行政事业单位绩效管理与评价

第一篇：行政事业单位绩效管理与评价

上海国家会计学院 上国会【教】JWCSA15030010号

关于举办“行政事业单位财务人员专业能力提升培训班”的通知

各相关单位：

新修订的《中华人民共和国预算法》在2015年正式付诸实施。新《预算法》要求建立全面规范、公开透明的预算制度，这对行政事业单位的预算管理提出了全新的要求。同时，全国财政绩效评价范围进一步扩大，地方财政资金更多的被纳入绩效评价范围。在上述政策法规基础上，行政事业单位应当加强本单位的预算、决算和绩效评价，按照国家规定管好各项经费和资产。

为了更好的提升行政事业单位财务管理的水平，解决各单位在新制度落地实施中存在的诸多问题，上海国家会计学院决定于2015年7月——8月举办行政事业单位财务人员专业能力提升系列培训班，本培训班由北京华夏星源国际文化传播有限公司承办。

现将本专题培训方案予以印发。欢迎各相关单位组织人员参加培训学习。

现将有关事项通知如下： 附件：

一、培训班具体安排

二、报名回执表

附件一：

培训班具体安排

一、时间及地点

三、培训内容

1、行政事业单位预算管理 1）预算与财务规则 2）新《预算法》的变化 3）预算公开与绩效预算 4）预算编制与预算调整

2、绩效管理与绩效评价 1）预算绩效管理政策 2）预算绩效方法与流程 3）绩效评价操作与技术要点 4）跟踪管理评价

3、事业单位资产管理 1）资产使用与处置管理 2）资产评估管理 3）资产清查与核实 4）产权登记与纠纷处理 5）资产监督管理

4、行政事业单位内部控制 1）内部环境与目标设定 2）事项识别与风险评估 3）风险应对与控制活动 4）信息、沟通与监控

5、国库支付相关业务 1）国库改革的发展和思路 2）国库单一账户体系和公务卡改革 3）财政集中支付动态监控管理 4）非税收入收缴分离改革

四、师资力量

所有课程由上海国家会计学院精心组织的专门师资团队授课。

五、收费标准

1、培训费：2900元/人；

2、食宿统一安排，费用自理；

3、往返交通等费用自理。

六、结业证书

培训班结束后由上海国家会计学院颁发结业证书。

第二篇：Y市某行政事业单位绩效管理研究

Y市某行政事业单位绩效管理研究

摘要：随着社会主义市场经济体制的逐步完善，绩效管理在企业中的应用取得了显著成就。如何更好的发挥绩效管理在行政事业单位的作用逐渐成为研究的焦点。本文以Y市某行政事业单位为例，分析其内部绩效管理体系存在问题及原因，试图寻找积极合理有效的对策，提高其行政管理水平。

关键词：行政事业单位；绩效管理

一、行政事业单位绩效管理理?基础

（一）行政事业单位绩效管理影响因素及指标

尽管对绩效管理有不同的观点，但是绩效管理还是主要受四个因素的影响，分别是员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。而与影响因素相适应设计合理的指标是保证绩效管理有效运行的前提条件。大体上概括为三类指标：第一类是量化指标与非量化指标；第二类是绝对指标与相对指标；第三类就是战略指标、财务（经营）指标与管理指标。

（二）行政事业单位绩效管理方法

绩效管理方法及其类型有很多种，在实际运用在，会根据效标的划分来选择合适的方法。行为论的绩效管理主要有两种形式，分别是主观绩效管理方法和客观绩效管理方法。结果论的绩效管理方法包括劳动定额法、成绩记录法等。综合论型有图解式评价量表法、合成法、日清日结法、评价中心法等。一般情况下，单位会根据内部绩效管理计划，结合自身的实际情况，依据考评类型选择合适的方法。

