第一篇：ERP实施岗位调查报告
经济管理学院 信息管理与信息系统 专业工作岗位
调查报告
1、ERP实施岗位基本信息
这一工作任务的性质是软件实施，从项目中标开始，项目组就进入到客户公司，项目启动和系统规划后，ERP实施的工作内容有系统规划方案编写、系统模拟、系统测试、上线准备、上线支持。通过自己实习体会，认为这几个工作程序没有主次要之分，只有前几个环节，规划方案编写确认详细到位和系统模拟的充分，没有特殊情况，后面的工作会进展比较顺利，反之，后面工作的推进会受阻碍，项目延期甚至影响交付效果。
系统规划阶段，ERP实施一方面参与客户的需求调研，通过会上客户的主动反馈，记录会议纪要并及时反馈客户，尽量减少双方的理解偏差，保证系统实施效果达到客户期望。另一方面演示现有基础系统功能，以及根据已有的相关项目的解决方案，建议客户使用系统，这样就可通过实施人员配置系统，来满足客户需求。最后要形成完整的系统规划实施方案，并要反复与客户进行沟通讨论、演示及确认。
系统模拟阶段，ERP实施人员搭建供系统运行的环境，包括应用服务器和数据库服务器，安装应用程序，新建数据库实例，安装部署模拟系统，在新环境上测试系统功能，模拟业务场景，向客户演示系统实现的效果。
系统测试阶段，根据调研提出需要的系统功能，二次开发完成后，在购买版本标准产品基础上，ERP实施人员在客户的服务器上通过补丁安装的方式，新增或更改现有系统功能，通过业务场景模拟，暴力测试等方式，ERP实施人员将测试出现问题登记公司专业问题归集分配平台，等待分配解决问题的开发人员之后，沟通解决问题，责任划分，最终实现系统满足客户需求的新功能的正常使用。
上线准备阶段，ERP实施人员负责系统初始化，包括用户信息、用户权限、审批流程以及基础数据和历史数据的收集整理；正式环境和系统的搭建，关键用户培训及用户操作手册的编写等。
上线支持阶段，ERP实施人员指导客户系统上线运行，帮助解答系统使用中出现的日常问题。
ERP实施工作主要是驻场实施，所以工作地点多为客户提供的场所，一般为客户公司；实施工作时间要按照项目计划时间节点进行，如果完不成，则需要加班赶工，不能影响系统上线时间。
2、ERP实施岗位的基本要求
公司对ERP实施岗位的学历要求本科及以上，经验无要求，年龄范围18-45，专业要求计算机相关、财务、会计相关，熟练操作计算机，有相关软件使用经验更好。
3、与公司内部和外部的关系
公司内部主要打交道是行业开发部和产品部。产品平台出现问题时ERP实施人员需要协调产品部的人解决，如果改动的功能出现问题，ERP实施人员则需要协调行业开发部门具体负责这一模块的开发人员解决问题。公司外部则就主要是客户，客户其他业务系统方。与客户调研需求并确认；各个业务系统需要数据集成时则需要与客户的其他业务系统方沟通，需要的对应的字段及数据标准等信息；
4、工作中应知应会的技能
软件操作能力，数据库的使用，一定的语言能力，沟通交流能力，文档整理编辑能力 5本岗位的责任
主要责任是在项目经理的指导下，保证系统按时上线，培训用户，使得用户可以在计划的时间内顺利的使用系统，辅助公司管理。
次要责任是上线的支撑，正常情况下，项目收尾后，实施人员与运维部门完成工作交接，就可撤离项目，一些运维问题的处理，需要实施人员辅助。
6、工作环境条件
因为所在部门是公司的北京区大客户交付部，所以客户都是北京地区的央企和大型国企，ERP实施工作又主要驻场在客户公司，所以一般都是标准的写字楼，工作环境比较好。
7、岗位调查后的学习体会
ERP实施对于我们信管专业来说，是非常契合的工作。一开始接触工作，软件的学习操作及逻辑对我们来说不太难，较为有难度的是业务上的学习，不了解一个业务的具体流程，不能把系统中的功能点连接起来，没有发挥到软件的作用。所以要多加强业务上的学习，最快的方法是一开始直接参与客户的调研，从源头上了解业务及对客户的具体意义，才能更好的配置、协助开发出实现辅助管理的效果。
ERP实施分为中级、初级，中级实施要参与上述初级实施的各项工作外，在项目收尾阶段需要整理实施资料，进行技术交接，保证项目运维顺利。可以看出，文档的编写能力是实施人员的一道门槛，一定的文档编写能力，以及良好的文档、数据的整理存储习惯，对实施工作是非常有帮助的。
第二篇：ERP实施顾问岗位认知
ERP实施顾问岗位认知
经过对ERP项目实施的学习，我对ERP实施顾问岗位有了全新的认识，也清楚了如何成为一名成功的ERP实施顾问。那么，现在让我来带领大家深入了解ERP实施顾问这个神秘而又高大上的岗位吧！
一、ERP实施顾问的认识
ERP实施顾问是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。
ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径。
以下是我总结的ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容:
1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；
2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;
3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。
4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。
作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题。
现在，我们终于知道ERP实施顾问是干什么的了吧。那么，想不想知道怎样做才能成为一名成功的ERP实施顾问呢？别急，下面再由杨思培同学来给大家进行解析。
二、如何成为一名成功的ERP实施顾问呢？
ERP实施顾问是一个非常热门的职业，要想成为一名成功的ERP实施顾问，首先，我们就必须具备ERP实施顾问所需的基本素质。
1、快速切入客户的能力
在我看来，作为一个合格的ERP实施人员，这是最重要的能力，也是最难拥有的能力。不同的客户，业务千差万别，别说不同的行业，就是完全相同的行业，也各有自己的管理特点。同样去做实施，有人在客户现场泡了几个月，对客户的业务还是一知半解；有人只是通过走访调研，在很短的时间内就基本能掌握客户的业务与管理。这就是区别。
要具有这方面的能力，首先最好具有某些方面的行业知识，如果你在某种行业干过，对这种行业的有相当的理解，那么当你遇到一个相同行业的客户时，当然很快地就能切入业务，因为你懂啊。
