医药企业药品分销渠道的研究

第一篇：医药企业药品分销渠道的研究

医药企业药品分销渠道的研究

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内容摘要

改革开放以来，随着人民生活水平的提高，用于药品的支出也大幅度提高，支出的增长幅度远远大于GDP的增长幅度。药品作为特殊商品需要通过一定的渠道完成销售过程,由于药品的分销渠道壁垒很高（医药企业必须先在医院开户才可以向医院售药，而开户很严格），分销渠道是连接药品生产企业与消费者的重要桥梁。企业通过分销渠道传递着治疗药品、医疗信息、医疗服务等，所以分销渠道是一个企业最为重要的外部资源之一。谁拥有和掌握完备而高效的分销渠道，谁就能通过强大的药品分销体系和网络实现企业的销售目标，在激烈的市场竞争中取得领先优势。

本文从医药企业的角度出发，在对我国医药行业进行深入分析的基础上，阐述了我国医药分销渠道的发展历程，总结出目前我国医药企业主要的分销渠道模式，具体分析了各种模式的优缺点及适用对象。通过对我国医药企业药品分销渠道存在问题的分析，得出医药企业渠道结构不合理、模式选择不当、管理不科学、零售终端布局不合理、渠道成员冲突等问题。并分析了影响医药企业渠道建设的重要原因，确立了医药企业分销渠道的解决策略。从完善渠道结构、选择合适的渠道模式、加强零售终端的建设、提高对渠道成员的管理水平等几个方面对医药企业分销渠道的管理进行了探讨。力图能够给我国医药企业的分销渠道建设带来一定的参考价值。

关键词

医药企业;分销渠道;渠道成员;药品

目 录

中文摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 英文摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1.绪论…………………………………………………………………6 1.1研究背景…………………………………………………………6 1.2研究意义……………………………………………………………6 2.我国医药企业的分销渠道现状………………………………………9 2.1我国医药分销渠道的发展历程……………………………………9 2.2 我国医药企业分销渠道的主要模式…………………………11 2.2.1 处方药渠道模式………………………………………………12 2.2.2 非处方药（OTC）渠道模式…………………………………13 3.我国医药企业分销渠道存在的问题及原因分析…………………14 3.1渠道结构不合理………………………………………………… 15 3.2分销渠道模式不当，难以控制…………………………………16 3.2.1区域代理商的管理难度大………………………………………16 3.2.2药品窜货现象严重………………………………………………17 3.2.3扣率问题难以协调………………………………………………18 3.3零售终端问题………………………………………………………18 3.3.1零售终端药价过高………………………………………………18 3.3.2终端网点布局不合理……………………………………………19

3.3.3终端零售方式简单……………………………………………19 3.4渠道成问题…………………………………………………………20 3.4.1医药生产方企业渠道控制力弱…………………………………20 3.4.2中间商运作效率低下……………………………………………20 3.4.3医院在招标采购方面的问题……………………………………21 4.我国医药企业分销渠道现状的解决策略………………………… 22 4.1建立扁平化的渠道结构，加强与批发商零售商的联系………22 4.2选择合适的渠道模式，增强市场控制力………………………23 4.3加强渠道零售终端建设……………………………………………24 4.4加强渠道成员的管理，提高渠道管理水平……………………25 4.4.1制药企业自建分销网络，增强渠道控制力…………………25 4.4.2加强中间商管理，完善激励机制……………………………26 4.4.3规范医院招标采购制…………………………………………26 5.总结…………………………………………………………………27 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„28

医药企业分销渠道研究

1.绪论 1.1研究背景

医药行业被誉为“永远的朝阳产业”。如今，随着我国“医药分家”、药品招标制的实施、医疗保险制度的推进、强制性GMP/GSP认证等制度的进行，给整个医药行业带来了巨大的机遇。从空间上看，目前我国人均药品消费仅为欧美发达国家的1/30～1/40,这充分显示了我国医药市场巨大的发展潜力；从时间上看，我国的经济发展和居民收入水平预计在未来10年内将以6%以上的速度持续增长，医药产品持续增长势头强劲。同时，随着医药产业的高速发展和人民生活水平的不断提高，以及中国加入WTO，医药市场已经从“统购包销”的卖方市场转为买方市场，竞争越开越激烈。在这样的背景下，医药市场竞争不仅仅体现在药品本身，价格以及促销上，更多的是在渠道的竞争上。因此，在产品同质化和竞争激烈化的今天，医药分销渠道是医药企业增强核心竞争力的重要手段，对医药企业分销渠道的研究是医药企业面临市场变化的必然选择。1.2研究意义

医药产品使用的目的是为人们预防、诊断和治疗疾病，它们是与人的健康和生命安全息息相关的产品。良好的医药分销渠道不仅可以保证医药产品的质量，还可以保证用户的用药效率和合理的销售价格。因此，加强医药分销渠道的管理，对现有的分销渠道进行改进或

者构建合适的分销渠道是科学发展我国医药产业的重要因素，具有重大的现实意义。

第一、医药产业在我国国民经济中所占的地位愈显重要。从1997年开始，中国医药市场一直保持着高速增长，至2010年全国医药产业总产值达到11800亿元，已是世界第三大医药市场。全球著名医疗咨询机构ＩＭＳ预测，到２０１５年中国将成为全球第二大医药市场，仅次于美国。

图1-1 2006-2010年中国医药产业规模及增长率

图1-2 2011-2013年中国医药产业规模预测

医药产业的发展有力的推动了我国国民经济的发展，医药产业的在我

国国民经济中的地位越来越重要了。

我国现行的医药分销渠道中存在着许多问题，只有通过对分销渠道的问题进行研究，建立合适的分销渠道，才能有助于医药产业的科学发展，有助于整个国民经济的又好又快发展。

第二、有助于跟好的满足人们日益增长的医药需求。我国人口众多，并且处于不断增长的阶段，人口老龄化现象也日益严重，截至2011年底，全国60岁以上老年人口达到1.85亿，占总人口13.7%，预计到“十二五”期末，全国老年人口将增加4300多万，达到2.21亿，届时80岁及以上的高龄老人将达到2400万，65岁以上空巢老人将超过5100万。老年人的增加、人民生活水品的提高城市化进程的加快、人们保健意识的逐步增强等因素都会增加医疗服务的需求。但是，当前我国药品零售价格过高却严重影响了人们对于药品的需求。因此，有必要对我国目前的医药分销渠道管理问题进行研究，使药品分销渠道更好的满足人们日益增长的医药需求。

第三、有助于推动医药企业的发展。对于医药企业来说，医药分销渠道是营销的一个重要环节，是连接企业和消费者的桥梁，在产品同质化和竞争激烈化的今天，医药分销渠道是医药企业增强核心竞争力的重要手段，因此，医药企业应把分销渠道建设放在十分重要的地位。医药企业的产品只有通过分销渠道，才能供应和销售给患者，实现产品的价值。同时，也才能实现企业的销售目标，使再生产顺利进行。而我国当前落后的医药分销渠道却严重阻碍了医药行业的发展，因此，有必要对当前我国的医药分销渠道的管理问题进行研究。

2.我国医药企业的分销渠道现状 2.1我国医药分销渠道的发展历程

在1984年以前，我国药品实行统购统销，药品渠道模式比较僵化，此后，营销环境发生了很大的变化，药品营销渠道也随之变化并不断发展。我国药品营销渠道的发展历程大体上可划分为以下三个阶段：

第一阶段：计划经济时期的固定长渠道模式阶段（1949—1984 由于我国实行的是计划经济，制药企业按国家计划生产药品，再有计划地对药品进行统一分销。在该阶段，药品的营销渠道模式比较固定，渠道层级一般为四级，药厂只能按计划把药品提供给一级批发站，然后一级批发站再向二级批发站销售，二级批发站又将药品卖给三级批发站，再由三级批发站销往医院和药店。在当时，一级批发站只有5家，分别位于北京、上海、天津、广州和沈阳等地，二级批发站有1000家左右，为地市级批发站，三级批发站大约有3000家，为县级批发站。这种药品渠道的特点是：药品渠道由国家控制和管理，渠道单

