前10个工作日内将预算分解下达到各科室和相关部门。

第三条.预算的调整

十、预算调整条件

为保证预算的严肃性，预算一经下达，原则上不再做任何调整。预算执行过程中遇有重大政策性变化或不可抗力等客观因素影响，或者收入已实现预算指标，需要按发展需求调整支出预算的，报经预算管理委员会同意，可调整相关预算指标。

十一、预算调整程序

预算的调整分为预算项目调整和预算追加两部分。

预算项目调整是指科室在总体预算目标不变的前提下对预算项目内容进行调整，预算责任部门应提出申请，经分管院领导、预算管理委员会主任批示后送预算办调整。

当科室提前达到预算收入指标，为保证工作的继续，科室可根据需要提请追加支出预算，追加的预算必须符合医院预算编制规则。因政策调整或不可抗力等特殊情况也可提请追加预算指标。

追加预算须预算责任部门提出申请，报送预算办；预算办根据追加金额的大小，金额为10万元之内的，由预算管理委员会主任、副主任和财务科负责人认可，金额为10万元以上的，经预算管理委员会集体研究同意可后方可追加预算。

第四条.预算的执行

十二、预算执行及控制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕医院目标的实现而展开，因此，必须围绕实现医院预算落实全院管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，各责任科室和部门在经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

各责任单位根据批复的预算，应按责任分解落实，最终到个人，明确各自的目标和任务，形成严密的责任预算（也就是执行预算），同时按季度、月度进行分解，并严格贯彻执行，切实围绕预算开展经营活动。在预算执行过程中，要通过月度报表数据、预算执行分析、经济活动分析等数据对预算执行情况进行监控，按“以月保季，以季保年”的原则，将实际发生数和预算数进行比较分析，按预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕全院主要考核指标，揭示成绩和问题，并分析原因，总结经验，对预算执行中存在的问题采取有效措施加以纠正。

预算执行要同职工的经济利益相结合。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与各科室负责人、职工的经济利益挂钩，从而使科室负责人、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动科室负责人、职工的积极性和创造性。

十三、预算执行的金额控制

在预算执行中，通过采购、付款过程中设定金额标准，来对预算执行进行控制。

预算办根据预算方案汇总全院各科室采购计划报送各归口管理部门，归口管理部门按计划安排采购，采购金额应严格在预算金额内，付款时按实际发生并不超过预算的数额报销。

当科室有预算支出发生时，预算办应对报销的项目的立项、审批过程审核该笔业务的真实、可靠和合法性，审核通过后登记各科室预算台账，核减预算额度，并及时告知各部门预算执行进度。

十四、预算执行的时间控制

预算执行控制时间范围总体上按一个会计控制，即从1月1日至12月31日，但在执行控制过程中，应将年预算指标分解到季、月，按季、按月进行预算执行控制。预算办每月对各责任科室预算执行进行汇总分析，并告知各部门。执行与预算差异较大的应及时上报预算管理委员会。

第五条.预算的评价考核

十五、预算管理的评价考核程序

医院建立预算执行评价与考核制度，主要评价和考核预算执行结果和预算监管工作。预算执行结果的评价和考核根据年初预算（调整后）执行结果的差异进行。每年进行一次考核兑现。每年预算管理委员会对预算管理工作进行评价，评价程序是：

1.参与预算编制的部门，预算执行单位或部门自评。2.预算办根据自评情况，深入分析，提出评价建议。3.预算管理委员会审议确定评价结果。

4.预算管理委员会办公室通报评价结果，并按规定办法和评价结果进行考核。

十六、预算管理工作评价的主要内容

1.预算指标是否准确。2.预算内容是否全面。3.预算执行的偏差度及原因。

4.预算管理制度是否健全，制度是否得到贯彻执行。5.预算执行情况分析是否准确。

预算管理办公室按照稽核管理办法对预算管理各个环节进行稽核。审计、纪检部门对本单位的预算管理工作和预算执行情况进行监督。

十七、预算考核

预算执行考核结果作为绩效评价的主要内容，是医院预算管理的一项重要工作。要定期对预算编制、执行、调整、监督等各环节进行综合分析和评价，找出预算控制中存在的问题，提出改进措施，落实奖惩制度。

医院要将预算的执行情况列为各部门绩效考核的重要内容，对于收入未达预算或支出超预算的科室负责人实行岗位问责制。将预算工作考核落到实处。