房地产计划管理学习笔记（最终版）

第一篇：房地产计划管理学习笔记（最终版）

房地产计划管理

一、通过计划管理要解决的五个问题

第一，公司的生存与发展的战略性规划问题。第二，当年度公司层面的经营与管理安排问题。第三，各项目的开发经营工作计划问题。第四，围绕项目开发经营的专业作业计划问题。

第五，公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟通落实问题

二、计划管理的作用

1.2.3.4.5.6.项目实施前的详尽预测和模拟 确定项目的时间、成本、资源和人员

促进项目干系人之间的沟通，达成共识并提供统一信息 为项目实施过程中计划、成本和资源控制提供基准 提高项目的质量和效能 公司的财富和员工的培训资料

三、计划管理常出现的问题： 1.赶工是开发过程的常态

2.制定了详细的计划，但是，永远不能得到落实 3.计划的编制各自为政 4.总是忽略或遗漏的工作内容

5.将施工企业的计划，作为现场的总控制计划 6.缺乏计划管理方法 7.70%的项目成本超出了预算 8.90%的项目面临计划超出限度

四、计划类型

公司层面：房地产经营计划类型（各类规划、年度计划）

项目经营目标、项目里程碑计划等；质量管理要求、风险管理要求、成本管理要求

经营计划包含的主要计划说明：项目经营目标、项目总控制计划、项目资金计划、项目目标成本规划、人力资源指导书、土地储备规划

部门层面：业务计划：（月度计划、专项计划）各部门的工作计划、专项的计划；资源、成本方面的要求

第一章

一、项目计划概念和编制的三个阶段

项目计划制定过程的三个阶段：时间计划、资源计划、实施计划

时间计划：工期进度——要做什么、什么时间做、在哪里做、什么时间完成 资源计划：成本预算、资金计划——要什么资源，如何做 实施计划：工作计划——如何去做

二、项目计划要素

1.任务一定要分解（任务层次越少、工作越多、越不清晰）2.责任一定要到人

3.一定要有时间要求，及任务的前后工序 4.一定要有资源考虑 5.必须有验证的方法和标准 动态调节、完整一致

三、项目计划的整合要点逻辑关系 整合要点 1.成本资源和进度 2.计划和控制 3.人和组织

逻辑关系

1.项目活动存在的规律 2.施工工序的要求 3.场地限制

4.资源、材料部品、成本的限制

5.任务作业方式的要求(依次作业、水平作业、流水作业）

四、项目经营计划分类 1.项目总控制计划 2.组织与人力计划 3.项目成本计划

4.土地储备、资金计划

五、项目专业计划分类 1.项目作业计划 2.项目专项计划 3.部门职能计划

六、项目计划制定流程

项目计划管理概念与框架

项目目标

1.项目要取得什么成果 2.必须满足什么要求

3.什么时候结束

4.如何知道目标是否达到 工作分解

1.通过这个项目我们要完成什么 2.包括哪些工作

3.各项工作的主要分支是什么 4.是否能准确估算实施所用资源 5.准确估算时间

6.安排给别人是否能清楚 任务定义 明确任务各要素 成本估算 1.设备 2.材料 3.资金

4.知识技能 5.特殊资源

任务排序

1.房地产开发流程

2.网络图，关键线路法 3.前后序工程 工期估算 1.经验估计 分配职责

1.谁拥有相关资源 2.谁拥有信息 3.需要的特殊资源 4.需要谁的承诺 形成计划 完成——开始 开始——开始 完成——完成 开始——完成 风险预期及控制预案

房地产项目计划管理操作的六项要求

1.房地产计划管理主体和配合 2.计划编制的时间和要求 3.计划编制的质量要求 4.计划编制的沟通要求 5.计划编制的来源要求

6.计划编制的工作内容设置要求

第二章

房地产业务计划编制

一、【业务计划】编制原理和方法 工程业务计划编制

工程建设方面的业务计划编制注意事项和主要计划

注意事项：区分施工单位编制的计划与发展商计划的区别、重点关注项目总体发展计划，控制计划的输入和输出、审核专项计划、坚持合理工期 主要计划

 工程管理规划书  工程进度控制计划

 材料设备进场计划（项目部编制） 分包进场计划（项目部编制） 施工图需求计划（项目部编制） 销售配合（卖场）计划（项目部编制）采购业务计划编制

采购计划编制注意事项和主要内容

注意事项：关注合约规划、关注采购计划的责任矩阵、关注采购过程，更要关注采购结果 主要计划

 采购管理规划书、采购性能标准说明、采购的方式规划、采购评标规划、采购过程计划、采购成本规划