二、Y市某行政事业单位基本介绍

Y市某行政事业单位是专门利用自身的专业知识向社会提供党员培训的单位，专业性服务是该单位的主要社会职能。该单位内部员工很大一部分是具有专业技术职称人员。单位开展工作的经费来源主要是国家经费补贴以及各被培训单位交付的相关费用。目前随着合同制在事业单位中的运用，其内部经费来源逐渐呈现多元化的趋势，但是由于单位自身性质特殊性，占主导先锋地位的仍旧是国家财政补贴。

三、Y市某行政事业单位绩效管理现状及原因分析

该单位涉及的考核主要是考核和平时考核。平时考核主要就是上级对下级的总体评价，而考核主要是填写与自身职称相对于的评分表格，包括考核登记表和考核民主测评表。就目前理论意义上来讲，Y市该单位现有的绩效管理体系具有针对性和科学性，而且将自我考核与民主测评有效的结合在一起，使得考核方式更加公平性和科学性。最后设置了分数档次。分值为100分，90以上优秀80-90为良好，基本合格的参考分值为60分，60分以下不合格。总管以往的考核结果，95%以上职工是“称职”职工。理论层面，该单位已经基本具有相对完善的绩效管理体系，但是在实施方面，还是存在的一些突出的问题急需解决。

（一）对绩效管理的思想认识存在误区，偏离主干

走访中发现，上到领导层，下到普通职工，大部分人对绩效考核的作用和意义还只是单纯的认为就是填表签字备案，对考核的目的、原则、过程、结果等欠缺理解，把考核与奖金挂钩。以至于每年一次的考核就是简单描述本年工作情况，填表完事，不会对自己和单位有真正意义上的改变。潜意识里认为：年终考核对个人没有任何好处。这就意味着考核就是走形式的感觉，因为不管这期间你做的好与不好，优秀还是不及格都不会对下个期间产生影响，更不会有所谓的激励作用。

（二）指标设置不合理

该单位的考核实际是对个人综合情况的总结，这与绩效管理存在明显差异。而让个人综合情况是一个抽象的概念，没有量化的指标作为标准，其结果主观性强，也就丢失了客观性、公正性和科学性。考核结果也是“称职”占多数。这样不仅不能解决问题，还浪费资源，最后就变成了一个简单的个人总结，完全背离了绩效管理的原则目标。

（三）绩效评估的实施走过场

该单位考核时间一般在年末或者月末进行，先由职工先进行自我考评填写绩效考核表，然后上级领导再评定，最后此表交由人事部门存档。考核有点走形式的感觉。因为不管怎样，最终的评定等级都是“合格”，没有反馈改进的过程直接进入到了下一时间段。这样下来，老问题还继续存在，职工的积极性受挫。

（四）不重视考核结果

不管是平时考核还是考核，考核结束即便“不合格”，也只是奖金少了而已，不会对其他方面造成影响，下个或者月度一样混天熬日子。这样就完全违背了绩效管理的初衷，也就形同虚设了。

四、优化Y市某行政事业单位绩效管理的策略

（一）转变思想意识

传统的绩效管理把绩效等同于任务，只为了考核而考核，很大程度上是因为对绩效的思想认识不够深刻，单纯的一味地照搬或者硬性地将企业中的绩效管理应用到行政事业单位管理中来，不仅没有发挥绩效的激励作用，更是对资源的浪费。因此树立良好的绩效管理观念成为做好绩效管理工作的首要任务。

（二）绩效考核指标细致化

不管是平时考核还是考核，考核的内容无外乎“德能勤绩廉”这几个项目点，这些考核内容主观随意性大，有些内容变化性较强，也没有具体的衡量标准，考核过程中难免失去客观性。而量化的指标一般条目清晰明了，考核结果围绕基本点上下波动，更具有科学性。因此要与量化指标相结合，两者相辅相成，缺一不可。

