ERP项目经理岗位职责(共4篇)

第一篇：ERP项目经理岗位职责(共4篇)

篇一：一个erp项目经理的一些实施体会 一个项目经理的一些个人体会

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早

启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧；

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的 方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果

可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况„”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸„）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务 【开发人员熟悉ejb编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以

后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些“谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎”这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了xp还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

篇二：erp项目经理应该具备怎样的素质 erp项目经理应该具备怎样的素质? 提到项目经理，人们大多想到的是建设工程的项目经理，但这个不是本文探讨的方向，本文讨论的是管理信息化领域erp项目经理人才素质，即在管理信息化行业能担任项目经理的人才应该具备的素质。

谈erp项目经理的人才素质，首先应该认识erp项目经理的职业定位。erp项目经理是管理信息化行业的高端综合性管理岗位，负责对erp项目进行计划、组织和控制，为项目团队完成项目目标提供领导决策。具体可能包括以下工作：

成立项目小组及协调小组成员及其它部门间的协同工作

召开及主持又想erp项目会议

管理erp项目状况并向导引委员会报告

取得高阶管理政策性决定

明确资源需求

提出erp项目进度并确实遵守项目排定日期

协调使用者培训计划 明辨不属项目范围的问题困扰成员努力方向

明辨重要议题并确保适当人选参与议题 ?? 从erp项目经理的岗位职责和工作内容来看，erp项目经理是一个团队的管理者和领导者，在erp项目中起到举足轻重的地位。所以，erp项目经理的素质要求也是多方面的，既需要具备较强的计划、组织、管理及协调沟通能力，又需要精通信息化工具和企业业务流程，多项知识和技能(it+项目管理+信息化工具+业务+行业知识+沟通呈现)集于一身。据业内人士总结，erp项目经理同时担当如下角色：

组识者－同时处理很多工作

激励者－维持使用者和管理者的承诺

沟通者－圆滑和果断

外交者－政治敏感度和理解组织行为

教育者－对使用者提供教育和训练

坚持者－意志坚强

此外，作为一名成功的erp项目经理，必须了解管理信息化行业，了解客户企业业务流程，掌握erp领域的专业知识。目前，在职的erp项目经理大多是由工作多年的erp顾问升任的，由于erp项目经理职位和收入较高，一直是it人向往的职业。有媒体爆料，按照目前管理信息化行业的发展速度，未来五年管理信息化领域至少需要erp项目经理高级人才2-3万人，而目前市场上仅不到1万人，人才缺口1万多。

近年，管理信息化行业的发展不断提速，行业发展很快，但管理信息化人才成长需要时间，使得整个行业人才尤其是erp项目经理高端人才严重短缺。以用友管理软件为首的管理信息化人才培养机构诞生之后，erp项目经理人才除了从工作中慢慢成长之外又多了一条捷径，就是通过用友学院erp项目经理班的系统培训快速跨越到erp项目经理的岗位上。据了解，用友学院的erp项目经理班最近一期在11月22日开课，也是2010年最后一批erp项目经理人才培养。

用友管理软件学院的erp项目经理高端班开课以来，职转型人群都倾向于选择erp项目经理班，但用友学院信息化专家提示：“erp项目经理这个职业，收入高、职位高，同时在组织中也承担更多的压力和责任。erp项目经理班入学面试会对学员的素质做一个综合考察，其中包括学员承担压力及责任的能力。”

篇三：项目执行部erp管理员岗位说明书 职责说明书

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篇四：erp项目经理的管理感悟 erp项目经理的管理感悟

古今成大事业、大学问者，必经三种境界：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路。、衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。、众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。后人归之为：知、行、得三境界。我想用它来比喻erp项目实施所经历的心路历程倒也贴切。

项目实施过程及成功经验，在我的另一篇文章：天下大事做于细，从零实施erp中有详细叙述，这里我只想谈一下作为erp项目经理，我个人的感悟和体会。不当之处，请批评指正。

技术与管理

管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是硬功夫，管理是打杂，谁都能干。其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。技术是打固定靶，管理则是打飞靶。人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易？管理就是在不断地寻求合理，但

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。管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。