 材料和部品的现场管理

设计业务计划编制 注意事项

 关注各环节设计成果文件  设计计划的核心目标是设计质量  关注设计管理环节的里程碑

主要计划

 设计管理规划书、设计总体计划、各阶段设计计划、设计成果文件标准说明

营销业务计划编制 注意事项

 营销的规划  营销过程的里程碑

主要计划

 营销推广方案、营销总体计划、销售培训计划、营销费用计划、常规营销活动规划

入伙和验收业务计划编制 注意事项

 熟悉政府要求的验收  关注客户验收

主要计划

 现场工程管理部门内部检查计划、客户部主导的模拟验收计划和标准、入伙前风险检查计划、物业移交计划、客户入伙交房方案

其它专项计划编制 主要专项计划

 开盘专项计划、结算专项计划、其它部门的职能

二、计划的执行与反馈

一、计划的控制步骤

二、计划执行和反馈基本流程

三、项目计划执行要点

1.“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础 2.执行是对项目的执行，必须完成项目的目标

四、执行中常出现的问题 1.动态控制 2.任务提醒 3.自动上报

五、项目控制基础和目标

1控制的基础：完备的计划

2控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）

3控制的关键：持续的监督

4控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，5对出现的偏差采取必要的纠正措施

六、项目控制的要点

控制应关注对关键因素的控制

 控制是对关键因素进行控制，如进度、成本费用、质量、工作范围等，高风险的领域、问题、阶段是关注的重点

 变更控制是控制的一个重要方面！

 在关键点进行控制，如阶段评审：需求评审、设计评审等

七、考核指标与执行反馈 分公司考核指标

项目经营能力——实际利润与计划差异 项目现金流能力——实际回款-超计划付

1.监督、控制的时间、流程、责任应是事先进行计划的，而非“灵机一动”想起的 2.复杂项目的控制应加强自我控制和激励 3.复杂的控制应按层次进行 4.受到控制是工作而非工作者

七、项目控制的措施

1.日常工作检查：每月工作报告、每周例行检查、每日工作情况了解、任务执行人按约定提交工作报告等 2.交付物检验 3.自查措施 4.正式阶段评审 5.独立（外部）审计

6.辅助工具的运用，如控制检查表、控制图、帕累托图（Pareto）等 变更控制

第二篇：房地产计划管理

计划管理

（一）、销售计划

1.在每初或上一末，公司由销售部牵头，其它部门配合编制销售计划。

2.销售计划的内容：

1）.总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

2）.各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

3）.各项目宣传推广计划及营销费用计划；

3.编制销售计划的依据：

1）.董事会批准的开发计划

2）.公司资金情况及市场情况

3）.技术、工程部门提供的项目设计、施工进度计划

4.销售计划经董事会批准方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经

批准后方可变更，一般性的调整由公司总经理批准后即可实施。

5.末或项目售磬，做好统计总结工作，汇报公司董事会和股东大会。

（二）、销售月度计划

1.在每月初或上个月末由销售部向公司“月度资金协调会”提交销售月度计划，经公司批准后实施；

2.销售月度计划包含的内容：

①月度售房计划；

②月度资金回笼计划；

③月度资金支出计划；

3.销售月度计划的编制依制：

①销售计划；

②宣传推广计划；

③上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

④已签合同及付款状况统计；

附件1：年月度销售收入计划表

注：此表每月2日前交财务部一份。

(三)、营销费用计划

1.营销费用计划按项目的不同时期可分人项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间跨度统计出公司总的营销费用计划及公司月度营销费用计划。2.营销费用计划的编制依据：