一、简单；渠道参与者都是国营企业，中间环节过多，药品流通时间长，很难适应患者的需求。

第二阶段：转型时期的多样化渠道模式阶段（1985—1990）随着我国进入了计划经济向市场经济过渡时期，尽管政府仍规定药品的渠道参与者仍为国营企业，但是，政府扩大了企业经营自主权，药厂能够决定其渠道长度，可以分别向一、二、三级批发站供货，或

直接向终端供货，使得原有的渠道模式被打破，药品渠道出现多样化。与上一阶段的四层渠道相比，该阶段的渠道环节减少，药品从药厂到零售终端的时间缩短了大约一个月，从而加快了药品的分销速度。与此同时，随着药品流通领域的放开和高额利润的驱动，其它行业的国营企业纷纷投资进入药品批发领域，批发商的数量剧增，大量批发商的出现使药品市场鱼龙混杂，竞争激烈，一些批发商甚至使用非法手段来获取利益，厂商之间出现了三角债，渠道开始变得混乱。

第三阶段：药品市场放开的渠道发展阶段（九十年代中期—至今）二十世纪九十年代中期，我国药品零售领域开始放开，允许非国营企业从事药品零售业务，从而使得药品零售企业数量迅速增加，药品零售网点也不断增多，为患者购药带来了极大的方便。2000年后，随着我国药品批发市场的放开，非国营企业也能从事药品批发业务了，大量的药品批发公司纷纷成立，批发商的数量迅速增加。这一时期，药厂能够自由地选择中间商组建营销渠道，药品渠道也变得灵活多样起来。一般的药品分销渠道模式是：药厂→销售分公司→代理商→批发商→医院、零售药店。即药厂在各省设立销售分公司，由销售分公司将药品提供给代理商，代理商再将药品分销给批发商，批发商再销售给医院和零售药店。

从总体上来看，这一阶段的药品营销渠道呈现出以下特点：一是药厂由密集型分销向选择性分销转变。密集分销虽然可以扩大市场覆盖面，但需要花费大量人力和资金与中间商接触，尤其是不加选择地使用中间商所带来的呆帐或坏帐侵蚀了药厂的利润，因此，药厂开始

精心挑选中间商，选择信用好、销售能力强的中间商合作，采用选择分销策略。二是药厂加大了对渠道成员的促销力度。日趋激烈的竞争使得药厂重视药品促销，不少药厂通过学术推广向医生宣传药品，或通过广告刺激消费者购买，或对批发商使用各种促销措施。

随着我国药品市场从计划逐渐向市场过渡，医药分销渠道也相应灵活起来，发展到现在，已经有了大大的改善，这种灵活的医药分销渠道有利于我国广大人民群众消费，有利于繁荣我国药品市场，有利于我国医药行业的发展。

2.2我国医药企业分销渠道的主要模式

一般来说，医药企业会根据药品的特性可以将药品分销渠道模式划分为：处方药渠道模式和非处方药（OTC）渠道模式。2.2.1处方药渠道模式

处方药具有很强的专业性，必须凭执业医师或执业助理医师处方方可购买和使用。患者没有选择权和决定权；当患者作为普通消费者的这些权利被转移到医生头生时，医生就成为了实质上的消费者，而医院实质上就是渠道终端。因为在整个药品分销通路中，医院占据着极其重要的有利地位，也是药品促销的对象，直接影响着处方药的渠道模式。根据促销职能的承担者不同，目前我国处方药分销渠道可以分为以下四种模式：

一是独家代理制

可分为全国独家代理和区域独家代理两个级别，制药企业在全国或某一区域市场只选择一家代理经销商，有代理经销商全权负责其产

品在此区域的市场开发、临床推广、实体分销及回款等全部流程，制药企业通常要留出足够的利润空间给代理商。

二是办事处+区域分销制

制药企业在各区域选择一家或几家经销商，设立办事处并派驻销售代表进行市场开发、临床推广，经销商只负责其产品的实体分销和付款。因制药企业直接参与临床促销活动，经销商只需提供物流和分销服务，所以经销商获得利润有限。

三是多家代理制

多家代理制是国内制药企业使用最多的分销渠道模式，是在各区域选择多家经销商，由他们分别布点、形成分销网络。

四是医院终端推广模式

处方药的终端推广主要针对终端医生，使其了解某种药品的药理、药效，并促使其在诊断开药时尽量使用同类药品中本厂家的品牌。但是，终端推广工作有向最终消费者（患者）延伸的趋势。2.2.2 非处方药（OTC）渠道模式

非处方药（OTC）不需要医生处方，消费者可自行到药店购买，因而药店是OTC最主要的销售渠道。随着OTC市场的快速发展，药店的业态也在不断发展变化，目前主要有以四种渠道模式：

一是大卖场模式：制药企业→药品超市→消费者

药品平价大卖场是近年来出现的新型药店形态，以经营面积大、经销品种多、药品价格低为显著特色：卖场面积都在1000平方米以上，经销品种4000种以上，大大超过连锁超市，并打出口号比国家

规定零售价“降低45%”。大卖场开业地点多选在大医院附近和交通便利的地区，目的是以极大的价格优势争夺医院处方和吸引较远区域的消费者；由于保证价格低于规定45%，大卖场多数直接是用现金直接从厂家进货。以重庆桐君阁大药房为例，2007年，其分店数已达到5654家，销售额为14.6亿元。[1] 二是连锁店模式：制药企业→连锁总店→连锁分店→消费者 国家经贸委从1998年开始推广药品连锁经营，至今连锁药店已发展成为OTC零售市场份额最大的分销渠道。统一标标识、统一采购配送、统一质量管理、统一财务核算、统一药品价格、统一服务规范是药品连锁经营的基本特征，并在此基础上形成了自身独特的企业文化、创造出自己的优秀品牌。如深圳的三

九、北京的金象等连锁药店以其专业的服务、突出的品牌形象，成为药品零售企业的领导者。

三是商场超市内设药品专柜模式：制药企业→经销商→药品专柜→消费者

药品分类管理办法将非处方药中安全性较高的部分药品划为乙类药，乙类非处方药可进入商场、超市销售，因此药品专柜成为此类药品销售的又一新渠道。乙类非处方药销售渠道的扩宽极大地方便了消费者购药，增加了药品的覆盖面个销量，对于打破药品渠道的行业垄断发挥着积极的作用。

四是医院渠道模式：制药企业→经销商→医院→消费者

尽管OTC药的主要零售渠道是药店，制药企业仍愿意保留医院

渠道，并在市场策略的临床推广上给与足够的重视，因为对于药品这种专业性较强的商品来说，医生的处方拉动作用不可小觑；实际上大多数消费者到药店后对产品的选择是基于前一次的医生处方做出的，保留医院渠道直接促进了OTC药在药店渠道的销售 3.我国医药企业分销渠道存在的问题及原因分析

近年来，医药分销渠道虽然进行了一系列的改革与创新，但是由于传统的医药分销网络曾长期在计划经济体制下运行，分销渠道仍显混乱，这严重制约着我国医药企业的发展。我们要客观的分析目前我国医药分销渠道存在的问题，才能有的放矢的进行改革和创新。3.1渠道结构不合理

医药分销渠道按其渠道层次的数目可以分为：零级渠道（也叫直接分销渠道）、一级渠道、二级渠道、三级渠道。我国的药品分销渠道目前多采用二、三级渠道。从制药企业→总经销商→区域分销商→经销商→终端用户，呈金字塔式的结构。药品要到达消费者手中，需要经过很多的中间商环节，整个分销渠道过长。这种不合理的渠道结构存在着以下几方面的弊端。

首先，药品在流通环节被层层加价，加重了病患的购药负担。由于我国传统的药品分销渠道是呈金字塔式的结构，药品从生产企业出发到达消费者手中往往要经过七八道环节，与国外成熟的药品市场一般只要2～3个流通环节相比，这种繁琐的结构通常造成效率的低下和效益的损失。在整个流通环节链中每一个环节都要遵循其中“回扣”这样的“潜规则”，回扣愈演愈烈以致产品价格层层加码，交易环节 的过高成本，导致超过药品消费者的支付能力，药品市场的正常发展受到约束，企业利润受到威胁，严重制约着我国制药企业的发展。其次，削弱了产品的价格竞争优势。复杂的渠道结构造成医药生产企业对渠道成员和营销人员的管理难度加大，营销费用增加，渠道成本难以控制，渠道成员的利益很难协调等问题。在供过于求的市场环境下，这种多层次臃肿的渠道，严重影响了效率的提升，不利于形成产品的价格竞争优势。

