华凌钢铁总经理曹慧泉在公司高层务虚会上的讲话

第一篇：华凌钢铁总经理曹慧泉在公司高层务虚会上的讲话

华凌钢铁总经理曹慧泉在公司高层务虚会上的讲话

精品摘录 2010-10-22 11:57:25 阅读633 评论8 字号：大中小 订阅

总经理曹慧泉在公司高层务虚会上的讲话

（根据录音整理）2010年9月26日

开了一天半多的会，听到了很多真知灼见。对于涟钢发展过程中面临的机会、挑战,对当前外部环境的分析、对涟钢优劣势的认识，在座的各位都有自己的看法和认识，其中也有很多共识。我主要谈一谈我来了四十多天的时间里，我对涟钢出现这样一个状况的原因，和我们下一步行动的一些初步的设想，不是结论性意见。我着重从三个方面谈一谈。第一个是怎样切实转变干部作风和思想的问题；第二个是怎样发动和依靠广大职工群众的问题；第三个是怎么样系统思考、系统筹划，解决涟钢当前问题的主要方向的问题。托尔斯泰讲过，幸福的家庭都是千篇一律的，不幸的家庭各有各的不幸。幸福的家庭为什么千篇一律呢，就是说很多方面都做得好，情投意合，家里各种小矛盾也处理得很好，生活条件也不错，然后互相之间能够体谅，说起来就是公主与王子从此之后过上了幸福的生活。但你要再拍一部片子恐怕都没办法拍了，因为都是一个模样，大家都很熟悉。但是不幸的家庭为什么各有各的不幸呢，因为你所有这些生活中的环节里面，只要有一个环节没做好，那你这家庭可能就是不幸的。那么我想亏损的企业也是一样，赚钱的企业肯定是它绝大多数方面，或者说几乎是各个方面它都做得不错，没有明显的短板，更没有木桶原理这个桶底漏水的现象。但是亏损的企业只要某一个原因，某一个环节没做好，这个企业就可能亏损，甚至破产。那么用这句话来做镜子，来照我们涟钢，可能说我们是一个不幸的家庭，也不过分。好在桶底还没有漏，虽然有很多短板，使我们这个企业遇到了巨大的困难，但是应该说还有挽救的余地。

所以第一点我是想跟大家谈一谈怎么样切实转变干部的思想作风的问题。因为要改变涟钢，先要改变我们自己，我们如果说都不改变，都不变化，那涟钢我想它也没办法变化。我们不变，涟钢的广大职工群众，他们的行动也不会变，要发动群众，首先要以身作则。昨天发言的时候，有位同志讲过，对我们干部而言，我们是核心，核聚变，原子核。那么我们作为这个核心团队，我们怎么样去改变自己。我觉得首先对班子而言，对我们在座的11个同志而言，班子首先应该反思在过去一段时间里面，自律不严，学习不够，思想某种程度上是僵化的，动力减弱，可能也出现了脱离群众的现象。这些问题不同程度的存在，其中特别是班子自律的问题，是一个综合性的反应，为什么会放松对自己的要求，这种要求不单是说亲属经商，或者别的问题，更多的是对自己工作上的标准的放低，对自己身为一个高管，为涟钢这么一个大企业所应负的责任是不是能够担得起，是不是做到了位，是不是做到了符合职工的期望，甚至超出职工的期望，我想这个回答，大家应该是明白的。如果说我们的这个班子在各方面都做得非常出色，那出现今天的这样一个情况，那我想我们自己可以说问心无愧。但是我们能不能说这句话，包括我在华菱的董事会上面我也讲，我作为华菱的CEO，作为华菱的总经理，我是有愧疚的，我是应该承担责任的。这是第一个要讲的。第二个就是我们导向的问题，在干部中间导向的问题，对人负责还是对事负责。在我们这个企业里面，刚才汪书记也讲了，我来了之后，包括汪书记来了之后，可能确实也有不少的同志在揣摩，你想干些什么，你是有些什么弱点，你爱好什么，你会怎么样去对待干部，可能希望能够研究。当然研究是对的，作为一个下级，你要想在这个单位立足，要想做好自己的工作，当然要知道领导的导向，这样你才不至于很快被淘汰。但是这种研究如果只是在琢磨人，而不是在琢磨事，那我想这个企业的风气不可能正。作为我来讲，我想大家不用多研究，不用多研究我这个人，你应该多研究事，如果说我们相当一部分干部天天是在考虑怎么样能够给领导拍拍马屁，戴个高帽，或者是在这个工作中间，以人划线，山头主义，我觉得这个企业的风气不可能正起来。但是如果绝大多数同志都是在埋头苦干，真正眼睛向内、眼睛向下，把自己单位的事情做好，我想这个就体现了业绩导向。所以说大家不用多琢磨我，我的眼睛主要是在看事，而不是在看人。英雄不问来历，英雄不问出身。你能够把你单位的事做好，能够把你单位的成绩做到一流，做到在全国前三名，很多方面的指标你都可以引以自豪，不怕我挑剔，那我就觉得你可以在涟钢响当当的站住脚，你就可以在我们扭亏脱困的过程中间脱颖而出。所以我觉得对人负责还是对事负责，体现了是不是一个业绩导向的问题。在我们前一段时间里我也看到，秘书提得快，采购、销售两头的同志可能提得比较快，在组织部、办公室的同志可能相对来说提得比较快，但是反而是，我也看到，包括我们在座的，我们的CSP、我们的板材，搞了这么多年，涟钢的定位是叫精品板材企业，但是很遗憾，我看板材生产线上的干部没有出来几个，公司领导里面，俊峰可以算，信平还不能算。其他的同志，兴国最近出来到销售部去了几个月。这个精品板材企业体现在哪里？如果说一个生产线上面，一个人都不能出来，代表我们先进技术，代表了我们产品导向的生产线上的同志，都不能到公司的管理岗位上面来工作，或者不能够上升，这反映了什么？就这个问题，大家应该思考一下，到底是工作做得不好，还是我们很多方面没有从这个角度去考虑。第三个，我觉得到底是外因还是内因的问题，看问题应该是外因论，还是内因论。我曾经有一个同事，现在在省国资委的赵书记讲过一句话，我记到今天：在我们取得成绩的时候，应该看看窗外；在我们出现问题的时候，应该照照镜子。取得成绩为什么要看看窗外，很多时候不见得是我们自己的努力，你说2008年上半年效益那么好，包括当时湘钢号称效益那么好，十几个亿的利润一下就来了，最高的一个月到了5个亿，但是这个成绩真是我们自己努力取得的吗？还是当时市场发烧，送来的意外横财呢？过了一两个月答案就揭晓了，潮水退去你才知道谁在裸泳。相对来说，即使是像湘钢这样有效益的情况下面，相对我们的主要竞争对手，鞍钢、武钢、宝钢，湘钢的厚板的吨钢的毛利率，要比鞍钢、武钢、宝钢低10个点，我们的毛利率大概是26%，鞍钢、武钢、宝钢基本上是在36%。当时的厚板的价格是多少，是8000块钱，10个点是多少，是每一吨要少赚800块钱。这里我想涟钢的指标不用去比，湘钢2008年的效益要比涟钢的好，好得多。在那样的情况下面，我们湘钢跟行业的一流企业仍然有这样的差距，说明了什么？那么在出现问题的时候，包括在涟钢这个情况下面，伯龙上午讲了，到底是涟钢地理位置不好，还是因为我们自己的管理不到位，我们自己的努力不够？我觉得这个问题的答案不需要再讲。当然我们也要看到外面面临的压力，即使我来的时候我也要跟省长去讲讲外部条件，我说我去了涟钢以后不一定能搞得好，毕竟外部环境很恶劣。但是这个恶劣的情况下人家没有亏25个亿啊。省长也讲得很好，他说我不是要你去比人家多赚20个亿，起码能做到人家基本上平的时候，你不要亏25个亿，你起码也能做到基本平呐，或者你还能够小有盈利，那就是你的成绩。那作为我们的同志来讲，我想这样去谈，去看问题，真正是能够把我们的主观能动性发挥出来，就是好的，就是对的。所以我觉得外因论的问题在涟钢可能一段时间里头根深蒂固，但是如果说我们从今天开始不摒弃外因论，我觉得我们扭亏脱困可能机会不大。

