PMP学习笔记沟通管理

第一篇：PMP学习笔记沟通管理

PMP学习笔记－沟通管理

2007-8-10 作者：lxp转载自：mypm编辑：眼镜丢了点击进入论坛

沟通是为了及时与恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。PM需要花大量时间（75％－90％）与团队、客户、STAKEHOLDER和SPONSOR进行沟通。沟通是一个双向的过程。四个典型过程：

沟通规划——确定STAKEHOLDER对信息与沟通的需求。

信息发布——将所需信息及时提供给项目STAKEHOLDER

绩效报告——搜集与传播项目的绩效信息，包括状态报告、绩效量度及预测

利害关系者管理——对沟通进行管理，以满足STAKEHOLDER的需求，并与他们一同解决问题。

一、沟通技能的基本知识

1.发送接收模式：反馈回路和沟通障碍。

沟通障碍的产生：

(1)噪声：任何阻碍消息或信息传送或理解的干扰因素（任何活动、人或事）

(2)过滤：信息在上司与下属间传递时产生流失的现象

(3)障碍：扼杀或组织创意性意见的消极的反映（“让我们现实一些吧”）

(4)其他：权力游戏、不懂技术术语、物理或空间距离、非正常情绪导致的敌对情绪或不信任、分散注意力的物理噪声。

沟通渠道：渠道数量＝N(N-1)/2（N代表人数）

积极反馈的方法：

(1)注意寻找成功的因素

(2)立即行动

(3)不要吝惜赞赏

(4)告诉他们什么是对的，如何能帮助公司、客户和项目

(5)以正式的、支持的方式鼓励他们

(6)选择正确的、公开的、合适的场合进行反馈

2.媒介的选择：取决于具体情况。

(1)倾听方式：PM应有75％的时间用于沟通（其中1/2以上的时间用于聆听）

(2)倾听的模型包括认知型、情绪型、心理动机

认知型：认知、推论和直觉

情绪型：情绪或感觉

心理动机：通过不同的驱使和动力来控制听众

(3)主动倾听

专注：身体姿势、目光接触、控制干扰

提问：不止是回答“YES”OR“NO”，而要尝试提出开放式问题，例如“告诉我关于什么……”、“为什么……”、“如何……”等问题

转述（复述）：用自己的语言来总结别人的陈述；通过确认来明了信息的内容；不断的提出问题以澄清和确认

响应：“我明白……”

3.写作风格：主动和被动语态、句子结构、用词选择等。

4.演示技巧：身体语言、直观演示手段设计。

5.会议管理技巧：准备议程、处理冲突

(1)开工会议内容

介绍项目总体背景，项目的定义、项目组织、项目环境

项目团队成员互相介绍认识

建立工作关系和沟通联系表

确立团队目标

回顾和审核项目计划和项目状况

确定问题范围

确定工作职责范围

获得项目成员的承诺

利用启动会议进行团队建设

(2)评审会议

6.沟通模型：注意对方收到信息发送者所发送的信息，未必等于其认同该信息，因此，需要对方对此信息进行回应。

(1)编码：将思想或概念转化为人们可以理解的语言。

(2)信息：编码过程的成果。

(3)媒介：传达信息的方法。

视觉的：75％的信息获取手段

听觉的：15-20％的信息获取手段

触觉的

(4)干扰：影响、干扰信息传输和理解的任何东西。（如距离因素）

(5)解码：将信息再次转化为有意义的思想或概念。

7.信息形式

(1)语言方式：词汇、语言、措辞、句子构造

(2)副语言方式：传递热诚、信息、焦虑、迫切和平静信息；具体体现为演讲的速度、停顿、时间、语法、节奏、语调、音量等。

(3)非语言方式：手势、面部表情、目光接触、肢体语言、姿势等。非语言行为是受个人的直接控制。非语言行为应使用恰当，否则会形成影响下属的环境，并直接反应出个人和组织的价值观。