关系与人情

做人与做事

做事多靠能，做人多靠德。我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。一个管理者，特别是一个领导者，能重要，德更重要。中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就 必须重视思想工作和人文关怀。要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。

借势和用人

erp项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。所以，要学会借势和用人。借势为项目推进减少阻碍，因为势永远比人的力量大。借势就是要造成一种氛围，让别人明白上erp是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。作为erp项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。

势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。

听话和出活。人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。我觉得看下属主要看两点：听话、出活。在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。光听话不出活那是奴才，也不能要。

授权与汇报

项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。

沟通与激励

沟通要注意说什么，而且要注意怎么说，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。每个人都有自

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其实管理就是一对一的活动。最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。作为项目经理

要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。

容忍与克制

企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言容得下兄弟才能当大哥。职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。曾经因为bom进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的bom负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。1次责备会让前面99次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。

兼听与偏信

屁股决定脑袋，在实际管理中，我深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。做领导要广开言路，正的听反的也听，还要亲自调查。比如，pmc有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。

信息化只有起点，没有终点。项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让erp系统发挥出最大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。这样可以防止有独门绝活的员工耍横或要挟公司，分散了员工跳槽带来的风险，并有利更多新人的成长。

经历了erp选型、实施、上线的全过程，我收获的不仅是知识和技能，更重要的是人生经验和体会。今天把这些粗浅的感悟晒出来，希望对我们的实施顾问和客户有所帮助。

第二篇：ERP实施项目经理岗位职责

ERP实施项目经理岗位职责5篇

1、担任项目经理，主导大项目的实施，达成项目预定目标;

2、主导或协调资源，进行项目的业务调研、诊断、分析，形成满足客户需求的业务解决方案;

3、分配团队成员工作任务，辅导团队成员完成项目工作任务，把控任务质量

4、知识沉淀与分享，及时沉淀业务中发现的价值要点;

5、针对软件产品的销售，提供售前支持;

ERP实施项目经理岗位职责(二)

1、负责ERP项目实施、用户培训、现场运行指导及硬件网络的维护使用;

2、收集并编写客户需求，制定客户企业规划流程;

3、项目进度的跟进，项目验收的跟进;

4、协助开发人员完成开发，测试，培训，技术支持与开发需求调研;

ERP实施项目经理岗位职责(三)

1、作为项目的第一负责人带领团队实施交付项目;

2、制定合理的项目计划，有效掌控项目实施开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题;

3、负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施;

4、组织进行需求分析、蓝图规划设计、上线指导等工作;

5、负责项目过程的文档管理;

ERP实施项目经理岗位职责(四)

1、负责ERP项目的实施支持和项目管理工作;

2、能总结提炼优秀企业的管理模式，参与实施标准化建设;

3、有能力组织一线顾问项目团队的能力提升。

ERP实施项目经理岗位职责(五)

1、负责ERP项目的实施项目管理;

2、制定交付策略和交付计划，控制项目过程，带领团队确保项目按时、按质、按量完成，实现各项项目目标;

3、主导完成大型复杂项目风险控制和交付;

4、总结提炼优秀企业的管理模式，制定和完善项目管理体系和方法。

第三篇：IT项目经理岗位职责

软件开发管理体会

从毕业至今，大小的项目做了一些，有不少成功的喜悦，也有很多失败的教训。今年由于工作需要，我以软件项目负责人的身份参加了接入网统一网管系统开发的整个过程。从中学到了不少知识，有许多体会,想将自己的感受写出来，与大家共勉。

软件项目管理是一个庞大而复杂的系统工程，当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义，如CMM和ISO9000。在该管理体系的管理下是可以开发出高质量的软件产品。但是由于该体系较适合于大型而且复杂项目的团队开发，真正实施尚需要时间和过程。而我们当前执行的项目，一般只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为：虽然项目大小不一，但管理方法是相通的，要做好软件开发工作，就必须加强有效管理。

大家知道，“软件危机”起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。与大项目相比，小项目具有以下特点:

· 项目功能相对较少 ；

· 开发人员较少；

· 开发周期较短。

小项目看起来比较简单，比较容易成功，人们往往容易忽视小项目的管理，其实这是一种误解。

据我了解，小项目开发中容易出现以下问题：:

1、开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计。

往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差距。

2、没有真正的设计过程。

开发人员少，不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目，几个人碰一下头，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目细节。

这种做法潜在的危险之一是有人可能会对所讨论的接口、结构理解有偏差，可能会造成以后的返工。

另一个潜在的危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按时完成分工任务后，才发现各个模块组合起来却无法形成一个完整的系统。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

第三个潜在的危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，难以理解以前别人做好的代码，又要从头做起。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。

3、不经过单元测试而直接进入系统测试。

造成这一现象的原因是每个模块相对比较简单，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。例如，为了测试一个函数是否正确，应该用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。但很多开发人员嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。

针对以上问题，我认为在开发过程中必须处理好四个关键问题，严格把关，可以大大提高软件的质量。

这四个关键问题为：人员、规范、测试、时间控制。

一、合理配置人员

首先软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必须积极融入到整个集体中，不能互相推诿，更不能互相埋怨和指责，正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作，互相帮助，主动承担任务, 利用集体的智慧获得成功。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。

合理配备人员是成功完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当掌握用人标准。一般来说，软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参与情况是不一样的。图一是典型的软件开发人员参与情况与实际人员需求差异曲线图。

如人员配置不当，很容易造成人力资源的浪费，并延误工期。特别是采用恒定人员配备方案时，在项目的开始和最后都会出现人力过剩，而在中期又会出现人力不足的情况。

为开发人员创造出一个人尽其才的环境也是项目成功的重要环节，让他们能得心应手的施展自己的才华，特别在工作安排上要煞费苦心，针对每个人不同的特长，根据项目的具体环境和条件来合理安排人员在恰当的岗位上。

项目负责人是一个团队的核心，其综合素质直接影响项目的成败。合格的项目负责人具有高超的领导才能和强烈的科技意识和较强的业务处理能力；具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，精心组织，坚决果断，灵活应变，享有信誉；善于制定计划，解决问题，沟通信息；具有良好的市场意识和交际能力。当然同时满足这些条件比较困难，但是他应该具有实现这些素质的条件，并注重经验的积累、素质的提高、能力的培养。并能从以下几方面严格要求和培养自己：

以身作则：只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到广大开发人员的认可和信任，才能树立较高的威信。

果断抉择：负责人的重要任务是决策，特别是有多种选择的情况下，一个正确的选择往往事半功倍。

善于交际：他必须积极对外联络，充分利用外部资源，例如其他部门做过类似项目者，可以向他们取经甚至直接获得源码。这对一个项目争取时间，避免重复工作很重要。

善于协调：协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要。由于协调不力，将影响开发。所以项目负责人除完成自己的编程任务外，必须随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。

善于制定计划：在开发前，可将明确的开发任务通过文档传递给每个开发人员，让大家都熟悉设计模型，都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，这样有时侯可能会发现设计模型中的漏洞，避免了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。

沟通问题：团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。沟通及时、集思广益、步调一致，才能取得胜利。

二、严格执行软件开发规范

软件开发需要严格按照软件规范实施。用手工作坊式的方式来开发软件，其结果必然失败。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽略任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要注意按照规范进行。

如前所述，因为开发软件项目规模较小，很容易忽视规范化，而随心所欲，没有计划，想到哪做到哪，其最终的结果是失去控制。其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机，规模

小，涉及的管理方面有限，管理实施起来比较容易。CMM等规范标准不是轻而易举就能实现的，但是可以借鉴它的思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培养人员的规范和意识，为以后实现大项目的CMM等规范打下良好的基础。

特别需要重视软件开发中文档管理。那种认为只要产品做出来可以运行，何必花费许多精力去做文档的观点是错误的。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来很多问题。用文档去引导开发过程，抛弃随心所欲的开发模式。就象工厂工人师傅按照图纸生产零件一样，否则很可能会得到次品甚至是废品，给后来开发者留下一堆没有意义的“垃圾”产品。我认为文档应该是开发中阶段（ｍileStone）结束的标志，每个阶段后，都需要提交相应的文档，而且要确保文档的质量。