①宣传推广计划；

②上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法； 3.营销费用计划的内容：

1)销售现场计划

a.售楼处企划、设计、施工、布置；

b.小区内及工地围墙、看板、指标等P.O.P设计、制作； c.售楼处图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作； d.多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作； e.2)广告计划

a.报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出； b.杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出； c.电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出； 3)宣传促销计划

a.楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷；

b.DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷；

c.促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等； 4)其它项目

a.销售人员名片、名牌、制服、培训等； b.代理公司的酬金； c.其它。

4.销售月度费用计划需于当月三号前提交公司资金协调会批准通过后实

施。

附件2 ：年月月度销售费用资金需求计划表

注：此表一式二份并于每月2日前交财务部一份。

第三篇：计划运营管理笔记

房地产高级管理---

计划运营管理

笔记：

计划运营管理主要围绕二级计划、三级计划、专项计划、施工总进度计划展开，拟主要从以下五个方面开展计划运营管理工作：

1、计划编制；

2、计划管控；

3、会议管理；

4、成果管理；

5、计划运营管理体系建设。

1、计划编制；

计划编制是计划运营管理工作的基础，为此，工程管理部计划组将在以后工作中牢牢掌握计划编制组织工作的主动性，具体举措如下：（1）在与区域计划管控体系保持一致的情况下，根据公司项目实际运营情况提前组织各项目部、各业务部门编制全景节点计划、三级计划、专项计划等；（2）组织召开公司计划评审会审核以上计划，确保计划编制科学、严谨，并以公司领导签字确认版作为计划考核依据；（3）审核总包上报的施工总进度计划；

（4）当运营计划因外部不可抗力或者公司运营需要进行调整时，及时组织各项目、各部门进行调整并重新上会评审。

2、计划管控；

项目进度计划管控作为计划运营管理的常态重点工作，将主要采取如下措施确保管控工作全面、有力、有效： 

进度计划监控：

（1）定期准确发布各类报表：项目进度计划周报、督办事项周通报、施工总进度计划周报、专项计划日报（双日报/周报/双周报等）；（2）各项目群在每周计划例会汇报各专业进度计划进展，每月经营会工程管理部计划组做公司项目运营计划执行情况专题分析报告；（3）完善公司预警机制，明确预警责任人，预警时间点及各部门对于预警节点的主要职责等；