第四个，我觉的从我们干部作风上面来讲，确实还没有经历过一个严格管理的时代。特别是经历了2006年大规模的群体事件之后，在涟钢的高管层中间，甚至我们一部分中管人员中间，形成了一个委曲求全、胆小怕事的风气，该坚持的东西不敢坚持，该硬气的地方不敢硬气，该下狠手的地方不敢下狠手，出现了一系列的不正常的现象。刚才汪书记举了一些例子，公司开除了两个在生产现场怠工的职工，到现在为止还天天来闹访，找麻烦，有道理吗？这个世界上还有天理吗？那我觉得这个好像不是我们共产党的天下了。所以这些问题我们都应该有清醒的认识。我们这个地方一个比较明显的“告状文化”，有的同志严格管理的，那就有人去告状，贴上八分邮，告你人咬狗，反正你也没办法，然后查你三个月、五个月，但是我觉得我们干部不要怕，只要我们坚持严格管理，按照制度管理，能够比较长时间的坚持这个方向，我相信这种风气会树立起来，也只有这样企业才搞得好，这才是搞好企业的规律。

高层管理人员在企业里面理当是核心，是发动机，是榜样，应该要敢于承担更大的责任和压力。那么我来了之后，我想我们这个班子今后对我们的中高管人员，肯定是要严格要求的，你们可能会要经常挨批评，当然做出成绩来要充分肯定，是要表扬的，但是我们现在恐怕还不是大唱赞歌的时候，既不是大伙唱我的赞歌的时候，也不是我唱你们赞歌的时候，亏成这个样子我们还有什么脸在这个地方你好我好大家好，互相吹捧戴高帽子，没有条件，只有等到哪一天涟钢真正是在全国行业里面，我们的效益，我们的各项财务指标、经济指标、技术指标、管理，都能够在全国成为行业的领先者，那个时候再来些自我吹捧，有条件，我也不反对，也应该出些榜样人物，出些先进人物，出些代表人物。但是现在我觉得不是这个时候。在这个阶段里面我们的高层管理人员更多是需要付出、是奋斗、是埋头苦干、是忍辱负重。职工群众的埋怨、批评该听的我们要听，有则改之无则加勉，更不能把高管，把获得这个岗位作为牟利、营私的机会和平台，这样的人，我们要尽快地把他从岗位上淘汰下去。我来了之后看了一下我们个别的后备干部的推荐，有的基层管理人员明显有严重的问题，贪赃枉法，还竟然被推荐为后备干部，简直是天下奇闻！多次被纪委查处，被群众举报，但是这样的人还能被推荐为后备干部。所以我觉得确实是我们的导向出现了很大的问题，那这个推荐他的同志自己有没有问题？在些问题上面，无论是搞资本家的企业，还是搞私营企业，还是搞国有企业，都是不允许的，肯定是没有这样的道理，既然要搞好企业，就要按搞企业的规律去做。所以我先谈切实转变干部作风思想的问题。观念决定行动，思路决定出路。从这两天来看，大家不是没有思路，也不是没有先进的理念和观念，关键是能不能形成共识，能不能形成一个正确的方向大家坚持这个方向，而不是只在这个地方谈谈而已。这是第一点我想讲的。

