沟通管理学习笔记

第一篇：沟通管理学习笔记

沟通管理学习笔记

沟通管理计划应包括发布结构（这个结构显示了用于发布不同类别信息的方法，以及信息所分发给的个人或组织）；生成的进度，该进度说明每类信息将于何时生成；在各排定的沟通间获取信息的方法。还应包括针对随着需求变更将如何更新并修订计划的讨论。沟通管理计划是项目管理计划的一个组成部分。其内容的详尽程度应与项目的规模和复杂程度相匹配。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第257页

沟通管理计划应确定负责发布信息的团队成员。其他属性包括要沟通的信息及其沟通方式，沟通的目的、频率和时间范围，以及传递信息的方法。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，第257页

攻击者具有破坏性，因为攻击者批评他人并企图贬低他人的地位。具有破坏性的其他团队角色有阻碍者、退缩者、寻求认同者、游离主题者、统治者，有时候还包括吹毛求疵者。若任之发展，破坏性行为会危及为团队建设所付出的努力。

项目经理应该在沟通计划中记录与干系人进行有效率和有效果的沟通的方法

有效果的沟通(Effective communication)是指用正确的格式、在正确的时间提供信息，并且使信息产生正确的影响。

有效率的沟通(Efficient communication)是指只提供所需要的信息。

行动导向的人，喜欢行动，不喜欢花太多时间沟通，所以与其沟通要简短。

项目环境中有效率的会议、“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率。

规划沟通：工具与技术”，“沟通技术”。可能影响项目沟通技术的因素包括： ·信息需求的紧迫性。·可用技术。·预期的项目人员配备。·项目的持续时间。·项目环境。

绩效测量基准是一个经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较(compared)，以测量偏差(deviations)，进行管理控制(control)。通常，绩效测量基准是项目的范围(scope)、进度(schedule)和成本参数(cost，parameters)的整合，有时也可包括技术和质量参数。

扣留信息、傲慢专横和噪声都是沟通障碍，都会带来沟通中信息的选择接收，而对内容不熟悉则可以通过积极倾听等方式来使得沟通得以顺利进行。

项目沟通只能针对那些有利于项目成功或不沟通会导致项目失败的信息。

有效的沟通是成功谈判的关键。误解是最常见的沟通问题。项目经理应主动倾听、告知收到他人所述信息，并且要带有目的地表述。【执行】 ____Fisher等人，1991年，第32～34页；Verma，1996年，第1_65页

通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式以及信息对干系人的价值。·项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。·在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定(determine)和限制(limit)谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。·项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。从上面第二点看到，衡量是否应该收集和沟通某信息的最好方法是看信息对项目成功与否的关系如何。该主要项目干系人所要求的信息将占用很多项目时间却没有意义。

项目经理往往利用四种基本决策风格：命令、商议、一致同意，以及掷硬币或抽签。若验收和质量二者都重要，则更倾向于商议的风格。商议允许团队成员在一定程度上的参与，但项目经理仍保持对最终决策的控制。在采用这种风格的情况下，团队成员自由表述其观点，但项目经理做出最终决策。

沟通方式：

交互式沟通，就是互动式沟通，如你一言我一语的会谈。推式沟通适合于沟通对象不多的情况，如发送邮件。

拉式沟通适用于沟通对象很多或者要沟通的信息很多的情况。建立电子网站，属于拉式沟通

沟通规划通常带来更新项目文件的需求，其中包括项目进度计划、干系人登记册，以及干系人管理策略。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第258页

下行沟通为项目团队成员和其他员工提供了指导和控制。它包括与工作相关的信息，例如，所需行动、标准、应执行的各项活动的时间、要完成的各项活动，以及进度测量结果。

支持性行为以关系为导向，它表示领导者在多大程度上参与双向沟通、倾听，提供支持与鼓励，促进相互影响，以及使下属参与决策制定。建立结构意味着一定程度的刚性和不变性，它不是与支持性行为相关的术语。