确保文档质量的最有效方法就是评审，提交文档后，项目负责人组织相关人员对该文档进行审核，在充分讨论的基础上进行文档的重新修改和审核直到满足项目要求。文档应该是贯穿整个过程的主线，在不同的阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员的智慧结晶。

三、重视测试

测试是软件开发中容易忽视的问题，许多人认为开发的主要工作是编码，其实不然，在没有严格执行开发流程的开发活动中，测试可能是唯一能确保软件质量的方法和手段。而越是松散的项目越轻视测试活动，它既没有固定的测试组织，又没有程序员间的交叉测试，更没有考虑过有效的测试流程和方法，他们的软件质量完全建立在对程序员能力信任的基础上，这是很不安全的。

测试是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件中存在的质量问题，同时对产品质量进行客观的评价。

我们一般把发现的错误bug(我们也称为缺陷defect)按严重性分为四类：死机(系统崩溃或挂起)、致命(使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中经常发生或非常规操作中不可避免的)、严重(系统性能或响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果，如：显示不正确但输出正确)、一般(界面拼写错误或用户使用不方便)。

我们也把发现的错误按优先级分为三种：高、中、低。一般是某错误对用户接受或使用影响越大其优先级越高。

要完成严格的测试，就必须建立规范的系统测试流程，有专人负责执行，而且开发人员要积极配合，不要认为测试人员是在给自己找麻烦，测试人员查找的错误可能是程序员无法发现的错误。

一般的测试流程应该是：

1、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号。由专人检查文档格式和完备性。

2、检查合格后交给该产品对应方向的研究人员，评价其内容的有效性和真实性。

3、检查合格后由测试中心主任审查并通过，成立测试组，指定测试组长(可暂时没有组员)。

4、测试组长根据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据，制定测试方案。

5、测试中心主任审核通过测试方案后，根据测试方案指定测试组成员，并由支持组完成其他支持任务(如：设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改„„)。

6、测试期间测试组根据测试方案进行实际测试，记录并跟踪测试缺陷报告，填写测试记录。测试组长与项目组(测试经理)经常沟通，并获取产品的更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交所有缺陷报告，保证随时掌握产品的质量情况，并监督测试进度。

7、产品进行到一定阶段后(标志是测试缺陷报告库中所有的报告处于归档状态)，由项目组和测试组长共同决定产品进入稳定期测试。稳定期测试版本之前的版本必须在显著位置标明为测试版字样。

8、稳定期测试期间所发现的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中，并在稳定期结束后由双方(有时可能也有市场方面的意见)共同决定对这些缺陷的处理方式。如果需要改动产品，则重新开始稳定期，否则通过稳定期测试。

9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告，测试中心依此发布产品发行通知。

10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档并备案。同时，将测试过程中对测试设计的改动纳入基线（是已经通过正式复审核批准的某规约或产品，是软件开发中的里程碑）。最后，组长整理并在指定地点保存相关测试数据和测试样张。

11、测试中心解散测试小组。

另外，在系统测试阶段，我们要求测试小组要进行一些常规内容测试(如：Y2K测试，病毒检查、裸机测试、加密检查、说明书检查„„)，并要求写入测试方案中。

测试应该在现实的环境中进行。所谓现实环境就是与用户实际使用的环境相同或相近，因为开发环境和用户使用环境有很大区别的，而开发的产品最终是要交给用户使用的。如果没有办法模拟用户环境，则程序员可能必须自己开发一些模拟程序来模拟现实环境。特别是与硬件配合的项目，因为在程序调试时硬件可能没有完全完成，这时就必须开发模拟硬件的程序，否则开发的进度可能无法保证。

四、时间控制

开发人员最担心 “领导不断催促，可系统提交日期一拖再拖”，项目负责人对此一筹莫展，束手无策。开发活动如同一个黑箱子，资金扔进去了，人员扔进去了，设备资源扔进去了，但不知道什么时候会出来结果，更没有把握出来的东西是否是用户所要的东西。为避免人力、物力、财力浪费，要做好项目计划，进行有效的时间控制。