3.2分销渠道模式选择不当，难以控制

近年来，我国医药市场在繁荣的同时也带来了医药企业的激烈竞争。我国医药生产企业多数采用区域代理制渠道，一个区域选择经销商来形成营销网络，医药分销渠道通路长，层级多，呈金字塔式。这种金字塔式渠道模式有广大的辐射功能，可以快速占领市场，但是也带来了一些问题：多层次的通路使企业难以有效地控制渠道，随着渠道的深入，企业对二、三级中间商了解越来越少，控制逐步减弱。此外，层层代理还加大了管理难度，增加了渠道费用，渠道成员的利益难以协调。

3.2.1区域代理商的管理难度大

目前，我国许多医药生产企业选择经销商代理渠道模式，因此，经销商的市场地位逐步突显出来。对于区域独家代理商而言，由于其该区域的垄断地位，制药企业对其依赖性较大；对于区域多家代理商而言，由于代理商较多，市场竞争激烈，会出现相互压价现象，导致利润下降，而代理商的利益受损会严重影响其开拓市场的积极性甚至

可能抛弃其代理的产品。3.2.2药品窜货现象严重

药品窜货,又称冲货,即药品越界销售,是渠道管理的瓶颈问题,也是目前许多医药企业甚至一些知名企业销售工作中遇到的顽疾之一。由于医药生产企业缺乏与经销商的及时有效沟通，对市场控制不力，从而导致了药品窜货问题。窜货对分销渠道造成的破坏主要表现在以下几个方面: 首先使医药经销商对产品品牌失去信心，因为经销商销售某品牌药品的最直接动力是利润。一旦价格出现混乱，就会使销售通路利润大大下降，经销商的正常销售受到严重干扰，利润的减少会挫伤经销商积极性。再者，经销商对品牌的信心最初是广告投放，其次是产品质量、价格的监控，当窜货引起价格混乱时，经销商对品牌的信心就开始日渐丧失，最后拒销商品。

其次造成医药企业品牌战略严重受挫，正常经营受到严重干扰，企业利益受到巨大损失。消费者对品牌的信任来自良好的品牌形象和规范的价格体系，一旦发生“窜货”，混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会吞蚀消费者的信任。如果品牌形象不足以支撑消费者信心，医药企业通过品牌经营的战略将会受到灾难性的打击，这些将严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。

最后会使药品销售网络受到严重破坏。销售网络实质是厂商之间，经销商与批发商、零售商之间通过资信关系形成的一种利益共同体。他们互相之间通过级差价格体系及级差利润分配机制，使每一层

次、每一环节的经营者都能通过销售产品取得相应利润，一旦发生“窜货”现象，网络内部的通路价格必将受到骚扰，级差价格体系遭到毁坏，级差利润无法实现，各层次利益受到损失，于是网络生存受到威胁，甚至发生危机。3.2.3扣率问题难以协调

在医药行业，长期以来存在“扣率”问题，即以批发价为计算的折扣数，业内人士常用90扣、80扣的说法。随着市场竞争的愈演愈烈，代理商之间的恶性竞争，零售的进货价逐渐下降，代理商向企业进货的扣率也是越来越低。医药生产企业一般根据不同的代理商，给出不同的扣率，这样就引起了代理商的不满和抵触情绪。而代理商往往将这种不满情绪转移到所代理的产品上，这对于医药生产而言是极其不利的。3.3零售终端问题

“得终端者得天下”，这说明了终端建设的重要性。我国医药零售经过了十几年的发展，初具规模，但是现阶段我国医药零售终端中存在的问题依然十分严重，终端建设仍需加强。3.3.1零售终端药价过高

药品加价问题严重。2011年11月22日据央视记者调查发现天津药业集团新郑股份有限公司生产的规格为2毫升4毫克的氢溴酸高乌甲素注射液，出厂价为每支0.52元，中标价为16元，医院零售价为18.4元，中间利润超过3400%；山东方明药业股份有限公司生产的规格为2毫升20毫克的盐酸奈福泮注射液，出厂价为每支0.32元，中标价为18.49元，医院零售价为21.26元，中间利润竟然高达6500%以上。究其原因在于：药品进入零售药店的环节过多，在经过的每个环节都被加价，导致了药品价格居高不下。再加上我国医院“以药养医”体制长期存在，更加剧了药价过高现象。3.3.2零售终端布局不合理

由于受传统医药流通体制的影响，药品批发企业仍按照行政区划而不是按照药品的合理流向进行优化，平均每个省拥有400多个批发企业，不符合全国医药大流通、全国统一医药大市场的趋势。并且，药品零售网点主要集中在广州、深圳等大、中城市及沿海发达省区；而广大农村及偏远地区，药品零售终端数量较少。3.3.3终端零售方式简单

由于我国的医药企业营销管理经验不足，管理技术落后，零售终端销售方式比较简单。目前主要采取非连锁店、连锁店和百货店方式销售，电话销售、网络销售和邮购进行直销等方式还未普及。这种简单的分销渠道模式已经远远不能满足消费者日益增长的医药消费需求。

3.4渠道成员问题

药品分销渠道中包含着一系列相互联系、相互合作的组织和个人。这些组织和个人构成了药品分销渠道的基本成员，通常，基本成员包括四类：制造商、批发商、零售商、消费者。我国药品分销渠道中存在的问题很大一部分来源于渠道成员自身。3.4.1医药生产方企业渠道控制力弱

由于经营观念、技术水平、资金实力等原因，我国大多数制药企业生产商都是以仿制国外过期或即将过期专利的产品，同质化水平严重，拥有自己独立知识产权的新药很少。此外整个行业规模也较小。2005年我国共有6391家制药企业，但是技术水平高的大型企业屈指可数，绝大多数企业规模小，生产设备落后，管理水平低，致使生产和研发能力有限，很多药品生产企业没有通过GMP认证。因此，产品质量很难保证，产品种类也有限。再加上配套服务设施跟不上，很难满足处于渠道下游的医药中间商、代理商和零售商的要求，致使企业对医药市场的控制力逐渐减弱。3.4.2中间商运作效率低下

作为渠道中间环节的中间商目前存在着以下问题：一是中间商整体素质比较低。具体表现在专业化程度偏低，药品知识欠缺。过于注重短期效益，缺乏对渠道的整合、前后一体化的延伸和客户价值的管理，同时供应商的忠诚度较低。二是下游部门的回款速度慢。应收账款周期变得越开越长，坏账比例逐步增加。三是各个中间商为抢占市场，恶意降价，扰乱药品市场秩序。四是中间商忽视农村医药市场。一方面药品在城市里过度竞争，另一方面在农村却缺医少药。产生这些问题的原因主要是：

首先是国家对医药产品创新引导不够，同时中间商本身基础较差，导致药品中间商规模有限，资金技术实力不足，发展受限。

其次是由于国家对医药市场管理滞后，药品市场的不规范，药品生产企业对中间商沟通不足等原因，造成下游部门的回款速度较慢，各个中间商为抢占市场而恶意降价。

最后是由于农村的医药基础设施落后，农民的医药支出较低，国家对农村医疗卫生事业的投入不足等因素的影响，中间商开拓农村市场的成本较大，回报率较低，导致其积极性不高，从而造成对农村市场的忽视。

3.4.3医院在招标采购方面的问题

医院药品招标是我国卫生改革的一项重要内容。医院通过药品招标，在保证临床用药安全、有效、及时的前提下，可以减轻人民群众的疾病负担，控制虚高价格，规范药品流通途径，为医院创造更好的社会效益与经济效益。但就目前一些医院的药品招标情况看，由于受主客观因素的影响，存在这样或那样的问题。

