第一篇：薪酬总额全周期管理
薪酬总额全周期管理
文，朱国成
在当下企业经营成本持续走高的情况下，很多企业都试图加强对薪酬总额的控制，从毛巾里挤出水滴来。每到岁末年初，正是制定下一年度企业薪酬总额预算的时候，这或许也正是很多企业HR为此而痛苦的时候。
一、薪酬总额管理的死循环
（一）鸡生蛋、蛋生鸡
大多数企业最常见的薪酬总额核定方法，就是在上年度薪酬总额历史水平的基础上，根据对本年度经营状况预测，比如销售额及利润情况以及人员规模扩张、经营重点等，进行若干必要修正、得到本年度薪酬总额。
这种核定方法长时间延续，会逐渐丧失原薪酬总额基数的科学性，而陷入一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的死循环。一些人不禁反问，上年度薪酬总额基数的科学性何在，本年度各种修正因素调整的合理性如何保证？
（二）追根溯源
在自然状态下，大量中小企业薪酬总额是一个自然累积的结果，随着企业发展、人员增加不断累加形成薪酬总额。这种自然状态缺乏对工资总额的有效控制，在企业规模较小的情况下，其弊端并不明显，因为中小企业经营者完全可以对员工工资全盘掌握；但当企业发展到一定规模时，人工成本面临失控、问题开始显露；也可能是反面，企业工资落后于市场水平，缺乏激励性。
而对于某些国有企业而言，薪酬总额源头可追溯到计划经济体制时代，大多数国有企业十余年来延续着上面陈陈相因的循环过程：年底申报下年度薪酬总额计划，要多多地争取“粮票”，否则下一年度的各项工作都无法推动，因为要在各种条件约束之下国企分配改革只能在增量的再分配上动脑筋，动存量是不现实的。
（三）简要分析
我们必须认识到，不同所有制、发展阶段的企业在薪酬总额管理上所面临的问题和目标是根本不同的。
对于民营企业而言，其追求是在企业人工成本控制与薪酬激励效果之间求得最佳平衡点；如果将薪酬看做投资而非成本的话，也就是要求企业在薪酬上每一分钱投资都必须激励效果最大化。
对于国有企业，其工资总额管理则是要从国企改革的整体背景去看待，由于突出的委托代理关系问题，国企的实际经营者往往缺乏足够动力去控制人工成本，其用人机制、薪酬管理且并不完全遵循市场化原则，因而问题更加复杂。
二、回归基本面看薪酬总额
回到基本面重新审视薪酬总额，首要的问题是弄清薪酬总额的实质是什么。我认为可以从两个基本方面理解： 一方面，薪酬总额是企业所能用于雇佣劳动力的全部资源，且其总量是有限的。换句话说，企业就只有这么多钱用于给工人发工资。但是，企业同时还面临另一个硬约束，由于企业只能被动接受外部劳动力市场既定价格，这样企业所能雇佣的劳动者的素质水平和数量也就被间接决定了。也就是说，企业只能用既定数量的薪酬、雇佣相应素质和数量的劳动者，以达成企业的经营目标。这就构成了一个硬约束。
另一方面，薪酬总额同时包含着激励机制。在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标，必须给予奖励，否则就没有动力去超越目标。也就是说，在前一个硬约束之上，鼓励花更多的薪酬获取较之更大的企业收益，这就是一个软约束；但显然，薪酬仍然只是“小头”，企业收益才是“大头”，这也就是工效挂钩及其“两低于”原则，即工资总额的增长要低于销售额的增长、人均工资的增长要低于人均销售额的增长
三、薪酬总额的全周期管理
明晰了薪酬总额的性质，那么到底应当如何核定薪酬总额，如何进行薪酬总额管理呢？ 薪酬总额基数核定、工效挂钩等受到特别重视，而忽略了薪酬总额的全周期管理。
（一）薪酬总额预算
薪酬总额预算是确定薪酬总额管理的起点，其方法包括： 一是通过指标控制，主要是通过工资总额比率（工资总额占销售额比率）、劳动分配率（工资总额占净产值比率）以及盈亏平衡点等确定薪酬总额的合理水平，从而实现对工资总额的控制。这种控制方式是从市场对企业产品成本要求的角度对企业工资总额进行主动控制。当然，不同行业以及企业的上述各指标的合理水平完全不同。
二是通过岗位设臵、定员标准的控制实现对工资总额的控制，其思路很简单：通过对岗位设臵和定员标准实现对人员总量的控制、然后确定各类岗位的工资水平，这样，工资总额很自然就被确定了。
三是对上述两种方法的综合运用。企业通过上述两类办法对内部各经营单位和部门分别实行总额预算，经营单位按照上述控制指标核定，而职能部门通过定岗、定员方式核定。其基本假设为：在公司对每个部门投入既定的前提下，给予部门内部用人自主权，即所谓的“增人不增资、减人不减资”。
第一种控制方式是一种宏观控制，而后两种控制方式则是微观控制。实行微观工资总额管理方式最大的弊端是，人力资源部门拥有了控制部门工资总额的有效手段，但是如果当部门确实存在人员增加需求的话，人力资源部门的刚性人员控制和工资总额控制可能对公司业务发展构成影响。因而，应当允许在某些情况下重新核定部门定员和工资总额，如职责、流程调整，技术更新，新业务拓展等。
（二）薪酬总额发放控制与调整
薪酬总额基数和奖励机制确定后，还必须在接下来的薪酬总额使用过程中实施控制与调整。最基本的是工资总额使用进度控制。基本原则是，人力资源部需要根据时间进度相应比例使用工资总额，一般不可超进度使用。
然后是必要调整。企业应当根据经营状况及内外环境变化对工资总额使用情况进行调整。比如2008年金融危机来临时，大量企业削减员工薪酬就是这个道理。
（三）薪酬总额核算
每年年底要根据企业经营效果核算薪酬总额实发额。一种情况是，一般企业会在工资总额中切分出一部分，留作蓄水池、机动使用，留存到年底根据企业经营状况核算工资总额实发额，在蓄水池基础上多退少补；在年底作为年终奖金一次性使用。第二种情况则是企业用本年度工资总额实发额调整下年度工资总额，即工资总额奖惩在下年度兑现。
薪酬总额核算还要对当年度薪酬总额的使用情况进行检查，按照预算的习惯做法，如果当年度薪酬总额都未使用完毕，那么必然会在下年度核减；因此很多国有企业人力资源部一般都会在在年底将薪酬总额的结存部分以多种名目发放。这就是国企薪酬总额软约束问题的表现。
（四）薪酬总额分析调整机制
上面是企业内部在一个年度周期内薪酬总额管理的基本过程，但薪酬总额管理还需要从更长的时间跨度和更广阔的范围上进行趋势分析。主要是两个方面，一是对企业薪酬总额多年度纵向比较，尤其是对人工费用比率、劳动分配率的比较；二是要对同行业、同类型企业的上述指标进行横向比较。然后根据上述指标的合理性程度、企业竞争力情况对薪酬总额以及管理机制进行调整。
以上各原则适用于单体企业薪酬总额管理。但我注意到，薪酬总额问题在国企、在集团型企业表现得尤为突出，下面对这两个类别企业进行简要分析。