第二点，我想谈谈怎样发动依靠广大职工群众的问题。我来了之后，其实让我很感动，其实我还什么都没做，我加入这个班子之后，只不过做了一些调研，到一线听了职工群众的一些意见，跟他们有一些接触，对他们反映的一些迫切的小事做了一些回应，跟我们的青年职工做了一些交流，对企业文化部搞宣传的同志做了一些微小的改变，但职工群众就感到很高兴，他们的热情就能很快的迸发出来，为涟钢出谋划策。毛主席讲，我们党的三大法宝是实事求是，群众路线，统一战线。我觉得群众路线什么时候都没有过时，尤其是我们还是共产党的企业，是国有企业。资本家的企业他也要搞发动群众，他的企业文化抓得比我们还要深、还要透，为什么我们今天反而把自己传统的法宝给丢掉了？我觉得应该反思。我来的时候讲了，谋事在人，成事在天，谋事，我们这些人要去谋，但是要成事，一定要有广大职工群众的支持、参与、推动才能成，涟钢的扭亏才能实现。我感觉为什么要谈这个问题，就是我们的职工群众中蕴藏着巨大的力量，对涟钢充满了热情，只要我们改变自己的行为方式，真正能够深入一线去做给群众看，我相信职工群众能够给我们以帮助，能够克服困难，能够承担压力，甚至也能够在必要时牺牲自己的利益，我对这一点毫无疑问。所以我觉得关键还是看我们的干部怎么做。我希望我们的干部在这个问题上能够真正深入群众，尊重群众的首创精神，能够关心人民群众的呼声、要求，倾听他们的想法，去把群众发动起来，但是也可能有些干部可能会不适应，因为一旦开门办企业，做到透明公开，可能有些小九九，有些个人利益，就必须要放弃。但是，我要讲的另一句话是，在这种情况下，如果你不去抓住这个机会，不朝这个方向走，可能最后的结果是被涟钢扭亏脱困的潮流所甩掉，可能会被淘汰，所以我觉得发动职工群众，怎样能够在我们在座的干部带动下，在涟钢形成一股风气，也是一个非常迫切的问题。所以，从这一段时间的情况来看，职工群众绝大多数已开始动员起来了，但也还有一些同志在观望，在看我们到底是怎么样，包括在我们的干部中间，也还在徘徊，有些可能还有一些酸葡萄心理。我举个小例子，周明伟同志，为什么那天我刚刚来，看到周明伟同志在那里清废钢，个别同志颇有些酸葡萄心理，平常怎么的就没看到他，今天为什么总经理一来就看到他了呢？我看没啥奇怪的，你在那里干活，我就看得到你，职工群众当然看得到，这个酸葡萄心理，个别的同志应该好好的反思一下，你为什么有这种心理？所以我觉得很多时候我们的同志，包括廖志昨天讲的新线的同志承受了巨大的压力，我们能理解，但是，我也在新线干过，在我们原来的新线干过，这个过程是必不可少的，这个压力是人成长、企业成长所必然经历的。所以我们要说服我们一线的干部职工，能够接受这样的考验，这个我觉得没什么了不起，关键是看我们有没有正确的方法去度过这个艰难的时间，包括我到现场，对你们也是严格要求的，中层干部在今后一段时间可能更多的是严格要求，而不是表扬。我们即使做得好，也还要考虑好上加好，这是发动员工群众的第一个方面，我们怎么样去深

入一线。

第二个方面，就是在解决问题的过程中间，特别是对现场存在的大量问题，在企业中存在的大量问题要提倡一个走动式管理，到现场去，到一线去解决这样的问题。你到了那里，你就能看到问题的原因到底在那里，不是坐在办公室里听报告，几个部门关起门来开会、讨论，有时候讨论几天、几个月都没有讨论出结果，你走到现场去，到问题出现的地方去，马上就能发现问题的根源，就能够消除这些根源，问题自然会

迎刃而解，所以我觉得这是我要强调的第二点。

第三，我觉得是人文关怀的问题。我们很多同志都是从一线干起来的，我们都经历过，但是毕竟时代在变，这次为什么要请我们80后的员工来参加高层务虚会，听听他们的意见，因为毕竟这个企业的未来是要交给下一代的，涟钢的新老交替应该说做得比其它企业稍慢一些，特别是比我们的兄弟企业，比衡钢、湘钢都要稍微慢一些。但是，我们要想一想，未来的市场主体，再过十年，十五年的市场主体，经营企业的主要的管理者都肯定都是我们这一批80后，甚至是90后的年青人。我们按照历史的规律，迟早是要退出历史的岗位的，所以潘晓燕说得好，不可能10年、20年后再从哪个地方空降一个老总来，恐怕也等不到那一天，如果我们还是这个情况的话恐怕要关门。怎么样去完善人文关怀，怎么样关注一线的员工，能够让平凡的人在平凡的岗位上做出不平凡的业绩，这是我们每一个管理者的责任。我在调研时也给大家提了几个字，“带好队伍，完成任务”。第一位的是带好队伍，应该每一个管理者应该能够为自己发现一个、几个甚至更多的继任者，你这个单位在你离开后应该有一批人能够接任你的岗位，甚至能够超过你。不能搞武大郎开店，在我来之后，我也听到说我准备从湘钢调30几个中管人员来，全盘接管涟钢，我们涟钢真的没人吗？要我看有的是人，何必要从外地派来，本来完全可以不要我到涟钢来，涟钢的事情就可以搞好，问题是我们没有形成这样一个机制，我们的管理者没有从这个角度去培养和发现人才，华菱集团在干部的培养和管理上也应该承担责任，在这个问题上没有形成很好的继任计划，所以，这方面的工作也是让职工群众看到希望的非常重要的一点，特别是让我们这些年青的大学生，我们未来的管理者、技术骨干、岗位骨干看到希望，能够为涟钢奉献自己的一个重要的因素和原因。