总影响＝语言（7％）＋副语言（38％）＋非语言（55％）

8.沟通类型

(1)书面形式

正式书面：公司声明、管理计划、项目章程、年度报告等

非正式书面：工程师笔记、备忘录、留言条

(2)口头形式

正式口头：演讲、会议、回顾、反馈

非正式口头：交谈、个人联络、走廊讨论

(3)非口头形式

正式：演示、图表、视频

非正式：肢体语言、面部表情

9.沟通与风险

二、沟通规划

五大要点：

1.确定STAKEHOLDER的信息与沟通需求，谁需要何种信息，何时需要，如何传递

2.认清STAKEHOLDER的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段

3.沟通规划在项目早期进行，但在整个项目过程中，应定期检查，随需修改

4.项目资源只应该用于沟通有利于成功的信息，或者缺乏沟通会造成失败的信息

5.在沟通计划中，一项极为关键的内容是，确定并现值谁与谁沟通，以及谁是信息接收人。

三、信息发布

1.发送方保证发送信息的准确和完整

2.接受方的责任是接收并完整理解信息

3.反馈机制（前面所说的积极反馈）

4.经验教训

四、绩效报告

绩效报告指搜集所有基准数据，并向STAKEHOLDER提供绩效信息的过程。报告范围一般包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息，可能还加入了风险和采购信息。

五、利害关系者管理

1.对沟通进行管理，满足STAKEHOLDER的需求并与其一起解决问题

2.积极管理，使项目不会因为解决的干系人问题而脱轨

3.PM负责

4.面对面会议使与STAKEHOLDER讨论和解决问题最有效的方法

第二篇：【PMP学习笔记】第10章 项目沟通管理

第10章 项目沟通管理

一.识别干系人

1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断

4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略

5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型

7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显著影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。

二.规划沟通

1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。

2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）

5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。

6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。

8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境

9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

三.发布信息

1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新）

5.信息发布技术：发送-接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术

四.管理干系人期望

1.管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

2.管理干系人期望输入：干系人登记册、干系人管理策略、项目管理计划、问题日志、变更日志、组织过程资产

3.管理干系人期望工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能

4.管理干系人期望输出：组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）5.管理干系人期望可确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率。6.人际关系技能：建立信任、解决冲突、积极倾听、克服对变化的抗拒 7.管理技能：演示技能、谈判、写作技能、公开演讲

五.报告绩效

1.报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。绩效报告过程包括定期收集、对比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测项目结果。2.报告绩效输入：项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产 3.报告绩效工具：偏差分析、预测方法、沟通方法、报告系统 4.报告绩效输出：绩效报告、组织过程资产（更新）、变更请求

5.简单的绩效报告包括：完成百分比的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。

6.详细的绩效报告包括：对过去绩效的分析；当前的风险和问题状态；本期完成的工作；下一时期需完成的工作；本期批准的变更的汇总；必须审查和讨论的其他相关信息。

7.绩效测量基准是一个经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较，以测量偏差，进行管理控制，通常是项目的范围、进度和成本参数的整合，有时也可包括技术和质量参数。8.工作绩效测量指标包括：实际进度绩效、实际成本绩效、实际技术性能

9.偏差分析是一种事后审查，以便找出导致基准与实际绩效之差异的原因，步骤：验证信息的质量；比较实际信息与项目基准，确定偏差；确定偏差对项目成本、进度及其他方面的影响。

10.预测是指以截至目前的实际绩效为基础，来预估未来的项目绩效。方法分类：时间序列方法（挣值、移动平均数、外推法、线性预测、趋势估算、成长曲线法）、因果/计量经济学方法（回归分析、自动回归移动平均数ARMA、经济计量方法）、判断方法（组合预测、调查、德尔菲法、情景规划、技术预测、类比预测）、其他方法（模拟预测、概率预测、总体预测）

第三篇：沟通管理学习笔记

沟通管理学习笔记

沟通管理计划应包括发布结构（这个结构显示了用于发布不同类别信息的方法，以及信息所分发给的个人或组织）；生成的进度，该进度说明每类信息将于何时生成；在各排定的沟通间获取信息的方法。还应包括针对随着需求变更将如何更新并修订计划的讨论。沟通管理计划是项目管理计划的一个组成部分。其内容的详尽程度应与项目的规模和复杂程度相匹配。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第257页

沟通管理计划应确定负责发布信息的团队成员。其他属性包括要沟通的信息及其沟通方式，沟通的目的、频率和时间范围，以及传递信息的方法。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，第257页