四、国有企业薪酬总额管理的特殊性 国有企业薪酬管理具有特殊性，其原因何在？
（一）复杂的委托代理问题
实际所有者缺位的委托代理关系使国有企业薪酬总额管理变得更加复杂。对于一家老板同时是经营者的小企业来说，这位小老板有天然的动力为每一份工资精打细算，因而即使没有薪酬总额管理，也不必担心企业薪酬总额失控；除非这家企业的规模大大超出了老板的控制能力。
但是，对于一家具有一定规模的国有企业，国资部门作为出资者代表行使所有者权利，但终极所有者与国资部门、国资部门与具体工作人员之间存在更加多重的委托代理关系，这时就无法保证企业经营者具有充分的动力控制工资总额。从事实上看，国企总是要与劳动部门、国资部门反复争取更多的工资总额，在很多国企工资总额被称做“粮票”，计划经济时代的配额供给载体在这里非常传神的表达出当前国企工资总额管理的困境。在所有权与经营权分离的企业，委托代理关系都存在，只不过国企的委托代理问题更加复杂。
（二）非市场化的软约束机制
国有企业薪酬总额管理的更大障碍还在于，国有企业用人和薪酬机制的非市场化。国有企业的经营者主要来自于任命，而非在法人治理下从经理人市场中选择，其薪酬因而也并非市场定价；企业内的其他人员虽然市场化程度相对较高，但也并非完全市场化。比如，大量垄断国有企业某些岗位薪酬远远高于市场水平，在同一企业内由于用工身份不同而薪酬差异巨大的问题，完全市场化的派遣工的薪酬要远远低于正式工。
这样，前面分析的对于薪酬总额决定至关重要的市场机制变成了软约束。企业薪酬总额不是在市场机制下决定的“只能这么多”、“这么多最好”，而是“需要多少就得给多少”、“越多越好”。
（三）分配问题的复杂性
国有企业改革是从放权让利开始的，政府部门分配自主权逐步下放给国有企业。但实际上，工资总额的核定却掌握在劳动和国资部门手中。因为这不仅涉及国有企业内部微观管理，还关系到宏观层面上的社会分配公平问题。从近年来不断爆出的关于个别垄断国有企业薪酬畸高问题来看，国企薪酬分配却拨动着社会公平的神经。
作为真正市场主体的企业的薪酬总额管理从本质上是一致的，但国有企业薪酬总额问题是由于特殊背景和因素变得更加复杂，五、集团公司多层次的薪酬总额管控
集团公司薪酬总额管理问题较单体企业更加突出。只有从集团管控的角度深入分析集团公司的薪酬总额管控问题。总的来说，集团公司工资总额管理必须根据集团核算关系和管控模式，采用不同的工资总额管理方式：
（一）独立核算是工资总额管控的基本途径
独立核算是实现集团公司工资总额管理的基本途径。独立核算的目的就是清晰的确定投入产出关系，从而使每个经营单位都具有控制成本、增加产出的动机。否则，永远无法跳出经营单位与总部在工资总额上进行博弈的圈圈。因此，在工资管理上，一个基本的原则就是能够独立核算的就一定要独立核算。
还应当注意的的是，这里所说的独立核算是管理意义上的核算，与法律意义上的独立核算是不同的。因此，即使对于分公司，也一样可以独立核算，只要其相对独立，能够对投入产出进行核算就达到了目的。同时，独立核算也不应理解为简单的承包制。
（三）建立与集团管控模式相匹配的工资总额管理体系 工资总额管理必须服从于集团管控模式。一般来说，财务控制型和战略控制型管理模式则一般不从经营单位岗位与定员的微观层面对其工资总额进行控制，而是从投入产出的角度对工资总额进行管控。但由于多个经营单位的存在，各经营单位之间必然存在相互攀比；如果各经营单位情况差异性较大，那么在平衡比较中问题将更为突出。以下是解决这一问题的主要建议：
1、基于集团战略科学确定子公司考核指标体系
这是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标的话，薪酬总额控制无法实现。从这个意义上看，薪酬总额的管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
2、科学的指标标准博弈过程
指标确定后，指标标准的确定就是非常重要的。如果标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；如果标准过低，则激励成本提高。
合理的指标标准确定过程，首先应当是在集团经营计划指导下制定的，即基于对集团经营指标的分解，如销售额、利润等指标子上而下的分解过程；但是，单纯的自上而下模式带来的问题可能造成无法充分考虑子公司自身特点，因此子公司也应当拥有指标标准确定的一部分发言权。这就形成集团与子公司的博弈。
3、经营班子薪酬单列
子公司经营班子薪酬是必须单列的，如果将其薪酬纳入子公司薪酬总额内，则发生内部分配失控的风险增加。从更严格角度看，公司高层经营者薪酬是一个独立的体系，但根据目前国内企业的情况，可以纳入子公司范畴，但必须单列。即经营班子薪酬独立核算，不得挤占一般员工工资总额，也不计入子公司人均工资。
4、丰歉调节机制 在薪酬总额管理机制中，一个重要的内容是以丰补歉，即对于大大超出计划而形成的薪酬总额奖励部分，超过一定比例的，不得在当年发放，而是形成薪酬总额调节基金。在由于各种原因导致的薪酬总额减少的情况出现时，可以动用薪酬总额调节基金，保证其基本水平。
5、建立平衡比较机制
不得不承认的是，很难找到一个绝对客观合理的工资总额标准，但从标杆管理的理念出发，建立与竞争对手、以及集团经营单位之间的平衡比较机制是非常必要而有效的。这种比较有三个方面：
（1）与竞争对手的比较
将各经营单位与主要竞争对手的工资总额进行比较，当然这取决于是否能够获得竞争对手的数据资料。
（2）集团经营单位横向比较
集团经营单位之间的相互比较却是完全可以实现的，这种方法对于全国性的产品及服务较为单一的集团公司尤其具有实际操作意义。通过横向比较就可以在集团公司内确立标杆，作为各经营单位的努力目标，同时还可以通过对标杆的研究，找到集团的最优方法。
（3）基于时间的纵向比较
还应当对上述各项指标进行各年度的纵向比较，以使我们更清晰的看到各项指标在各年度间的发展趋势，还可以分析得到影响工资总额变动的主要因素。这对于横向比较中不同发展阶段的经营单位是具有指导意义的。通过以上比较，就可以确立标杆，不断改善内部管理。而平衡比较机制也可同样可以应用于各项指标值、经营班子薪酬的确定上。
薪酬总额管理固然复杂，但其本质却十分简单，遵循市场规律是破解这一问题的关键。
第二篇：全寿命周期工程造价管理
全寿命周期工程造价管理