第三点，我想重点谈谈系统思考和解决问题的一些考虑。首先还是谈一下怎么认识我们的劣势和优势。很多同志认为我们涟钢不利，因为我们涟钢处在中部地区，运输物流、缺煤少矿，市场也很远。但是我在湘钢时很多同志也谈过，财务部长开会时就讲，我们差两个100块钱，原料运进来比别人多了100块，产品运出去又比别人多了100块。我说这个是不对的，原料运进来，为什么最好的钢铁厂不是出在澳大利亚，不是出在巴西，而最先出在欧洲，钢铁技术最先是在欧洲发展起来的。世界上最有竞争力的钢厂在韩国、在日本，世界上最优秀的企业有很多出在我们的邻国日本，它既没有资源，也没有一个庞大的市场，有什么道理我们不能去干好。有一句话叫做好木匠出在平原上，为什么没出在山里，只有平原上才有客户，才有市场。我们现在的情况，我的观点是远离原料，但是贴近市场。何况我们也不是完全远离原料，娄底这个区域还是有一定的资源的，并不是完全没有资源。贴近市场，为什么讲这句话？中南市场是中国唯一一个供不应求的市场，湖南、广东市场是唯一一个供不应求的市场，广东市场每年要消耗全国超过10%的钢材，但它只占全国5%—6%的产量。大量的钢材都是从外面来的，特别是在今天这个消费多元化的时代。中南这个市场我们可以说在一段时间里都得天独厚。西南市场就更不用说，西南市场是一个正在发展的市场，我们贴近这个市场，有先行之利。西部开发、中部崛起，都是我们的机会，所以我觉得为什么要消除外因论？客观来讲、主观来说都没有外因论的道理。我们贴近市场，还有什么理由去讲外因论，我们离广东不比其它企业近吗？为什么宝钢、武钢要到湛江、防城去建钢厂？还不就是看中了这个市场，那我们比它离得近啊，广东本地还没有发展，至少在一段时间里我们这个时间窗口还存在，关键看我们能不能抓住。这是第一个，地理位置应该说是我们的优势。第二个，在我们这么一个逆势投入下，在金融危机的情况下，涟钢虽然面临着巨大的困难，但基本完成了主线的改造和投入，应该说在当时做的这个决策现在来看也不觉得是有很大问题，因为这个逆势投入还是符合中国城市化、工业化，特别是工业化后期之后消费升级这个趋势的。如果说以前的消费主要以长材为主，那么以后的消费绝对是以板材为主，而且是以板材里面的中高档产品为主。在工业化的过程中，湖南和中西部这样的企业承接沿海地区制造业的转移，这是我们一个千载难逢的机会，所以我觉得完全有机会做好我们的工作。现在的问题，不是没有市场，是我们生产不出市场上真正需要的高档产品，提供不了它所要的服务，是我们自己的工作没有做好，有了武装到牙齿的硬件，但是没有生产出一流的产品出来。所以这个给了我们更大的压力，为什么说投入大、成本高、产出低、价格低，是因为我们没有生产出来。我觉得应该说差距就是潜力，也是优势。

第三个方面，我觉得能源环保的门槛提高对大企业是优势。华菱已经做到2000万吨，涟钢已经做到700—800万吨，而且是以板材为主，我们装备的大型化、市场化、连续化，相对来说能耗低，环保成本相对较低这样一些优势，虽然说我们环保方面还有不少的欠账，但只要我们努力想办法，这个差距在我们这里不是不可以弥补的，完全可以弥补的，唯一的遗憾是当时我们在新线决策时，没有能够把新系统搬出去。如果当时能把新系统搬到开发区或是其它地方，我们今天的局面就会好得多，但是这个也没有问题，既然定在这个地方，我们也有办法把它搞好。所以我觉得这个是我们的优势。随着政府政策对能源环保的严格要求，随着国家的整个产业升级和对民生方面的压力，必然今后这些中小型企业，特别是那些打了就跑的游击队型小企业，迟早是要关门的，从世界各国的钢铁工业的发展来看，没有一定的规模优势、装备水平的企业，是逐步要萎缩的。所以欧洲每个国家的市场比较小，它还保留了一部分200-300万吨的小企业，日本、韩国、美国基本上都是以大企业联盟为主了，所以我认为这个趋势是一个必然趋势，对我们是优势。第四个方面，我觉得最重要的一个优势是民心可用。现在人心思变，希望涟钢来一场彻底的变革，能够尽快的改变面貌，所有的职工都有这个呼声，我们在这个时候出台严格的管理措施，完善制度，提出一个更宏伟的目标，发动大家，有这个民意基础，我觉得大家应看到这一点对我们的巨大的推动作用，当然同时也是一

个压力。

我们的劣势大家都分析了很多，主要我觉得第一个是几个反差，第一个是管理和技术与板材的高端定位之间的反差；第二是高投入之后，由于不配套，由于我们的消化不及时，由于我们的开发跟不上带来的阵痛。第三个方面就是人才方面的差距。毕竟我们做板材的时间还比较短，消化、吸收的能力还需要一些时间，特别我们这几年这方面软件上、人才上的投入不够，系统性不够，使我们错失了一段时间。这几个劣势应