首先是招标过程中，企业为了能够中标而相互压价、低价投标，使企业利润大幅下降，甚至出现亏损，严重影响医药行业的健康发展。

其次是一些医院药品招标采购不规范。如进行“暗箱操作”，有些医院为了维护某些药品的高额利润，维持与医药代表的长期利润，进行不公平的操作。

最后是不少医院现行的药品招标仅仅是看药品供应者的资质、药品价格、低价优先。而基层医院尚缺乏药品质量检测的有效手段，致使少数质次或劣质品有机可乘。严重影响可医院信誉，造成医疗安全隐患。

4、我国医药企业分销渠道现状的解决策略

4.1 建立扁平化的渠道结构，加强与批发商零售商的联系

所谓渠道的扁平化是指对渠道的结构进行整合，使经营重心下移，缩短渠道环节，缩减渠道长度，即采用“短宽型渠道”,将分销渠道“短化”和“宽化”。从图4-1可以看出，结构扁平化后，明显减少了渠道的中间多余环节，提高了效率。从厂商的角度看，扁平化可以帮助制药企业全面地控制市场和开发市场。而对渠道商来说，扁平化要求其向物流和增值服务战略转移，以迎接药品直销和电子商务的挑战。

渠道扁平化作为一种新的销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，为企业提供了一个更大的利润空间。但是，扁平化并非只是简单地减少了哪一个销售环节，而是要在原供应链的基础上进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，提高渠道运作效率，在厂商、用户之间构筑一个完整、高效的网络体系，使消费者可以通过这个网络与厂家、商家进行信息的交流与互动。如老百姓大药房直接向厂家发出“采购订单”，不少制药商通过老百姓药房即可把药品推向终端，即渠道下沉到了终端。即便是实行代理制的制药商，也不再满足于仅与它的“总代”或“一批”打交道，而是直接与制药企业或药品终端建立较为稳固的渠道关系，以实现药品低成本、快速销售。

图4-1 医药产品分销渠道扁平化示意图

4.2 选择合适的渠道模式，增强渠道控制力

医药企业渠道管理混乱、窜货问题严重、与经销商的利益难以协调等现象，不仅导致营销资源的浪费，还造成了企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性，从而造成经营风险，难以形成信息流、物流、财务流等良性循环，严重影响了企业和经销商的利润。归根到底，这都是由于医药企业没有根据自身实力选择好销售渠道模式引起的。因此，医药企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地就应该根据自身状况选择合适的渠道模式。

首先，大型医药企业应采用直供加委托的模式，对大医院投标直接供货，其他的委托中间商。

大型企业实力强，有一定的直销基础，产品生命周期较长如今大型的医药超市，医药连锁点的蓬勃发展。给医药生产企业直销带来了机遇。医院、大型医药超市、连锁店都是医药生产企业和经营企业的必争之地，大型的医药生产企业应该加强对大型医药超市、连锁店的大医院的直接供货。减少渠道环节，迅速占领市场，及时掌握市场信

息，增强市场控制能力，使医药生产企业减少对中间商的依赖，树立良好的品牌形象。

其次，中小企业应以分区委托经销商为主。

中小型医药企业分销能力有限，产品的生命周期一般较短，最好选择分区委托经销商，在一个区域内选择一家或两家以上的代理商。由他们在本地区构建销售网络，这样可以减少销售中间环节，帮助医药生产企业占领市场。加强营销的针对性，激励代理商之间的竞争，提高渠道效率。

4.3加强渠道的零售终端建设

我国药品零售终端存在着许多问题，针对这些问题，我们可以采取一下方法予以解决：

一是采用多种销售方式，充分利用现代科技成果，采用电话销 售、网上销售和邮购，同时还应利用百货店、超市进行销售，采取多渠道的销售方式。如上海复合维生素销售中，非药店渠道占到整个城市市场的70%左右，超过了中西药店，成为了该地区消费者购买该类产品的主要场所。

二是减少流通环节，保证药品质量、有效性和按照合理价格销售，从而提高药品市场竞争力。创建“优质平价”药房，不仅能倡导积极地药品消费新理念，取得较好的经济效益，还可以使中国药店零售行业能够持续健康的发展。如江西第一家仓储式平价超市“开心人”大药房、湖南长沙“老百姓”大药房都以评价的操作模式赢得了百姓和市场。

三是按照连锁店的标准模式打造连锁药店，连锁药店采用统一标志、统一服务规范、统一价格、统一管理、统一核算和统一配送。

四是对小型药店连锁总店进行重组、合并，形成大型药品连锁企业，利用大型药店的仓储、运输、人员等条件构成配送中心，利用现代电子网络技术实现物流信息化，以降低企业经营成本。4.4加强渠道成员的管理，提高管理水平4.4.1制药企业自建分销网络，增强渠道控制能力

制药企业可以在不同市场区域建立自己的销售公司、办事处和连锁药店等，直接向医院和消费者销售药品。目前，西安杨森、中美史克、上海施贵宝等制药企业都通过组建自己的销售队伍、建立自己的分销网络，来控制市场终端，及时、准确地了解市场变化。

自建销售网络要求企业有强大的资金、销售、人力和管理实力，在全国建立健全的销售网络、较强的市场开拓能力、高效的学术推广活动。鉴于我国的医药生产企业规模普遍偏小、生产研发能力较弱、服务配套设施落后、对下游渠道成员控制力不足的缺陷，医药生产企业可以通过企业合并，资产重组，来扩大企业资产规模，增强企业的渠道控制能力。

4.4.2加强中间商管理，完善激励机制

医药产品分销渠道的中间商都是独立法人或经济实体，有其深刻的业务背景及自身利益。所以，管理中间商有较大难度，作为医药企业要尽可能多地了解和接近中间商，才能真正协调好医药产品分销渠道各方面的关系，将医药产品分销渠道的功能调适到最佳状态。医药

生产企业与中间商属于同一条渠道上，是一种利益结合体。医药生产企业可以通过以下措施来加强中间商的管理：

首先综合考虑自身具体情况与可利用的资源、经营策略、企业外部环境等，选择出最佳的渠道中间商。

其次设立专门的渠道管理机构，增进与中间商的沟通与交流，加强器控制力，引导中间商深刻认识双方的彼此依存、共同得利的关系。

最后完善激励机制，刺激中间商的积极性。如采用较高的职能折扣，组织销售竞赛，提供交易中的特殊照顾，发放奖金、津贴等等。医药生产企业采取的这一系列激励手段时，要注意尽量避免激励过分和激励不足两种倾向。4.4.3规范医院招标采购制

针对医院招标制存在的“暗箱操作”、“以药养医”、贪污腐败等现象，必须完善医院招标采购方面的相关法律法规，用法律法规来规范渠道成员的行为。同时还要加强对招标制的社会监督力度，保证其公开透明。

现在，通过规范、完善医院“招标制”，加强对招标人员的监督与管理，由医院在当地和网上招标来选择商家，医院与药品生产企业直接见面。这样做可以既增加了透明度，避免了虚高定价，使老百姓知道药品的合理价格，还降低了药品零售利润，使得药品零售趋于薄利，利于减轻消费者负担。5.总结

医药行业是关系国计民生的重要行业，我国医药行业正处在一个

快速发展的过程中。随着入世后开放程度的加深，医药流通领域面临欧美等发达国家强有力的竞争。此外，自2006年起，国家把解决老百姓看病难、看病贵的问题作为政府首先要解决的问题，相继出台了一系列的政策法规，大多涉及到药品分销渠道的规范问题。为了适应这一宏观环境的急剧变化，我国传统的医药分销渠道必将面临着重大变革。

在医药行业的发展面临“渠道为王”的格局的今天，渠道的好坏无疑在很大程度上决定着制药企业的前途命运。在激烈的市场竞争中，无论是医药生产企业还是医药批发企业都应该重视分销渠道的作用。通过选择合适的渠道模式及结构，加强渠道成员的沟通与交流，完善激励机制，来增强对渠道的控制能力、管理能力。只有如此，企业才能通过强大的药品分销体系和网络实现销售目标，在激烈的市场竞争中取得领先优势。