攻击者具有破坏性，因为攻击者批评他人并企图贬低他人的地位。具有破坏性的其他团队角色有阻碍者、退缩者、寻求认同者、游离主题者、统治者，有时候还包括吹毛求疵者。若任之发展，破坏性行为会危及为团队建设所付出的努力。

项目经理应该在沟通计划中记录与干系人进行有效率和有效果的沟通的方法

有效果的沟通(Effective communication)是指用正确的格式、在正确的时间提供信息，并且使信息产生正确的影响。

有效率的沟通(Efficient communication)是指只提供所需要的信息。

行动导向的人，喜欢行动，不喜欢花太多时间沟通，所以与其沟通要简短。

项目环境中有效率的会议、“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率。

规划沟通：工具与技术”，“沟通技术”。可能影响项目沟通技术的因素包括： ·信息需求的紧迫性。·可用技术。·预期的项目人员配备。·项目的持续时间。·项目环境。

绩效测量基准是一个经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较(compared)，以测量偏差(deviations)，进行管理控制(control)。通常，绩效测量基准是项目的范围(scope)、进度(schedule)和成本参数(cost，parameters)的整合，有时也可包括技术和质量参数。

扣留信息、傲慢专横和噪声都是沟通障碍，都会带来沟通中信息的选择接收，而对内容不熟悉则可以通过积极倾听等方式来使得沟通得以顺利进行。

项目沟通只能针对那些有利于项目成功或不沟通会导致项目失败的信息。

有效的沟通是成功谈判的关键。误解是最常见的沟通问题。项目经理应主动倾听、告知收到他人所述信息，并且要带有目的地表述。【执行】 ____Fisher等人，1991年，第32～34页；Verma，1996年，第1_65页

通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式以及信息对干系人的价值。·项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。·在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定(determine)和限制(limit)谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。·项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。从上面第二点看到，衡量是否应该收集和沟通某信息的最好方法是看信息对项目成功与否的关系如何。该主要项目干系人所要求的信息将占用很多项目时间却没有意义。

项目经理往往利用四种基本决策风格：命令、商议、一致同意，以及掷硬币或抽签。若验收和质量二者都重要，则更倾向于商议的风格。商议允许团队成员在一定程度上的参与，但项目经理仍保持对最终决策的控制。在采用这种风格的情况下，团队成员自由表述其观点，但项目经理做出最终决策。

沟通方式：

交互式沟通，就是互动式沟通，如你一言我一语的会谈。推式沟通适合于沟通对象不多的情况，如发送邮件。

拉式沟通适用于沟通对象很多或者要沟通的信息很多的情况。建立电子网站，属于拉式沟通

沟通规划通常带来更新项目文件的需求，其中包括项目进度计划、干系人登记册，以及干系人管理策略。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第258页

下行沟通为项目团队成员和其他员工提供了指导和控制。它包括与工作相关的信息，例如，所需行动、标准、应执行的各项活动的时间、要完成的各项活动，以及进度测量结果。

支持性行为以关系为导向，它表示领导者在多大程度上参与双向沟通、倾听，提供支持与鼓励，促进相互影响，以及使下属参与决策制定。建立结构意味着一定程度的刚性和不变性，它不是与支持性行为相关的术语。

沟通被视做项目成败的最有力的单一指标之一。有效的沟通包括知晓可能会妨碍或过度使用沟通的所有类型的过滤器。倾听对于良好的沟通至关重要。

第四篇：项目管理术语总结(PMP培训笔记)

1.项目管理简介

(1)项目管理定义

项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求;

(2)现代项目管理

现代项目管理与传统项目管理区别 :

--传统项目管理(风险): 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险;--现代项目管理(风险, 内涵): 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期;

现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化;

(3)项目管理的特点

项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;

(4)按项目方式管理

项目方式管理简介 :

--管理方式 : 把日常运作的 许多方面 视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;--优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;--示例 : 研发过程中, 分为 设计 和 编码工作, 将 设计 和 编码 分开管理;

2.项目管理知识体系

(1)项目管理知识领域

项目管理知识领域简介 :

--项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;

--一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;

--应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;