该说是比较明显的。

所以，认清了优势劣势，下一步要做的工作，我想从几个方面、大家关注的一些焦点热点问题，从近期和

长期谈谈我个人的一些看法。

第一，涟钢的扭亏脱困，既是攻坚战，也是持久战，千万大家不要抱着一夜之间扭转乾坤的思想。很多同志说，曹慧泉来了，新官上任三把火，我可以坦率地告诉大家，我没有什么三把火，我也没有准备锦囊妙计，我要有这个锦囊妙计我不早就给了郑总，何必我自己来受这个苦啊，所以这个东西只能是中医的办法，所谓“病来如山倒，病去如抽丝”，我们亏损到这个程度，很多东西积重难返，不是一下子能够解决的，而且特别是外部的环境也不允许我们说真正做到一夜之间扭转乾坤，我说第一个我们要做打持久战的准备，涟钢现在的问题不是迅速的发展盈利，首先还是生存问题，要做好长期过紧日子的准备。这就是我们很多同志不能够过于乐观，不能够光看今年，甚至也不能光看今明两年。我可以给大家讲讲历史，很多人讲可能还会二次探底，上一次亚洲金融危机，应该说规模对全球的影响比这次小得多，1997年的亚洲金融危机到了2002年中国才恢复元气，前后历时5年；2002年，湘钢才基本上从这个困难的局面中走出来，现金流开始变成正的；在2001年全球的网络泡沫破灭，也是经历了3—4年时间才恢复；这一次是全球性的金融危机和西方的实体经济危机，其影响是非常深远的。所以，如果回顾一下三十年代那一次全球的金济危机，前后经历了10年，还打了一场世界大战，最后才恢复过来，就是美国的经济也一直到1937、1938年才基本恢复正常。所以正常情况下，一个经济危机，一个金融危机给经济带来的低谷的影响起码是持续4—5年，我们目前这场金融危机从2008年下半年开始才2年，第三个年头，所以起码还得做过上3—5年紧日

子的准备，这还要看我们自己表现怎么样。

第二个方面就是市场形势的波动给我们带来的压力跟原来完全不一样，现在影响和价格的波动比原来要复杂得多。原来说我们只要搞好量，把内部的成本降下来或把环节控制好，我们就基本上能保证在市场上有一定的竞争优势。但是今天和昨天很多同志都谈了，说为什么别人钢厂好，他就是在市场上把握了机会。现在市场波动受到期货和资本流动的影响，市场上很多竞争的因素不单是实体经济本身的竞争，我们的成本的构成很大程度上已经是金融化。我们的采购、销售两头市场这一块要给予正激励。这里和大家说一个数据，先说现在的实际水平，销售部门我们今年的收入水平大概就是人均4万多块钱，在全公司排倒数第二；采购部门好一点。我们和湘钢的销售、采购比，销售今年实际拿到的相当于湘钢的55%，采购能够拿到的相当于湘钢的三分之二。我们现在的成本超过70%是来自于上游原材料，不可避免的市场的营销占了主导地位和主要的作用。我们这么大一个公司一万八千多在岗职工，有多少人在从事市场营销？有多少人在和市场打交道？采购部79人，销售部123人，生产部83人，进出口20多人，公司领导2人，总共不到300人掌握了我们70%的成本，掌握了我们下游市场创效的几乎100%，如果我们不能给予这些关键人群以激励，不能有一个好的导向，他们若不为公司着想，我们就是天天追着他们干，累死都别想赚到一分钱。所有在这些岗位上的人一定要是公司的精英。公司高层、我们在座的管理人员都一定要有相当一部分的时间去思考这个问题，决定我们生死的命运掌握在这些人的手里，掌握在这个团队手里。今天我们的生死与否不是由生产决定的，生产过程中做得好是保证了基础，但是它只占到了不到20%的成本，在我们整个产业链上面、价值链上面只占不到20%，当然没有这20%不行，因为它是一个载体，如果它这块不断地膨胀、放大，那我们就没有和别人竞争的基础，你在市场的拳头不可能打得出去，但是最终决胜在市场。我在想，我们的市场形势分析的能力，我们有几个同志对市场有真正的认识，对板材市场的认识有几个同志有真正的认识，我们对期货对上游的物流的指数有几个同志能说清楚它是个什么概念？但矿石运费在一个月内能从八、九元涨到二、三十元，核算到我们的成本里面大概是两百多块钱，我们有本事在生产线上将它降下来吗？不可能！我们上海螺纹钢的期货，一周之内它能涨500-800块钱，我们有本事在内部通过我们的产品差异去实现吗？不可能！但是这些东西，现在螺纹钢的价格和远期电子交易的板材的价格都决定了市场上的价格基数。我们如果不研究不去看，能把握吗？所以我觉得都不可能！在这个问题上面，我最近观察了一下金融危机之后这两年的市场振幅。螺纹钢的价格在两到三个月的时间要上下正负1000块钱，这一次是从3800多涨到超过4600块，前后不过一周的时间，马上又掉下到4300块。而在这些问题上面我们的处理，这些周期性的认识，我们都要分析。所以我说做好长期的准备这是第一个方面。