参考文献

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第二篇：药品分销渠道分析

药品分销渠道分析

营销0801 0801200114 孙文豪

全球经济一体化进程的加速,使我国医药企业面对的市场竞争环境发生了根本的变化,传统的药品分销渠道受到巨大挑战、药品营销方式不断变革,渠道管理的重要性被提升到战略层次上来。

药品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一切取得所有权（或协议所有权转移）的商业组织和个人。渠道的起点是生产者,终点是消费者,中间环节由一系列的市场中介机构或个人组成。分销渠道的宽度取决于商品流通过程中每一个层次利用同种类型中间数目的多少。数量越多，渠道越宽；反之，则越窄。独家分销是最窄的分销渠道。

传统的医药保健品三级分销体系是指药品出厂后，严格遵从由多级经销商批发转卖到医院和药店等药品零售终端，然后再由零售终端出售给用药消费者的一种销售模式。它包含了由生产厂家到多级经销商、由多级经销商到零售终端、再由零售终端到最终消费者这三个层级的分销环节，所以通常称之为三级分销体系。在这个分销体系中，从上游到下游呈漏斗型。整个分销体系的重心处在位于流通渠道上游的中间商，这也就决定了在药品销售过程中，该体系的重点客户是经销商而非零售终端，更不是消费者。重点工作是向经销商批量调拨药品，而不是协同零售终端使产品实现最终销售。

传统三级分销体系弊端凸现

众多的药品生产厂家之所以普遍采取三级分销模式，是因为这种营销模式实现的是经销大户的批量销售，销售数量多、业务笔数少，客户规模大、数量小;区域营销的主要管理对象就是总经销商，便于市场营销工作的开展和客户日常管理工作的进行;在降低应收账款管理成本和风险上具有其他深度分销、密集分销等模式所不能及的优势。

但是，随着营销环境的变化以及整体营销水平的发展，三级分销这种营销模式的弊端也日渐显现出来：

首先，它虽然带来了“批量销售”，但那并非真正意义上的销售，而只是存放产品的仓库发生了转移而已;同时，这些所谓的批量销售也都是产品的自然销售，而非通过药品供应商的主动推广宣传来实现。

其次，由于流通环节太多，从总经销商到二、三级经销商，产品每进入下一个流通环节，其销售价格势必上扬，层层加价使得经营药品的利润空间逐级缩小，到了医院、药店等销售环节，利润空间对经营者毫无吸引力，这非常不利于药品、特别是成熟的大众普药的销售。

第三，过多的流通环节会影响产品的上市速度，特别是大大降低了新特药品进入终端与消费者见面的速度，从而延误了产品最佳的销售时机，延长了资金的回笼周期。

多元化分销格局逐渐形成

催生医药多元化分销格局形成的主要原因是，我国的医药行业的宏观营销环境发生了“多元性”的变化：首先，医药企业体制的多元化。原有的国有体制的医药企业逐步退出医药市场的主导地位，取而代之的是三资企业、合资企业、股份制企业、民营企业等新的生力军。

其次，医药市场的多元化。医药行业发展至今，既有传统的医药批发市场，也有新兴的医药物流市场;既有买方掌握主动权的医药经销市场，也有卖方掌握主动权的招商代理市场;同时，还有现款、现货、现场办公的现实医药市场，以及通过互联网电子商务等手段实现的虚拟医药交易平台。不同形式的医药市场呼唤与之匹配的分销模式诞生。

第三，分销主体需求的多元化。主要表现在以下两点：

1.上游生产商的需求发生了变化，他们要的是产品的最终销售而不是“库存转移”。生产商对经销商的要求不仅仅是接货、回款、把货发给下游的商户。他们开始强调终端销售，要求经销商必须像呵护自己的孩子一样，对经销的产品进行精心培育，对目标市场进行精耕细作，否则，经销商的产品经销权，特别是新产品的代理权最终将被挑剔的生产商慢慢收回。

2.下游分销商的需求发生了变化，他们不仅要求物美价廉还要求品种齐全。如果上游批发商经销的产品价格低廉但品种并不齐全，它同样会使下游分销商四处求购而加大采购成本。优化产品结构变得与降低供货价格同等重要。上游经销商“有什么卖什么”的运作方式远远不能满足其下游分销商多品种一步到位的采购要求。收集自己下游分销商的产品需求信息，代替下游分销商采购并储存，做下游分销商的“采购代理商”，这样的上游供应商势必越来越受下游分销商的青睐。

第四，流通行业结构的多元化。药品自选式大卖场和24小时社区药店等药品零售终端在快速成长，其规模之大、价格之廉、品种之多、管理之严格、服务水准之高，可以说已经成了经销商的竞争对手而非合作伙伴。制造商的密集深度分销和渠道扁平化直营政策，大大缩短了药品的流通渠道。新的市场游戏规则给处于药品供应链上不同环节的营销主体提出了新的营销课题。

本来就弊端凸现的三级分销体系，在这种多元化的宏观营销环境下，势必由市场营销的舞台中央退向舞台边缘，取而代之的是多元化的分销体系。

多元化分销体系的主要模式及特点分析

在新的营销环境下，医药分销呈现出多元化的格局，其中几种占主要地位的分销模式是：经销商组合模式、终端直营模式、厂商终端联盟模式、经销直营结合模式和直销模式。

经销商组合模式

采取这种营销模式的药品供应商，大多数会综合考虑经销商的配送半径、主推品种类型、主要下游客户类型等与产品销售挂钩密切等因素，挑选那些在传统的三级分销模式中处于二、三级地位的医药经销商，建立一个由2家～3家有助于自身产品销售工作开展的经销商组成经销商组合。虽然单个的组合经销商的实力、规模不一定强过原来的总经销商，甚至还要弱很多，但他们却能将产品的销售工作依照供应商的要求和思想做细做透。一些实力较弱规模较小的中小型生产商，在产品销售过程中通常得不到那些强势一级经销商的重视与支持，就更应选择这种适合自己的经销商来进行组合。组合后的这些经销商，每一家都直接与生产厂家建立买卖关系，不再是以前三级分销体系中的那种上下游的供销合作关系，而是一种并列的平等竞争关系。

终端直营模式

终端直营是指药品生产厂家从源头上压缩产品的流通环节，抛开各级中间商，直接运作药品零售终端，特别是医院终端。这样，产品销售的利润空间就掌握在生产商手中。这种做法一方面有利于生产厂家将终端促销、客情维护、卖场陈列、营业员培训等实现最终销售的关键环节都做到位;另一方面，也有利于集中人、财、物宣传自身企业，建立品牌形象，最终形成品牌产品的营销优势。这种模式比较适合于那些销售新特药品或资金实力较雄厚的医药企业，因为它需要一定的利润空间和营销经费作为支持。

厂商终端联盟模式

越来越多的省级总经销商开始在自有市场上自建终端营销队伍，越过二、三级批发商或区级配送商，将销售矛头直接指向零售终端。这样，一方面便于对代理的产品进行精耕细作，以赢得更多更好的产品经销代理权;另一方面，以更加精细化的服务吸引能给自己带来最终销售的终端型客户。从实际情况来看，很多生产商都乐意与这样的经销代理商结成一种营销联盟：由熟悉渠道的经销商来负责渠道疏通工作;自己因为熟悉产品，则负责产品的促销工作。对医药生产商特别是那些对目标市场还不太熟悉、对目标客户还不能牢牢掌控的生产商来说，终端联盟模式可以说是一种可行的双赢合作模式。

经销直营结合模式

经销直营结合模式是指生产厂家的第一供应商既有经销商，也有零售商，区域市场的供应链有长有短。经销直营结合模式产生的直接原因主要有两点：

首先，是新兴的交易方式的推动，如招商代理。由于招商代理是一种由生产商掌握主动权，代理方承担一定风险但享受较大利润空间的现款现货的药品营销模式。招商主体关注的是分销客户是否是现款进货，并不关注它是经销商还是零售商,因此大多数招商的生产厂家，既向经销商、又向零售终端供货。

其次，是生产厂家在不同市场的不同操作思路。比如，有实力的生产厂家为了把市场做深做透，常常实施通路精耕策略，自己操作终端;实力不够的生产厂家，在目标市场上只好借助当地经销商的网络;此外，还有些厂家有重点市场与非重点市场之分，重点市场抓到了终端层面，而非重点市场只顾及到经销商这一级。