(2)PMI 与 PMP

PMI 简介 : 全称 Project Management Institute, 美国项目管理协会;

项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK): 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;

(3)PMBOK 概览

项目整合管理 :

--启动 : 制定项目章程(4.1);--规划 : 制定项目管理计划(4.2);--执行 : 指导与管理项目工作(4.3);

--监控 : 监控项目工作(4.4), 实施整体变更控制(4.5);--收尾 : 结束项目或阶段(4.6);

项目范围管理 : 该管理在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;

--规划 : 规划范围管理(5.1), 收集需求(5.2), 定义范围(5.3), 创建 WBS(5.4);

--监控 : 确认范围(5.5), 控制范围(5.6);

项目时间管理 : 该管理在 启动 执行 收尾阶段没有执行的过程;

--规划 : 规划进度管理(6.1), 定义活动(6.2), 排列活动顺序(6.3), 估算活动资源(6.4), 估算活动持续时间(6.5), 制定进度计划(6.6);--监控 : 监控进度(6.7);

项目成本管理 : 该管理 在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;--规划 : 规划成本管理(7.1), 估算成本(7.2), 制定预算(7.3);--监控 : 监控成本(7.4);

项目质量管理 : 该管理在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划质量管理(8.1);--执行 : 实施质量保证(8.2);--监控 : 控制质量(8.3);

项目人力资源管理 : 该管理在 启动, 收尾 和 监控 阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划人力资源管理(9.1);

--执行 : 组件项目团队(9.2), 建设项目团队(9.3), 管理项目团队(9.4);

项目沟通管理 : 该管理 在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程, 启动 和 收尾阶段就不需要特别关注沟通了;

--规划 : 规划沟通管理(10.1);--执行 : 管理沟通(10.2);--监控 : 控制沟通(10.3);

项目风险管理 : 风险管理 只在 规划 和 监控阶段才有;

--规划 : 规划风险管理(11.1), 识别风险(11.2), 实施定性风险分析(11.3), 实施定量风险分析(11.4), 规划风险应对(11.5);--监控 : 控制风险(11.6);

项目采购管理 : 启动阶段不需要特别关注采购;--规划 : 规划采购管理(12.1);--执行 : 实施采购(12.2);--监控 : 控制采购(12.3);--收尾 : 结束采购(12.4);

项目干系人管理 :

--启动 : 识别干系人(13.1);--规划 : 识别干系人管理(13.2);--执行 : 管理干系人参与(13.3);--监控 : 控制干系人参与(13.4);

(4)过程

过程简介 :

--过程概念 : 旨在创造最终结果的 系统化的系列活动, 以便对 一个或多个或多个输入 进行加工, 生成 一个或多个输出;--区分 : 项目管理过程 和 产品导向过程;

--特征(ITTO): 输入(Input), 工具(Tool), 技术(Technology), 输出(Output);

(5)十大知识领域

十大知识领域 :--项目整合管理;--项目范围管理;--项目时间管理;--项目成本管理;--项目质量管理;--人力资源管理;--项目沟通管理;--项目风险管理;--项目采购管理;--干系人管理;

串联 : 先进行 项目整合管理, 之后考虑 三重制约因素 范围 时间 成本, 制约因素保证 质量, 对人的管理 人力资源管理 和 沟通管理, 项目执行时进行 风险管理 和 采购管理, 最后 项目干系人管理;

(6)五大过程组

启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;

逻辑关系 :

--顺序关系 : 启动-> 规划-> 执行, 监控-> 收尾;--监控关系 : 规划 <=> 监控, 执行 <=> 监控;

--注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由 执行 进行, 否则项目会被执行 架空, 而无法保证产品质量;

3.项目及其特点

(1)项目与运营对比

项目与运营的相同点 :

--战略相关 : 与组织战略相关;--执行者 : 由人来做;--制约 : 受制约因素的限制;--过程组 : 需要计划, 执行, 监控;

项目与运营不同点 :

--关注重点 : 运营 关注 维持, 项目关注 改变;

--任务特征 : 运营 持续 进行重复性 的工作, 项目 执行 独特的和相对独立 的工作;

--操作规范 : 运营 现有系统和工作程序, 项目 一次性资源配备 团队激励 和 创新指导;