但说实话，这并不容易做到。做ERP实施的，一定会服务不同行业的客户，即使是有些行业性的ERP软件，也会面对相同行业中的不同子行业的客户，不同行业的客户的业务特点、管理方法自然差别巨大。
做ERP实施的，号称要使用信息化的手段提升客户的管理水平。现在客户的要求又越来越高，交期也越来越短。在这种情况下，可以想象，如果不能快速切入客户的业务，实在是很难做好ERP实施工作的，弄不好，就只能作为一个软件培训人员在工作，而不是作为一个ERP实施顾问在工作。
2、沟通能力
对于一个ERP实施人员来说，沟通能力的重要性怎么夸大都不为过。而如果想快速切入客户的业务，非凡的沟通能力本身就是必不可少的。
说到沟通，很多人误以为有非凡的沟通能力就是侃爷。其实这是非常错误的想法，我见过多少口若悬河、滔滔不绝的人，其实沟通能力非常贫乏，既表达不好自己的想法，又不能或根本不想好好理解别人的想法。那不能叫沟通，只能叫表演。
沟通是双向的，一者你要让别人理解你，二者你要去理解别人。对于一个ERP实施人员来说，这两方面的能力都很重要。如果当你与客户沟通时，满嘴都是IT术语，或者你们软件的专用术语，那我只能说你让别人理解你的能力有待提高。
你理解别人的能力显得尤为重要。当客户向你描述他们的业务或需求时，使用的是他们自己的语言，有些可能是你从来没有听说过的术语，并且他们用语也非常经验化，模糊化。作为ERP实施人员，需要从这些模糊不清的描述中获得有用的信息，找到可以结构化的途径。通过推理、引导、假设、场景模拟等不同的方法，最终真正理解用户的每一句话。
3、创造性的思维能力
作为一个ERP顾问，需要有丰富的想象力与创造力。
不同的客户，业务流程、管理方式相差巨大，而一款真正的ERP软件，必定会包含许许多多的功能以支持各种不同的业务。如何将这两者结合起来，构造出一个真正适合客户需求的系统，需要ERP实施人员带着智慧的光辉去解决问题。有时候，解决一个相同的问题，不同的人可能会采用完全不同的方法，从而可能导致以后的工作思路发生根本性的变化。对于一些貌似困难的问题，如果有一定的想象力与创造力，解决起来可能就不会那么难了。
4、预见能力
一个ERP实施人员，不仅仅是解决问题的，他需要有预见问题的能力。孙子曰，多算胜，少算不胜。这句话我看非常适用于ERP实施，预见问题的能力不就是“多算”的能力嘛。
ERP实施的各个阶段，往往都需要先设计出一个个蓝图框架出来，然后围绕这个框架实施，如果没有那种算命先生般的预见能力，大概很难弄出一个好的框架来。ERP实施过程中常用的实验室流程、业务模拟等方法，其实都是一种“算”的过程，如果你可以“算出”客户的所有业务流程(正常的、异常的)，你当然就能在框架中设计出解决方案来，你也当然非常容易就会把ERP实施好。不过，这种状态是太理想了，完全达到是不可能的，但它至少应该成为ERP实施人员的努力目标。
5、组织能力
ERP实施过程中，往往都有一些里程碑式的时刻，如某一个模块的上线，某一旧处理方式的终止，ERP项目最后也许就是由这些一个又一个的里程碑堆砌起来的。而这里的每一个里程碑时刻，都不亚于战争中的一次战斗，稍有闪失后果不堪设想。因此需要ERP实施人员具有高超的组织能力，在战斗打响前做好各种策划，进行人员安排，设计各种应对措施，控制进程。
一朝不慎满盘皆输，有些战斗败了可以重来，有些战斗败了可能整个战争就败了。当然，一个ERP实施者所应该具有的修养远不止这些，还需如诚信的态度、急人之难的品行等。
其次，我们还须掌握相关的实施顾问能力。
第一、企业管理的实务
ERP项目虽然是一个软件项目，但是，ERP实施顾问却不能只懂技术。一般的企业挑选ERP实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历，但是，若其不懂企业管理实务，也会有被淘汰的危险。这是因为ERP实施顾问承担的首要任务是根据企业存在的管理问题，提出实用的解决方案。如果一个没有企业实际管理经验的人，即使其学历有多高，或者纯技术出身的人，又怎么能根据用户提出的问题，迅速的给出一个解决方案呢？
首先，需要具备的企业管理相关知识体系包括：企业管理流程、针对一些管理问题，能够迅速给出解决方案、企业管理模型。
企业管理实务，相对来说，有时候比项目经历更加重要。你即使有多个ERP实施的经验，但是，若你没有在企业中实际做过，有时候，你的竞争力并不一定就比那些实际企业管理经验丰富、但是比第一次接触ERP的人强多少。
此外，还要注意一点，就是行业的差异性。如服装行业的ERP在选择ERP实施顾问时，会问他是否有服装行业管理的经验，食品行业的ERP顾问有否食品行业的从业经验，等等。因为这些虽然都是制造行业，但是，其还是有一些比较大的差异，如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以，先要了解ERP厂商，该ERP软件针对的行业是什么。若是没有此行业经验，就要去了解一下这个行业的基本特点。第二、项目实施的技巧
在ERP项目实施过程中，有不少的技巧与规则。
1、物料编码的技巧
物料编码是ERP项目实施的基础工作，也是最重要的过程之一。所以，ERP实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一，即一对一原则，要知道，若一对多，可能会产生哪些问题;如要知道物料编码的一些基本方法，如字母+流水码，如按类别进行编码等等。
2、流程管理的技巧
“当企业的实际流程跟ERP的标准流程相冲突的时候，你会怎么做？”很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀，当然要以客户为主了。其实不然，在ERP项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用
ERP系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业，还是对软件公司来说，都是一件头疼的事、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出，你是否有相关项目管理的经验。现在，大家对ERP实施顾问这个岗位以及如何成为一名成功的ERP实施顾问有所了解了吧。
第三篇：国有企业ERP项目实施调查报告
国有企业ERP项目实施调查报告
摘要：本文通过对国有企业ERP项目的调查，结合企业实际，层层深入的研究了ERP项目上线—深化—持续改善的三个阶段，指出国有企业ERP实施过程中积累的一些经验并提出发展建议，为企业信息化的推进提供借鉴参考。关键词：ERP 信息化 国有企业 引言