直销模式

直销模式是指生产厂家跳过所有经销商、零售商环节，直接向最终消费者出售药品的一种销售模式。

随着互联网知识与营销行为的紧密对接，医药销售类管理软件的不断开发和应用，以及网络化的办公设备在普通消费者的家庭登堂入户，一种新的医药产品交易和销售方式出现了;那就是医药企业通过建立电子商务交易平台，以B2C的交易方式，向患者直接出售医药保健品。

还有一些医药企业尤其是保健品企业，为了直接向消费者展示产品、定制服务，也在进行入户营销，以生产商的名义直接向消费者出售产品，由于具有流程更简短、价格更透明、购销更方便、交易更快捷的特点。但是，由于消费意识的转变、互联网知识的普及、直销行为的规范、直销领域的开放等环节均存在一个较长的渐进过程，直销模式要想在今后的医药营销中走向主流尚需时日。

第三篇：蒙牛公司分销渠道研究[范文模版]

蒙牛公司分销渠道研究

一 分销渠道模式

传统的分销模式是厂家――经销商――二批商――终端――消费者，整个营销网络呈金字塔排列，在通路层级上对于企业来说只是数量的差别而已。对单个企业而言，分销模式的核心问题是由分销结构中的哪级主导这个网络的运作的问题，是厂商与经销商如何分工的问题。

一个企业应该采取什么样的分销模式，取决于两个因素，如图所示，一是企业本身的营销能力，二是渠道成员的集中度。营销资源是指品牌知名度、产品质量以及销售网络，一个企业营销能力的强弱取决于其是否拥有很高的品牌知名度、优质的产品以及成熟的销售网络；渠道集中度是指每层渠道成员的个数，如果总体上看渠道每层的成员比较少，则认为其渠道集中度高，反之则认为其渠道集中度低。针对乳品行业一般侧重于二级批发商和零售终端的数量。

二 中国乳业发展现状和蒙牛公司简介

（一）中国乳业发展现状

目前，我国乳品消费水平较往年有极大提高，专家预测，乳品行业未来5年内的年增长率有望达到15％左右，未来15年内乳品的消费需求也将呈现高速增长的趋势，在今后的20—30年间，中国将是全世界发展潜力最大、市场容量最大，增长速度最快的乳品消费市场。

目前中国乳业的竞争特点主要表现为：首先，强势品牌跨行业进入。目前在中国，乳业成为增长最快的行业之一，面对如此有吸引力的市场,商家自然是垂涎三尺,果汁老大汇源集团、浙江娃哈哈集团,宁夏新华百货公司等跨行入主乳业。由此可见，跨行进入的品牌一般都是在食品行业已经具有一定知名度和美誉度的企业,这将进一步加剧乳品业的竞争。国家统计局资料显示,外资乳业的产值已占到中国乳业产值的三分之一左右,利税总额占40%以上。随着中国加入世贸组织后关税的下调,众多的国外乳品企业还将大量进入中国市场。第三，乳品行业优势企业现已呈现三足鼎立之势。2004年,乳制品行业增长速度开始放缓,而 1

伊利和蒙牛两家国内乳业巨头产品市场占有率继续上涨,继续保持明显高于行业增长态势,在市场上开始显现'寡头'的霸气。

（二）蒙牛公司简介

蒙牛公司成立于1999年，总部位于呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，总部前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，员工万余人。公司在短短7年时间里，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位，主营业务收入在2005年超过100亿元。各类产品销量在全国乳品市场上名列前茅，其中，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一，奶片销量居全国第一。公司创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了“先建市场，后建工厂”的战略。在市场规划方面，蒙牛一反常规的“水道渠成”的观点，采用“渠到水成”的逆向思维方法，在全国各大中心城市迅速建立市场，形成品牌优势随后凭借中心城市的“品牌认可”效应迅速占领中小市场。

蒙牛视产品的质量为企业的生命，在生产基地建设以及生产工艺方面全部采用国际先进标准。蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。2004年12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的融合点和对接口，是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。兴建澳亚牧场的目的，一是为蒙牛的“全球样板工厂”建设配套牧场；二是通过样板示范，为中国引进国际奶牛业的先进理念、先进管理模式。随着企业生产规模的不断扩大，蒙牛紧跟消费者的需求，开发了包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶品等4个系列几百个品种的产品。

三 蒙牛公司的分销渠道结构

根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。

根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。

（一）分销商种类

蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类：按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照分销商种类的不同：分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。另一类是独立的经销商。在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商；低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商；冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商。如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申请。

（二）分销渠道基本结构

乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商--分销商--二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。

1、分销商的管理政策

分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。必须是合法的经营者，合法即拥有“三证”：“卫生许可证”、“营业执照”和“卫生质量检验报告”。

分销商的二级网点。饮品类产品需要极高的铺市率来支持企业的发展，乳产 品的利润很低，铺市率的高低直接关系到分销商的生存、企业的发展。所以是否拥有一定数量成型稳定的二级网点十分关键。

分销商的储运能力。如果分销商具有庞大的二级分销渠道，则对其中转的仓 库储备能力和运输能有都有一定的要求。这在一定程度上也反映了分销商的分销能力是否强大。乳产品相对保质期比较短，要求储运的条件相对比较严格，蒙牛致力于让消费者喝到100%的好奶，所以除了力求达到产品出厂率100%合格之外，还要求分销商具备良好的运输和仓储设施以保证产品在运输和仓储过程中不会出现酸包苦包涨包，保障消费者的利益。

分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也 要进行相应的了解。

2、分销商的培训

蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不但在企业内建立学习型团队，而且在2004年4月成立了蒙牛商学院，对其分销商也进行一定的培训。蒙牛公司的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。在如今，渠道重心开始下移，消费者开始取代生产商、分销商，在整个分销系统中起到举足轻重的作用。怎样更好的按照消费者的需要配置分销渠道，怎样更好的服务消费者，成为分销商需要关注的重点。通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。

3、分销商的日常管理

蒙牛之所以在短期迅猛发展得益于其先进的管理制度，蒙牛信奉“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”这一原则，在提供分销商培训的同时，制定了严格的管理机制。然而这样的管理机制并不是一蹴而就的，随着蒙牛业务的扩大，分销商数量的增多，管理机制也越来越完善。

4、分销商冲突的解决

分销商的冲突主要体现在两个方面，首先是窜货，窜货是渠道永远的“痛”，越

是知名品牌，窜货现象越严重，蒙牛也无法幸免。其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。

窜货。窜货分两类，一是地区间窜货，其次是分销商内部窜货。对于第一类窜货，公司负直接责任，蒙牛公司引进了先进的生产设备，每一包牛奶都有自己的编号，这就很好的控制了窜货，每一个分销商的产品编号公司都有记载，一旦在一个区域查到另一个区域的编号，则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚，严重者将取消其代理权。对于第二类窜货，分销商负直接责任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。因为公司通过总结以前的窜货现象发现，窜货的主动方一般为货物流向方，而货物流出方往往处于被动的地位，是利益驱动下被迫合作的一方，所以通过这条灵活变通的窜货惩罚政策，加大了货物流出方的精神负担，从而极大地避免了窜货行为的发生。

由于资源分配不均衡造成的冲突：这里所指的资源分配不均是指市场的消费 能力分配不均。在这一问题上，蒙牛具体通过两种方法进行化解：首先，在分销商招标之前，蒙牛根据其所化区域的不同，根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估，在竞标的中，对号入座，选择合适的分销商。其次，在制定销售任务上采取量化的方式，由浅入深，逐步加强分销商的销售能力，引导其不要片面的强调分校区域的大小，要着眼于市场的精耕细作，加大铺货率，提高每个终端的客户的满意度和消费量，从而达到优化整个渠道链条的作用。