--驱动力 : 运营 效率 和 效果, 项目 最终可交付的成果(最终产品);--评价标准 : 运营 根据 收入临时性

项目临时性解析 :

--起点终点 : 每个项目都有明确的 起点 和 终点, 即项目的生命周期;--发起原因 : 机遇或市场机会;--项目团队 : 项目团队的临时性;

--注意 : 项目的 持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目 成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;

(4)项目的特点(二)渐进明细

渐进明细解析 :

--逐步完善 : 产品特征的 逐步完善应 与 正确的项目范围定义 相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;

--规划类型 : 滚动波浪式规划;

(6)项目制约因素

进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;

(7)制约因素 与 约束条件

制约因素 : 对 项目, 项目集, 项目组织 或 过程 有 影响 的 限制性因素;--特点 : 任何一个变化, 都 影响其它因素;--渐进明细 : 波浪式规划;--积极沟通;

(8)项目集 与 项目组合

项目集 : 一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;

项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(9)项目, 项目集 与 项目组合 关系

项目组合-> 项目集-> 项目 关系 : 选择正确的事;--战略与优先级;--渐进明细;--处理请求的变更;

--其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;

项目-> 项目集-> 项目组合 关系 : 正确的做事;--绩效报告;

--对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;

4.项目声明周期

(1)项目生命周期

项目生命周期简介 :

--定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;--提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;--方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;

--确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;

(2)项目阶段

项目阶段 :

--定义 : 一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;

--时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;

--公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;(3)项目阶段划分

项目阶段划分 :

--定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;--财务 : 财务资源可用性;--职能 : 职能目标 或 分项目标;--交付物 : 中间结果 或 可交付结果;--标识 : 特定里程碑;

(4)阶段间的两种关系

顺序关系 : 需求分析-> 软件设计-> 编码与测试;

交叠关系(快速跟进): 设计-> 建造-> 交付;

(5)项目生命周期特征

成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累-时间曲线是 S 型;

项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;

(6)预测型生命周期

预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期): 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 及 交付此范围所需的时间 和 成本;--工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;--团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;--范围变更 : 需要仔细管理范围变更;

(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)

迭代型(增量型)生命周期 :

--定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;

--迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;

(8)适应型生命周期

适应型生命周期(变更驱动 | 敏捷方法):

--特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;--与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;

(9)迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期

迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;

适应型 :

--确定范围 : 将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;

--客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;

(10)生命周期选择标准

预测型 :

--了解产品 : 充分了解交付的产品;--实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;

--利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;

迭代|增量型 :

--范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;--降低复杂 : 需要降低目标复杂性;

--利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;

适应型 :

--快速变化 : 需要应对快速变化的环境;--范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;

--利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;

(11)产品的生命周期

产品生命周期简介 :

--产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;--生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;

--产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;

4.项目干系人与项目治理

(1)项目干系人

项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果 的 个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;

(2)项目经理(PM)

项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;

项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别 :--项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;

--职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;--运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;

(3)项目经理的职责与能力

项目经理职责 :

--管理干系人 : 管理干系人期望,平衡干系人利益;

--团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;--范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;

项目经理的能力 :

--能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;--行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;--平衡 :平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;

(4)项目团队

项目团队简介 :

--定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;--领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;--项目经理组成方式 : 兼职, 全职;

--团队角色 : 项目管理人员, 项目人员;支持专家;用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;

(5)Sponsor 发起人

发起人简介 :--定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 的 个人或团体, 负责 为成功创造条件;

--来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;

--作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;--交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;

(6)项目管理办公室(PMO)

项目管理办公室简介 :

--定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;

--建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 间建立联系;--三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;

(7)PMO 与 项目经理区别

PMO 与 项目经理区别 :

--关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;

--职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;--管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;

(8)客户与用户

客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;

客户与用户区别 :

--客户(出钱): 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;--用户(使用者 VIP): 使用项目产品, 服务 或 成果;

(9)其它干系人

其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;

(10)项目治理

项目治理简介 :

--目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;

--确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;--区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;--生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;

项目治理的好处 :

--规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;

--框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;

--纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;

5.组织级项目管理

(1)组织级项目管理

组织级项目管理定义 : 是一种 战略执行框架, 以实现组织战略;

