1-5陕西省邮政储蓄二类、代理网点管理意见

第一篇：1-5陕西省邮政储蓄二类、代理网点管理意见

陕西省邮政储蓄二类、代理网点管理意见

为规范邮政储蓄二类、代理网点管理，提高运营效率，防范经营风险，提高服务水平，形成发展合力，促进全省邮政金融业务健康快速发展，现对二类、代理网点提出以下管理意见：

一、管理模式及方法

1、对于二类和代理网点的管理，目前除了加强邮银之间的沟通和协作外，必须要明确彼此的权利和义务，邮银之间签订委托管理协议，由银行全权负责二类、代理网点的管理工作，明确银行对二类、代理网点的考核管理和检查处罚权，强化邮储银行对二类、代理网点的管控力度、检查力度以及其违规行为的处罚力度；同时明确二类网点负责人的职责和考核模式，充分调动和发挥二类网点负责人在管理中的作用。

2、明确管理内涵：主要包括：（机构、人员、业务）准入管理，（网点操作、服务礼仪）规范化管理，经营发展合规化管理，人员管理、安全管理、风险管理、形象建设管理，日常监督检查、安全合规检查、责任查究等方面，要逐一明确，确保二类、代理网点管理工作有章可循，减少管理中的随意性。

3、明确管理方法：建议邮银共同制定二类、代理网点管理考核办法，通过考核激励的方式，增强银行对二类、代理网点管理力度和责任，对于管理好的邮政企业要对银行进行奖励，对于管理不到位，出现资金案件或重大管理事件要对银行的进行处 1 罚。

二、制度建设

制定统一的网点管理标准规范，要从内外部环境、物品摆放、仪容仪表、服务用语、台帐账薄、操作流程、授权等方面强化标准规范。同时制定统一的网点管理考核、评级激励等办法，促使各项管理规范落到实处。

三、人员管理

1、邮储银行与邮政企业共同对二类、代理网点从业人员进行管理，其中高管人员的任职资格要符合银监会2号令的要求，从业人员应具备相应的银行业从业资格；二类支行行长主要负责其网点管理、风险控制和银行业务处理。

2、由邮储银行负责对二类、代理网点从业人员进行统一培训和技能考核，凡考核不合格者，邮储银行可以建议邮政企业将其调离储汇工作岗位。

3、对于二类、代理网点从业人员有违规、违纪等行为的，按照集团公司相关处罚规定，进行惩处；对于二类、代理网点出现的资金案件或违规事件，影响恶劣，后果严重的，要对案发单位所在银行和邮政企业按照同一处罚规定进行责任追究，主要领导和责任人不得易地任用。

4、二类、代理网点从业人员资格由邮储银行进行审查。审查的主要内容包括：是否取得银行业从业资格认证书；是否有不良行为；有无犯罪前科；有无经济纠纷；有无银行、监管部门认 为不宜从事金融工作的其他状况。如有上述情况之一的，不得从事邮政金融业务。

四、业务准入管理

1、邮储银行要严格按照监管部门的业务准入原则，做好二类、代理网点金融类业务的准入工作。

2、对于二类、代理网点未达到岗位及人员数量配备要求的、营业场地不具备开办相关业务条件的或培训不到位的，不得开办相关业务，如公司业务、信贷业务、代理保险、代理基金、理财等业务。

3、对于已批准开办相关业务的二类、代理网点在业务办理过程中若出现严重违规现象的，银行可暂停该网点办理相关银行业务。

五、安全合规检查管理

1、在省邮政公司协调领导小组下增设安全合规检查小组，成员由省邮政公司和省分行相关部门共同组成，组长由邮储银行总审计师担任，副组长由省公司安全保卫部经理、视察室主任担任。各市、县也要成立相应的工作小组，由市/县邮政局、市/县分支行相关部门及专人组成。

2、安全合规检查日常管理工作由各级单位总设计师或主管风险的行长牵头，各级单位安全保卫、视察、审计、风险合规等部门共同做好日常安全合规检查管理工作。

3、每月召开安全合规检查管理汇报会，对业务发展过程中 存在的问题或检查中发现的安全隐患进行汇报，通报监管部门提出的要求和建议，针对存在的问题提出整改处罚意见，并对下一步检查、督导工作进行安排部署，并形成会议纪要。