（4）发挥工程管理部计划组的监督职能，重点监控各项目设计、招采、成本等职能计划执行情况；

（5）以事实为依据，严格把控节点完成质量，拟由工程管理部作为节点完成与否的最终确认部门。

运营问题协调解决：

计划运营管理不是仅仅反映节点完成情况，还需要牵头配合项目部找出问题根源及其解决办法，具体方法如下：

（1）对于计划管控中发现的各类问题，及时通知相关领导或责任部门、责任人予以解决；

（2）对于部分力所能及的问题，由计划组牵头协调公司各级领导、各部门共同解决；

（3）对于制度、流程建设等方面不完善的地方由计划组协调区域、城市公司相关部门予以解决。



运营风险管控：

（1）及时梳理和总结各项目重大运营风险，督促责任部门制定专项计划，工程管理部计划组重点跟踪、反馈和落实；

（2）对于部分重大风险项，督促责任部门及时向公司领导专项汇报解决思路；

（3）及时预警，及时将问题暴露出来，避免小问题逐渐演变为大事故。

3、会议管理；

目前，计划运营管理方面的会议主要有如下两大类，其中公司级运营会议还有待最终确认：（1）公司级：

计划周例会：工程管理部计划组召集，项目总主持，主要内容为检讨本周项目计划执行问题，布置下周工作重点。

月度经营会：工程管理部计划组召集，总经理主持，主要内容为分析本月项目计划执行情况，重难点问题推进情况；财务、质量、安全等当月工作专题汇报；布置下月工作重点等。

成本专题会：合约管理部召集，每月底召开，总结回顾当月成本执行情况及存在的问题等。

招商专题会：招商部召集，视情况召开，协调解决招商过程中需要配合的各类事宜。

决策会：工程管理部计划组召集，拟每周召开，对于城市公司层面需决策事宜进行快速决策。（后续拟出台决策会议召开流程指引）（2）部门级：

项目群（部门）周例会、合约工作周例会、设计工作周例会（项目总召集）、工程周例会、各类专题会等。

4、成果管理；

目前由于上游部门工作成果不达标对下游工作产生重大负面影响的例子已不在少数，为保证节点计划高效完成，计划运营管理工作必须狠抓成果管理，具体思路如下：

（1）基于已确定的项目一二级节点计划模板，识别项目关键成果；（2）工程管理部计划组牵头制定项目运营成果管理办法，明确规范成果文件标准与模板要求并监督执行；

（3）结合会议管理体系，多种手段强化成果标准的应用管理；（4）注意成果的梳理和管理，做好知识积累与传承工作。

5、计划运营管理体系建设。

根据区域现有计划运营管理体系进一步细化和完善，建立适合城市公司的计划运营管理体系，具体举措如下：

（1）参照区域颁布实施的《XX公司项目计划管理办法》、《项目计划考核办法》、《城市公司专业决策会议实施细则 》等管理文件，建立适合本公司的计划管理考核办法、运营会议管理办法、决策指引、预警制度、督办制度等；

（2）明确各项目部、各业务部门、总包单位计划管控人员及其职责，通过集中学习、培训、会议等方式加强运营管理组织体系建设；（3）与人力资源部密切配合，加强新老员工计划运营管理制度、流程相关知识的培训，让全员对计划运营管理体系形成统一认识并掌握其管理思路和方法；

（4）寻求人力资源部的支持，将计划完成率与部门、个人绩效考核紧密挂钩，提高全员重视程度，保证节点完成率。

计划的六要素： 1.各项任务的名称 2.总时间 3.开始与完成时间 4.责任部门

5.关联任务（前置任务）6.成果标准

二级节点围绕开盘和入住两个最重要的节点来推导各个节点时间.搭建运营体系该如何起步？

谋定而后动，只有了解企业现在在什么阶段，运营管理要达到什么目的想清楚了，真正从公司战略和发展需求出发，有的放矢，才能搭建起适合自己的运营体系，否则就可能水土不服，甚至造成拖累。本质而言，运营体系的搭建是要解决企业内部管理的不顺畅，提升分散资源的整合效率，保障经营目标的达成。

企业管理体系的建立也要循序渐进。管理者所要理解的是，包括运营体系在内的所有管理体系，能够满足解决现有问题并且适度超前就可以了，毕竟企业的内外环境在不停的变化，企业本身也在不停地变化，作为企业内部管理保障的一系列规范亦可能需要不停的变化调整。如果本末倒置，一味追求长久、最大、最全，反而可能制约企业的发展。

赛普每次帮助客户搭建运营体系前，都要经过诊断调研，以发现客户运营管理真正需求的原因。

运营管理部门组建的问题？

（1）运营部门应是一个“强势”的部门。这里的“强势”不表示高人一等，而是要求运营部门有很强的推动力，而这种推动力应该是公司管理层所明确赋予的。

（2）运营管理部门应具备全程运营的意识。任何活动都可以划分为PDCA四个环节，运营管理也不例外。（计划管理为例，运营部门应该从计划的编制就开始介入，例如提供统一的计划模板、组织计划编制研讨、跟进编制进度、流转审批等；在计划的执行监控环节，运营部门要定期的检查、组织协调、对重要节点及时预警等；在计划的考核环节，运营部门要搜集计划执行数据，分析达成情况并传递给绩效考核部门。会议管理亦是如此，从会议体系和会议标准的制定，到会议事前的申请批复，到重要会议的与会跟进，到会后决议的知情跟踪等，运营部门要全程参与。只有全程参与了，才能真正对公司各方面的运营情况心中有数，才能真正发挥运营体系的威力。）