第二个方面是调整市场导向不是一句空话，而是要有实实在在配套的措施。我们的营销团队、采购团队、市场研究分析团队、特别是我们高层管理人员都要把相当一部分精力落到我们的关键资源配置上来，才能够在市场变化的时候保证我们不吃亏。调整市场导向的第二个方面就是我们现在的研发、营销、采购团队，营销存在的问题我们前面都做了一些分析，我概括就是三个问题：队伍老化、利益牵绊、规律没把握。队伍老化是我们营销的平均年龄都在40多岁了，现在别人做生意的都已经传到第二代了，新一代很多事情在网上敲敲键盘就搞定了，但我们还有很多人电脑都不会玩，那今后又怎么做生意啊？所以队伍老化是一个方面。第二是利益牵绊，据了解，我们销售部用自己实名在外开了公司的就有五个，非实名登记和同别人合伙开的就不知道有多少个。这些在外开了贸易公司的，自己有本事你又何必留在涟钢呢？在销售部、采购部、“十一五”采购部等权力单位都有这样的人存在。发货的时候，用我的车来我就给你先发，价格要涨的时候我就赶快运出去，价格跌的时候我就不给你运，这些都是实实在在存在的问题，都不是无的放矢，是有根据的。我们派出去的同志做市场调研到上海、广州等，到宾馆里开个房打一天麻将，第二天回来就告诉我们这个地方的价格不行了，赶快降价。开房不用自己掏钱，打牌还有别人上供多好啊！这些事情我完全不是夸大，确实在我们营销队伍里相当大一部分存在。销售少1块钱就是700多万，所以这个方面的矛盾是比较多的。第三个规律没把握，我到之后和销售团队交流比较多，确实不太满意。营销有营销的规律，你要做营销，那你的产品、价格、营销手段、渠道都有它自身的规律性，但我们没有形成一个体系，没有去研究它的规律，客户所需要的是什么，我们没有去分析，现在市场竞争对手在干什么，市场在哪里？我们这么样去调整我们区域的量价关系，怎么去平衡不同客户之间的利益，怎么样在这个渠道上形成我的控制力，没有去研究。那么恰恰我讲前期有些个别的改革方式不是在强化我们的销售，而是违背营销的规律在做事。涟钢只有尽可能快的将产品送到客户手里，才可能获得可观的价值，我们销售本来自己有这个能力，原来螺纹钢的销售是我们的长处，却反而把螺纹钢营销链拼命去延长。品种钢这一块的营销首先是要走高端之路，形成自己的品牌，但是我们也是把精力主要放在成立合资公司、合资配送公司。在这里我觉得你们要首先反省一下自己的错误和问题，不能给涟钢创造效益的渠道我们有意义吗？所以大家不要忽视这些问题，要去反思，尽快的纠正。如果我们这几年能集中精力放在冷轧线上把DC04形成规模，每月搞到4-5万吨，现在冷轧这一块每月我们就要多赚4000万-5000万，这只是个简单的例子。所以说规律没把握，就是对我们生产线的匹配和市场方向没有真正去认识。另外在研发方面也有类似的情况，那次到技术中心调研是我在涟钢第一次拍桌子发脾气，我们的210厂投产不到一年，1-7月份开发了56个产品，但是大部分都是几十吨到两三百吨的东西，这些东西对涟钢的作用到底在哪里？我们研发中心能够谈成绩、谈优势的地方是什么？是控冷钢筋、超快冷等，这些东西要，但这些东西是不是我们研发人员主要的方向？这其实不需要我们付出很多的精力，这是工艺上已经具备的一些条件。但恰恰是在我们需要开发的大的品种上面，我们的能力远远不够。有的一线的技术人员说我们的研发人员的主要能力就是到外面去听一次讲座，拿回来做个漂亮的PPT，就搞一下，东抓一把西抓一把，没有找到真正的方向，拿我们投资了几百亿的生产线在做低水平开发的试验，而且每次开发都是低端定位，低价进入。低价、低端产品进入，找一些市场上不太入流的客户用我们的产品，说我们是为了这些东西设计的吗？所以我们要认清这个差距。我们是关起门来搞研发，有没有到现场去和一线的同志紧密结合？我看还是思想上的问题，再就是说是依靠自己还是依靠别人的问题。和阿米合作已是第六个年头，但我坦率的和大家讲，我们不能依靠别人，就像中国60年代研发原子弹，不依靠苏联老大哥一样，我们华菱涟钢要想在汽车板、取向硅钢生产线上面掌握技术的话，就不能够依靠阿米，可以积极的推动它，但不能依赖他。而且中国这样的技术不是没有，阿米若不想给，等他想给时我还不想要。但我们要学他们的管理和基础工作倒是可以，人家的装备比我们落后的多，我们2250他们都没有，210转炉、新连铸机他们也没有，所以我们不能完全依赖他们，特别我讲是基本不要依赖他们，依靠自己为主，若有机会能够拿到一些技术，使我们缩短一些时间是没有问题，但不能依赖他。要以我为主来做这些事情。所以研发这一块对市场的认识、对内部规律性的认识我觉得确确实实

还要展开探讨。

调整市场导向的第三方面是采购这一块。采购这一块总体来说这一段时间进步还是比较大。无论是进口矿，进口这一块还是国内这一块，就是抓住了资源布局和供应商管理这两个牛鼻子，我觉得还继续坚持这个一方向，我相信这一块能够搞好。这一块我不多讲，但是总体上来讲，涟钢要调整市场导向，就是要把我们的优秀的资源，核心的人力资源，和我们主要的高层领导、高中层管理人员的相当一部分的精力要放到这上面来，大力加强经营力量和人才的培养。这就是昨天哪个年轻同志讲的，我觉得讲得非常好，所以从这个角度来讲呢，如果说我们真正认识到这个问题，我相信，肯定可以搞好。