4、以银行为主体，二类、代理网点接受银行的检查，对于银行提出的整改处罚意见，邮政企业要落到实处，对于落实不力的，要及时上报上级单位进行协调处理。

六、责任追究及处罚

1、在资金安全管理和风险管理方面一视同仁，让制度说话，确保全省邮政金融业务健康、持续、高效发展。

2、内部检查时发现的问题，严格按照集团公司《邮政金融资金安全监督管理暂行规定》、《邮政金融资金案件责任查究规定（试行）》、《邮政金融资金安全检查规定（试行）》追究责任和进行处罚。

3、外部检查时发现的问题，严格按照银监局2号令等相关法律法规追究银行和邮邮政企业的责任，并进行处罚。

中国邮政储蓄银行陕西省分行

2009年2月13日

第二篇：1-6陕西省邮政储蓄网点增、迁、并、撤管理暂行办法

陕西省邮政储蓄网点增、迁、并、撤管理暂行办法

第一章 总则

第一条 为了加强网点管理，规范程序，提高网点效益，促进业务发展，根据银监会《中国银行业监督管理委员会中资商业银行行政许可事项实施办法》（银监会2006年第2号令）、《中国邮政储蓄银行代理营业机构管理暂行办法》（银监发〔2009〕9号）、《中国邮政储蓄业务制度》等办法、制度的相关要求，结合我行实际，特制订本办法。

第二条 本办法所称网点是指经中国银行业监督管理委员会及其派出机构的批准，设立的一类网点、二类网点、代理网点、离行式自助银行。

第三条 网点管理的主要内容包括：网点设立、网点变更、网点停业、网点撤销、网点营业人员配备标准以及网点负责人资格的审核。

第四条 网点管理应严格执行总行、省行、银监会及其派出机构的有关规定，自觉接受总行、省行、银监会及其派出机构的监督和管理。

第二章 网点设立

第五条 网点设立是指各市分行根据省行的规划，结合实际，提出新增网点需求，在省分行、银行业监管部门批准设立的条件下，新增一类网点、二类网点、代理网点、自助银行。

第六条 网点增设原则

网点增设坚持战略性、科学性、效益性原则。第七条 网点增设条件

23（5）存在需要迁址的其他情况。2.迁址原则

（1）网点迁址遵循合理布局、集约化经营的原则。市分行应对机构原址、新址的业务情况、效益情况进行预测和对比，认真做好投入产出分析，并对网点原有业务作妥善处理。

（2）按照投入产出效益原则，对产量低、无发展前景的网点实施迁址，新址选择应在城市主要经济功能区域，重点把握形象因素、客户品质、房屋结构和成本效益因素。

（3）原网点存取业务不能迁到新址的，原业务应就近并入系统内其他网点。

3.网点迁址须向省行提交下列材料：

（1）迁址申请。迁址申请应载明迁址原因、迁址后网点的全称、详细地址、面积、营业人员情况、业务范围以及原有业务的处理等。

（2）迁址可行性分析报告。可行性分析报告包括现有营业网点概况，网点新址地理位置、经济环境、营业面积、功能分区、人员状况、客户资源情况、同业网点状况、市场前景分析、未来业务发展规划、投入产出分析等内容。