（3）协同运作。运营体系的运转，除了运营管理部门外，离不开其他部门、项目的参与。

如何让其他部门接受运营的理念，并且主动参与进来呢？

需要通过流程制度、培训宣贯等形式让其他部门明白，运营体系的建立是对公司和他们都有利的。举个例子，在没有运营体系和运营部门之前，各部门如果计划没有达成一般要被考核扣分；现在有了运营体系和运营部门，各部门或者项目一旦发现计划可能不能达成，可以转向运营管理部门进行协调，如果这个节点确实很重要，运营管理部门可以向管理层建议调配资源并推动配合，哪怕最后确实没达成，至少公司层面可以最大限度的预知和采取补救措施；甚至，如果一个节点的不能达成是源于外界不可抗的因素，相关主责部门事前向运营部门报知经审核属实后，可以免于因最终不能达成而可能导致的考核扣分。

（4）运营体系各项职能的发挥，可以根据需要分散于几个主导部门，但应注意合理有效。

设置单一的运营管理部门还是将运营管理的不同职能分散在不同部门，取决于公司实际需要及与管理习惯、企业文化等的匹配，说到底还是要看怎样才能发挥最大价值。

4.客观看待标杆

房地产企业在搭建运营管理体系时要参考标杆，但又要客观而不盲从，应该正确理解标杆企业运营体系是“这样”或者“那样”的原因，并且审视自己企业是否有同样的土壤，只有这样的参考才是有价值的参考。

跳出运营管理体系，聚焦到房地产企业一个项目的成功及成功的程度，我们会发现，影响因素有很多，归纳起来有下面几点：（1）项目运作策略：比如，是进度优先还是质量优先？（2）标准化程度：

（3）团队人员能力：显而易见地，一个配合默契，整体能力与素质较高的开发团队能够更快、更好的完成项目运作。（4）外部供方水平：（5）内部协同意识：

计划预警频频亮红灯的原因可能是对标准工期研究不够，导致计划编制时虽然也讨论了，但时间根本不合理；或者是因为公司为了节省成本选了一家水平比较低的施工单位，导致出现了很多乙方引起的计划延误；又或者是因为内部没有形成及时沟通反馈的文化，导致某个部门调整计划了没及时传递给关联部门„ „ 6.时间与效果

运营管理体系从搭建到真正发挥作用，需要经过运作一段时间后才能体会到。房地产企业的管理者们应该给运营体系，给运营管理部门，给全体员工一些时间，让大家通过持续的学习与培训接受运营管理的理念，熟悉运营管理的流程，并最终融入运营体系之中。，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足，如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足，执行力不足、考核缺失等问题，面对跨区域多项目管控的发展要求，日益规范的市场现状，企业要实现规模经营，必须要通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长。

每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。

在运营管理的过程中，需要以运营计划为纲，确定运营管理过程中的时间节点（项目进度）和关键成果（各个节点完成的结果），通过会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作，以提高组织工作效率，实现公司利益最大化。

通过以下几方面提高企业的运营管理能力：

1、做好组织上保证

2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善

3、明确工作关键节点

4、建立良好的会议决策系统

5、建立业绩评估与反馈系统

6、建立信息管理系统

工作职责：

1)

组织公司综合计划的分解落实和执行监控，督促各部门编制部门工作计划，并进行汇总平衡协调；

2)

组织指导督促各部门编制部门季度、月度工作计划，并进行汇总平衡协调；

3)

负责跟踪监控公司各部门工作计划、季度及月度工作计划的实施情况

4)

组织编制项目开发节点控制计划

5)

根据项目开发节点控制计划组织编制项目开发总体计划 6)

跟踪监控协调推动项目开发总体计划和项目开发各专项计划的实施情况

7)