第三个问题我想谈一下板材的问题。昨天曹其亮讲了，2250不成功，公司就不成功，我很赞成这句话。因为我们从螺纹钢到板材是一个伤筋动骨的变化，我们现在的这条线，包括2250和CSP，这两条线上是形成这个布局，700万吨的板材生产能力，板材要出产品、出精品、出思想、更要出人，哪一天做不到这几点，我觉得涟钢的板材就不算成功。一大批经过板材锻炼的，在新的板材生产线上，在CSP、在冷轧线上面经过锻炼，掌握了新的设备装备规律的同志，应该今后成为我们管理、技术、研发、营销的中坚力量。只有实现了这个局面，涟钢在板材上面才可以说是成功。所以我到2250去调研的时候，我跟廖志讲，你的任务很艰巨。现在包括我们各个管理岗位上的同志，我不是说要大家下一次岗，我是说你在这岗位上如果不能去了解板材、熟悉板材、懂得板材，那今后你想你在涟钢的位置你会怎么样？很显然嘛。因为我们今后700万吨的板材生产能力，大概也就120-130万吨的螺纹钢生产能力。螺纹钢这一块，当然曾政同志他们做得很不错，但是这一块，毕竟在涟钢的战略调整里面，调整以后，它应该是只占一小部分，这也是涟钢战略调整的意义和方向所在。所以在这个问题上面呢我觉得，这个问题我不展开讲，就是我们这个板材的整个的体系，我们的公司高管，各个层次，应该尽全力去培养这支队伍，激励这支队伍，给他们机会。当然干得不好，该考核、该调整，那就毫不留情。所以我说应该成为一个统一的思想认识，我不多讲。第四个谈谈弄虚作假、跑冒滴漏的问题。弄虚作假牵涉到我们整个原燃材料的质量管理体系、进厂的控制这一块。军锋讲了把防线延伸。为什么宝钢没有弄虚作假的问题，他不用设这么多的纪委监督部门、各个铁厂，包括各个使用单位还要派人去抽检呢？没有这个问题。他跟我们的区别就在供应商。他的供应商包括他的废钢供应商，他的防线是在供应商里面。进宝钢的供应商是合格的供应商，优秀的供应商，我们有3900多家供应商，为什么会这样？当然这里面包括设备，包括所有的这些协助单位都在里面。是我们自己的篱笆没扎好，防线设得太后。就是别人已经打到你这个国门之内来了，在中国的上空、北京的上空打一场空战，就算你打赢了，肯定也是满目疮痍。你如果能把这防线象美国一样，设到美国的西海岸，军舰在那个地方，在那里打一仗，对你不会有影响的。即使打输了，离你这国土也还有几千里。所以我觉得关键还是要往前移，第一个是要前移，采购应该是第一道关。第二个是我们内部的责权利的分配这个体系上面应该做一些调整。今天我不打算细讲，这个事情由俊峰牵头在理清这个体系。前面人力资源部包括焦总已经做了一些基础工作，但是思想现在还没完全统一，需要再做些工作，我不多讲。

第五个我要讲保卫的问题。保卫是公司当前非常突出的一个矛盾。上午颜总也讲了一下保卫这个问题。我在保卫调研的时候，我听了一些情况。所以我觉得一个厂如果有1500-1600人的保卫队伍，本身就说明这个厂的保卫出现了严重的问题，我们还二级保卫，但是我们的保卫部主要成了一个管理和考核部门，不是保卫部了，二级厂一报案，先扣你5000元，厂长通报，那就二级厂不报案呗。我家里被偷了，我到派出所报案，派出所说罚你5千，你管得不好，你家里没有管理好自己，这个我觉得有点违背常识吧？所以这样考核的结果是，保卫部成了涟钢人民的敌人，成了涟钢的管理者和一线员工的敌人，小偷不是我们的敌人，保卫部是我们的敌人。所以我觉得这个思路确实是有问题。我对保卫部的要求就是：第一个你不要把涟钢人当你的敌人，应该把小偷当你的敌人；我也希望我们在座的各级管理人员不要把保卫部当你的敌人。当然这个考核方式应该要改变，而且我已经讲了必须要改变。但是我有一点非常奇怪的事情，大家谈物防、技防、人防。所以我在保卫部调研时都讲了，我的观点是人防第一，物防是基础。但是涟钢的物防能够做到百分之百吗？什么时候能做到？哪一年能做到？我觉得这个日子可能遥遥无期！我再花5000万，再花一个亿又能做到这个40公里的防线滴水不漏吗？你修了3米，人家可以爬过去，再修5米，人家还可以搭个梯子。你打算修10米、20米的围墙？还装上电网！是不是打算这样？这个是我们公安系统的一个传统观念，我在这里不评价。但是对我们涟钢来讲，你修了40几公里的围墙，他只要在下面挖个3米的洞，你的围墙就是马其诺防线。最终我来讲关键还是靠人防。但是这人防不单是靠保卫部，应该是来打一场人民战争。现在小偷进我们的厂区很嚣张，我们的员工去制止，他就说“你小心点！我收拾你！”。凭什么？！今后我不要求保卫部你去抓这些小偷，就是要你让小偷下次不能来、不敢来、不愿意来！你抓住了有什么用？上午抓了，下午他又来了，白天抓住晚上又来了。抓住了你不能罚他钱，他也没钱，抓住后拿回来的都是你自己的东西。冷钢怎么搞的我们就怎么搞。为什么小偷不敢去冷钢？把我们的东西偷到冷钢去卖？我觉得没有太多的道理，我跟许多二级单位的领导交流过这个意见，今天我在会上就不多讲了。进了我们的厂就要让他成过街老鼠，毛主席讲，让他陷入人民战争的汪洋大海之中。我们有这么多职工，18000多人，在哪个地方小偷还能有18000人吗？工人阶级是最有战斗力的。所以我觉得我是百思不得其解呀。当然我们保卫部内部的蛀虫包括我们单位一些自己内部的蛀虫，这个是要毫不留情地清理出去的！这次我们热轧板卷被盗，牵涉到振兴公司，牵涉销售部，销售部自己有三个职工里应外合，自己就是作案者，保卫部自己也有几个，都是作案者。那样的就是害群之马，必须清除掉。但是，这些我们当然是靠法律手段，靠内部的管理来加强。但是其他的什么零零星星来的小偷我们搞不定？为什么人家反复来？因为来了没损失呀！偷了就是钱，来了没事！在你这个地方他还可以威胁你。凭什么他们威胁我？应该是我们威胁他呀！我有些道理搞不懂，我只知道一些简单的道理。我要吃饭，我现在亏了20多个亿，发不出工资了！我们职工要出去打工了！大家要下岗了！这种情况下人家还天天来偷，一年要偷掉几千万！最后我们的同志还说没办法！这个我真是想不通，可能是这个农民思想跟不上现在的形势。所以我希望我们二级厂的同志，我们各个单位的同志，大家都想想这些问题。这个道理应该是显而易见。为什么冷钢能做到小偷不敢去。我看没有什么巧妙的地方，没有什么高深的技术。当然技防的这些工作还是要做，这里我不多讲。这本来是一场非对称的战斗，我们用正规军的手段，用高射炮来打蚊子，肯定是不会有效果的。保卫之所以搞到1500-1600人来守还防不住，本身说明前面的思路是有问题的，方式是有问题的，这个体系是不对的。我只看结果，所以我觉得在这个上面，我们保卫要开专题会议，今天我在会上跟大家讲一讲。我们搞保卫的同志，他们是涟钢人，不是我们的敌人。这里面当然有我们的害群之马，但是整个保卫的队伍，你们去看看，花垣招来的消防兵，还有一些是我们的退伍兵，有些是我们的工人，有些是我们的转岗职工，他们在一个什么环境下工作呢？大家都另眼看他们，把他们当做二等公民，生活在那个院子里面，环境很差的！20几年、30几年前建的房子，破破烂烂、到处漏水，这样的环境怎么能够让他对公司有忠诚度呢？还天天要遭你们的白眼。所以我们都要设身处地，易地而处的去想一想，这些问题可能就都好解决。我就希望二级厂的党委书记、厂长们大家都去看看，了解一下，这样大家互相多一份理解。但是从另一个角度来讲，保卫系统应该严格要求，特别是我们内部各单位不能把希望寄托在保卫部身上来抓小偷，我不要抓，现在不是要求保卫部一个月抓20个小偷才完成任务，没有这个指标。我的目标是希望没有小偷敢进来。我觉得这个