企业资源计划（ERP，简介见附录）是企业信息化的重要组成部分，也是企业谋求长远发展的必要投资；同时，ERP作为一种手段，其最终目标在于企业战略和业务发展。国有企业在探索发展之路的过程中，纷纷选择实施ERP；信息化与ERP的建设也逐渐成为学术界关注的焦点。
要有效实施一个ERP项目，离不开对企业本身的实际调查分析；同样，要客观评价一个企业ERP实施的水平，也必须结合现实环境、企业文化、管理体制和可能面对的各种困难考验。本文作者通过对国有企业进行深入的实地调查，收集了丰富的实施案例，试图展示国有企业ERP实施的一个缩影，引发对ERP实施条件、过程、效果的探讨，为更多企业成功实施ERP提供理论和实证参考。1 ERP在我国国有企业中的实施现状 1.1 ERP实施的背景 1.1.1 推式生产和集权管理
计划经济体制下的国有企业，生产经营多按“以产促销”的推动模式组织：生产上执行严格的计划体系，保证低成本规模化生产；销售上以低价渗透市场，争取顾客。一些企业以擅长打价格战著称，通过价格大战，扩大市场占有率，提升自己在行业中的地位，而降价策略就是建立在推式生产基础上的。
与效率型生产相适应的是高度集权化管理。我国绝大部分国有企业内部实行自上而下、层层下指令的科层式管理体系。集权化就是将全部决策权集于总经理一人，由二级职能部门按指令执行。各分公司的生产计划由生产计划部门统一制定，原材料由采购部统一采购，产品交销售部统一销售。分公司经理没有决策权，仅仅完成对计划部门生产计划的执行。1.1.2 企业规模扩大，管理难度增加
20世纪80年代，很多国有企业为了追求集约化的规模经济，通过对技术设备的引进和复制，用较低的投入形成大规模的生产能力。生产规模的扩大，带来
了管理幅度和繁琐程度的显著提高，也造成传统手工管理的不适应。
以某国有企业物料管理为例，存在采购计划与市场需求偏离，生产缺件或库房超储情况日益严重的问题。为了控制原材料库存，该企业采购部曾经派出三名员工负责抄录库房的物资数据，试图通过取样的方法搞清楚各种物料的实际需用量，然而这份库存却足足抄了有一个星期。原来当时有4万多种物资分布在库房中，光是记录进销存的帐本就有好几十本，短时间内根本统计不过来。小规模生产不曾遇到的手工管理的弊端暴露无遗。以该企业当年年产36万单位产品的产量计算，每月3万，一周就接近1万。也就是说，统计的产品需求量有近1万单位的误差，这使得计划的基础失去了意义。
为了解决原材料的供应问题，采购部规定各班组根据生产任务、按照BOM单到库房领料；并专门成立了配套车间，负责保管分班组领取的物料，规定其他班组不得动用。这样一个负责“抓中药”的部门，有人员编制两三百人。本以为缺料的现象会得到控制，然而新的问题又出现了。由于领齐一套物料需要一定的时间，甲班组领取的5万套物料可能在当周并没有投入生产；而当周总的计划需求量就是5万套，这时其他的班组再去领就领不到了。表面看发生了缺料，但从公司整体的范围看，其实并没有。在这种管理机制下，要想满足供应，库存肯定居高不下。
问题似乎很简单，计划所用的公式和数学模型不存在难度；但实际上却很复杂，管理的项目之多、范围之宽，动态变化的物料状态，繁琐计算和生产进度无法衔接，大误差对生产效率制约，这种种问题已超出了管理人员的承受能力，使手工管理成为机制上无法完成的任务。在这种情况下，很多企业自然的想到了借助计算机强大的计算和存储功能，辅助进行资源管理。1.2 ERP实施的过程
ERP软件与一般财务软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。有一种说法：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施；而所谓“三分软件，七分实施”，实施的方法和模式是保证ERP系统应用成功最重要的因素。1.2.1 “大爆炸”还是试点推广
“大爆炸”是指对企业全部的业务，同时实施ERP所有的模块。这要求企业有极强的经济实力、相应的管理能力和完备的数据基础。由于对企业各方面要求很严格，很少有企业选择这种实施模式。事实上，有一家德国的公司在ERP模块同时全面上线的情况下，一个月内开不出订单，终因销售采购等基本业务无法进行而宣告破产。
与“大爆炸”相对应的实施模式是试点推广，即局部实施ERP。实施时，试点项目的选择是一个重要因素。是从一个软件模块开始试用，还是同时实行许多模块？是从一个产品开始用，还是同时在全部产品上试用？是选择正式投产的产品试用，还是选用新产品试用？这要求企业根据自己的战略目标、管理实际、不同产品的战略地位以及不同模块能解决的关键问题进行实施规划。
1.2.2 横向到边还是纵向到底
横向到边和纵向到底是试点推广的两种典型模式。纵向到底是指选择一个封闭的具有代表性的产品，进行逐个模块的实施。这种实施方式只涉及一个产品公司，即使实施不成功，也只损失一种产品，不会导致其他业务的中断。横向到边是指选择部分模块，在全部产品公司一起运行。比如先上物料管理模块，就要把公司所有物料库存都录入系统进行管理。由于没有上模块的部门仍然按原有规则正常运行，因此这种方法涉及的部门少、范围小。
某国有企业采取的是集权管理，日常业务（财务、采购、销售等）由各职能部门统一指导执行。如果采用纵向到底的实施方式，尽管只涉及一个产品公司，但实际上所有的职能部门都在实施ERP，所有的部门一把手都要经受严峻的考验，影响范围太大。同时，每个模块都要指派项目经理，都有一笔项目开销，对于企业人力财力资源要求较高，因此该企业选择了横向到边的实施方式。1.2.3 稳扎稳打，步步为营
大部分上ERP的企业首先选择实施的是财务模块（FI）。财务作为企业一项最基础的业务，本身具有结构稳定、有章可循的特点。使用FI模块管理总帐、应收帐款和应付帐款，稳定运行一个月后，就可得到各类财务报表，以及手工系统中需要花费大量精力才能得到的一些分析报告。实施过程中也发现手工系统的一些问题，例如凭证字段冗余、明细帐和总帐项目不一致等。由此可见，财务模块的实施，可以规范企业财务管理，提高管理水平。
第二步，经营和库存管理部分，通过销售模块（SD）和物料管理模块（MM）的实施，加强对销售和产成品库存管理，采购和原材料、采购件的库存管理，并分别实现与财务模块的集成。选择实施SD和MM模块的原因在于：库存业务主要包含进销存三部分，业务构成稳定，当时国内成功实施的案例最多；同时，销售与采购也是企业最有待规范的两项业务。由于销售和采购涉及企业的各个部门，业务流程决定了各部门必须协同作业。ERP采用单一的后台数据库，因而跨越了职能部门边界，实现了信息的共享和透明化。