负责跟踪落实上级部门和公司确定的重要项目开发工作事项或计划安排

8)

组织各级计划变更的论证审核备案和发布实施及监控 9)

负责定期收集各部门工作总结，组织编制报送各类计划执行情况报告

10)负责组织计划执行情况的总结、分析，根据对计划执行的跟踪督办分析，适时发布预警

第四篇：普法学习笔记计划

新右旗审计局2011年学法计划

为全面推进依法行政，建设法治机关，切实提高行政机关工作人员依法执政、依法行政的能力和水平，打造一支作风硬、业务精的审计队伍，促进机关内部学法热潮。经普法领导小组研究制定2011年学法计划。

一、指导思想和基本目标

指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立科学发展观，紧紧围绕旗委、旗政府的中心工作，坚持学法与用法相结合，努力提高全体工作人员的法律素质和依法决策、依法行政、依法管理的能力，进一步推进依法行政，建设法治机关，为全旗经济社会加快发展、科学发展、又好又快发展创造良好的法制环境。

基本目标：不断增强全体工作人员依法治国、权利义务对等和依法履行职责等法治观念；不断提高全体审计人员依法决策、依法行政、依法管理的能力；逐步实现全体审计人员由提高法律意识向提高法律素质的转变，由注重依靠行政手段管理向注重运用法律手段管理的转变。

二、学习内容

学习内容分通用法律知识、专门法律知识审计法、执法实务知识两大部分。通用法律知识主要包括：依法行政的基本原则，宪法，包括公务员法，行政诉讼法，行政复议法，国家赔偿法，行政处罚

法等法律。专门法律知识主要是与我局工作密切相关的审计法，会计法，审计八号令，审计实施条例知识。执法实务知识包括行政执法文书使用、案件卷宗质量规范标准和行政处罚自由裁量权运用。

三、学习方式及学习安排

法律法规学习在采取传统的集中培训与集体学习相结合的基础上每人都要写学法笔记。本年学法笔记不少于20次。具体学习时间及内容安排如下：

2月18日星期五下午学习审计法；

3月3日星期四下午学习依法行政的基本原则；

3月18日星期五下午学习宪法；

4月8日星期五下午学习审计法实施条例；

4月21日星期四下午学习公务员法；

5月12日星期四下午学习行政诉讼法；

5月20日星期五下午学习行政复议法；

6月10日星期五下午学习国家赔偿法；

6月23日星期四下午学习行政处罚法；

7月8日星期五下午学习审计法；

7月22日星期五下午学习会计法；

8月5日星期五下午学习审计八号令；

8月18日星期四下午学习审计实施条例；

9月8日星期四下午学习公务员法；

9月22日星期四下午学习行政处罚法；

10月6日星期四下午学习公务员法；

10月21日星期五下午学习审计法；

11月3日星期四下午学习会计法；

11月18日星期五下午学习行政诉讼法；

12月9日星期五下午学习行政复议法；

四、健全学法制度

1、认真制定和实施全体工作人员学法计划。明确学法内容、时间安排、学习要求和管理责任，并认真组织实施，抓好落实。

2、建立健全全体工作人员学法制度。根据我局工作部署，结合部门工作实际和学习计划，确定全体工作人员学法重点。加强行政执法法律知识的更新培训和继续教育，每人每年学法不少于40小时。干部职工要利用参加集中学习教育、讲座培训、网络自学等多种集体学习并做好学法笔记，认真学习有关法律法规知识。

五、学法考查

（一）撰写学法笔记。认真做好学法笔记，对包括个人集体学习活动做好学习记录，增强学习效果。

（二）组织学法用法考试。

六、措施要求

（一）提高认识，加强领导。为切实加强对此项工作的领导，成立全局学法工作领导小组，将领导干部和全体工作人员学法用法工作摆到重要议事日程，统筹兼顾，努力营造良好的学法氛围。