批准项目的原因 :--市场需求;

--战略机会, 业务需求;--社会需要;--环境考虑;--客户要求;--技术进步;--法律要求;

(2)商业价值

商业价值简介 :

--普遍性 : 每个组织 都有其独特的 商业价值, 其中包含了 有形 和 无形 的成分;--商业价值作用 : 通过有效应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 方法, 组织就能够使用使用 可靠, 确定的流程 来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;--商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;--商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;

--商业价值实现 : 商业价值的成功实现 始于组合战略规划 和 管理;

--商业价值 与 管理 : 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;

(3)项目集管理 与 项目组合管理 项目集管理 : 在项目集中运用 知识, 技能, 工具 和 技术 来满足项目集的要求, 获得 分别管理所无法实现的利益 和 控制;

项目组合管理 : 为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(4)项目集管理 与 项目组合管理 区别

项目管理管理 与 项目组合管理区别 :

--相关性 : 项目集中的项目通过 产生共同结果 或 整体能力 而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集 不一定 彼此依赖 或 直接相关;

--关注点 : 项目集管理 关注 项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定 资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;

--内容 : 项目集管理 协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;

(5)组织驱动因素

组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践

(6)组织结构

职能型组织(Founctional Organization)矩阵型组织(Matrix Organization)

--弱矩阵型组织(Weak Matrix Organization): PM < FM;--平衡矩阵型组织(Balance Matrix Organization): PM = FM;--强矩阵型组织(Strong Matrix Organization): PM > FM;项目型组织(Project Organization)复合型组织(Composite Organization)

(7)职能型组织优缺点

职能型组织优点 :

--责任简单 : 简单, 责任 和 授权清晰;--层次明确 : 向一个上级汇报;--沟通明了 : 直线沟通;--培养方便 : 专业人员培养基地;

职能型组织缺点 :--管理混乱 : 不是单一负责制(没有 PM);--优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;--沟通差 : 横向沟通差;--项目局限 : 项目管理难以展开;

(8)项目型组织的优缺点

项目型组织优点 :

--权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;--驱动高 : 项目驱动力高;--沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;

项目型组织缺点 :

--职业性 : 缺乏专业的职业规范;--利用率 : 资源利用率低;--管理难 : 项目后期难于管理;--集权 : 项目经理权力过于集中;--成员归属 : 项目结束后成员归属不定;

(9)矩阵型组织的优缺点

矩阵型组织优点 :

--目标清晰 : 项目目标清晰;--资源控制 : 改善了资源控制;

--解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;--培养管理 : 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;

矩阵型组织缺点 :--领导不明 : 多头领导;

--责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;--容易冲突 : 易发生项目间的冲突;--制度无效 : 奖励制度往往不起作用;--组织困难 : 组织资源贡献困难;

(10)弱矩阵型组织

项目促进者(Project Expeditor): 没有决策权, 员工助手;项目协调这(Project Coordinator): 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;

(11)基于项目的组织

基于项目的组织 :

--定义 : 创建 临时机构 来实施项目的各种组织形式, 把大部分 活动当作项目 来做, 把 项目凌驾于职能工作之上;

--好处 : 减轻组织中的 层级主义 和 官僚主义;

(12)组织文化

文化规范简介 :

--定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;--启动规划 : 既有项目启动 和 规划的方法;--执行手段 : 可接受的工作执行手段;--决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;

文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;

(13)事业环境因素

事业环境因素 : 团队 不能直接控制的, 将对 项目, 项目集 或 项目组合 产生影响, 限制 或 指导 作用的 各种条件;

(14)组织过程资产

组织过程资产 :

--定义 : 执行组织所特有的并被其使用的 计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;--来源 : 来自任何项目参与组织;

--具体分类 : 流程 与 程序, 共享知识库;