（三）做好绩效考核结果及反馈工作

由于行政事业单位自身的特殊性，单位职工薪酬差异不明显，即使考核结果不合格。也不会对工资造成太大差异。这就使得绩效管理的激励作用丢失。虽然现在大部分单位推行绩效工资制度，但是真正意义上实施这一制度的单位少之又少，即使实行了，效果也不明显。因此为了更好的发挥绩效的作用，就要加强对考核结果的重视。通过分析绩效考核结果，做好反馈工作，对于不足之处，加以改进，对于优点，给予相应的激励，提高员工的积极性、主动性和创造性，进而提高工作水平。

（四）建立健全绩效管理保障机制

任何体系的运行都离不开保障和监督机制，为此，行政事业单位的绩效考核可以引入第三方，这个第三方一定是一个独立存在的，从而更好的保证结果的客观、公平性。另外，也可以发挥媒体的作用，作为神秘力量的媒体，具有强大的监督作用，随着媒体的介入，行政事业单位的工作的透明度也会大大提高，而在大众的广泛监督下，职工的责任感也将会被激发，从而更好的为人民服务。

五、结束语

绩效管理作为现在管理的重要方式，为各方面都起着至关重要的作用。随着合同制聘用制在事业单位的逐渐应用，绩效管理的地位又上了新的台阶。科学的、规范化的绩效管理，不仅对职工个人意义重大，对于单位发展也具有十分重要的作用。行政事业单位必将探索出一套适合自身发展的绩效管理体系，从而推动行政事业单位工作水平得到显著提高。

第三篇：人力资源与绩效管理

人力资源与绩效管理

人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上是满足公司的绩效目标；培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：◆绩效考评意义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

◆绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

◆绩效考评的作用：

一、对公司来说1,、绩效改进。

2、员工培训。

3、激励。

4、人事调整。

5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

7、员工之间的绩效比较。

◆对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系。

2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

◆对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标。

2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己的发展前程。

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

◆绩效考评种类：

1、考核

2、平时考核

3、专项考核

◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

◆长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

◆给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。

一、什么是KPI

KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理——巴列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指标的设定，主要来自四个方面：

一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位）；

二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）；

三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效）；

四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2007年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。

KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当，在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构；明确的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原因，我们发现——公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、控制和目标指引。

综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据就只是一个数据游戏。

正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。

二、什么是HR

HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值

定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。

人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀疑的。

HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人——合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来推进及保证企业发展战略的完成。

企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低——如此的恶性循环。

因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要！人力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态；而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织

能力及企业环境”——这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩！

人力5091 贺茉荣 920090903

第四篇：村级资金绩效管理评价暂行办法

村级集体资金使用绩效评价试行办法

第一条

为加强村级集体资金收支管理，建立科学、规范、实用的村级集体资金使用评价体系，提高村级集体资金使用效益，根据农村集体财务管理的有关规定，制定本试行办法。

第二条 村级集体资金使用绩效评价（以下简称绩效评价）是指各级农经管理部门和村级组织根据农村集体资金管理的要求，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对村级集体资金支出的经济性、效益性、效率性进行全面、客观、公正的评价。

第三条

绩效评价的主要依据包括国家有关农村集体财务管理的法律法规、管理制度、工作规范、村内民主议决方案及监管记录、会计核算资料、财务收支预决算报告等。

第四条

绩效评价的对象是村级集体资金，具体包括村级财政转移支付资金、村级一事一议资金、村集体统一经营收入、上级财政到村专项补助资金、征地补偿资金、社会捐赠资金等纳入村级集体账面核算管理的资金。

第五条

绩效评价的基本内容包括村级集体资金管理制度建立与执行、资金收支预算制定、资金组织筹集到位、资金投入使用过程控制与监管、绩效目标实现程度、经济效益和社会效益、群众认知度和满意度等。