沟通被视做项目成败的最有力的单一指标之一。有效的沟通包括知晓可能会妨碍或过度使用沟通的所有类型的过滤器。倾听对于良好的沟通至关重要。

第二篇：PMP学习笔记沟通管理

PMP学习笔记－沟通管理

2007-8-10 作者：lxp转载自：mypm编辑：眼镜丢了点击进入论坛

沟通是为了及时与恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。PM需要花大量时间（75％－90％）与团队、客户、STAKEHOLDER和SPONSOR进行沟通。沟通是一个双向的过程。四个典型过程：

沟通规划——确定STAKEHOLDER对信息与沟通的需求。

信息发布——将所需信息及时提供给项目STAKEHOLDER

绩效报告——搜集与传播项目的绩效信息，包括状态报告、绩效量度及预测

利害关系者管理——对沟通进行管理，以满足STAKEHOLDER的需求，并与他们一同解决问题。

一、沟通技能的基本知识

1.发送接收模式：反馈回路和沟通障碍。

沟通障碍的产生：

(1)噪声：任何阻碍消息或信息传送或理解的干扰因素（任何活动、人或事）

(2)过滤：信息在上司与下属间传递时产生流失的现象

(3)障碍：扼杀或组织创意性意见的消极的反映（“让我们现实一些吧”）

(4)其他：权力游戏、不懂技术术语、物理或空间距离、非正常情绪导致的敌对情绪或不信任、分散注意力的物理噪声。

沟通渠道：渠道数量＝N(N-1)/2（N代表人数）

积极反馈的方法：

(1)注意寻找成功的因素

(2)立即行动

(3)不要吝惜赞赏

(4)告诉他们什么是对的，如何能帮助公司、客户和项目

(5)以正式的、支持的方式鼓励他们

(6)选择正确的、公开的、合适的场合进行反馈

2.媒介的选择：取决于具体情况。

(1)倾听方式：PM应有75％的时间用于沟通（其中1/2以上的时间用于聆听）

(2)倾听的模型包括认知型、情绪型、心理动机

认知型：认知、推论和直觉

情绪型：情绪或感觉

心理动机：通过不同的驱使和动力来控制听众

(3)主动倾听

专注：身体姿势、目光接触、控制干扰

提问：不止是回答“YES”OR“NO”，而要尝试提出开放式问题，例如“告诉我关于什么……”、“为什么……”、“如何……”等问题

转述（复述）：用自己的语言来总结别人的陈述；通过确认来明了信息的内容；不断的提出问题以澄清和确认

响应：“我明白……”

3.写作风格：主动和被动语态、句子结构、用词选择等。

4.演示技巧：身体语言、直观演示手段设计。

5.会议管理技巧：准备议程、处理冲突

(1)开工会议内容

介绍项目总体背景，项目的定义、项目组织、项目环境

项目团队成员互相介绍认识

建立工作关系和沟通联系表

确立团队目标

回顾和审核项目计划和项目状况

确定问题范围

确定工作职责范围

获得项目成员的承诺

利用启动会议进行团队建设

(2)评审会议

6.沟通模型：注意对方收到信息发送者所发送的信息，未必等于其认同该信息，因此，需要对方对此信息进行回应。

(1)编码：将思想或概念转化为人们可以理解的语言。

(2)信息：编码过程的成果。

(3)媒介：传达信息的方法。

视觉的：75％的信息获取手段

听觉的：15-20％的信息获取手段

触觉的

(4)干扰：影响、干扰信息传输和理解的任何东西。（如距离因素）

(5)解码：将信息再次转化为有意义的思想或概念。

7.信息形式

(1)语言方式：词汇、语言、措辞、句子构造

(2)副语言方式：传递热诚、信息、焦虑、迫切和平静信息；具体体现为演讲的速度、停顿、时间、语法、节奏、语调、音量等。

(3)非语言方式：手势、面部表情、目光接触、肢体语言、姿势等。非语言行为是受个人的直接控制。非语言行为应使用恰当，否则会形成影响下属的环境，并直接反应出个人和组织的价值观。

