第一篇：龙南市供电公司三大措施管理办法
龙南市供电公司三大措施管理办法
1总则
为进一步加强公司安全管理，强化施工过程中组织措施、技术措施和安全措施（简称三大措施）及有关规章制度的落实，特制定龙南市供电公司三大措施管理办法。
2本办法适用于龙南市供电公司内所有与电力生产有关的施工作业。3公司各单位在进行与电力生产有关的施工作业时，施工单位必须制定相应的、有较强针对性和可操作性的组织措施、技术措施和安全措施，并根据本办法的规定报有关部门审批。4三大措施的制定和审批权限
4.1低压线路局部改造施工作业，由电工组制定施工的三大措施，报供电所所长审批，报乡镇电管部备案。
4.210kV配电线路及10kV配电设备局部进行改造施工作业，工作任务单一，施工地点范围较小，由施工单位制定三大措施，报供电所所长审批，报乡镇电管部备案。
4.310kV配电线路清扫消缺或施工改造涉及电杆5基及以上的施工工程，由供电所制定三大措施，报乡镇电管部负责人审批，报生产技术部备案。4.4新架10kV配电线路施工时三大措施的审批
（1）工期一周及以下的工程由施工班组制定三大措施，报分管单位审批，报生产技术部备案;（2）长度超过一公里，施工时间超过一周不满两周的工程，由施工单位制定三大措施，报生产技术部审批、备案;（3）工期在两周及以上，由施工单位制定三大措施，报公司分管领导批准，生产技术部备案。
4.535kV及以上线路改造由施工单位制定三大措施，报生产技术部审批、备案。
4.6新架35kV及以上输电线路，由施工单位制定三大措施，报公司分管领导批准，生产技术部备案。
4.7单一变电站直流、保护定检、设备大小修、预防性试验由检修工区制定相应的三大措施，报生产技术部审批、备案。
4.8变电站远动设备、通讯设备定期检修及大小修，由调度所制定三大措施，报生产技术部审批、备案。
4.9公司内的电力基建项目由各责任单位制定三大措施，报公司分管领导批准，生产技术部备案。
4.10公司内电力设备进行系统检修时，总的三大措施，由生产技术部和安全监察部制定，报公司分管领导批准后，下发各有关单位，并存档备查，施工单位根据各自分工的任务，制定更具针对性和可操作性的三大措施。
第二篇：公司节能降耗措施和考核管理办法
XXXX公司双增双节措施和考核
管理办法
№：
为全面实现XXXX集团公司下达的各项目标任务,确保员工工资收入,最大限度地为公司全面目标任务的实现作贡献。公司行政根据今年生产经营总体情况,对全年双增双节安排如下:
一、公司成立双增双节领导小组,组织领导全公司双增双节工作。组长：XXXX；副组长：XXX、靳安丰XXXX；成员：XXX。由XX负责每月、季、增节情况的统计、分析、考核工作书面报公司行政。
二、全年公司双增双节目标任务为节亏XX元，高限目标节亏XX元。其指标分解，责任落实，措施落实如下，请各部门根据双增双节的指标任务制定详细的实施办法，报公司行政备案。
一>电耗：
目标任务：全年节支低限目标XX万元，高限目标XX万元。责任部门：XX 具体措施：
1.生产场所在保证安全所需照明时，坚决杜绝长明灯.2．分选系绳运行方式优化,减少空运转、低效率运转,节省电耗.3、积极联系营销部，加强粉煤灰装运，减少厂外灰库设备投运时间。
二>设备检修
目标：低限目标节支XX万元，高限目标XX万元。责任部门：XX 具体办法：
1．更换所有配件、设备、仪表做到本着必须和节约的原则进行。减少检修投入。明确规定，新配件、设备、仪表投用必须经技术员签字，材料室才能发货出库。2．积极开展修旧利废工作,对修复XX元以上的设备按XX%奖励到班组.3、凡能组织检修人员处理的检修工程，不维外维修。
4、每月组织生产设备检修分析会，查找易耗设备原因并制定防范措施。
三生产工程车辆维护投入控制
目标：低限目标节支XX元，高限目标XX元。责任部门：XX 具体办法：
1、XXX等生产工程车辆严格按规操作,对违规驾驶行为严格按照<公司违章处罚办法>处理
2、切实做好日常维护保养工作,做到有记录可查。
3、积极开展自查自修工作，对装载或检修班组能自己处理的问题不维外维修。
四>工程车辆油耗
目标：低限目标节支XX元，高限目标XX元。责任部门：XX 具体办法：
1．严控车辆加油管理，凡加油必须经材料员到场签字并作好记录。
2．积极联系营销部，提高装载效率，减少石膏库库存石膏转移.3.提高洒水效率，在确保生产现场和运煤通道公路防尘工作的情况下，减少洒水次数，下雨天禁止洒水。
XXXX年XX月XX日
第三篇：龙南五措施推进就业再就业工作
龙南县采取五项措施全力推进
就业再就业工作
龙南县劳动就业局紧紧围绕就业乃民生之本这一主线，坚决贯彻落实就业再就业相关政策，积极采取有力措施，就业再就业工作取得了良好的成效。截至11月底，全县城镇新增就业人数7805人，下岗失业人员再就业1275人, 就业困难人员（4050人员）就业437人,开发公益性岗位安置就业困难群体440人次。