软件项目管理过程开始于项目的计划，在做项目计划时，第一项活动是估算。现在已经使用的技术是时间和工作量的估算。因为估算是其他项目计划活动的基石，而且项目计划又为软件工程过程提供了工作方向，所以我们不能没有计划就着手开发，否则就会陷入误区。软件项目的进度安排主要是考虑软件交付用户使用的这一段开发时间的安排。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但进度安排的落空会导致市场机会的丧失或者用户不满意，而且也会导致成本的增加。因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法严密监视软件开发的进展情况，以使得软件开发的进度不至于被拖延。

在作进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一人时，软件开发工作就会出现并行情况。因为并行任务是同时发生的，所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。另外还应注意关键路径的任务，这样可以确定在进度安排中应保证的重点。常用的进度安排方法有两种，即甘特图（Gantt Chart）法和工程网络法。

项目怎么样才能算做好了，也是各有各的看法，我对项目成功的定义为，“三赢”的项目，才算是真正成功的项目。三赢包括，用户满意；公司满意；项目参与人员满意。

为用户服务、让用户满意：用户指提供资金并且最终使用项目结果的所有人员，项目的开发过程和最终结果，要让用户认可、使用，并让用户说好。此为一赢。

让公司满意：项目开发要按时保质保量地完成，并为公司积累项目经验、知识储备，包括项目、人才、技术、市场等各方面的储备。此为二赢。

让项目参与人员满意：要让开发人员在项目中专注地完成任务，免受项目之外的因素干扰。正常、优秀地完成项目，对开发人员本身也是一种巨大的鼓励。还要让供应商深知其设备、软件的使用情况，让项目的成功成为供应商的成功，为下一次的更好合作打下基础。

初为开发负责人，需要不断积累经验，我书写此文目的在于抛砖引玉，争取和大家一同将我们的项目做得更完美。欢迎各位指教。

第四篇：孵化器项目经理岗位职责篇

孵化器项目经理岗位职责篇

1.负责了解，分析和跟踪互联网及IT信息服务业各细分领域的发展动态;

2.搜寻、筛选有发展潜力和高投资价值的高成长中小创新型企业;

3.做好对入驻孵化器的企业一对一跟踪服务工作;

4.建立并保持与投资机构的合作关系，帮助在孵企业对接VC/PE股权投资等各类创业资源;

5.为在孵企业对接或提供财务顾问、资本市场投资咨询等相关创业服务。

孵化器项目经理岗位职责(二)

1、负责搜寻和筛选有发展潜力和投资价值的中小和创业型企业;

2、负责了解，分析和跟踪音视频技术、智慧城市、教育、可视化应急指挥等领域的发展动态;

3、建立并保持与孵化器或投资机构的合作关系，帮助在孵企业对接外部资源;

4、负责推进外部创业项目和内部资源对接;

5、协助策划与组织相关活动。

孵化器项目经理岗位职责(三)

1、负责搜寻和筛选有发展潜力和投资价值的高成长中小企业，并引进孵化器;

2、负责了解TMT等细分领域的发展动态;

3、负责在孵企业的资源对接工作，帮助其实现业务发展;

4、建立并保持与投资机构的合作关系，帮助在孵企业获得天使投资、VC、PE等股权投资;

5、协助策划与组织相关创业服务活动。

孵化器项目经理岗位职责(四)

1.落实科创公司制定的各项战略发展目标，制定项目工作计划、工作总结、财务预算、分析经营数据等;

2.根据科创公司制定的管理制度和工作流程等，负责本项目员工的工作安排，并进行指导、监督及考核;

3.全面负责本项目载体建设和企业服务工作，熟悉本项目定位和基本情况，统筹项目单元出租、企业招商和审核，满足孵化载体建设要求，完成项目经营目标;

4.统筹项目的接管验收工作，项目固定资产管理、公共空间的管理及硬件环境改造、建设、实施，遗留工程问题跟进处理;

5.统筹物业做好园区安全、车辆、秩序管理、消防、设备设施运行维护等管理工作。

6.定期组织开展企业拜访工作，按季度提出客户满意度提升改进措施，组织策划开展园区各种社区文化活动及宣传工作，丰富社区文化生活;