（3）网点新址用房的租赁（购置）合同复印件或有关房产部门印发的所有权证明（使用权证明）复印件。

迁址筹建完毕，须向省行提交下列材料：

（1）开业申请。包括网点迁址筹建情况及开业前准备情况，省行、银行业监管部门同意迁址筹建的批文。

（2）如果迁址扩建后，更换网点负责人或增加营业人员的，须提 交网点负责人的相关背景材料、申请表，以及新增营业人员情况表（含资质）、网点人员变动表。

（3）装修后经有关部门验收取得的消防验收合格意见书、安全防范设施合格证复印件。第十三条

网点临时停业

1.网点临时停业是指因内部装修、设备改造或技术测试、城市规划改造或遭受自然灾害等原因连续3天以上停止对外营业，临时停业一般不超过6个月。

2.因停电、线路、网络故障等突发原因，个别网点临时停业超过4小时的，市分行须立即向省分行报告。

3.网点临时停业，须向省分行提交下列资料：（1）临时停业申请。

（2）临时停业方案，包括停业原因，停业时间，停业期间的业务处置以及临时停业的对外公告形式等。第十四条 网点撤销 1.网点撤销条件：

（1）严重违反有关金融法律、法规和政策的；

（2）经营管理水平低，经营效益差，达不到规模效益的；（3）地区经济落后，业务无发展潜力的。2.网点撤销须向省行提交的材料：（1）网点撤销申请，主要说明撤销原因。

（2）网点撤销方案，重点说明现有业务移交、结清，债权债务、责任的明确，以及移交方式，现有客户引导疏散措施，对外公告等。

第十五条 网点撤销、合并、拆分要求

1.网点撤销、合并、拆分时，要全面核对各项账务，清查资金财产，处理遗留悬记账款，保证账账、账据、账款、账表、账实、内外部账务全部相符。

2.市分行要派人现场监督交接，办好交接和账务划转，做到手续清楚、数字准确、真实完整、不错不乱。

3.网点在正式撤销、合并、拆分前，须在银监局指定的媒体及网点进行公告，妥善解决好客户账户的后续处理问题。

4.网点撤并当日日终，网点库存现金、各类重要空白凭证核点相符后连同网点章戳全部上缴市分行，进行统一处理。5.储蓄网点撤并后，须缴回原金融许可证。

6.网点撤销、合并、拆分后，市分行须以正式文件形式向省分行上报网点撤销、合并、拆分结果以及相关后续处理情况。

第四章 网点增、迁、并、撤审批流程

第十六条 邮储银行省分行负责辖内网点增、迁、并、撤的审批工作。

1.市分行根据省分行网点建设规划，结合当地市场竞争情况和业务发展需要向省分行申请增设、变更、迁址、撤销网点。其中对于二类网点和代理网点的新增、变更、迁址、撤销、临时停业等申请，由各市分行与同级邮政企业进行充分沟通、确认后，向省分行提出书面申请和本办法规定的网点设立、变更、撤销须提交的相关材料。

2.省分行依据网点设立、变更、撤销有关规定和要求进行审核，并进行书面批复。

业务知识、操作和服务培训，熟练掌握业务操作规程和服务规范，经考核达标后才能上岗。

第二十条 网点人员岗位及资质要求

1.支局长：大专（含）以上学历，从事银行工作或储汇工作2年以上，且从业期间无违规违纪行为，责任心强、熟悉业务、具有网点管理经验，并且通过陕西省邮政储蓄上岗资格考试。

2.综合柜员：大专（含）以上学历，从事银行工作或储汇工作1年以上，且从业期间无违规违纪行为，责任人心强、爱岗敬业、熟悉业务，并且通过陕西省邮政储蓄上岗资格考试。

3.普通柜员：大专（含）以上学历，责任人心强、爱岗敬业，并且通过陕西省邮政储蓄上岗资格考试。

第二十一条 网点负责人资质要求

网点负责人须选择政治素质高、懂业务、会经营、通营销、具有2年以上的金融学历、金融经历和管理工作经验，且从业期间无违法违纪行为，并符合银监会《中国银行业监督管理委员会中资商业银行行政许可事项实施办法》（银监会2006年第2号令）的规定。

第二十二条 网点人员资质审核将作为新增网点、迁址网点开业审核的一项重要内容，审核通过后方可开业。

第六章 附则

第二十三条 本办法自实施之日起，凡以前制定的有关规定与本办法不一致的，按本办法执行。

第二十四条

本办法由中国邮政储蓄银行陕西省分行负责解释和修订。

第二十五条

本办法自印发之日起执行。

第三篇：邮政储蓄网点转型心得

邮政储蓄网点转型心得

邮政储蓄网点转型心得一：邮储银行转型心得体会

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。

2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

4.完善措施。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

>邮政储蓄网点转型心得二：长汀邮储网点转型心得体会>>（836字）

当前我们的邮储网点的情况是――营销能力较低，在区域布局、运营管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺乏规范的销售流程和工具，网点目标任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的希望我们的“网点能转型”，希望能在与其他商业银行竞争客户时更具优势。我们的转型工作已迫在眉睫了。记得在4月初时，我局召开了网点转型启动会，局领导组织金融部全体人员学习了有关网点转型的精神，要求金融部人员到包挂网点传达“转型精神”，全力以赴支撑网点的“转型工作”。网点首先要做的改变的是专业人做专业事，网点人员的上班模式从半天倒班改为了“联班”，金融要开展晨夕会。这是我首次了解“转型”的具体操作模式。转型就这样么？这与同事们期待已久的“转型”相差也贼大了吧。