第四篇：分销渠道名词解释

1、分销渠道分销渠道亦称配销通路或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消

费者（用户）所经过的整个通道。

2、中间商中间商是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。

3、批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的商业活

动。

4、批发商是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

5、零售将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性用途的活动。

6、零售商以零售为其主营业务的机构或个人。

7、“权利零售战略”零售商致力建立其经营的商品或“权利”花色品种的统治地位，以形成独特优势的零售经营战略。

8、分销渠道政策一定时期内和一定的市场背景条件下，企业为实现预期的分销战略

和业绩目标而制定的行为准则。

9、渠道布局简单来说就是指把商品摆放到什么地方销售。而这个问题可以从销售地点的空间范围、分布密度以及相应的销售机构特征等不同角度来考察。

10、渠道冲突管理分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。

11、渠道冲突某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不

一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。

12、渠道权力渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。主要有付酬权、胁迫权、专家权、声誉权或认同权、法定权等五大类。

13、渠道绩效评估厂商通过系统化的手段或措施，对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。

个人整理，仅供参考

第五篇：分销渠道复习资料

分销：就是指企业将商品上产出来以后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。

分销渠道：简称渠道，是指产品或服务从生产者向消费者的转移过程所经过的由各中间环节连接而成的路径。包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构。市场营销渠道包括了分销渠道没有的供应商环节。

分销渠道功能：便于搜寻，调节品种和数量差异（归集分装分级汇总），提供服务。

中间商存在的经济意义：减少交易数量最小化、专业化、变动成本优势、集中准备。

分销渠道流程：实物流，所有权流，信息流付款流，信息促销。物流：通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要地点的经营活动。创造时间效应，地点效用。渠道成员类型：中间商（批发商、零售商）、辅助机构（运输公司，库存、订单处理、广告代理、金融、保险、市场研究）分销渠道的环境影响因素：政治法律，经济，技术，社会文化，竞争。

分销渠道战略：指的是为了实现分销渠道目标而制定的一整套指导方针。使命—贯彻市场营销战略。总目标—创造渠道价值链竞争优势，为企业树立持久的竞争优势。

特征：市场营销战略的一部分。宽泛的粗线条的指导性原则。面向未来。

渠道战的作用：为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现最大市场效益。以产品与市场的有效结合为检验标准，渠道战略对企业经营范围也有反作用。与产品，价格，促销相比，分校战略对企业树立竞争优势具有更大潜力。可是企业在更大范围内进行资源优化配置。关系营销的观念的流星是企业重视分销渠道战略的重要体现。

渠道战略制定流程：制定企业总体战略-制定市场营销战略-进行SWOT分析-制定分销渠道目标-制定分销渠道战略-分析渠道决策经济性-分析渠道战略的可行性和适应性。

战略选择：单一分销，双重，非传统渠道，款渠道成员网络，使用新技术，优质服务，低成本分销，专业市场。

渠道政策：基本渠道政策，销售价格，产品线经销，渠道一体化。

基本渠道政策：密集分销-制造商尽可能多地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销产品。是一种最宽的分销渠道。密集优势：市场覆盖面大，拓展市场迅速。顾客接触率高，提升销售业绩。分销支持度强，充分利用中间商。劣势：厂商控制渠道比较难。费用高。分销商竞争激烈。分销促销不专一。选择分销：制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。营销渠道比独家分销宽、比密集性分销窄，企业较普遍使用的一种策略。

利与弊：控制渠道容易。市场覆盖面较大。顾客接触率高。分销商竞争较激烈。较难选择中间商。

独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，双方签订独家经营合同，经销商不能经营竞争者的产品。营销渠道最窄，最极端的策略。

优劣：控制渠道容易。分销商竞争程度低。节省促销费用。市场覆盖面小。顾客接触率低。过分依赖中间商。销售价格政策：价格维持，价格差异化。产品线经销：排他性交易，搭售。

一体化：目的-降低生产成本，加强竞争力，稳定价格，扩大销售，充实售后服务。资本投入型，契约型，经营指导型。

渠道设计：创建全新市场营销渠道或改进现有渠道的过程中所作的决策。

基本原则：接近终端，市场覆盖，精耕细作，先期到达，利益均沾，与经销商合作，注重效益，争做渠道领袖，变通和创新。设计流程：确认渠道设计决策的必要性-设立并调整分销目标-明确分销任务-设立各类可行的渠道结构-评估影响渠道结构的因素（市场产品公司中间商环境）-选择最佳渠道-挑选渠道成员。

渠道长度：企业分销渠道中中间商的数目。零层，一层，二层，三层。

影响因素：市场规模集中度，购买行为量和频度，产品技术性耐用性规格化轻重价值易腐周期，中间商可利用度付出成本，企业财务渠道管理控制力。

渠道宽度：根据经销某种产品的批发商数量，零售商数量、代理商数量确定

类型：密集，选择，独家

因素：市场，购买行为，产品，企业。

渠道广度：是宽度的扩展、延伸。厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商，几个零售商的问题。类型：一条渠道，多条渠道。

多渠道优劣：增加市场覆盖面，降低成本，更好地满足顾客需要，提高交易量。易产生冲突，新渠道独立性强合作不易。多渠道分销组合：集中型，选择型，混合型。渠道模式类型：传统，垂直，水平，复合。

传统的分销渠道：就是由独立的制造商、批发商和零售商所组成的，各自追求自己的利润最大化的一种松散的渠道模式。优劣：成员有较强的独立性，无需承担太多义务。成员进退灵活，完全由各个成员自主决断。没有强有力的外援，企业不断挖掘内部潜力，不断创新。比较适合中小企业。关系是临时的，偶然的不稳定的，缺乏长期合作的根基。无法充分利用渠道积累的资源。缺乏对渠道的信任和忠诚度，没有渠道安全保障机制。渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制。缺少投身渠道建设的积极性，各成员只考虑自身利益。

垂直：是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是分销系统中的一部分，关注整个渠道系统的成功。

类型：管理型，契约型，公司型。

渠道纵向一体化：确保提供服务的水平。提高获利能力。加强对渠道的控制。实施途径-建立or购买。

外包分销的优点：具有更强的做好分销的动机。更加专业化。经济适应性。规模经济。更大的市场覆盖。独立性。

水平分销渠道：是处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充

分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。

合作动机：希望那个发挥资源的协同效应，实现优势互补。避免渠道的重复建设，节省成本。分享市场，规避风险。分享市场。小企业依附大企业。

形式：生产制造商水平渠道体系，中间商，促销联盟。

复合分销渠道特点：优点-增加市场覆盖面。降低渠道成本。增加销售的定制化程度，提高竞争力。缺-增加了渠道管理难度，易引发冲突和严重的窜货等管理问题。

复合分销渠道形式：集中型渠道体系，选择型，混合。分销渠道结构发展趋势：扁平化，渠道决定终端。

选择渠道成员步骤：寻找合适的渠道成员-对照标准作出判断-确保入选成员最终成为正式渠道成员。

寻找途径：地区销售组织，商业渠道，中间商咨询，顾客，广告，商业展览，其他（分类电话簿，自荐，专业服务网站等）8个标准：市场覆盖范围，声誉，历史经验，合作意愿，产品组合情况，财务，区位优势，促销能力。方法：评分法

确保成员稳定的措施：产品线（品质优良销路旺利润丰厚），广告及促销（广告津贴合作式广告运动购物指南宣传材料展示会），管理援助（培训财务分析预算市场分析库存控制流程促销手段输出经理人），公平交易和友好合作关系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激励：通过给予物质或金钱奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩。激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。

方式：返利、价格折扣、开展促销、提供市场基金、设立奖项、补贴。

间接激励：通过帮助中间商获得更好的管理销售方法，激发中间商的积极性，从而提高销售绩效。形式：帮助经销商建立进销存报表，座安全库存和先进先出库存管理。帮助零售商终端管理。帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。库存保护。开拓市场。产品及技术支持。渠道冲突：分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况。表现形式：同质性冲突，水平性，垂直性。

我国：水平性冲突（跨区销售-经销商主导），垂直性冲突（零售商壮大，网络直供）

渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：良性冲突-正常的竞争。恶性冲突-破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益。降低整个渠道的销售业绩。使整个渠道的规则体系受到破坏。影响产品品牌在消费者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，观点差异，决策权分歧，期望差异，目标错位，沟通困难，资源稀缺。