含义：从决策,设计，施工，使用，维护和翻新拆除出发考虑造价和成本问题，运用工程经济学，数学模型等方法强调工程项目建设前期，建设期，建设维护期等阶段之和最小化的一种管理方法，起源：全生寿周期工程造价管理的思想最早起源于重复性制造业，工程项目全寿命周期造价管理主要由英美的一些造价工程界的学者和实际工作者于20世纪七十年代末和八十年代初提出的。进入八十年代，他们有的从建筑设计方案比较的角度出发探讨了建筑费用和运营维护费用的概念和思想；也有人从建筑经济学的角度出发，深入地探讨了全寿命周期造价管理的应用范围。
特点：它覆盖了工程项目的全寿命周期，考虑的时间范围更长，也更合理，使全社会成本最低。从项目全寿命周期造价管理的角度，保证现有施工阶段的造价控制技术，加强项目前期策划的力度与深度，设计阶段周全考虑项目未来运营的需要，提高设计的前瞻性与先进性。
全过程工程造价管理
含义：为确保建设工程的投资效益，对工程建设从可行性研究开始，经初步研究设计，扩大初步设计，施工图设计，承包商，施工，调试，竣工，投产，决算，后评估等过程，围绕工程造价所进行的全部业务行为和组织活动及建设对项目工期、造价及质量进行控制和管理，在建设项目决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工决算审计阶段把建设工程造价的发生额控制在批准的工程造价限额以内，随时纠正发生的偏差，保证项目投资目标的实现。起源：它的提法是在原国家计划委员会计划的（1980）30号文件中就提出的，一个工程造价领域的全新思想，此后国内外过程造价管理界才开始研究。
特点：它是一个动态的管理过程，完善过程管理，降低工程造价，建设工程具有建设周期长、生产要素价格变化频繁、产品的单件性、固定性等特征，因此建设工程造价复杂多变．，这给工程造价控制带来诸多的困难的工程适合认真细致的全过程管理。
全要素工程造价管理
含义：全要素造价管理是指在控制建设工程造价过程中,不仅仅是控制建设工程本身的成本,还应同时考虑工期成本、质量成本、安全与环境成本的控制,从而实现工程造价、工期、质量、安全、环境的集成管理。
起源：项目集成管理的思想在很早以前就已经萌生了，只是以前将这种项目管理思想称为系统规律的思想，或者叫做综合管理的思想。项目集成管理这一叫法出现的较晚，但是相关的研究工作在20世纪50年代末期就开始了。1958年由美国国防部组织美国海军研究推出的项目计划评审技术（PERT/Time），就是最初的基于工期的项目集成管理技术方法之一。1967年美国国防部推出并几经改进一直使用的项目“造价/工期控制系统规范”（C/SCSC）。1996年，美国国防部认可“挣值管理系统”（EVMS）这一规范，挣值管理的理论和方法才被名正言顺地应用到了各种项目的集成管理之中。
特点：
1、从全局的观点出发，以项目整体利益最大化为目标。
2、实现建设项目各要素的配置管理合理。
3、可以在项目全过程的管理中使用，而且也可以在项目的各个阶段和项目不同要素的集成管理中使用
全方位造价管理：
第三篇：薪酬总额管理办法(试行)
薪酬总额管理办法
中国粮油食品（集团）有限公司 薪酬总额管理办法（试行）
第一章 总则
第一条 为进一步建立健全集团收入分配激励和约束机制，促进业务单元薪酬总额与效益同步增长，推动业务单元长期可持续发展，制定本办法。
第二条 薪酬总额管理按照以下原则进行：
1、坚持外部公平、内部公平和实际承受力相结合的原则；
2、坚持标准公开，过程公平，结果公正的原则；
3、坚持薪酬总额与效益同向变动的原则。效益上升，薪酬总额上调；效益下降，薪酬总额下调；
4、坚持薪酬总额的增长低于效益增长，员工实际薪酬水平的增长低于劳动生产率增长的原则。
第三条 此办法管理的对象为各业务单元、中粮香港、中土畜公司、中谷集团（以下简称经营单位）。
各经营单位在集团核定的薪酬总额（含所属下属企业）范围内，参照集团管理办法管理下属企业的薪酬总额。
第四条 依据集团规定的管理口径，按照收入实现制核定各经营单位的薪酬总额。
第五条 相关名词解释：
1、薪酬总额。指以现金的形式发放给全体员工的收入。包括固定薪酬和浮动薪酬。
2、固定薪酬。指参照岗位、职务、个人资历等核定的固定发放的报酬，包括基本工资、岗位工资、职务工资、工龄工资等项
薪酬总额管理办法
目。
3、浮动薪酬。需要参照个人绩效表现、企业整体效益情况发放的报酬，包括效益工资（根据业绩表现有一定浮动，否则计入固定报酬）、月奖、季奖、年终奖、特殊奖等。
4、管理口径。相对财务口径而言，财务口径即按国家会计准则统一口径记录企业财务信息；管理口径则按照集团内部管理需要对财务信息进行处理和分析，为管理决策提供支持。
5、收入实现制。以款项的实际收付为标准来处理经济业务,确定本期收入和费用,计算本期盈亏。在本办法中指凡在本期实际支付的各种形式的薪酬，均应计入本期的薪酬总额。
第二章 组织与领导
第六条 集团党组为薪酬总额管理的领导机构，负责确定集团薪酬总额管理理念和政策。
第七条 集团人力资源部为薪酬总额管理的组织机构，负责组织相关部门共同实施各经营单位的薪酬总额管理。
第八条 各经营单位为薪酬总额管理的执行机构，负责落实集团薪酬总额管理措施。
第三章 管理方式
第九条 主要依据各经营单位上年的实际发放情况和本年的效益情况，将国资委对中粮集团下达的薪酬总额分解到各个经营单位，各经营单位根据核定的薪酬总额发放薪酬。
薪酬总额管理办法
第十条 薪酬总额管理采取“年初预算，年中执行，年末清算”的方式进行。年初各经营单位在全面预算中制定业务单元本部和下属企业的薪酬总额预算，每月随管理报告上报执行情况，年末集团对各经营单位薪酬执行情况的清算，出具调整意见。
第十一条 各经营单位在制定下一年全面预算时，根据以下方式制定薪酬总额预算，报集团审批。
薪酬总额由薪酬总额基数P1，新增效益薪酬P2，单列薪酬P3三部分构成。具体如下：
1、薪酬总额基数P1
薪酬总额基数＝上年应发薪酬总额
2、新增效益薪酬P2 按照预算经营利润与上年经营利润增量的1:0.6的比例分段计算。计算公式为：
上年P1×（（预算经营利润－上年经营利润）×0.6
上年经营利润+P1×0.6）
如新增效益薪酬P2相当于薪酬总额基数P1的10％（含）以内的部分，可全额提取；10％-25％（含）的部分最高提取50％；25-40％（含）的部分最高可提取30％； 40％以上的部分最高只能提取10％。
新增效益薪酬P2计算为负值时，按上述方法分段扣减，最多扣减薪酬总额基数P1的20％。
3、单列薪酬P3 以下情况薪酬总额预算单列：
（1）预计新招收的大中专毕业生和复转军人的增资情况；（2）新建并在当年投入运营的企业增人增资情况；