7.协调项目内部资源，处理企业投诉、咨询、建议，对重大投诉及时上报;

8.负责本项目第三方服务机构的管理及考核，积极为企业开展政策和资质申报代办服务。了解租户需求，持续为在孵企业做好咨询、协调、指导和培训等各项孵化服务;

9.定期统计孵化器经营数据、企业信息、企业服务和投资等需求汇总，编写孵化器发展运营报告;

10.负责打造所在项目的东方商务管家品牌建设。

11.完成领导交办的其他事项。

孵化器项目经理岗位职责(五)

1、负责广州云暨移动应用孵化平台项目投资及投后管理工作。

2、进行项目投资调研，组织尽职调查，进行风险控制。

3、编写项目投资建议书，包括：项目前景、市场分析、技术分析、估值分析、风险预测及具体实施方案等。

4、起草与投资相关的合作意向书、投资协议等文件，协助进行投资谈判等。

5、对负责项目进行投后跟踪管理，定期出具投资分析评价报告。

6、对负责项目投资退出进行分析、论证，出具投资退出方案。

7、负责投资流程跟进、投资档案管理和领导交办的其它工作。

第五篇：项目经理岗位职责

项目经理岗位职责

一、认真贯彻执行国家有关劳动保护法令和制度以及本公司的安全生产的规章制度和操作规程。

二、认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全落实到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。

三、严格安全管理，认真组织落实施工组织设计（或施工方案）中的施工安全技术措施，建立统一规格的五牌一图，现场有安全标志、色彩、警示牌，做到文明施工。

四、领导所属班组定期召开安全工作例会，认真开展每周一次安全日活动，对照建筑施工安全检查表，经常检查好事故隐患，制定安全技术措施，确保施工全过程的安全生产。

五、组织班组学习安全操作规程，并检查执行情况，对新工人必须进行安全教育，特别劳动用工的管理和教育、教育工人遵章守纪和正确使有安全防范设施和防护用品、负责检查特殊作业人员是否有持证上岗。

六、督促指导班组织严格按工艺规程和安全技术操作，制止违章指挥和冒险作业的行为。

七、对安装的大型机械、电气设备（配合机管理员）等安全防护装置，必须有技术交底和验收手续，方能使用。

八、对工地不安全隐患，由公司安全部门安全员所发出隐患通知书必须签字，并通知限期整改。

九、发生重大伤亡事故，重大未逐事故、要保护现场、立即报告参加事故调查处理，填表上报、落实整改措施、不得隐瞒不报。虚报或有意拖延报告，更不能擅自处理。

十、工地建立安全岗位责任制和防火措施、督促有关人员做好施工安全各项技术资料。

施工现场安全管理制度

1、凡进入施工现场的人员要严格执行《施工安全十大禁令》和《施工安全用电十大禁令》并遵守安全生产的规程、规定。

2、抓生产必须重安全，项目经理是工地安全生产工作的第一责任人，要建立健全各项目安全生产责任制，并将安全生产责任落实到个人。明确各人的责任。

3、对进入施工现场的人员要进行所从事工种的安全操作规程的教育，对分部分项工程进行针对性的安全技术交底，受交底者须履行签字手续。

4、施工现场的各种专业管理人员，特殊作业人员必须按规定持证上岗，无证人员不得从事施工作业。

5、施工现场要按规定设置质安员，随时监督、检查、跟踪到位，发现事故隐患及时整改，对违章作业要严肃制止。

6、安全生产的教育要做到经常化、制度化，施工现场要制定明确的施工作业区域，危险区、作业点、遇路口都必须悬挂安全标语或警告牌。

7、工地要有完整的安全生产管理资料，并做到项目齐全，内容符合要求。

安全员的岗位职责

1、认真贯彻执行安全工作规程，安全施工管理规定和上级有关安全工作的指示和要求，做好安全施工管理工作。

2、组织定期、不定期安全检查，检查项目施工场所的安全施工、文明施工情况，对查出的事故隐患，下发整改通知单，限期整改，并督促落实，在生产中遇到重大险情时，有权下令停产整顿，并向主管领导汇报。