总影响＝语言（7％）＋副语言（38％）＋非语言（55％）

8.沟通类型

(1)书面形式

正式书面：公司声明、管理计划、项目章程、报告等

非正式书面：工程师笔记、备忘录、留言条

(2)口头形式

正式口头：演讲、会议、回顾、反馈

非正式口头：交谈、个人联络、走廊讨论

(3)非口头形式

正式：演示、图表、视频

非正式：肢体语言、面部表情

9.沟通与风险

二、沟通规划

五大要点：

1.确定STAKEHOLDER的信息与沟通需求，谁需要何种信息，何时需要，如何传递

2.认清STAKEHOLDER的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段

3.沟通规划在项目早期进行，但在整个项目过程中，应定期检查，随需修改

4.项目资源只应该用于沟通有利于成功的信息，或者缺乏沟通会造成失败的信息

5.在沟通计划中，一项极为关键的内容是，确定并现值谁与谁沟通，以及谁是信息接收人。

三、信息发布

1.发送方保证发送信息的准确和完整

2.接受方的责任是接收并完整理解信息

3.反馈机制（前面所说的积极反馈）

4.经验教训

四、绩效报告

绩效报告指搜集所有基准数据，并向STAKEHOLDER提供绩效信息的过程。报告范围一般包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息，可能还加入了风险和采购信息。

五、利害关系者管理

1.对沟通进行管理，满足STAKEHOLDER的需求并与其一起解决问题

2.积极管理，使项目不会因为解决的干系人问题而脱轨

3.PM负责

4.面对面会议使与STAKEHOLDER讨论和解决问题最有效的方法

第三篇：【PMP学习笔记】第10章 项目沟通管理

第10章 项目沟通管理

一.识别干系人

1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断

4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略

5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型

7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显著影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。

二.规划沟通

1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。

2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）

5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。

6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。

8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境

9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

三.发布信息

1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新）

5.信息发布技术：发送-接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术

四.管理干系人期望

1.管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

2.管理干系人期望输入：干系人登记册、干系人管理策略、项目管理计划、问题日志、变更日志、组织过程资产

3.管理干系人期望工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能

4.管理干系人期望输出：组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）5.管理干系人期望可确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率。6.人际关系技能：建立信任、解决冲突、积极倾听、克服对变化的抗拒 7.管理技能：演示技能、谈判、写作技能、公开演讲

五.报告绩效

1.报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。绩效报告过程包括定期收集、对比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测项目结果。2.报告绩效输入：项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产 3.报告绩效工具：偏差分析、预测方法、沟通方法、报告系统 4.报告绩效输出：绩效报告、组织过程资产（更新）、变更请求

5.简单的绩效报告包括：完成百分比的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。

6.详细的绩效报告包括：对过去绩效的分析；当前的风险和问题状态；本期完成的工作；下一时期需完成的工作；本期批准的变更的汇总；必须审查和讨论的其他相关信息。

7.绩效测量基准是一个经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较，以测量偏差，进行管理控制，通常是项目的范围、进度和成本参数的整合，有时也可包括技术和质量参数。8.工作绩效测量指标包括：实际进度绩效、实际成本绩效、实际技术性能

9.偏差分析是一种事后审查，以便找出导致基准与实际绩效之差异的原因，步骤：验证信息的质量；比较实际信息与项目基准，确定偏差；确定偏差对项目成本、进度及其他方面的影响。

10.预测是指以截至目前的实际绩效为基础，来预估未来的项目绩效。方法分类：时间序列方法（挣值、移动平均数、外推法、线性预测、趋势估算、成长曲线法）、因果/计量经济学方法（回归分析、自动回归移动平均数ARMA、经济计量方法）、判断方法（组合预测、调查、德尔菲法、情景规划、技术预测、类比预测）、其他方法（模拟预测、概率预测、总体预测）

第四篇：管理沟通学习

《管理沟通》学习大纲

第一节沟通的引用与价值 1.管理沟通的简述与价值；

1.1沟通的三个层次，沟通、人际沟通、组织沟通；

通过对彼得·德鲁克提出的沟通的三个层级沟通—人际沟通—组织沟通提出沟通的目标，实现组织沟通的科学性、有效性和理性的追求。

1.2管理沟通的概念；

概念：为了设定的目标，在获得对方反映并反馈的基础上，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共识的过程。1.3管理沟通的内容；