可在随后领导的重视下成立了转型领导小组，指定了能力较强的为转型专管员随后选出了转型专管员，我们学习了转型较快福州局的转型录像，我们对转型越来越了解了，市局领导精辟的把转型过程归纳为“转型的过程是痛苦的，转型的目标是可期待的，转型的结果一定是好的”，使我们在与网点一同学习转型时对转型在敬畏的同时也充满了期待。

网点在执行联班制过程中，我们局淘汰了6位较不抗压的同事，把其它专业较年轻较优秀同事充实到邮储队伍中来，使我们的网点更具竞争力。转型之后我们网点员工的思想认识与营销观念都发生了翻天覆地的变化，网点客户资源得到真正的共享，新进员工不再感到孤单，岗位联动进一步加强，各项业务指标的完成情况也有明显的提升，网点产能得到较大的提升。今后我们继续由经营产品转向经营客户的营销理念，全面提升了营业网点优质文明的服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发，根据队伍的现状，改变员工的只是和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应代理网点发展需要。

>邮政储蓄网点转型心得三：邮政网点转型心得>>（1674字）

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。

2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

4.完善措施。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

邮储银行转型心得体会

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。

第四篇：邮政储蓄网点开业活动方案

日照邮政储蓄网点开业活动方案

——感恩回馈老客户，喜迎笑纳新客户

在金融市场激烈竞争下，为打下属于邮政的一片天地，伴随转型重任，网点的乔迁暨开业活动的成功开展将大大鼓舞网点工作人员的士气，借助新网点有利的硬件资源，为转型工作的顺利蜕变奠定坚实的基础。

一、活动目的

通过此项活动大势宣染邮政品牌新形象，以现场造势及回馈客户活动来达到充分的影响力，吸引新客户、稳固老客户。现场收集新客户资料，通过优质的服务及后期有序的客户维护工作，将客户资源紧抓手中，以达到实现网点产能提升的最终目的。

二、活动时间、地点

开业活动时间：2015年XX月XX日08：00开始

活动持续时间：2015年XX月XX日---XX日(3-7天)

地点：日照市Xx(区)县Xx镇Xx街Xx号、Xx镇支行（营业所）

三、活动前期准备工作：

（一）客户资源：

电话邀约客户不低于500户、电话联系各村村干部广播宣传邮政开业活动、提前3-5天逢场散发DM单、开业前两天地毯式走访商户发放DM单（每日下班前汇总当日电话邀约、联系村干部、逢场派DM单、随机走访邀约的商户具体的反馈数据，以达到统计当日实际意向参与开业时期的客户总数。开业前一天最后制作数据参考表以预估开业时来访客户总数）。

（二）开业所需要的物质

1、花篮、氛围营造的多彩小气球、大红中国结、植物盆景、开业横幅、气拱门、开业当天鞭炮。

2、舞台、音响设备、话筒、活动当天播放的音乐（提前下载）

3、邀请腰鼓团队、游街活动展示板制作、DM单页制作、奖项设置的爆炸贴

4、登记处凳子和桌子，礼品发放处凳子及桌子，免费抽奖处桌椅、抽奖箱2个，星级客户的标识标签，奖箱内乒乓球（设置不同奖品的奖项名称）、客户信息登记表、活动参与流程及须知的X展架。

5、所需的各类实物奖品的采购。

四、开业当天的活动流程时刻表： 1、7点前所有岗位人员到位，检查各岗位负责人职责所需的物料是否安排妥当。2、8点开业典礼正式启动，放鞭炮。放音乐 3、08：00--11：00 腰鼓队巡街造势，广泛宣传邮政新网点乔迁开业及活动信息。

五、开业当天人员分工及岗位职责内容：

（一）开业时营业厅室内岗位设置及人员分工：

1、营业厅室内登记来访客户信息处，负责人A；主要负责当日来宾的信息采集，另外对客户的星级系数进行识别，并发放对应的星级标示便签给与客户，然后指引客户到礼品领取处排队领取精美礼品。