薪酬总额管理办法
（3）拟在当年购并的企业增人增资情况；（4）拟在当年清理的企业减人减资情况；（5）其他特殊情况。
第十二条 结合各经营单位全面预算情况，集团在3月份下达各经营单位的薪酬总额预算批复数额，作为各经营单位本薪酬执行的依据。
第十三条 各经营单位每月随管理报告按照《业务单元人工成本月报表》上报薪酬总额预算执行情况，月度薪酬总额相对上月异动浮动达10％以上，需另行说明原因。
第十四条 每年12月－次年1月集团下达薪酬总额清算通知，各经营单位按照以下方式进行清算。
1、新增效益薪酬P2按照本年实际经营利润相对上年增量一定的比例分段计算，计算公式为：
上年P1×（（本年经营利润－上年经营利润）×比例
上年经营利润+P1×比例）
注：比例每年由集团根据国资委批复确定。
如新增效益薪酬P2相当于上年薪酬总额基数P1的10％（含）以内的部分，可全额提取；10％-25％（含）的部分最高提取50％；25-40％（含）的部分最高可提取30％； 40％以上的部分最高只能提取10％。
新增效益薪酬P2计算为负值时，按上述方法分段扣减，最多扣减薪酬总额基数P1的20％。
2、单列薪酬P3 以下情况可计算单列薪酬：
（1）加新招收的大中专毕业生和复转军人薪酬总额（人数×经营单位平均工资）；
（2）加新建、购并企业实际发生的薪酬总额；
薪酬总额管理办法
（3）减清理完毕企业实际发生的薪酬总额；（4）以及其他特殊情况下发生的薪酬总额。
3、本薪酬总额为：
薪酬总额＝薪酬总额基数P1＋新增效益薪酬P2＋单列薪酬P3
第十五条 各经营单位根据以上情况撰写清算报告，于次年2月份提交集团审批，注明财务口径统计的数额，说明不一致的地方，作为集团审批的依据。
第十六条 依据集团整体清算情况和各经营单位的清算报告，次年3月份集团依据管理口径下达清算批复数额，各经营单位按照核定的数额执行。
第十七条 各经营单位实际发放数额小于集团核定数额，差额部分可提取工资储备，工资储备须在当年提取完毕。
第四章 其他
第十八条 各经营单位应严格控制不定期以货币的形式（或使用时等同于货币，如购物卡等）发放给员工个人的报酬，逐步实现收入简单化、透明化。
第十九条 各种法定福利、补充福利、福利费、工会会费等暂时不列入核定范围，各经营单位参照当地政府法规和企业的实际承受能力进行管理，按月随管理报告将支付情况提交集团备案。
第二十条 集团将通过管理报告、财务快报、人力资源审计、经理人收入调查等方式对经营单位薪酬总额执行情况进行监督。
第二十一条 各经营单位应严格控制人工成本，相关项目根据集团核定的标准发放或报集团备案，如出现违规行为，视情节
薪酬总额管理办法
严重程度，给予负责人通报批评、扣发奖金、免职等处理。
第五章 附则
第二十二条 本办法由集团人力资源部负责解释。未尽事宜，由集团人力资源部补充，报党组确认后生效。
第二十三条 本办法自党组审议通过之日起执行。
第四篇：福建出资企业薪酬总额管理办法
关于印发《所出资企业工资总额预算管理暂行办法》的通知
发布日期：2012-5-17 浏览量：3152
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闽国资分配[2012]72号
各所出资企业：
《所出资企业工资总额预算管理暂行办法》已经委办公会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
二Ο一二年五月四日
所出资企业工资总额预算管理暂行办法
第一章总则
第一条为了切实履行国有资产出资人职责，指导所出资企业进一步深化收入分配制度改革，完善企业收入分配调控机制，规范企业工资总额管理，促进企业科学发展，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家收入分配的有关政策，结合所出资企业实际，制定本办法。第二条本办法所称所出资企业，是指福建省人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称省国资委）履行出资人职责的企业。
第三条本办法所称工资总额预算管理是指按照国家收入分配政策规定和出资人的调控要求，企业围绕发展战略，依据生产经营目标、经济效益情况和人力资源管理要求，结合劳动力市场价位，对工资总额的确定、发放和职工工资水平的调整，作出计划安排并进行有效控制和监督的活动。
第四条本办法所称工资总额是指企业在一个会计内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额，其组成按照国家有关规定执行。
第五条工资总额预算管理应当遵循以下原则：
（一）坚持依法依规。工资总额预算管理应依照国家相关法律法规和政策有关规定进行。
（二）坚持效益导向。工资总额预算增长幅度应低于经济效益增长幅度，职工平均工资增长幅度应低于劳动生产率增长幅度。
（三）坚持市场化改革方向。在发挥市场对企业收入分配基础调节作用的基础上，逐步实现所出资企业职工工资水平与劳动力市场价位相衔接，合理调节行业间、企业间和企业内部各类人员收入分配关系。
（四）坚持出资人依法调控与企业自主分配相结合，兼顾国家、企业和职工三者利益关系。省国资委按照相关法律法规赋予的权利和职责合理调控所出资企业收入分配总体水平，并充分发挥企业作为市场主体的自主分配作用。
（五）坚持以福建省企业工资增长指导线为依据。按照我省企业工资增长指导线要求，参照同行业劳动力市场价位，合理安排工资增长幅度。
第二章工资总额预算管理职责
第六条省国资委职责：
（一）依法研究制定工资总额预算管理规定，调控所出资企业及其权属企业收入分配总体水平。
（二）审核所出资企业工资总额预算方案，对所出资企业工资总额预算的编制、报告及执行工作进行决算评价和监督管理。
（三）指导和监督所出资企业对其权属企业编制、执行工资总额预算。
第七条所出资企业职责：
（一）按本办法工资总额预算管理原则，执行工资总额预算管理，推动本企业及权属企业内部分配制度改革，完善内部绩效考核制度和薪酬分配制度。
（二）组织开展本企业工资总额预算编制、执行及内部监督评价工作，完善工资总额预算管理工作制度和组织体系。
（三）制定权属企业的工资总额预算办法，并报省国资委备案。按出资关系实行分级管理、逐级审核，负责审核权属企业工资总额预算，并对其预算进行管理监督，履行出资人职责。
第三章工资总额预算编制和申报
第八条所出资企业应按照全面预算管理的要求，结合企业实际，合理编制、申报企业工资总额预算，有关数据应与财务预决算数据一致，确保工资总额预算的真实、准确、完整。