一是宣传引导就业。对党和政府的就业再就业扶持政策，全方位多形式宣传，利用广播、横幅、板报、发放宣传资料等进行大力宣传，转变下岗失业人员择业观念，增强自主择业和竞争就业能力。
二是政策扶持就业。积极落实国家、省、市相应优惠政策，做好小额担保贷款、失业保险补贴、再就业服务等工作，形成良好工作机制，扶持和帮助有就业愿望和就业基础的居民，提高其自谋职业、自主创业积极性。
三是创业带动就业。全面贯彻落实省、市、县政府鼓励创业促进就业工作会议精神，多渠道、多形式加强对各类创业人员的培训，增强他们的创业意识，提高创业能力
四是培训提升就业。以市场为导向，以需求为目标，加大培训力度，提高培训质量，努力提高就业再就业人员技能水平。现已组织开发区企业完成工业园区培训4105人，已开办创业培训班15期，培训创业者441人，带动了就业人员1837人。
五是岗位扩大就业。开发公益性岗位，拓宽就业渠道，解决困难群体就业，促进就业再就业。对“零就业”家庭人员、4050人员等就业困难人员进行就业帮扶，大力开发公益性岗位，鼓励他们灵活就业和自谋职业，加大就业服务力度。
龙南县劳动就业服务管理局2011年12月6日
第四篇：三大措施转变干部作风
三大措施转变干部作风
一是强化理念培育转作风。搭建夜校、党校、“e校”三个平台，着力构建集中与分散、课堂与实践相结合的学习机制，采取领学、自学、远程教育等形式对干部开展经常性教育。通过学习，进一步解放思想、增强综合素质，加强干部的党性教育、履职能力，提高干部综合素质。以“群众工作能力提升年”活动为载体，要求党员干部深入基层讲政策、访民情、解矛盾、促和谐，真正把群众的呼声当做第一信号，把群众的需要当作第一考虑，把群众的满意当作第一标准，树立良好的干部形象。二是强化考核奖惩转作风。建立集“群众测评、干部互评、领导点评”于一体的考评体系，采取平时考核与定期考核相结合，干部业绩与工作效能相结合。平时考核包括出勤情况、民情日记、驻村纪律、会务情况，定期考核包括个人述职、民主测评、调查核实，确保把干部的实绩考准、考实。并充分发挥考核导向作用，推行“奉献之星”、“服务之星”评比，对评选出的岗位能手实行精神鼓励和物质奖励，并纳入干部选拔任用的重要依据；对延误工作或工作质量不高的干部加强教育引导，帮助整改；对排名靠后的干部实行诫勉谈话，责令限期整改，促其转化提高，使机关干部整体作风进一步转变，总体效能进一步提升。
三是强化工作纪律转作风。建立警示教育和问责追究相结合的约束机制。以民主生活会、政治理论学习、宣传标语等为载体，教育党员干部珍惜工作岗位，以反面警示教育为手段，调动干部约束的自觉性。积极开展“民主评议”，定期组织行风监督员、群众代表对各单位、部门进行评议，对在民主评议中存在问题的相关责任人进行责任追究。深入贯彻“四要十不准”的相关规定，进一步加大督查力度，定期或不定期对干部到岗、工作落实、服务水平、工作态度等进行检查，对干部存在的问题严格问责、限时整改，并对民主评议和检查中存在问题的单位或个人在全镇通报。
第五篇：三大措施提升招聘绩效
三大措施提升招聘绩效
招聘, 绩效, 分公司, 生产部, 中国 招聘是企业人力资源管理活动的一个重要的组成部分，是满足企业人力资源需求、帮助企业提升绩效的重要手段。在招聘工作中，我们常常被一系列问题所困扰，其中三个最核心的困扰是：缺乏岗位体系、缺乏识人手段、人岗发生错位。那么采取什么措施破解这些困扰，真正实现人岗匹配呢？让我们从NTT公司的招聘案例讲起。
一、NTT的招聘案例：令人担忧的人才招聘绩效
NTT化学公司是一家跨国企业的中国的分公司，主要生产、销售化学制剂，随着生产业务的扩大，准备在公司生产部设立一个人事经理，主要负责生产部与人力资源部的协调工作，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。公司在大众媒体上发布了招聘广告，岗位：公司生产部人事经理，职责：负责生产部和人力资源部协调性工作。
在一周内的时间里，收到了600多封简历，人力资源部筛出60封有效简历，经筛选后，留下6人。与生产部经理沟通后，进行了共同面试，经过筛选后认为可从两人中做选择：李楚雷和王勇志。他们将所了解的两人资料对比如下：
李楚雷，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，此前两份工作表现良好。
王勇志，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。
从以上的资料可以看出，两人条件基本相当。但值得注意的是王勇志缺乏上一个公司主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知。在此期间，李楚雷静待佳音；而王勇志给人力资源部经理多次打电话，一方面表示感谢，另一方面表示非常想得到这份工作。