第六条

绩效评价一般以一个会计为一个周期。对跨实施的重大（重点）项目根据需要实行阶段性评价。

第七条

绩效评价分为综合评价和单项评价。综合绩效 评价主要是对村级组织集体资金收支管理及使用绩效进行全面、系统的考核与评价。单项评价主要是根椐各类项目资金来源、性质及项目建设管理要求，分项开展绩效评价。

第八条

镇（区）农经管理部门负责组织、指导本镇（区）绩效评价工作。村级组织应当按照本试行办法的规定首先进行自我评价，向镇（区）农经管理部门提交绩效分析报告。在此基础上，镇（区）农经管理部门进行再评价，撰写绩效评价报告，提出改进村级集体资金管理意见并督促落实。村级组织应当对绩效评价报告涉及基础资料的真实性、合法性、完整性负责。

第九条 绩效评价报告应当包括绩效评价指标体系和评价标准、为实现绩效目标所采取的主要措施、绩效目标的实现程度和实施效果、存在问题及原因分析、评价结论及建议等内容

第十条 镇（区）农经管理部门应当及时整理、归纳、分析、反馈绩效评价结果，并将其作为加强村级集体资金管理的重要依据。对绩效评价结果较好的，镇（区）政府（管委会）可予以表扬或奖励。对绩效评价发现问题、达不到绩效目标或评价结果较差的，镇（区）政府（管委会）予以通报批评，并责令其限期整改。

第十一条

绩效评价结果应当按照农村集体经济组织财务公开的有关规定公开。

第十二条 县业务主管部门分别于六月底、十二月底组织两次绩效评价实施工作检查。采取核实资料台账、审计财务账目、走访农户等方法进行。到村抽查面不少于30%。核 查结果作为单位和个人评先评优考核依据。

第五篇：关于印发中央行政事业单位资产管理绩效考评办法

关于印发中央行政事业单位资产管理绩效考评办法（试行）的通知

国管资[2012]204号1212年7月23日

中央国家机关各部门、各单位：

为贯彻落实党中央、国务院关于厉行节约、反对奢侈浪费的要求，降低行政运行成本，落实资产管理各项制度，提高资产管理的科学化、精细化和专业化水平。根据《机关事务管理条例》（国务院令第621号）和《中央行政事业单位国有资产管理暂行办法》（国管资[2009]167号），我局制定了《中央行政事业单位资产管理绩效考评办法（试行）》。现印发你们，请按照执行。执行中有什么问题，请及时反馈我局。

中央行政事业单位资产管理绩效考评办法（试行）

第一条A为了加强中央行政事业单位资产管理，降低行政运行成本，促进资产科学配置、高效使用和优化处置，进一步提高中央国家机关资产管理科学化、精细化、专业化水平，根据《中央行政事业单位国有资产管理暂行办法》（国管资

[2009]167号）等有关法规制度，制定本办法。

第二条A中央行政事业单位（即国务院各部门、各直属事业单位，最高人民法院，最高人民检察院，行政经费在国务院系统的人民团体，以下简称各部门）机关和机关服务中心等的资产管理绩效考评，适用本办法。

第三条A本办法所称中央行政事业单位管理绩效考评（以下简称资产管理绩效考评），是指以资产配置计划和决算报告为基础，依据本办法规定的考评方法和指标。对各部门资产的配置、使用、处置等管理情况进行量化考核和客观评价，以确定各部门资产管理效率和管理目标实现程度的活动。

第四条A资产管理绩效考评应当坚持公开透明、客观公正、严格规范、注重实效的原则。

第五条A资产管理绩效考评以预算为周期，实施考评。

第六条A国务院体贴关事务管理局（以下简称国管局）负责制定资产管理绩效考评制度，建立和完善考评指标体系，组织实施考评工作，并接受财政、审计部门的指导和监督。各部门应当按照资产管理绩效考评要求，提供资产管理相关数据和材料。