第三步，生产计划模块（PP）和成本控制模块（CO）。PP模块包括物料清单、半成品库存的管理、生产订单下达以及计划展开。这部分实施可以将以前比较混乱的生产流程精确量化，使物流按计划进行，改变以往的粗放式管理，逐步实现以销定产、以生产驱动采购的目标。这个过程是实施ERP系统的核心，也是最见效益的部分，但这一步的实施难度较大。它要求库存记录和物料清单的准确度达到98%以上，同时涉及的部门也更多。CO模块实现生产经营与财务的集成，在库存记录、物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后，才能通过实施CO实现整个系统的集成。可以看出，前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础，基础不牢则整个系统的集成难以成功。ERP推动国有企业改革 2.1 ERP推动经营模式改革
2.1.1 生产推动型向市场导向型转变
国有企业多年来推行的“产-供-销”的计划模式，暴露出市场反应速度过慢的缺陷。库存积压、产品过时，造成企业库存成本和资金机会成本的增加。某企业的成品仓储中心至今还有部分1986年生产的产品库存，这样的周转速度对于企业是非常危险的。同时，为了适应市场多样化个性化的需求，该企业产品线上的产品型号多达几十种；若每种型号都实行以库存满足需求的推式生产，就会愈发加重库存负担。
面对生产的不适应，国有企业提出将经营模式向“销-产-供”的市场化流程转变；市场的供过于求，要求企业以需求指导生产。某国有企业产品公司严格按照营销部门提供的市场需求组织生产，由营销部门提前1个月向产品公司发出整机订单，产品公司提前半个月向前端配套公司发出零部件订单。销售订单要求在月底前完成。当生产能力大于销售需求时，宁可让部分生产线暂停生产，达到控制成品库存的目标。2.1.2 ERP控制产品成本
国有企业要推行市场拉动型的经营机制，就必须对过去大规模低成本的生产模式进行改革。ERP系统能实时的提供企业物流、资金流、信息流的数据，提高决策层掌控资源的能力；在产品形成的各个阶段，提供多种成本控制的途径，使国有企业改革在效率与成本兼顾的条件下前进。
（1）生产阶段
以原材料库存管理为例，缺乏ERP辅助的国有企业对于物料的进销存，通常采用粗放式管理；由于没有对不同批次的物料进行跟踪，常常无法判断出库物料的真实成本，也就不能确定产品实际的材料费用；无法对不同质量的物料进行识别，也就不能通过物料与产品的精细匹配（比如不同档次的产品使用质量高低不同的材料），达到控制生产成本的目的。ERP系统MM模块的库存管理部分（IM）可以实现库存的精益管理。IM系统提供按数量和价值管理库存的功能；入库的物料用具有唯一性的批号管理，跟踪检查物料在库房内的状态，直至出库。
（2）设计阶段
ERP系统不仅能在生产阶段控制成本，而且能通过与产品设计系统PDM的结合，将产品成本的控制提前到设计阶段。大部分产品在设计出来时，产品成本的90%就已经确定了。因此，应提供一种信息传递机制，使设计人员共同参与到成本控制中来。ERP与PDM的系统结合，可以将设计清单eBOM 转化为制造清单mBOM，也就是说由产品图纸，可以直接对应出制造该种产品所需的物料；再通过与物料成本信息的集成，使设计人员在设计出图纸的同时，掌握产品大致的成本区间，进而调整设计，使产品具有成本优势。
2.1.3 ERP提高反应速度
以市场为导向的经营方式，要求国有企业具备更加快速灵活的反应机制。ERP系统可以加快信息流通速度、简化决策流程、提高工作效率，从信息和决策机制上，为企业提速提供保证。
（1）提高信息流动速度
信息的流动环节包括：信息的采集、处理和传递。信息采集方面，在没有ERP辅助的情况下，往往存在信息重复采集的现象。不仅浪费资源，而且由于不同部门、不同组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免的需要信息的转化或重复录入，造成企业业务延迟。使用ERP系统后，信息具有唯一的数据源；采集的信息储存于单一数据库中，实现跨部门的共享。
信息处理方面，某企业的系统开发人员在ERP标准模块上进行二次开发，得到一些功能强大的外挂程序，如发票管理系统、库龄分析系统等，增强了ERP的信息处理功能，使手工作业需要花费大量时间才能得到的分析报表，由系统自动生成。
信息传递方面，ERP可以简化一些手工传递信息的业务。比如，手工流程中有一个叫“批处理等待”的环节，是指为了节约信息传递成本（如交通费），需要等待信息达到批量大小后再行传递。使用ERP后，信息传递几乎不花费成本，“批处理等待”的环节自然省去了，也因此减少了传递时间。
（2）简化决策流程
科层管理制是一种金字塔式的管理结构，企业内部按专业职能划分部门，并按部门分别采集信息进行决策。不同部门间的信息流动必须经过从“塔底”到“塔顶”，进入另一个“金字塔”，再从“塔顶”到“塔底”的传递过程，决策权向高层集中。信息通过的等级越多，到达目的地的时间也越长。以某企业的销售业务为例，涉及到经营部和库房部。经营部的业务员开出订单后，要报经营部部长签字，才能送到库房部提货；订单到达库房部后，同样要交部长过目，才送库房管理员完成检配。如果订单出现问题返回，花费的时间会更长。
使用ERP系统打破了这种部门的界限。系统根据物料、资金的流动，跨部门重组业务流程，有利于不同部门同一层次人员之间的水平沟通。在ERP系统中，经营部业务员作出订单后，直接发给库房管理员；库房部长在需要的时候，可以在系统中进行审批，之后就可以快速完成出单提货。同时，系统支持上级对业务人员的工作状态、完成的单据凭证等的控制监督。ERP对企业组织形式的改造，一方面消除了决策过程中的时延和误差，另一方面也体现了以市场为导向的设计思想。
2.2 ERP支持管理模式调整 2.2.1 集权制向分权制转变
一直以来，很多国有企业在内部组织机构设置上，都延续了一种严格的计划经济模式。某国有企业从总经理到各职能部门再到分公司，靠的都是被动接受上
级指令，缺乏主动性。各部门习惯了权力向上集中的管理模式，市场意识薄弱，自主经营能力欠缺。这种模式已严重不适应当前的市场变化。为了寻求生存和更大的发展，很多国有企业展开了放权的结构之变。
某企业内部结构调整，将市场压力引入企业内部：将终端产品部门从集团独立出来，成为自主经营的事业部和子公司；同时把前端配套单位独立出来，成立自主经营的事业部。生产管理和销售从原来由职能部门统一负责，到现在全面下放各事业部；采购除部分特殊的大宗物资由采购部统一负责外，其余也全部下放。拥有部分经营决策权的分公司，有了独立应对市场的组织基础。与从前依靠生产计划进行行政安排不同，现在的前端和终端公司必须通过内部交易平台OA系统，签订内部交易合同，协商生产量和产品价格。在前端报价缺乏竞争力的情况下，后端产品公司可以选择外部市场上的同类供应商。市场竞争的压力，增强了企业内部的危机意识，提高了整体竞争能力。2.2.2 ERP提高上级下使能力