直接原因：价格，存货水平，大客户，争占对方资金，技术咨询和服务问题，中间商经营竞争对手产品。

解决办法：长远战略-建立产销联盟（会员制，销售代理制，联营公司）、短期战术（目标管理，销售促进激励，协商谈判艺术，清理渠道成员，法律手段）。

渠道关系的五种力量：声誉，专家法定，报酬，强迫。

窜货：又叫冲货，倒货，或是越区销售。就是由于经销网络中的各级代理商，分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。

基本类型：恶性，良性，自然。

原因：价格体系混乱。厂家唯利是图。企业盲目向经销商加压加量。公开返利导致价格新空间。经销商防止厂家别择贤良而违规操作。推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成价格新空间。销售人员受利益驱使鼓动经销商违规操作。

危害：价格混乱，中间商利润受损，对厂家不信任，对产品失去信心，甚至拒售。供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货怕吃亏不敢问津。损害品牌形象，使先期无法得到合理回报。竞争品牌会趁虚而入，取而代之。降低渠道利润。

控制：外包装区域差别化，建立合理的差价体系，控制促销过程，加强销售通路管理，签订不窜货乱价协议，加强销售队伍建设与管理。

渠道绩效评估：指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。渠道绩效评估：社会角度3ES，企业角度。

成员评估方法：作业成本法，直接产品利润法，产出与行为评价法，重点评价指标，渠道预警体系。

渠道网络隐患：分销商素质低，经营意识落后。窜货问题。分销商忠诚度下降。厂商之间的信用度恶化。分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。分销渠道的经营模式复杂混乱。多渠道整合的好处：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。问题：构建复杂、不适合简单的周期短的分销过程、需要得到各渠道成员的配合学会放弃一些渠道功能。

步骤：分销功能分解于各个渠道、对各渠道进行有效的衔接、分清利益关系。

渠道整合的作用：有利于实现渠道的整体优化、利用外部资源、实现多赢、化解渠道冲突。

多渠道体系制定流程：明确收入机会、预测每一渠道收入、预测渠道资源、构建市场导向成本模型

扁平化优点：厂家对分销渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂家的销售政策得到有效实施、大大降低与中间商交易所带来不确定性风险。扁平化举措：客户编码制，货源流动编码，三方协议登录制，产品一夫一妻制。

渠道品牌化优点：展示中心-分展示自己的产品，提升品牌形象。推广中心：专业的热情的服务给用户留下好印象。培训中心：提供专门讲解特定公司产品使用方法的场所。销售中心：客户可以根据自己的喜好购买自己满意的产品。

渠道集成：传统渠道与新兴渠道的结合，充分发挥各自优势，形成全新的经营模式。

渠道关系伙伴化：新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系，各代理商不仅是利益共同体，更是命运共同体，渠道本身就是一个战略联盟（合同式，所有权式，管理式）

伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存。如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择。为分销商提供满意的产品及服务。加强与分销商的有效沟通。给分销商合理的经济支持及激励。

传统渠道的弊端：终端市场铺货率和渗透度不高；经销商在产品的终端陈列、促销和补货等方面做的不到位，影响终端的销售力；厂家的销售政策往往不能得到全面执行；很难保证厂家有一个稳定的市场。

渠道决胜终端：意味着渠道建设中重心下沉，特别重视渠道终端环节的建设，具体内容主要包括：铺货、终端理货、陈列与展示、终端促销等环节。

有效决胜终端的四种功能：盈利、广告、促销、竞争。销售代理：一般是缔约代理商，以被代理人的名义行事，拥有代替被代理人签订合同的权利。

销售代理的作用：使企业产品更快的进入某一市场，试探市场需求；减免市场风险，降低销售成本；减少交易次数，加强售后服务。

销售代理的方式：某一市场上代理商的数量（独家代理、多家代理）。是否承担货物风险以及与原厂的业务关系（佣金代理、买断代理）。混合（代理商与原厂互为代理、经销与代理混合、分支机构指导下的代理方式）。

选择代理商应考虑的因素：代理商品格、营业规模、经营项目、销售网络、业务拓展能力、财务能力、营业地址、国籍、政治社会影响力、同行业对代理商的评价。

代理商行为管理：激励代理商（物质激励、代理权激励、一体化激励）；通过代理合同规范代理商行为；日常业务控制代理商。独家经销与非独家经销是经销中的两种主要形式。经销商：厂商指定某特定公司为其产品交易中间商，双方明确合同，约定由原厂持续的供给该中间商一定产品进行转售，这个中间商就被称为经销商。与厂家是持续的，特殊的买卖关系。选择经销商考虑的因素：经销商的品德与经营管理能力；经销商的财务能力；经销商地点；经销商的产品政策。

独家经销优点：可获得经销商的充分合作；独家经销商推销更为卖力，厂家可避免与顾客的直接接触，从而节省开支；宣传、广告方面易获得合作；可减少国外顾客的信用风险；彼此间的意见易沟通，由此获得必要的支援与建议，发生争议时较容易解决；独家经销商售后服务更为专心，从而使产品获得良好的声誉。非独家经销优点：厂家由于有较多的经销商，因此，不易被 某一个经销商控制其销售；在非独家经销制度下，经销商数目众多，诸多经销商的销售力量更为强大；在独家经销制度下，中间商一旦取得独家经销权，就会容易变得消极依赖卖方，不努力推销，从而使厂家经营毁于一旦。而在非独家经销制度下，经销商之间相互竞争，共同开拓市场；独家经销商由于有独家经销权，买卖之权系于一身，服务态度有可能不如非独家经销商好。批发商：一切将物品或服务销售给为了专卖或者商业用途而进行购买的个人或组织行为。分为务完全服务批发商。有限服务批发商（现购自运批发商、承销、卡车、脱售、邮购）

零售商：将物品或服务直接销售给消费者而进行购买的个人或组织。专用品商店、百货商店、超级市场、方便商店、折扣、仓储、产品陈列室推销店。

零售商遴选条件：选址、零售业态与产品特性、销售某产品的专门经验、主力产品、市场开发能力、综合服务能力。

连锁经营标准化阶段包括：探索、发掘最佳的方式方法；新型经营技术规格化、文明化；按照新型经营技术需要进行教育和训练；实行并不断提高、改善。

经营理念：从消费者立场出发，通过商品开发经营开发发展商业经营新形势，在更高层次上满足人民日常生活需求，创造丰裕便利的消费生活。

连锁经营的特点：一个大型连锁商在同制造商交易时有很强的讨价还价能力，由于其强大的购买力，他可以以失去业务威胁制造商，迫使制造商提供低于市场价的折扣价格；连锁经营可以节约广告费用；连锁经营可以节约大量流通费用；连锁经营享有研究、开发、培训、学习的规模优势。

连锁经营的问题：企业规模大，要求有较高的管理水平和协调能力。扩张成本低，诱惑企业盲目开张。扩张速度快，需要有独特的管理技术和雄厚的资金。分布区域广，会导致集中化、标准化出现失误。形象独特，一店失败会影响整个连锁企业，应极力维护形象。

类型：生产厂家主导型连锁商店，批发商主导，零售商主导。特许经营：是指特许权授予人与被授予人之间通过协议，授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。

特许经营的优点：将经营失败的危险降至最低、受许者得到全国性品牌形象支持、分享规模效益，开业成本最低。

缺点：特许联营商遵循特许权授予者要求，很少创新。特许经营总部不擅长业务管理，牵连加盟店。投资者加入特许经营组织，就与整个特许系统成为命运共同体。转让或转移加盟店较困难。总部的政策对加盟店的利润有很大影响。由于合同期限而受制于总部。

特许经营的主要类型：产品商标型、经营模式型、制造加工业。要素：特许权，特许经营合同，特许经营费用。维护：经济控制，法律，管理。

连锁经营的品种选择：大众化品种，实用品种、开发经营发展性品种。

企业网站推广方法：依靠传统媒体；登录各大搜索引擎、发展友情链接和其他交叉链接；加入相关网站排行榜；利用电子邮件、借助BBS、讨论组、论坛。

网络分销：是建立在互联网的基础上，借助于互联网技术来实现一定分销目标的分销手段。

企业网站分销规划：网站内容设计，企业网站推广，在线价格策略，在线销售促进策略，电子邮件营销，在线会员营销。