（二）加强监督，确保实效。

局学法工作领导小组要加强对全体工作人员学法用法工作的监督指导，适时组织对全体工作人员日常学法情况进行检查和抽查，以查促学，切实调动全体职工学法、用法的主动性和自觉性，全面推进我局普法依法治理工作。

新巴尔虎右旗审计局 二○一一年二月十日

第五篇：房地产计划管理规定[范文模版]

关于房地产公司计划管理的相关规定

一、目的为实现房地产公司整体计划，加强各部门工作衔接与配合，提高执行力，使工作计划能更加准确的体现绩效目标，进行阶段性工作总结和调整，及时汇报，确保目标的实现，特制定本规定。

二、各部门职责

项目公司：以满足公司经营指标，保证开盘销售为依据，组织编排整体工程项目施工计划（整体施工、售楼处），定期分解制定项目周、月、年工程计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

设计部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排提供相关方案、图纸的设计计划，配合项目公司、外联部、合同预算部、采购部、精装部完成相关图纸的配合，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

外联部：根据公司整体经营指标，满足项目公司、销售等部门的工作节点，编排“五证”的办理计划，定期分解制定证件办理的周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

合同预算部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排相关工程施工单位、设备采购招标、经济合同签署、预算结算等计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

营销管理部：综合项目整体计划，编排营销计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

物资采购部：根据工程施工计划和出图计划，编排物资采购计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

精装部：根据工程施工计划和出图计划，编排精装修施工及安装计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

质监部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排现场质量监督计划定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。

三、计划的编制

1.编制流程：根据公司战略，由各部门计划负责人组织编制本部门的年、月、周工作计划，经部门负责人审定后，运营管理总部审核、备案，作为、月度绩效考核的依据。

2.编制办法：由各部门计划负责人根据公司战略分解，制定工作计划并二次分解落实

每月、每周的工作计划，并明确到相关任务责任人，周计划工作任务必须能够支撑月度工作计划，月度工作计划支撑工作计划；计划任务要求描述简洁，可提交成果（电子版、纸质版文件或证件等），规定完成时限，责任明确到人；总结时要客观分析滞后原因，提出补救措施及需匹配的相关资源。

3.审核办法：运营管理总部收集各部门的年、月、周工作计划后，以计划为依据，从

计划任务的匹配情况、完成情况等角度审核，并与各部门计划负责人进行沟通。

4.提交流程及时间：工作计划，由当年末各部门筹划制定本部门的工作计划，在第二年的工作目标与计划会议上，根据公司的总裁的要求，再次修改经金力达常务副总确定后提交至运营管理总部；月度工作计划于每月28日17点前提交本月工作总结及下月的工作计划，周工作总结及计划于每周五17点之前提交。

(三)计划的实施

1.计划前期控制

为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，明确责任到人，部门负责人负全责，分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定表单进行反馈。

2.计划实施控制

各部门负责人定期组织计划实施过程中出现的问题应及时处理，(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。

(3)如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。

(4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。

四、计划的考核

考核流程：各部门应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。同时，各部门月度考核由部门负责人给出建议成绩，经金力达常务副总经理复核确认后，上报运营管理总部，待总裁审批、备案，人力资源部门根据审批结果核发月度绩效奖金。

考核办法：检查计划执行情况，应充分利用全年项目计划监控表及计划监控表。检查计划的实际完成数，一律以统一的报表为依据。计划应以月为单位，运营管理总部定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。计划的考核将从多个维度来进行考量，包括但不限于计划上交的及时性、计划实际完成情况、计划补救措施等。

五、计划的调整

为维护计划的严肃性，公司计划一经公司领导批准下达后，必须严格执行，各部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。金力达公司计划指标的调整（原则上半年调整一次），由执行单位提出书面申请，送运营管理总部签署意见后，报总裁签批、备案。属集团公司下达的计划指标，在未批准前仍按原计划执行。调整计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。调整某专项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

六、相关表格

附：《周/月部门计划监控表》

《全年项目计划监控表》

《计划调整申请表》