生产部经理反复考虑后，与人力资源部经理商量，人事部经理说：“我们对王勇志的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”生产部经理说“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王勇志。
王勇志到公司工作了六个月，经观察：发现工作不如期望得那么好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王勇志也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样，工作性质和面试时所描述的有所不同，也没有正规的工作说明书，谈好的薪酬待遇又有所减少。
那么，到底是谁的问题呢？ 二、三大困扰影响招聘绩效
招聘是企业人力资源的一个重要的组成部分，是全部人力资源管理流程的起点。招聘的首要任务是解决企业人力资源短缺问题，为企业空缺的岗位寻找合适的人才，帮助企业提升绩效。正如案例描述的那样，截至目前为止，招聘的有效性仍然很难得到快速提升。德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中曾经指出，企业在选拔管理者的时候，大约有1/3个是准确的。半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依然有效，企业招聘的有效性仍然困扰着许许多多的企业管理者和决策者。
企业招聘的基本法则应该是“人岗匹配”。企业所招聘的员工是“企业人”而非“自然人”，没有好坏之分，只有匹配不匹配，适合不适合。岗位是企业发展经营的基本单位，岗位的生产力直接决定企业的经营效益。因此在招聘的过程中，严格把握“人岗匹配”的基本法则，找到与岗位最匹配的候选者，（即我们所招聘的人要有能够胜任该岗位的能力，而且岗位所要求的能力素质我们所录用的人才又恰好具备），真正做到人得其岗，岗得其人，是衡量企业招聘工作成果与成效的重要指标。但纵观企业招聘管理的现状，我们在“人岗匹配”上存在着种种难题与困惑，阻碍着我们有效开展人力资源招聘工作。
困扰之一：企业缺乏完整、规范、有效的岗位体系。
岗位是企业一切人力资源管理活动的“基点”，企业人力资源工作中重要任务是建立一整套完整有效的企业「岗位体系」。「岗位体系」包含的不仅仅是一个企业依据组织架构，设立什么样的岗位，而且还应包括岗位的具体工作内容、工作职责以及岗位人员的能力及素质要求。企业只有建立了规范、高效的岗位体系，才能是为企业需要什么样的人才给出了明确的定义与要求。
但是令人遗憾的是，相当一部分企业还没有建立岗位体系，还没有对组织、岗位开展过完整有效的梳理。大多数岗位是在发展过程中自然形成的，时过境迁，随着业务的发展与变化，有的既缺乏完整的工作内容和岗位职责，也没有完整的人员素质要求，甚至岗位信息是陈旧和过时的。
没有明确岗位体系、岗位人员素质能力要求的招聘，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深渊”，只能跟着感觉走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提条件就是建立完善的企业岗位体系。
困扰之二：对人才缺乏有效评估，识人不明。
人才是企业存在的前提，人才素质是关系到每一个企业能否兴旺发达的核心问题，在招聘过程中，选择匹配的、高素质的人才是我们的工作重点。在人员招聘过程中，如何获得合适的高素质的人才呢？人才评估就显得十分重要而迫切。一个人才究竟能否适应岗位需求，能否为企业创造价值，需要我们认真加以评估和鉴别。
过去传统的人才招聘过程中，我们更多着眼于显性特征、硬件条件的筛选，而对个人的性格特征、胜任力倾向、责权等级、第一反应（品德、性格、兴趣爱好）等隐性特征、潜在技能等难以有效识别和评估。很多时候，招聘者往往会被被招聘人的高学历的光环、众多证书的光环所迷惑，而对真正影响个人绩效的深层次的隐形特征和技能却视而不见。
缺乏有效评估、主观武断的招聘方式，只能是“繁花渐欲迷人眼”，在一叠叠的天花乱坠的应聘材料中迷失了方向，花费了大量精力而无所得。
困扰之三：人才素质与岗位需求发生错位，用人不善。
正如唐太宗所言，“人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大才大用，小才小用，各取所长。”可见，人无完人，各有所长，各有所短。世界上绝无真正的垃圾，所谓的垃圾，只是放错位置的资源。