第九条所出资企业工资总额分基本工资和效益工资两部分。基本工资应按照企业自身实际和岗位设置情况，并参照同行业工资水平确定基数，可根据每年物价变化水平和市场工资变动情况进行调整，效益工资则根据企业效益增减情况调整增减。
基本工资与效益工资之间的比例由企业根据自身情况确定，经省国资委确认后原则上三年内不予变动。因特殊原因需调整基本工资和效益工资比例的，可根据上经省国资委认可的企业工资总额决算结果，对基本工资和效益工资比例进行调整，并报省国资委审定。第十条所出资企业工资总额预算管理指标由经济效益预算指标和工资总额预算指标构成。
经济效益预算指标为集团合并报表的利润总额，包括经济效益基数和经济效益预算数。
工资总额预算指标由工资总额预算基数和预算增减两部分组成，应该按照“企业负责人、中层管理人员、一般职工”分类编制。预算增减包括因基本工资变动增减工资总额及因效益变动增减工资总额和因人员变动增减工资总额。
第十一条经济效益基数原则上以上集团审计报告的利润总额为基础，剔除不可比因素后确定。
第十二条工资总额预算基数原则上以上省国资委核定的工资总额内实际发放的工资总额为基础，考虑不可比因素后合理确定。
第十三条所出资企业引进特殊人才产生的工资总额增加，根据市场同类人员工资水平，由企业据实单列，不计入当年企业工资总额幅度调增控制范围，但可列入次年预算基数。
第十四条所出资企业负责人薪酬，根据省国资委考核批复结果，由企业在工资总额预算额度内单列，不计入当年企业工资总额幅度调增控制范围。
第十五条所出资企业负责人薪酬经批复确认纳入总额后引起超发的和为奖励权属企业当特殊贡献、超额完成任务等经董事会或总经理办公会通过确认的特别项目奖励金，年底无需追加当年预算，但在次年编制预算方案时，应单独说明并附相关材料。
第十六条所出资企业根据经济效益指标预算，合理确定本企业工资总额预算增减幅度。
（一）企业盈利且预算利润大幅增长的，其工资总额增幅原则上不高于全省上年发布的工资增长指导线规定的预警线。
企业人均工资低于全省上社平工资的，工资总额增幅原则上不高于全省上年发布的工资增长指导线规定的预警线，其中基本工资部分增幅原则上不高于全省上年居民消费价格指数1.3倍；
企业人均工资高于全省上社平工资且为3倍以下的，工资总额增幅原则上不高于全省上年发布的工资增长指导线规定的合理增长区间的上线，其中基本工资部分增幅原则上不高于全省上年居民消费价格指数1.1倍；
企业人均工资达到全省上社平工资3倍以上的，工资总额增幅原则上不高于全省上年发布的工资增长指导线规定的合理增长区间的下线，其中基本工资部分增幅原则上不高于全省上年居民消费价格指数。
（二）企业预算利润实现扭亏为盈或减少亏损但未实现盈利的，其工资总额增幅原则上不高于全省上年发布的工资增长指导线规定的下线，其中基本工资部分增幅原则上不高于全省上年居民消费价格指数。
（三）企业盈利但预算利润下降的，其工资总额原则上不得增长或应适度下降，下降幅度视利润减少情况和企业职工工资水平确定。若企业职工平均工资在全省上社平工资2倍以下的，其基本工资部分可按不高于全省上年居民消费价格指数安排职工工资增长。
（四）当年预算增加亏损或由盈利变为亏损的企业，其工资总额原则上应相应减少。若企业职工平均工资在全省上社平工资2倍以下的，其基本工资部分若因物价等因素确需增加的可按不高于全省上年居民消费价格指数安排职工工资增长。
第十七条所出资企业工资总额预算方案编制主要内容：
（一）上生产经营和经济效益完成情况、工资总额预算执行情况；
（二）预算生产经营和经济效益情况预测；
（三）预算人力资源配置计划及薪酬策略调整情况；
（四）预算工资总额预算安排及职工工资水平变动情况，以及人工成本项目构成及增减计划；
（五）企业当工资总额预算明细表和上工资总额决算表及编制说明；
（六）上企业审计报告；
（七）上企业职工岗位花名册。
第十八条所出资企业工资总额预算方案由企业履行相关程序后，于每年5月底前报省国资委。对于工资总额预算方案不符合工资总额预算管理规定和相关编制要求的，省国资委将要求企业调整或重新编报预算方案。
第十九条所出资企业权属企业应严格执行本办法等有关收入分配政策规定，编制工资总额预算方案应与企业经济效益挂钩。按政府有关部门规定要求，所出资企业权属企业工资总额预算方案由所出资企业审核并于每年5月底前报省国资委确认后，由所出资企业批复。
第四章工资总额预算执行与调整
第二十条所出资企业应当严格执行经省国资委审批的工资总额预算方案，逐级落实预算执行责任，确保工资总额预算目标的实现。
第二十一条所出资企业应建立工资总额执行情况定期分析制度，加强对企业预算执行情况的跟踪、监督和控制。
第二十二条所出资企业应当加强工资总额发放管理，规范列支渠道。在省国资委审批的工资总额外，不得再以其他形式在成本（费用）中列支任何工资性项目。第二十三条所出资企业工资总额预算方案在执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基础发生重大变化的，可以申请对工资总额预算进行调整：
（一）国家和我省收入分配政策等宏观经济政策发生重大调整的；
（二）市场环境发生重大变化引起企业效益大幅变动，以及其他因素导致企业效益与预算数出现较大偏差的；
（三）企业发生分立、合并等重大资产重组行为，导致企业效益、职工人数发生重大变化的；
（四）其他特殊情况。
第二十四条所出资企业工资总额预算调整方案经董事会或总经理办公会审议通过后，于每年10月底前报省国资委审核确定。
第二十五条所出资企业权属企业工资总额预算调整方案由所出资企业审核并于每年10月底前报省国资委确认后，由所出资企业批复。
第五章工资总额预算决算与评价
第二十六条省国资委对所出资企业工资总额预算执行情况实行决算评价制度。所出资企业应于每年5月底前在向省国资委报送工资总额预算方案同时提交上一年工资总额预算执行情况报告和决算数据，报告应当对工资总额预算执行结果的差异程度和影响因素等进行充分分析说明。
第二十七条省国资委对所出资企业工资总额预算执行情况进行审核、评价，并根据分析评价情况对企业下一工资总额预算进行调整。
第二十八条所出资企业工资总额决算应与企业财务决算同时编制，采用权责发生制，按照实际发生额编制。省国资委可以根据情况对所出资企业工资总额预算执行情况进行专项检查和审计。
第六章罚则
第二十九条省国资委对工资总额预算执行偏离度过大、未完成经济效益预算目标等情形的所出资企业，将采取核减下一工资总额预算额度等措施，并要求企业整改。