星级客户系数的参考依据：

（1）50万以上客户

五星级客户

（2）30-50万客户

四星级客户

（3）10-30万客户

三星级客户

（4）5-10万客户

二星级客户

（5）1-5万客户

一星级客户

2、礼品派发处，负责人B；主要核实客户手中星级系数标示便签上内容，发放对应星级的礼品；另外主要负责礼品的存放及安全，保管礼品及开业结束后对礼品总数的核算和归库。

星级客户系数的参考依据：

（1）50万以上客户

五星级客户

赠送电子血压计一台

（2）30-50万客户

四星级客户

赠送精品床单一条

（3）10-30万客户

三星级客户

赠送茶具一套

（4）5-10万客户

二星级客户

赠送食用油或大米一袋

（5）1-5万客户

一星级客户

赠送毛巾1条

3、营业厅室内两位工作人员C和D，负责流动解答和指引客户；主要讲解当日开业的活动内容，引导客户到指定区域办理相应业务（VIP客户引导至VIP专柜办理，注要将手持大量现金的客户指引到VIP柜台）；维持现场厅堂内的人流秩序，适当协助登记信息处A负责人的工作和礼品派发处B的工作。

（二）开业当天厅外的布置及人员分工：

以下所有人员负责开业当天营业厅外景活动氛围布置：营业厅正门利用拱形门，通道铺上红地毯连接营业厅。租用婚庆公司音响，搭建抽奖小舞台。

1、G主持开业活动现场，营造开业的热闹气氛，H和I指引人流量到活动现场来参与免费抽奖；

2、F客户信息登记，对第一次来访的客户和非邮政的储蓄客户做信息登记；E邀请客户参与免费抽奖活动；J负责对免费抽奖的客户派发礼品，并负责礼品数量的补寄。

针对新客户的免费抽奖箱奖项设置：

一等奖、XXX；

二等奖、XXX；

三等奖、XXX；

幸运奖、谢谢参与 帆布袋一个

针对已在厅内办理业务的老客户设置的幸运抽奖，奖项设置：

一等奖；XXXX

二等奖；XXXX

二等奖;XXXX

六、X展架软文：

（一）活动主题：感恩回馈老客户;喜迎笑纳新客户

开业礼献，邮政情系百姓

（二）活动时间：2015年XX月XX日---XX日(3-7天)

（三）日照市Xx(区)县Xx镇Xx街Xx号、Xx镇支行（营业所）

（四）参与方式

1、凡到访的客户，持本人身份证到登记处填写个人信息，可参与免费抽奖。

2、凡当日前来办理业务的客户（新客户和他行客户），凭业务办理回执单及本人身份证到登记处填写个人信息后可获得星级客户精美礼品一份，详细标准请咨询大堂经理；并直接获得幸运抽奖机会一次。

3、凡长期支持邮政且应邀而至的的客户，凭本行业务凭据及本人身份证到登记处填写个人信息后，由大堂经理按照客户星级标准派送精美礼品一份；并直接获得幸运抽奖机会一次。

温馨提示：请来访客户注意安全，保持活动现场秩序，以便更好参与本次活动，谢谢!

附件：网点开业活动礼品清单

设奖标准

奖品

数量

50万以上

电子血压计

10台

30-50万

精品床单

20条

10-30万

茶具

20套

5-10万

食用油

20壶

5-10万

大米

20袋

1-5万

毛巾

50条

进门有礼

帆布袋

网点自备

第五篇：邮政储蓄管理

浅析基层邮政储蓄管理的

问题及措施

学院：

班级：

姓名：苏月

学号：

中国邮政储蓄银行有限责任公司于2007年3月6日正式成立，是在改革邮政储蓄管理体制的基础上组建的商业银行。中国邮政储蓄银行承继原国家邮政局、中国邮政集团公司经营的邮政金融业务及因此而形成的资产和负债，并将继续从事原经营范围和业务许可文件批准/核准的业务。经过22年的发展，中国邮政储蓄银行已在广大公众中树立了社会知名、百姓信赖的业务品牌，所提供的基础金融服务已经深入人心，成为重要的零售金融机构。中国邮政储蓄银行将继续依托邮政网络优势，按照公司治理架构和商业银行管理要求，不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，为广大群众提供更全面、更便捷的基础金融服务，打造成为一家资本充足、内控严密、营运安全、功能齐全、竞争力强的现代银行。

——中国邮政储蓄银行官方网站

随着近几年来国内外各大商业银行的规模扩大，社会上各大商业银行的不断发展，银行经营、管理、服务各个方面的竞争与合作越来越紧密，银行之间的竞争也随市场化的发展不断加剧。如何在社会主义市场经济激烈竞争的的大背景下崭露头角，如何在复杂的社会形势下提高邮政储蓄业务的全面覆盖性和公共服务水平，如何加强邮政储蓄行业内部人员的业务素质教育和专业服务水平，应该引起我们的关注。