我们经常会从不同的渠道听到抱怨声，老板抱怨员工能力差，素质不高；员工抱怨岗位不好，不适合自己；人力资源管理人员抱怨人才难寻。众多抱怨其实只有一个原因，就是没有将合适的人放到适合的岗位上去。我们企业比较喜欢干的事情是，将一个绩效非常不错的技术研发人员提拔到部门经理的岗位上，本人在专业技术岗位游刃有余，但从事管理就未必那么在行，于是乎企业“多了一个管理庸人，少了一个技术专家”。一方面，企业会犯错，将人才放到不适合的岗位上；另一方面有时人才自己未必也能保持清醒的头脑，为“功名利禄”所诱惑，走向并不适合自己的人生与事业的道路。
人才素质与岗位需求发生错位如同拉郎配，本不适合的偏要结合在一起，其适应、磨合的成本将会非常高，不但会消耗企业大量的培养、培训成本，对人才本身，也是生命资源的极大浪费。三、三大措施提升招聘绩效
针对三大困扰，我们有必要采取相应的措施，帮助企业解决招聘过程中遇到的种种迷惑，帮助企业有计划的逐步提升招聘绩效，进而提升企业人才绩效，提升企业经营绩效。
措施之一：着力构建完善的企业岗位体系，提升岗位管理能力
岗位也就是一个员工所要完成的一系列任务的组合，构成企业一个工作位置。岗位是人力资源管理中的一个关键性概念，其定义包括三个方面：岗位内容，需要明确责任、任务、功能和义务等；岗位任职资格，需要明确任职者的技能、能力、经历和教育需求；岗位报酬和奖励，需要明确工资、晋升措施及相关激励颁发。
一切企业都是由一系列特定的岗位所组成，经过科学设计和规范的所有岗位的总和，就构成了企业的岗位体系。构建企业岗位体系的基本方法是全面开展岗位分析，岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
岗位分析有着比较成熟的方法，企业可以根据自身特点，选择合适的方法开展岗位分析，逐步建立岗位体系。主要方法有：工作实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等。各企业可根据实际，选择使用，至于具体选择什么样的方法，可选择有经验的咨询公司协助解决。
措施之二：开展人才测评，有效掌握人才素质能力
人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。
人才测评技术在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸，杂志，可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。
人才测评的方法包含人才测量和人才评价两类，人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。人才测评就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。
当今流行的人才测评方法很多，主要包括履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试、情景模拟、评价中心技术。
措施之三：做好人岗匹配
招聘管理的职责就是选择合适的人才，放到合适的岗位上去，简言之，也就是真正做到人岗匹配，岗得其人，人适其岗。人岗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是将员工的个人素质能力与岗位需求相对照，尽可能把合适的人才放在合适的岗位上去，充分发挥人才的工作潜能，实现人才的有效利用。
人岗匹配方法很多，比较常用的是“雷达图”，下面是一幅人才素质能力与岗位需求之间的模拟“雷达图”。
图中给出了10项关于人才素质能力及岗位需求模拟分析指标的雷达图，从图中我们可以清晰的看出，10项岗位需求指标中，被分析人有“头脑灵活、激励下属”两项指标低于岗位的需求。此时，招聘管理者需要判断，“头脑灵活、激励下属”在招聘岗位中是否是最重要的，是否可以通过培训加以提升。如果在可以接受的范围内，则此人可以成为岗位人选。同样，我们可以在一张雷达图上现实多个人才的素质能力，进行更加直观的对比分析，在此基础上，进行定性的判断，已决定岗位的最终人选。
当然，在工作中我们要既要避免“人才浪费”，又要避免“无法胜任”，要依据企业实际，做综合考虑和评判，力争人才投入产出更加优化、合理。当今，一部分人才吸引力较强的单位存在着大量“人才高消费”误区，而人才吸引力弱的单位又出现人才紧缺的矛盾，这些都需要我们在具体招聘工作加以避免。
总之，随着管理理论与管理技术的进步，岗位分析、人才测评、人岗匹配等工作越来越向专业方向发展，国内出现了越来越多的专业公司、专业人才，专门从事以人岗匹配为核心的人才招聘服务，以华点通科技公司为代表的优秀的专业软件及服务提供商，正逐步走向主流人才招聘市场，在人力资源服务领域扮演者越来越重要的角色。
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