第三十条省国资委对预算执行过程中弄虚作假以及其他严重违反本办法等预算管理规定的所出资企业及权属企业，将视情况对企业采取警示、通报批评、扣减企业负责人效益薪酬等处罚措施，必要时对企业负责人及相关责任人由有关部门按照人事管理权限，给予纪律处分，触犯法律规定的，依法追究法律责任。
第七章其他事项 第三十一条所出资企业对权属企业的工资总额预算编报范围包括集团合并会计报表的所有企业（三级以下并到三级）。
第三十二条工资收入为税前收入。职工应当依法交纳的个人所得税，由所出资企业从其工资中依法代扣代缴。所出资企业不得为职工支付个人所得税。
第三十三条本办法由省国资委负责解释，自印发之日起实施。
第五篇：供电企业固定资产全寿命周期管理探究
供电企业固定资产全寿命周期管理探究
一、供电企业固定资产全寿命周期管理的背景
（一）供电企业固定资产管理特点及存在问题
供电企业固定资产的特点，一是资产数量大、种类多。固定资产价值占到供电企业总资产价值的70%左右；二是分布于成百上千公里的地区、输电网跨越不同的地理气候条件，受地理气候条件等一系列外界因素影响大，管理难度大；三是投入大，一般的电力设备单件价格上万元，有的甚至高达几百万元。尤其是近几年电网建设、改造的技术不断更新，造成固定资产更新快，变动频繁。
而供电企业传统的资产管理涉及的多部门、多环节，且多重视资产的前期投入，忽视后期成本管理，缺乏精细化预测、管控及高效的部门协作机制，对安全、效益、效能的统筹管理较少。
（二）企业提升管理水平及运营效率的必然选择
一方面，传统基于职能的固定资产分段管理模式，强调阶段的划分和有序性，各部门的工作目标、范围和侧重点不尽相同，难以统一到一个总体目标上，每个部门更关注自身领域的优化，对整个系统考虑不够，缺乏沟通协调。对此，必须转变工作理念和方法，以系统化管理思想统筹协调资产管理各个环节，明确各环节工作重点，注重各环节的工作衔接与配合，实现职能管理向流程管理的转变。
另一方面，为有效地提高供电运营效率，在固定资产形成的前期决策过程中，必须充分考虑到降低规划、设计、招投标和建设等阶段造成固定资产健康隐患的可能性；在固定资产运行过程中必须从建设、运行、维护等关键环节实施全过程安全、质量、成本控制，使之可控、在控、能控。
二、供电企业固定资产全寿命周期管理的内涵
供电企业固定资产全寿命周期管理的内涵是：以供电设备资产全寿命周期管理作为研究对象，围绕追求固定资产整体效益最大化目标出发，依据“二”“八”法则抓住关键少数的原理及控制理论，对固定资产从规划设计到退出一生各阶段影响大且管控难度大的关键环节重点进行管理优化，即：在规划设计阶段，以实现资产全寿命周期最优为目标，采用规划周期成本法，并综合考虑多种因素尤其是不确定因素的影响，优化规划设计；在施工阶段，开展工程建设安全、质量策划，推行电网建设甲方代表制度，并由甲方提前介入开展中间验收，对工程施工质量实施精益控制；在投运转阶段，限时定人完成验收中发现问题，严格验收消缺管理，实施“零缺陷投运”；在运行检修阶段，围绕优化电网检修作业流程和设备检修情况下的电网运行方式、实施设备状态检修、推进“集中监控、无人值班”，重点优化固定资产运行检修策略；在退役资产处置阶段，通过合理规划，对落后或超期服役设备和设施实施技术改造；并从安全、效能质量、成本三方面设定结果性指标，全面评估企业固定资产全寿命周期管理绩效。不断提高设备的可靠性和延长服役年限，减少事故发生次数、频率，确保客户服务水平不断提升，实现整体效益最大化的目标，促进企业健康发展。
三、供电企业固定资产全寿命周期管理的主要做法
（一）实施固定资产全寿命周期管理关键节点管控
固定资产全寿命周期管理以实现资产各阶段工作策略的持续优化，坚持运行全寿命周期管理理念，统筹协调安全、效能和周期成本三者的关系，在确保电网安全可靠的同时，以优化固定资产全寿命周期成本为总体目标，提高电网资产质量和使用效率。
1.以实现资产全寿命周期最优目标优化规划设计
（1）运用规划周期成本法进行规划设计。供电企业在电网规划设计中推行全寿命周期理念，在规划阶段以设备的寿命周期作为规划研究期，不仅要计算项目在整个寿命周期内的所有投资成本，即包括?目的初投资、运行、维护以及设备报废等所有费用支出，考虑社会土地成本增长、环保要求提高等动态变化因素，而且考虑设备质量、运行环境对工程投运后安全性的影响，以及系统电网的运行可靠性、可扩展性和运行方式调整的灵活性等要求，制定安全、可靠和成本综合最优的规划方案
（2>控制不确定因素对电网的整体影响。从电网的整体效益出发，综合考虑电网规划中涉及的新建线路、站址确定、设备选取、可靠性指标、环境指标、负荷预测等众多不确定因素对电网系统整体的影响，尽可能考虑在城区优选全户内变电站、GIS、低损变压器等少维护、免维护电气设备；在方案中优选路径短、维护方便、交通便利的场所；经济评估应选择满足经济性要求方案，保证实现电网系统的整体最优目标。
（3）综合多因素制定电网资产管理规划计划。树立整体意识，加强各个阶段工作之间的密切联系，在实现资产全寿命周期最优的目标之下对各阶段的工作目标进行协调，制定一个将电网扩展、设备更新、技术改造、大修计划、设备检修、运行计划、费用支出等综合考虑多因素的电网资产管理规划计划，使各个阶段形成一个紧密联系、目标一致的整体，每个阶段工作目标均服务于资产全寿命周期最优的整体目标。
2.对工程施工阶段质量实施精益控制
（1）开展工程建设安全、质量策划工作。在电网工程建设中，要抓好源头控制，开展工程前期安全、质量等策划工作，编制工程建设管理纲要、安全文明施工策划、工程创优规划、工程建设标准强制性条文实施规划等，对工程建设提出安全、质量和进度等管理要求，按照“没有安全就没有效益”的原则开展工作。一是在确保电网工程建设安全的基础上，追求质量最优，实行质量终身责任制，建设优良资产，为运行阶段减少运维投入；二是在安全、质量得到有效保证的前提下，合理安排施工，缩短建设工期，控制建设投入。
（2）推行电网建设甲方代表制度。围绕工程建设，企业推行电网建设甲方代表制度，制定相应考核办法，要求企业负责建设管理的输变电新建、改扩建、技改及大修等工程项目，必须聘任未来设备管理单位人员为甲方代表进驻工程现场，代表供电企业对工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，重点监督施工单位是否严格遵守合同、按规范及标准施工，督促监理和施工单位对施工中所用材料进行检验，把好施工现场二次检验关，严禁不合格材料流入工地。对施工单位的施工质量进行检查，及时指出不合规范、不能达标的工程部位，并监督施工单位按要求整改。建立《施工作业工序标准化监督卡》，对工程施工过程的质量进行跟踪检查，确保工程质量符合公司要求。