第七条A资产管理绩效考评采取定量与定性相结合的方法，主要通过材料审查、现场检查和专项抽查等方式进行。

第八条A资产管理绩效考评依据下列指标开展：

（一）配置计划执行率，即各部门资产实际配置量与计划配置量的比率。考

核部门资产配置计划执行情况，检验配置计划编报的合理性，增强配置计划的约束力，逐步实现配置计划和配置预算的有效衔接。

（二）政府集中采购率。即各部门通过集中采购机构采购通用资产与购置通

用资产的比率。考核各部门计划配置资产的集中采购情况，加大执行政府集中采购政策的力度。

（三）资产调剂利用率，即各部门通过调剂方式配置的资产数量与配置资产

总量的比率。考核各部门内部和部门之间资产调剂情况，提高资产利用率和财政资产使用效益，优化资产配置。

（四）资产处置平台交易率，即各部门通过中央行政事业单位资产处置服务不台

交易资产产量与实际处置交易资产总量的比率。考核各部门通过进场交易方式处置资产情况，促进资产处置规范有序和公开公正，实现处置收

益最大化。

（五）人均通用资产占有率，即各部门人均通用资产占有量与中央国家机关人均

通用资产占有量的比率。考核各部门办公家具、办公设备等通用资产的人均占有水平，从数量、价值角度反映各部门通用资产配备使用水平和利用效率。

（六）固定资产增长率，即各部门北朝鲜增固定资产原值与年初固定资产原

值的比率。考核各部门固定资产变化情况，提高各部门资产使用效率和管理水平。

（七）单车运行旨骼率，即单辆公务用车实际运行费用与中央国家机关公务用车

运行费用平均水平的比率。考核各部门公务用车的维修保养费、燃油费、保险费和事故损失费等费用的支出情况，加强公务用车日常使用管理，降低使用和维修保养成本。

（八）软件资产正版化，即各部门使用正版软件资产数据与全部软件资产数量的比率。考核各部门正版软件使用情况，优先配备国产品牌软件，推进软件知识产权保护和加强软件资产管理工作。

（九）废弃电器电子资产环保回收率，即各部门环保回收废弃电器电子类产

品总量与全年处置的废弃电器电子资产总量的比率。考核各部门废度电子类资产的环保回收情况，落实国家有关政策，促进环境保护和节约型机关建设。

（十）资产保值增值率，即各部门机关服务中心等附属事业单位直接投资设立的企业年未所有者权益扣除客观增减因素后与年初所有权益的比率。考核附属事业单位投入企业资本的保全性和增长性。评价企业财务效益状况，加强对外投资管理。

第九条A除前条规定指标外，各部门资产管理工作的制度建投、信息化建筑、工作创新等方面情况也同时纳入绩效考评范围。

第十条A资产管理绩效考评实行百分制，国管局根据国有资产管理目标、任务和工作重点，合理确定各项考评指标权重和分值。

第十一条A国管局每年组织开展资产管理绩效考评工作，会同有关部门组建考评工作组，审核各部门报送的相关数据和材料，实地抽查部门资产管理情况，确定各部门资产管理绩效考评得分。

第十二条A国管局根据绩效考评得分初步确定各部门资产考评结果，并以适当形式公示，各部门对结果有异议的，可以于公示后10个工作日内向国管局提出。经公示无异议或者异议不成立的，国管局确定考评最终结果。

第十三条A国管局对考评结果进行通报，并向各部门下达考评意见书，向绩效考评差的部门下达整改意见书，绩效考评差的部门应当按照要求认真整改。资产管理绩效考评结果作为下一年废编制和审批资产配置计划等工作的重要依据。第十四条A对资产管理绩效考评工作组织不力、敷衍推诿、弄虚作假的，以及不按照整改意见书要求进行整改的，向所在部门领导通报；对在绩效成绩考评中发现的违反资产管理相关规定，造成资产损失的，依照有关规定追究责任。第十五条A本办法由国管局负责解释。

第十六条A本办法自印发之日起执行。