在集权制企业中，上级通过对每笔业务亲自决策监督，确保业务的顺利完成。分权制企业的业务权限下放，减轻了上级的决策负担，但同时也增加了监控的难度。在缺乏监控的情况下，下级很可能利用手中的私有信息，编造业绩或隐瞒失误，来为自己谋取私利。针对这一问题，ERP系统提供多种方式，使私人信息公司化。
企业的采购和销售业务是最需要规范的。这两项业务中出现的商业贿赂、收受回扣、以次充好、人情交易、损公肥私等是造成企业经营亏损的负面因素。ERP系统为采购和销售管理提供了一系列的规范化流程，可以有效的监控这些现象。
（1）采购渠道公开化
企业的采购人员拥有独立采购权后，供应商名称、交易价格等本应属于企业所有的商业信息，却可能被采购员据为己有；当其离开企业时，可能将这些商业秘密带给竞争对手，给企业造成巨大的损失。某国有企业过去每换一个采购员，业务就要有一次大滑坡，采购信息的不对称给管理层带来极大的困扰。该企业实施了ERP系统以后，企业对下放采购权的控制能力大大加强了。原来，使用MM模块做定单时要求填写供应商代码，这个代码是由采购员申请并提前分配的。当采购员向系统办事员提供供应商名称、地址、联系人时，也就把这些重要信息交给了企业。系统对经营数据透明化规范化的处理，降低了上下级间信息不对称的程度。
（2）销售管理规范化
某国有企业产品由于型号多、销量大，产生的销售凭证一年就有几十万张。手工记帐时期，财务只知道某个销售员有多少帐没冲，却无法追溯到这批货的出货时间，更无法确定当时的销售价格，这就形成了销售环节的管理缺陷。部分销售人员采取早提货晚冲帐的方式，公款私存，利用时间差赚取利息；甚至伪造冲帐凭证，将交货时间推后。由于该产品市场价格整体呈下降趋势，这种晚冲帐的方式，实际上损害了企业的利益。
应用ERP系统后，销售业务得到了规范。使用SD模块冲帐时必须订单、提货单、发票“三单”匹配。通过系统对原始凭证进行管理，使单据有了可追溯性。ERP系统还对与销售相关的历史数据进行集成管理，系统日志清楚的记录着订单日期和当时的市场价格，收到的货款是多是少一目了然。冲帐的信息可在系统中查询，伪造会计凭证的情况因而基本上杜绝了。2.2.3 ERP协调平行部门冲突
集权制向分权制模式的转化，是直线职能式结构向矩阵式组织结构的过渡。矩阵结构可表示为平面上的横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个事业部、分公司。分权模式下，每个部门都要服从于事业部，但是具体业务人员却由他的职能部门考核。在信息不共享的情况下，职能部门与事业部之间可能会因为权力分配不平衡而产生冲突。
分权企业中，上级都有了解掌握下级行动和资源状态的需求，这成为企业推行ERP的基本动力。ERP系统中的每一次操作都留下了痕迹，这大大提高了企业内部业务的透明度，为权力的有效下放提供了监控基础。ERP项目实施后，每个部门员工所做的每一笔业务、业务的质量数量都如实记录在系统中。业务工作量的准确核定，为考核跨部门的项目组工作人员的绩效提供客观依据，使业绩考评更具有说服力。3 ERP系统的持续改善
ERP系统成功投入企业运行后，企业往往会忽视系统的持续改善；而持续改善正是ERP应用后期最核心的工作阶段。任何新技术要想持续有效的运行，最终实现企业的战略目标，都必须要有相应的管理作支持。ERP系统为企业提供了丰富的信息，是企业业务活动的必需要素。但信息并不直接等于效益，必须要运用ERP系统分析解决问题，才能产生附加收益。3.1 管理不配套阻碍ERP实施
（1）新技术辅助旧的信息统计工作
ERP使用单一的数据库集成数据，给有相关需求的部门提供决策信息。但有的部门不习惯在计算机上处理业务，比如库存管理部门希望在出库单上标注更多的物料信息，但已经固化的系统界面无法任意添加字段。因此就出现了一些部门在需要某个数据的时候，从计算机系统中导出数据，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。ERP系统只是被用来制表或出报告，没有发挥其信息处理的优势。
（2）新技术辅助旧的物料管理
旧的管理统计工作主要是信息的采集、汇总、统计与传递，而这些工作都可以由ERP系统完成。但由于管理不到位，可能使企业仍不能脱离手工统计。比如，仓库月盘点管理在ERP系统中由循环盘点取代，要求货位现存量“日清日结”，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的“月清月结”形式，这种管理无法控制每日刷新的物流和资金流，因此仍需由手工操作。
（3）新技术辅助旧的生产管理模式
旧的管理模式是“面向结果”的管理，即生产部门向车间下达生产命令，由车间组织生产；生产部门仅关心每日的成品生产完成数量，而生产过程由车间负责。ERP的管理模式是“面向过程”的管理，即生产部门不仅要下达生产命令，而且要关心供应、质量等情况。比如跟踪生产过程，控制物流与资金流，及时处理生产过程中的动态信息；遇到异常要及时进行传递，保证最快的速度、最少的投入、最迅速的解决问题。
企业如果没有意识到新技术给“过程管理”带来可能，而只把ERP当成处理一些简单的车间报表的系统，就可能沿用由车间班组层层上报的管理模式，无法发挥ERP系统即时辅助车间管理的特点。3.2 ERP与管理相互促进提高
ERP从技术上使企业管理上了一个台阶，但这并不表示ERP可以解决全部问题；ERP的实施过程中会不断出现新的挑战，这些问题需要结合管理者的智慧去识别和解决。ERP与管理相辅相成的持续改进，也就是企业整体水平逐步提升的过程。
以某国有企业开发增强ERP物料管理模块的采购功能为例。标准模块中对年采购量的金额有上限规定，控制了采购员的超额购买，但仍然存在比较严重的人情交易现象。供应商常常在供应紧俏物资的同时，捎带一些疲软货；而采购员往往在缺乏监控的情况下，同意购买这些企业不需要的物资。尽管系统中有供应商来源的显示，但却无法辨认谁是采购员的关系户。
为此，采购部的管理者设计了一些新的指标进行统计。比如统计全年没有生产计划却在第二年还在入库的物料，或者已经三个月没领料却仍在采购的物料等。通过加入“流动性”这个新的约束条件，更有效的规范了采购人员的采购行为。可见，对于相同的信息，不同的使用方法和分析方式可能得到不同的管理效果。ERP系统可以使企业的业务数据快速增长，信息不可谓不丰富，关键问题在于管理者能用、善用、愿意用。