内容：管理就是官人、理事，通过对组织沟通的方向和沟通的管理方法强调管理者就是领导者。1.4沟通管理价值；

通过憨厚还是善良的管理者引出了四个价值

价值一：掌握围绕目标交流的方法，获得更大的成功机会与成功；

提出人生最有价值的两个财富：1.与人愉快的相处；2.让人感到幸福。沟通箴言：1.沟通是治疗关系最好的方法；2.企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通；3.沟通的品质决定生命的品质。价值二：让我们享受到来自工作与生活中的快乐；

讲解中国人的面子理论和中国人脸面四分图，得出沉默造成的危机的结论；

价值三：提升我们享受来自工作与生活的快乐的能力；

通过对人的个体的内在调整层层递进和关联（心智模式、价值观、信念、态度）进行外在引导塑造，最终体现在（技能、知识、行为）。价值四：驱动管理者的成功；

你不需要踏进每一条河，但是你一定要知道海洋是什么，告知我们学习的广度、深度，教我们如何开展学习这门课程。1.5 沟通中存在的问题；

问题：

1、差异性；

2、拒绝改变；

改变是对自我的否定，不愿接受新鲜事物，就怕自我的迷失；沟通过程中一定要关注对方的需求，改变自己的姿态，增强沟通意识和态度。

2、课程介绍； 2.1课程简介； 通过系统学习和训练，熟练掌握和应用管理冲突与沟通的原理和技巧，以增强沟通意识和转变沟通态度，并提高各种场下沟通技能。2.2课程目标；

通过学习管理沟通，达到主动提升沟通意识，积极改变沟通姿态；强化沟通技能行为。2.3学习要求；

知识与实践相结合，从个人工作中学习领悟管理沟通的意义，重点强调“悟” 第二节管理沟通概述

1、管理沟通的理论基础；

1.1管理沟通形式：影响型沟通与冲动型沟通。

1.2管理沟通现象：沟通漏斗现象，缩短沟通层级，降低沟通成本； 1.3沟通的三项成本：时间、金钱和情感； 1.4管理沟通的关键性差异：频道差异；

1.5沟通过程中思维的四个一致性：

1、内容一致性；

2、思维方式的一致性；

3、思维方向的一致性；

4、节奏一致性；

1.6沟通频道差异表现：

1、关闭频道；

2、争夺频道;

3、频道分叉。

2、管理沟通理论； 2.1激励理论

通过马斯洛需求层次理论体现：内驱力和外驱力；

2.1.1 内驱动力：自我实现、尊重需要、社会需要（激励因素）； 2.1.2外驱动力：安全需要、生存需要（保健因素）；

外驱力的因素容易破坏内驱力，沟通过程中必须调动内驱力； 2.2将沟通理论分为三个基本模型：

1、行为塑造；

2、行为矫正；

3、建立内驱。

结论：管理中的因果定律，管理成就动机。

2、管理沟通要素与策略 2.1管理沟通过程；

通过编码→渠道→主体→解码，通过客体反馈进行循环 2.2沟通的思考与执行过程；

通过目标的制定及下达，进行思考与循环，通过对思考与循环进行评估，不断调频与尝试，进行执行循环，最终实现目标。2.3管理沟通七要素；

七要素：目标、信息源、受众、信息、环境、渠道、反馈 通过“忙”、“茫”、“盲”引申出三个结论： 结论一：目标是最关键要素，目标不清，失言寡助； 结论二：沟通是系列目标的实现过程； 结论三：界定沟通目标是有效沟通的前提；

3、管理沟通策略

沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 3.1主体策略；

3.1.1自我概念三个特点：

1、多维的；

2、主观成分；

3、相对稳定的。提出“约.哈里之窗”，通过减少隐私区、盲区,扩大公开区激发潜能区

3.1.2自我认知；

通过事例我是谁？和我在哪？得出结论：通过身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值观提高自己的可信度；强调不做受害人，要做负责的人；跳出事件看动机，根据动机选择行为，超越目标。