第五篇：【PMP学习笔记】第6章 项目时间管理

第6章 项目时间管理

一.定义活动

1.定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

2.活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。

3.定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产

4.定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断

5.定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单

6.定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。

7.滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。

8.活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。

9.活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。

10.项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

11.活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。

12.活动属性可用于编制进度计划。

13.可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。

14.里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。

二.排列活动顺序

1.排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

2.紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量

3.排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产

4.排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板

5.排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新）

6.活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖

7.项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。

8.项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法，对任何异常活动序列做详细说明。

三.估算活动资源

1.估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

2.估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产

3.估算活动资源工具：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件

4.估算活动资源输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新）

5.资源日历说明在活动时期内，哪些资源可用，这些资源何时可用以及可用多长时间。

6.资源日历可针对某个活动或整个项目。

7.资源日历中应列出资源的属性、来源地和可用时间。

8.自下而上估算是指无法以合理的可信度对一个活动进行估算时，先将此活动进一步细分，然后估算资源需求，最后汇总这些资源需求得到此活动的资源需求。

9.活动资源需求识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。

10.资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别：人力、材料、设备、用品。资源类型：技能水平、等级水平、适用于项目的其他类型。

四.估算活动持续时间

1.估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程。

2.估算活动持续时间是渐进明细过程，持续时间估算的准确性和质量取决于输入数据的数量和质量。

3.活动持续时间（工作时段数）由估算的活动工作量与计划投入该活动的资源数量得出。

4.估算活动持续时间输入：活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产

5.估算活动持续时间工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析

6.估算活动持续时间输出：活动持续时间估算、项目文件（更新）

7.参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

8.三点估算起源于计划评审技术（PERT）：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间。PERT对这三种估算进行加权平均，计算预期活动持续时间。

9.应急储备（时间储备、缓冲时间）被纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

10.活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计，不包括任何时间滞后量，可指出一定的变化区间。

五.制定进度计划

1.制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。

2.制定进度计划旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。

3.进度计划得到批准后，成为基准，用来跟踪项目绩效。

4.制定进度计划输入：活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产

5.制定进度计划工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源平衡、假设情景分析、利用时间提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

6.制定进度计划输出：项目进度计划、进度基准、进度数据、项目文件（更新）

7.进度网络分析通过多种分析技术（关键路径法、关键链法、假设情景分析、资源平衡）计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。

8.关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始和完成日期、最晚开始和完成日期。

9.总浮动时间是指在任何网络路径上，决定进度安排弹性大小的最晚与最早日期间的正差值。

10.自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。总浮动时间能确定相应的自由浮动时间。

11.关键路径上的进度活动称为关键活动。关键路径的总浮动时间为零或负数。

12.关键链就是资源约束型关键路径。关键链过程：根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；计算关键路径；

考虑资源的可用性，制定资源约束型进度计划。

14.关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲称为接驳缓冲，放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

15.关键链法确定了“缓冲进度活动”后，可以按可能的最晚开始与最晚完成日期安排计划活动。

16.关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。

17.资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。

18.进行资源平衡的时机：共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平。资源过度分配时，必须进行资源平衡。

19.资源平衡往往导致关键路径的改变。

20.可根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。

21.蒙特卡洛分析是一种最常用的模拟技术：确定每个活动的可能持续时间概率分布；计算整个项目的可能工期概率分布。

22.进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：赶工、快速跟进

23.赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动，可能导致风险和/或成本的增加。

24.快速跟进是把正常情况下顺序执行的活动或阶段并行执行，只适用于通过并行活动来缩短工期的情况

25.项目进度计划至少包括每项活动的计划开始日期和计划完成日期。

26.项目进度计划表现形式：里程碑图、横道图、项目进度网络图。

27.进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本项目进度计划，标明基准开始日期和基准完成日期

28.进度数据至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性、已知的全部假设条件与制约因素。常做支持细节的信息：按时段计列的资源需求、备选的进度计划、进度应急储备。

29.进度数据可包括：资源直方图、现金流预测、订购与交付进度安排

六.控制进度

1.控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。

2.控制进度活动：判断项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响；确定项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。

3.控制进度输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产

4.控制进度工具：绩效审查、偏差分析、项目管理软件、资源平衡、假设情景分析、调整时间提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

5.控制进度输出：工作绩效测量结果、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）

6.绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。

7.进度控制的重要工作之一是决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。

8.偏差分析采用进度绩效测量指标（进度偏差SV、进度绩效指数SPI）来评价相对于进度基准的偏差大小。总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标。

9.项目进度控制的重要工作包括：分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。