近年来，由于体制不顺、职能交叉、职责不清，邮政储蓄银行市县级分支机构成立后管理工作出现责权约束失衡，操作风险难以防控等问题。

据了解，各市县及邮政储蓄银行设立后，在政策职能运行，行政实施方面有很多问题：

一、业务人员冗杂重复。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮政储蓄一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。二类支行除行长以外人员和代理网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成；根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政代理网点的金融业务进行统一指导与管理。这样就造成了很多职能的重复冲突，划归不清。

二、管理职能交叉重复。

根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政代理网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政代理网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政代理金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。

三、财务管理交叉。

全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业代理网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县市级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。这就导致邮政储蓄的资金周转调用方面不方便，效率低下。

在我看来，以上这些问题都是由于我们内部宏观管理职能不能有效地解决我们现有的实际问题所导致的。要解决这些问题，一方面需要不断提高我们管理人员的素质水平，在社会上吸纳一批有经验的管理人员，对管理人员实时进行专业管理知识培训。另一方面，从客观条件来说，需要改变我们的机构设置状况，削减一些不必要的机构，同时增加一些必要的业务部门。

从邮政储蓄的管理权责是否对称来看，由于内部管理风险而引发的一系列风险与隐患也值得我们注意：

一、邮政储蓄银行市县级分支机构对邮政代理网点的业务管理力度小、手段弱。

根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政代理网点的金融业务进行指导，并对邮政代理网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。

二、银行代理业务人员道德风险难以防控。

虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政代理从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政代理从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市县分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关代理机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对代理机构人员和负责监督难以到位。同时，因人员数量的限制，很多邮储代理网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对代理网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。

三、只管事不管人，操作风险难防控。

由于邮储银行支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和代理网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，只管事不管人，管理体制颇显不顺。况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政代理网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对代理网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和代理网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政代理网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致代理机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。

四、财务收支不独立，邮政储蓄权责分开，但管理上无法随之变化。

对于成立不久的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“分家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。

五、混岗作业问题突出，授权达不到管理要求。

授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮政储蓄银行支行和邮政代理网点由于人员短缺因素的限制，混岗工作问题突出。如在一些基层的邮政代理网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储代理业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。

六、部分基层邮政储蓄网点设施不完备，难以适应银行业务发展的需要。

为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继续依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。

初涉市场的邮政储蓄银行如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮政储蓄银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等一系列现实问题急待加以解决，因此有必要建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，提高邮政储蓄银行的工作效率和市场竞争力，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。

一、明确责任，分工合理，推动邮储银行改革的平稳有秩序发展。

邮政储蓄银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务代理机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务代理关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务代理机构的监管制度，明确邮储银行对代理机构的管理权限和范围，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务代理协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处到位。

二、通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。

银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，可以带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。

三、着力强化监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。

在邮政储蓄银行组建初期，首先要致力于监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。加强对基层支局、代理网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，努力把每一项业务过程、操作环节、经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。

四、加强内控制度建设，细化操作环节，建设流程银行。

首先，邮政储蓄银行各分支机构要对以往内控制度进行整理，结合银行成立后的经营特点，建立健全各项规章制度及业务操作流程。内控制度不但要渗透到各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，而且要使任何决策或操作均有据可查，力求内控制度体系具有完整性、统一性，并努力使其规范化、科学化。其次，开办新业务要保证做到“内控优先”。随着业务种类的增加，小额信贷、基金、各项中间业务的开办，给邮政储蓄内控管理带来新的课题。因此必须树立“内控优先”理念，及时对各项新开发业务的潜在风险要进行计算和评估，提出风险防范措施，确保银行经营和业务发展平稳运行。第三，要确立合理的绩效考核体系，充分调动全体职工的工作积极性和主动性。建立有效的激励约束机制和科学合理的薪酬制度，不能简单地定指标、下任务，粗放地管理。要把工资、奖金甚至福利与个人的业绩挂钩，以体现“多劳多得，少劳少得”的绩效激励机制，营造积极向上的氛围，使业绩激励机制充分发挥其应有效能。

邮政部门与储蓄部门是我国不可缺少的银行金融部门，其改革事关经济业务、金融业务的平稳发展。在改革的过程中不但要看到市场因素等一系列客观因素，也要从内部管理制度，内部机构设置等主观方面分析，努力把邮政储蓄银行建设成为功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。