3.1.3自我沟通的过程与特征：

1、受害人的自我沟通就有负面的情绪导致停止行动意向；

2、成功的自我沟通就是要求有良性反馈和积极反应。

3.1.4自我沟通的艺术：认知自我→提升自我→超越自我。3.2渠道策略

3.2.1沟通渠道的两种方式：书面沟通方式和口头沟通方式。3.2.2沟通方式：根据方向分为行为模式、人际模型（双线性）、互交模型。

3.2.3选择恰当的方式传递信息；

通过信息的模糊性、常规性、详尽性来选择沟通方式，1、会议沟通；

2、走动管理沟通；

3、书面沟通； 3.3文化策略 3.3.1文化的定义；

思想+行为=符号系统+语言+价值观+风俗习惯

3.3.2文化差异对管理沟通的7项影响：1.个人主义与集体主义；2.高语境文化与低语境文化；3.低权力距离与高权力距离文化4.男性化文化与女性化文化；5.单时间取向文化以及多时间取向文化；6.不确定性回避；7.文化的沟通编码。第三节建设性沟通策略

成功的沟通关键在于能否根据沟通对象的需要组织信息、传递信息，实现建设性沟通。实现建设性沟通，必须了解对象的背景信息，根据其利益和兴趣传递信息，根据受众的不同特点采取相应的沟通策略。

1、建设性沟通

1.1建设性沟通定义：在不损害、甚至在改善和巩固人际关系前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。1.2本质：换位思考。

1.3建设性沟通三核心：受众定位、自我定位、沟通策略。1.4建设性沟通四策略：

1、把握时机策略；

2、信息组织策略，强调使用”我式陈述句“；

3、合理定位策略。

得出三个导向：问题导向、事情导向、责任导向。1.5尊重他人策略：强调表里一致及价值认同。

第五篇：系统集成项目管理工程师笔记——沟通管理

沟通管理（沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理）沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程： 认清项目干系人的需求，确定满足这些需求的手段，是项目成功的重要因素。阻碍有效沟通的因素：

1）沟通双方的物理距离 2）沟通的环境因素 3）缺乏清晰的沟通渠道（最常见）4）复杂的组织结构 5）复杂的技术术语 6）有害的态度。1．沟通计划编制P352 编制步骤：

（1）确定干系人的沟通需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。（2）描述信息收信和文件归档的结构。

（3）发送信息和重要信息格式。主要指创建信息发送的档案；获得信息的访问方法。

沟通管理计划第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

沟通管理计划内容：

1）信息的传递方式（内部信息；A、会议 B、书面通知，包括电子邮件 C、专设的项目管理软件）2）信息收集和文件归档的结构：A、描述信息发送的对象、时间、方式 B、项目进展状态报告格式

C、用于创建和获得信息日程表。

3）项目干系人沟通分析 4）更新沟通管理计划的方法。如增加干系人等。。。项目的会议

1）项目的例会：A、项目进展程度调查和汇报 B、项目问题的解决 C、项目潜在风险评估 D、项目团队人力资源协调

2）项目启动会议：内部启动会议：解决内部的资源分配和约束条件的确认。外部启动会议：协调甲方和乙方的项目接口工作。

3）项目总结会议：A、了解项目全过程的工作情况以及相关的团队和成员的绩效状况。B、了解出现的问题并提出改进措施

C、了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

D、对总结过后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。工具和技术：１）沟通需求分析（如项目干系人分析）

项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 帮组项目干系人制定沟通策略沟通渠道的数目 ：ｎ(n-1)/2

2）沟通技术（项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件）

影响项目沟通的技术因素：A、对信息需求的紧迫性 B、技术是否到位 C、预期的项目人员配备 D、项目时间的长短 E：项目环境。

可采用 沟通方式：A、单独谈话 B、项目会议 C、项目简报，通知 D、项目报告，项目总结 输入：组织过程资产 项目章程 项目管理计划项目范围说明书 输出：沟通管理计划

2．信息分发

把所需要的信息及时提供给项目干系人。它包括实施沟通管理计划以及对预料之外的信息索取要求作出反应。技术、方法：1）信息收集和检索系统 2）信息发布系统（项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库； 电子通信和会议工具；项目管理电子工具）

3．绩效报告

绩效报告是一个收集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。工具和技术：

信息演示工具 绩效信息收集和汇总 状态审查会议 工时汇报系统 费用汇报系统

绩效形成步骤：1）收集依据材料 2）项目绩效评审

4．项目干系管理

就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人的问题，从而使项目顺利按计划推进。

管理范围：客户 高层领导 项目团队 项目干系人的管理方法：