（3）甲方提前介入开展中间验收。运行单位在电网建设阶段就介入，开展工程建设的中间验收工作。公司各大工程竣工投产前均按照标准化流程执行各级验收，主要建（构）筑物基础基本完成、土建交付安装前、投运前（包括土建和电气安装调试工程）三个阶段开展中间验收，输电线路基础、铁塔组立、架线，每个阶段在完成工程量的70%后开展中间验收。改变以前待工程竣工后，只进行竣工验收的方式，采取工程验收与竣工验收相结合的方式，强化工程验收管理，全面管控工程安全、进度和质量，确保设备安装、调试质量可靠，对安装期间缺陷进行总结分析，支持运行期间技术管理。
3.投转运阶段实行“零缺陷投运”管理
严格验收消缺管理，杜绝消缺无计划、拖延造成工期延缓。对于中间验收和竣工验收中发现的问题，由项目管理部门及时牵头梳理，分门别类，组织勘察、设计、监理、设备材料供应、调试、试验等单位提出处理意见，限时、定人完成，最终实现“零缺陷投运”。
4.重点优化固定资产运行检修策略
优化运行、检修策略，合理配置运行、检修维护资源，在电网安全可靠运行的基础上，提高电网运行效能，降低设备运维成本。
（1）优化电网检修作业流程。采用集中与分散相结合的模式综合安排设备停电检修，公司各单位编制月度检修计划时，既考虑输变配电工程施工安排、设备消缺、预试周期、保护定检、防污工作的要求，同时考虑当时实际的情况，实行集中停电，使变电、线路、业扩、城网改造、专项工程等停电有机地结合起来，并实施全过程的流程管理。
①停电检修前，检修单位应做好充分准备，制定检修方案，编制现场标准化作业指导书，落实人员、工具、器材、仪器仪表、备品备件、车辆等，实行工作预想制。②施工方案要严格按照专项工程精细化课题管理要求进行编制。③集中检修，要求检修单位合理安排工期，采用科学的试验方法，设备应修必修，修必修好。④集中检修的设备遵循逢停必扫的原则。⑤设备运行单位在所辖设备计划停电前，必须采用红外仪器进行红外成像、测温，以对设备进行全面摸底，发现的缺陷在停电时一并消缺处理。⑥电网设备检修时可灵活安排工作，尽量将变电和线路设备相结合，变电设备检修时线路设备可安排相应工作，线路设备检修时变电设备可安排相应工作。⑦新安装、大修、异常的设备，运行单位必须重点跟踪其运行情况，如特别巡视、数据抄录、电量平衡计算等。⑧现场标准化作业指导书执行后必须评估。
（2）优化电网检修情况下电网运行方式。变电设备的检修充分利用接线方式变化，减少线路停电时间。对可采用带电作业方式的各种工作，优先安排带电作业处理。配电设备坚持能带不停的原则，避免采用停电检修，做到能带不停，促进增供电量，提高供电可靠性。
（3）实行设备状态检修。以安全、可靠性、环境、成本为基础，按照公司、基层单位、班组三级，逐级逐层开展设备状态评价，结合设备状态评价结果制定供电企业设备状态检修决策。
收集设备信息，开展设备状态评价。各生产班组对设备投运前信息（出厂报告、交接报告等）、运行信息（包括事故、缺陷、跳闸、运行工况等）、检修信息、试验信息、带电检测信息（离线检测、在线监测等）进行收集，通过对设备状态量的收集和分析，评价设备状态，确定设备当前状态及发展趋势。对设备状态评价结果为非正常状态的设备进行风险评价，并进行定量风险评价和比较，以确定设备面临和其可能导致的风险程度，根据风险高低安排检修次序，保障电网和设备的安全，为设备的状态检修决策提供依据。
结合设备状态评价结果，制定设备状态检修决策。遵循“安全第一，预防为主”的方针和“应修必修、修必修好”的原则，按照《输变电设备状态检修导则》及相关标准、文件，结合设备状态评价结果，制定设备状态检修决策，并充分考虑基建、技改、停电计划等因素，考虑同间隔设备、同一停电范围内，设备检修时间一致的原则，优化周期和运行方式，切实做到一停多用，减少重复停电，提高设备可用系数。
（4）推进“集中监控、无人值班”。为适应电网发展迅速、变电站投产数量快速增加的要求，通过变电站运行管理模式革新，推进集中监控、无人值班变电站建设，设立监控中心、运维操作站、无人值班变电站。无人值班变电站内不设运行值班人员，由监控中心、操作队负责变电站的运行管理，实现变电运行人员集约化管理，根据各变电站操作巡视任务的繁忙情况，统筹调配运行人员，提高工作效率，达到减员增效的目的。
5.合理规划实施技术改造
供电企业要每年对电网或设备的运行状况、设备可靠性、线损指标、电压合格率等主要技术经济指标综合分析，找出影响设备安全运行的重大问题或薄弱环节，提出改善和提高电网或设备安全运行以及消除薄弱环节的技术措施，制定技术改造规划。利用国内外成熟、适用的先进技术、设备、工艺、材料等，对现有落后的生产运行设备、设施，以及配套的辅助设施进行完善、配套或整体更新改造，或对超期服役的输变电设备和设施进行局部或延长寿命的改造或更新，提高电网设备健康水平，保证电网安全、优质、经济运行，提高安全生产、资产经营水平。
（二）固定资产全寿命周期管理效果的评估
1.设立固定资产全寿命周期管理结果性指标
供电企业要建立固定资产全寿命周期管理总体目标为最高指标的结果性指标，以便对固定资产管理整体工作的实效和主要流程运转情况进行评价。指标既体现固定资产全寿命周期表现和成本综合最优，又充分考虑各阶段流程之间的关联关系。指标通过分解形成各管理层次的指标体系。结果性指标主要运用内全效能成本指标（以下简称SEC）。该指标反映内全部或某一部分固定资产安全、效能、成本三方面的整体表?F，单位为元，千伏安，即内单位容量电网资产花费的总成本。
（1）安全指标因子（fs）。安全指标依据《国家电网公司电力生产事故调查规程》相关规定，确定各单位内发生的有人员责任的电网、设备、人身一般、较大、特大事故次数，目的是降低人员责任事故的发生次数，提高电网安全运行水平。
安全指标因子采用幂函数方法，评价各类事故对SEC指标的综合影响。fs需根据电网、设备及人身一般、较大、特大事故次数进行统计，涵义为各类设备在发生各类事故后对维护及修理成本的必要需求，计算公式为：
fs（安全指标因子）=fs1（特大事故因子）×fs2（重大事故因子）×fs3（一般事故因子），其中见下表：
由上表可看出，发生特大事故形成的安全指标因子要比一般事故大，也就是说发生特大事故后，为使该资产或设备重新达到可使用状态需要投入或占用更多的成本，这点也与实际事实是完全相符的。