3、主持工地重要施工项目和危险作业项目开工前的安全技术措施交底，检查开工安全施工条件，监督安全交底的执行，监督班组的安全活动，检查班组的安全活动记录。

4、参加或主持安全专题会议和生产协调会，协助经理、生产副经理布置、检查、总结安全工作。

5、组织制订安全生产规章制度，安全工作规划，并监督规章制度的落实，负责安全事故年报、月报的报表填制上报工作。

6、开展安全施工的宣传教育，对外联队伍、临时工、进场职工进行进场安全教育，对新工人进行三级安全教育，填写教育台帐、教育卡，认真做好记录，与有关部门一起对特种作业人员进行培训考试办证。

7、督促并协助工地有关人员做好劳动防护用品、用具和重要工器具的定期试验、鉴定工作，及时总结推广安全生产经验，对安全施工具有奖惩权。

8、负责对分包单位的安全、文明施工进行监督、检查和指导，及时做好日常安全管理的各项归口工作和各种安全生产资料台帐、档案、报表等的收集、归档整理和保存工作。

9、参加伤亡事故的调查、分析、处埋，负责伤亡事故的统计、分析、报告，并建立档案。

宿舍管理制度

1、认真学习贯彻各级政府文明建设的各项管理的法律、法规，严格执行局、公司、项目关于精神文明建设的各项管理规章制度。

2、发扬团结友爱精神，互相帮助，互相监督，维护一切宿舍设施，不得随意拆、设各种公共用具。

3、宿舍内严禁赌博，严禁酗酒，严禁斗殴。不准异性混住，不准播放淫秽音、像以及淫秽书刊，不准私自留住外来人员。

4、宿舍内不准随意使用电炉子、电热水器、电取暖器材、电热毯等其它电器，严禁使用碘钨灯照明。不准私自拉接电源线，不准使用煤油炉子。

5、不准躺在床上吸烟，不准乱扔烟头和火柴棒，烟头要随手熄灭或放在烟缸水桶内。

6、宿舍内严禁存放易燃易爆等危险品。

7、上班后要关闭宿舍照明以及电器设备。

食堂卫生管理规定

一、认真学习和执行《食品卫生法》及《**省食品卫生管理实施办法》。

二、食堂内应整齐清洁，没有积水，装设纱门纱窗，厨房灶台、墙裙须用面砖铺贴；食具要严格消毒，防止交叉污染；现场供应茶水，茶具要消毒，应符合卫生要求。

三、具备足够有效的防蝇、防虫、防腐、防鼠设施，并配置消毒碗柜，保持餐厅、厨房的内外环境整洁卫生。

四、炊事人员每年要进行一次健康检查，持有健康合格证方可上岗；炊事人员必须做好个人卫生，坚持做好四勤（勤理发、勤洗澡、勤换衣、勤剪指甲），操作时应穿戴好工作服、发帽、不赤背、不光脚，禁止随地吐痰。

五、贮存食品要隔离，注意通风防潮、防虫、防鼠、配置冷藏设备，严禁亚硝酸盐与食盐同仓共贮。

六、食品原料要新鲜，不采购腐败、变质、病死、毒死或死因不明的禽、鱼、畜肉。

七、食物存放“四隔离”：即生与熟隔离、成品与半成品隔离、食物和杂物隔离、食品与天然冰等隔离。

财务安全管理制度

一、贯彻执行党的路线、方针、政策，严格按照《会计法》，做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和改核工作，依法合理筹集资金，有效利用各项资产，努力提高经济效益。

二、认真编排月、季、施工支出计划，合理安排资金。

三、按《会计法》规定记帐、算帐、报帐，做到手续齐全，内容真实，数据准确，按时结报。

四、按照银行有关规定，做好银行结算工作做到日清月结。

五、加强资金管理，现金银行业务必须做到日清月结，帐款相符。库存现金不得超过规定额度，超过现金支出范围的所有支出，一律通过银行办理转帐结算。

六、妥善保管会计凭证、帐册、报表、票据及有关的档案资料。

七、遵守、宣传、维护国家财务制度和财经纪律。