ERP系统的改善不可能一次性完成，而是一项长期持续的工作。企业应当设计一整套ERP-管理绩效动态监控体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略。通过这样一个自我改善机制的建立，进行管理水平的不断完善，最终实现企业整体水平的提高。4 国有企业ERP的实施经验与发展建议 4.1 总体规划，分步实施
ERP实施是企业发展的战略问题，关系到企业各个层面的能力提升，需要进行总体规划，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对。国有企业应分析所处的环境、在行业中的地位以及竞争者的情况，结合企业业务发展战略，制定详细的ERP实施规划，并将其有机的融入企业的整体战略之中，充分利用信息技术来提高企业的整体运作水平。
同时，ERP是一个耗资巨大的系统工程，软硬件系统的开销以百万元计，还会发生系统费用2倍的管理咨询费用。在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施；一方面应从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面从成本
效益角度进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。ERP的实施讲究不断更新、持续改善；按稳步投入，有助于企业的经营保持稳定，防止大起大落造成的效率低下。4.2 技术为用，管理为纲
在ERP的实施过程中，计算机信息系统是重要的技术基础，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段。在经济全球化、网络化的背景下，信息技术对国有企业而言，不是用不用的问题，而是何时用、怎么用的问题。
然而，ERP是一个战略问题，而不仅仅是一个技术问题。信息技术只有立足于业务发展，用于提升管理控制能力，才能最大程度的发挥其价值。ERP的实施过程，实际上就是先进管理思想的推进过程。要推进以市场和客户需求为驱动的拉式管理，强调对业务流程的设计与控制，全面控制产品成本、质量，和内外供需链的总体效率；推进以目标和利益为驱动的分权管理，加强对企业体制、组织结构、激励控制体系的设计和运作，提高企业利益相关者的总体效益。上线—深化—持续改善是国有企业ERP实施的三部曲，各个阶段有着不同的评判标准。目前，大部分国有企业的ERP项目可以说刚刚迈出第一步。已经上线的模块，大部分发挥着其应有的作用。FI模块实现了财务管理规范化、改善资金管理；SD模块加强和改善了营销管理；MM模块帮助企业掌握了存货信息；PP模块辅助制定生产计划和物料需求计划。
下一步的深化要求更多的模块上线，并且实现系统集成一体化，只有这样才能实现降低库存、控制生产成本、缩短产品周期、提高产品质量等综合性目标。尽管现在对国有企业ERP实施成功与否作评价还为时尚早，但可以肯定的是，选择ERP是企业发展的必然，每一步发展都实事求是的以企业战略为指导，从企业客观实际出发。相信只要这样一步步坚持走下去，一定能实现国有企业ERP的最终目标，为企业效益和业务发展服务。附录 ERP系统简介
ERP（Enterprise Resources Planning）企业资源计划，狭义上就是以计算机辅助企业进行资源计划的软件系统。企业资源是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人、财、物”。那么资源计划是一项什么样的工作，为什么制定计划是重要的，ERP又是怎样进行资源计划的呢？ 1 计划工作是企业核心的管理业务
ERP是由制造业发展起来的，目前主要还是在制造业中应用。所有的制造企业都是从社会大市场中获得资金、物资、人才等资源，又将资源转化为社会需求的产品，并将商品销售到用户手中。制造企业要赢得利润，就必须用最少的资源消耗，获取最大的增值。因此，有效的资源获取、转换和分配就成为制造企业经营活动的主要内容。
资源的获取、转换和分配是通过资源计划与控制来完成的。计划是指用指标等形式描述不同部门和成员在未来一定时期的行动目标和方式。某国有企业的日常生产严格按计划执行：首先，后端产品分公司的生产计划科接到营销部门提供的某月产品需求计划后，按照结构清单对产品进行分解，得到当月各种零部件的需求计划。这些零部件部分外购，部分自制。其中的自制件由前端配套公司按照产品公司的零部件需求计划组织生产。同样，前端公司又要按照物料清单对各种零部件进行分解，得到原材料（如钢板）和辅具的需求，形成采购计划，由分公司或采购部组织采购。
可以看出，编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现，达到资源分配最合理、消耗最少、生产最经济的目标，是现代制造企业的核心。2 企业资源计划的层次
企业资源计划有五个层次，从宏观到微观依次是：经营规划、销售与生产规划、主生产计划、物料需求计划和车间作业控制。
经营规划是计划系统中的战略规划层，通常是以货币或金额来表达的企业经营的目标。经营规划是企业的总体目标，是系统其他各层计划的依据；而所有其他层次的计划，都是对经营规划的具体细化。
销售与生产规划是计划系统的第二个层次，其作用是把经营规划中用货币表示的目标，转化成为用产品系列的产量来表达。销售和生产规划要求制定一个均衡的月产率，以便均衡的利用资源，保证稳定生产。
主生产计划（MPS）是计划体系从宏观过渡到微观的重要的计划层次，它根据客户合同和预测，把销售与生产规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，同时作为展开物料需求计划（MRP）的主要依据。产品到物料的需求结构呈上小下宽的锥状：顶层是出厂产品，属于企业营销部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。因此，主生产计划是联系销售（面向企业外部）和生产（面向企业内部）的桥梁，起到沟通内外的作用。
物料需求计划（MRP）是计划体系微观计划阶段的核心。主生产计划只是对最终产品的计划，而物料需求计划细化到物料。一个产品可能由成百上千种相关物料组成，一种物料也可能用在几种产品上。对于同一产品，不同物料的加工周期或采购周期不同，需用日期也不同；对于同一物料，不同产品对其的需用量和周期也不尽相同。要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，同时还要考虑合理的生产批量，靠手工管理、进行如此大量的数据运算，几乎是不可能的。这也就是手工管理难以解决物料短缺和库存量过大的症结所在。