而事故级别的判别鉴定采用以下方法：
（2）效能质量指标因子（fE）。效能质量指标因子主要考虑供电可靠性及供电的电压、频率合格性对成本因子的影响，目的是提升电网资产的使用效率和电网运行质量。效能质量指标因子采用指数函数的方法对三类质量因素进行调整。
计算公式：fε（效能质量指标因子）=fE1（供电可靠性因子）×fE2（电压合格率因子）×fE3（频率合格率因子）
当指标完成值低于考核值时，fE值将大于1，因运行质量不满足企业总体要求时将会给企业整体运营带来成本的增加；当指标完成值高于考核值时，fE值将小于1。因此，运行质量提高，将给企业整体运营带来成本的节约。
（3）成本指标因子（C）。计算公式：C=C1（资产分平均投资）+C2（运维成本）+C3（检修成本）+C4（故障处置成本）+C5（报废处置成本）
2.固定资产全寿命周期管理数据的收集
月度数据采集模板使用统版本进行数据的收集上报，收集的数据口径为220kV主变、断路器、GIS、架空线路、电缆线路、站内其他变电设备等六大类设备的相关信息。
月度数据报表包涵的内容：主页；主变汇总信息；断路器汇总信息；GIS汇总信息；架空线路汇总信息；电缆线路汇总信息；站内其他设备汇总信息；主变设备基础信息；断路器?O备基础信息；GIS设备基础信息；架空线路设备基础信息；电缆线路基础信息；供电可靠性因子信息；容载比信息；安全因子信息；购电价信息。
固定资产全寿命周期成本数据（人工费用、材料及台班费用、检修费用、抢修费用等）根据设备台帐逐项收集。
3.固定资产管理效果的评估和分析
每月、每年根据收集评估对象的指标数据，进行校核、计算后出具评估结果。继而对评估结果进行分析和比较，掌握全公司资产管理工作现状和差异点。最后，评估考核机构应根据评估结果形成相应反馈意见，用于制定资产管理工作持续完善的提升计划或对既有指标体系进行更新修正，最终形成评估考核的闭环流程（详见图1）。
针对管理评估指标体系，可根据不同的驱动因素，将结果性指标分解为若干个子指标，并分析其构成比例，明确构成权重及今后改善关键环节。以成本指标因子为例，在计算得出分平均投资、运维成本、检修成本、故障处置成本、报废处置成本等子指标的同时，分析反映出相关资产管理阶段存在的问题，从而制定出优化投资决策、加强投资管控、控制建设成本、完善投资评估、加强退役资产管理、提高设备再利用率、优化设备报废处置等完善提升措施。
（三）建立固定资产全寿命周期管理的长效机制
1.创建固定资产“账、卡、物”联动长效机制
规定应于每年12月31日之前开展固定资产清查工作，清查范围涵盖公司所有在用固定资产。针对电压等级不同的固定资产，清查方式也各有不同，但清查重点统一集中在核实所有固定资产的存放地点、固定资产在财务系统（SAP）卡片号、固定资产在生产管理系统（PMIS/OMIS）台账设备号、数量、型号等信息，要将各固定资产在财务部门及实物管理部门的多系统中的信息进行对应，对未对应的固定资产进行联动维护。同时每月通过系统自动计算资产对应率来判断资产清查完成率。对于新增的固定资产，则采取及时创建资产卡片号、台账设备号、完善卡片信息、财务及时入账等方式不定期进行资产清查和核对。通过这种定期和不定期的方式，为实现固定资产“账、卡、物”的联动长效机制提供了很好的保障，同时也为开展固定资产全寿命周期管理奠定坚实的基础。
2.理顺专业关系，侧重日常管控
从全寿命周期管理的角度出发，制定了《资产全寿命管理工作实施办法》，明确了固定资产全寿命周期管理各环节相关管理部门的职责及分工、数据收集管理及报送要求、监督检查考核要求。如：生产技术部负责建立和维护设备台帐、填报各类设备基础信息、提供资产维护分工、各类设备维护人数、耗用材料、机械台班、电压合格率、频率合格率等数据；财务资产部负责根据各类成本发生数额分摊至明细设备填报资产原值、检修费用、抢修费用、报废处置成本、购电价等数据；人力资源部负责提供设备管理、维护人工费用数据；发展策划部负责提供容载比信息；安全监察部负责提供供电可靠率数据、设备停运时间、安全因子信息及汇总全公司数据和分析测算审核。同时规定了各部门每月3日前完成相关数据的收集、审核报送。
3.固定资产状况多层次、多维度实时掌握
各相关部门、各单位按照规定的数据报送周期、工作要求，同时结合日常运行、检修工作相关信息，使用系统一固定资产全寿命周期管理评估决策系统，及时进行数据信息的收集、传递、反馈，通过信息化平台参与到企业固定资产全寿命周期管理进程，实现对信息化平台多层次、多维度的应用。企业管理人员通过固定资产全寿命系统能够实时了解固定资产规模、结构、状态及资产的投资、项目总体进展情况和设备的健康、运行状况，通过以上信息的掌握，可为下一步优化固定资产管理决策提供依据，企业的物资管理、项目管理、生产管理、财务管理等各个层面可以通过信息化平台的信息反馈，采取相应的优化措施，进一步提升工作的效率和效益。
四、供电企业固定资产全寿命周期管理的实施效果
（一）建立了固定资产全寿命周期全过程闭环管理模式
根据供电企业电网资产管理特点，将固定资产全寿命周期划分为规划设计、采购建设、运行检修、技改报废四个阶段。每个阶段都包括不同阶段特点的工作项目以及相应的具体工作内容，较为完整地覆盖了公司固定资产全寿命周期管理的全过程，扭转了原来管理脱节、松散、单一而独立的局面。各工作项目及内容之间既独立又统一，又均可通过全寿命周期评估考核机制量化计算SEC指标，从而在固定资产形成前影响决策。
（二）改变了电网资产检修方式
原来由于电网资产覆盖面广、距离远、实施困难，而直采用以计划检修为主的检修方式（即年初下达检修计划，划定检修任务和区间，并相应下达检修成本刚性预算），由此导致部分资产尚未到报废状态或折旧年限即拆除换新，提前报废处置，造成资源浪费，具有一定的管理盲目性。在实施固定资产全寿命周期管理方式后，可以根据各类资产SEC指标判断设备使用状态，检修方式转变为状态检修，较计划检修更具有针对性，提高了各类资产的使用寿命和利用率，为企业节约了大量资产报废成本。
（三）固定资产生产运行安全水平稳步提高
固定资产全寿命周期管理理念的引入，摈弃了以往对固定资产管理的片面认识，打开了固定资产管理的新视野，创新地将安全指标引入资产运营全效能成本指标，把设备及人身的安全水平成功捆绑，并融入成本价值体系中，进一步凸显电网安全、人身安全的重要性，促动供电企业安全生产管理严抓不懈，使固定资产的生产运行、电网安全水平得到稳步提高。
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