车间作业控制及采购作业，都属于计划的执行层次。它不涉及计划的制定和变更，只是执行既定计划。作业控制有三方面意义：
1、控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划；
2、出现偏离时，采取措施纠正偏差。若无法纠正，则将信息反馈到计划层；
3、报告生产作业执行结果。3 ERP辅助资源计划的原理
（1）MRP实现面向物料的生产计划
20世纪60年代初期，MRP（Material Requirements Planning）开始在美国出现，它是应用计算机来计算物料需求和制定生产作业计划的一种方法。MRP从产品的物料清单（BOM单）出发，实现了物料信息的集成。BOM单（Bill of Material）是产品结构的基础文件，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期。通过对物料信息的集成，MRP系统可以制定既不出现短缺、又不积压库存的生产计划。所有ERP软件都把MRP作为生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。
（2）MRPII实现面向企业内部资源的经营计划
MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营绩效。MRPII（Manufacturing Resources Planning）就是将生产计划货币化，它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。
MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义“事务处理（Transaction）”，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了“资金流（财务帐）”同“物流（实物帐）”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。
（3）ERP实现面向供需链的全面计划
ERP在MRPII集成内部信息的基础上，加入了现代管理的供需链思想，将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移动，形成企业内部的供需链。同时供需链又是企业的增值链，企业的业务流就是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程。因此，ERP系统可以通过对内部供需链的分析，制定出给企业创造最大价值的计划。
ERP集成供需链上的信息流。在供需链上移动的要素包括物流、资金流和信息流，其中信息流包括两种类型。一类是正向供给信息，如收货入库单、完工报告、可供销售量、提货发运单等。它们同物料一起沿供需链从供方向需方流动；另一类是反向需求信息，如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等。它们同物料流动方向相反，从需方向供方流动。
图1 企业价值链
ERP是计算机系统固化了的业务流程，是对信息和业务的集成。以某企业的产品销售为例，在分销点的销售模块录入一笔销售业务，其功能与手工开出一张销售原始凭证相同；由此带来的库存变化和财务信息将同时提供给仓库管理和财务部门，以便及时进行相关库存管理和财务处理。同时，企业通过随时监控库存变化，根据市场制定生产计划，降低库存成本；在ERP系统中启用了信用管理功能，对不同客户制定不同的信用政策，由此有效控制了坏帐风险；及时对客户的服务请求予以响应，对服务的全部过程进行监控，提高客户满意度。业务端手工录入或自动生成的基础数据，进入系统单一的数据库，并实时的在拥有相关权限人员的电脑中，输出各种具有计划指导意义的报表信息。
第四篇：ERP实施心得体会
实施陷于僵局的时候如何让领导重视
说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。
可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！
很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。
在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。
管理层关心钱！
没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。
试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。
首先需要解决的是数据的准确性问题
ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。
当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。
我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。
每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。
其次是对BOM的控制
有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。
继续我们的实例吧。
下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。
对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。
当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。
第三步，制度与执行
说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！
当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。
开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。
通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！
经验总结
由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。
1、详尽分析，分清主次
在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。
2、精心计划，逐步推进。
饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。
达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。
3、适当的时候狐假虎威。
内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。
4、充分的准备
在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。狐假虎威
欺上瞒下
软磨硬泡
制度执行
稳推协调
钱
第五篇：erp实施经验
如何盘活失败的erp项目
一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。
案例篇
ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。
如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。
发难
钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。
“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：
销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；
生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；
采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；
财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；
仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；
业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；
在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；
业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；
„„
回溯
钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。
ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：
在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。
“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。
项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。
起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。
蓝图设计和系统实现：
由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。
系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。
数据整理和接口、报表设计：
数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。
另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。
虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。
报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。
最终用户培训：
《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。
在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思
王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。
综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：
1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。
那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。
同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。
针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。
3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。
需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。
4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。
对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。
想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。
这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。
下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„
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