目标要实现可能比抓20个小偷要容易得多。

第六个方面我想谈一下生产这一块。生产这一块实际上是生产和采购是供应链管理上的一个基本的问题。无论是我们的备品备件库存、半成品库存、成品库存、原燃材料的库存。要我将抓住了库存就是抓住牛鼻子，我跟谢集祥，跟生产管理中心的提议是，精益生产是什么？精益生产就是要做到低位的库存。现在我先不讲别的指标，只有相对低位的库存，我才能做到需要增库的时候去增库，需要调节的时候去调节，包括原燃材料，包括其他东西。合金如果低我可以增，但如果始终是高的，那就不存在去调节。调什么？始终都是高的。我们10多个亿的备品备件库存，几十个亿的原燃材料库存，到上月底我们整个的库存有40多个亿，所以这个市场波动的时候都是最大的损失。特别是我们的半成品库存这一块，中间产品库存和成品库存这一块，大量的积压废品、浪费，这个问题必须要很大的力度去解决。所以我觉得内部客户导向呢就是上道工序服从下道工序，原则是非常清楚的。上道工序不符合要求的就不要流入下一工序。不符合一级品要求的、不符合公司内控标准要求的，那你上道工序承担全部的责任，不能把责任转到下道工序去。我们现在分析呢就是走到哪道工序就是哪道工序的问题。我到冷轧厂去调研，冷轧厂的成品库的那个精整作业区的作业长，他有两个指标被考核，一个是一级品率、一个是质量异议率。所以他说他很纠结，一级品率低点质量异议率就会低点，但是一级品率就不合格了，就达不到要求，把一级品率放高点，那边质量异议率就高了，质量异议率就达不到要求，但这两个指标他能有什么办法？我真是没有明白，你说他有什么办法呢？所以我们公司里面有这样的考核失误。包括那天我们看到，我们开发这边的改判，这个改判封锁，一封锁就封锁了七八个月，在库里一放就是放一两年，这些都是公司的损失，而且这些东西你封锁在那个地方，没有部门管，就暴露不出问题。所以今后这些问题，公司规定了三天处理的、七天处理的，你就必须在规定的时间里处理好，没处理完，就是主管部门的责任，主管部门该按什么制度去判就按什么制

度去判，这都是工序服从，按这个原则去做。

第七个方面就是讲一下人力资源这一块的问题。人力资源包括三个方面，第一是干部的使用导向，这个我前面讲过了，业绩导向。今后谁有业绩谁上，能者上，庸者下，平者让；第二个重点就是是年轻人的培养。对我们青年大学生，对我们一线的骨干，对他们的培养和激励，应该是一个非常重要的环节。第三个就是我们现在非常突出的矛盾的地方。内退、转岗、挂靠、外协。内退、转岗的问题，我觉得，老吾老及人之老吧，我们自己也会到那一天的，我们也要退休的。那么内退和转岗，我们内退的技师你也让他去转岗看门，而缺出的岗位上还没人搞，然后我们大量的转岗之后还成了公司的矛盾。所以这些东西我建议研究一下，因为兄弟企业在这方面已经比我们先走一步了。我觉得也不要怕，反正还没讨论，务虚会上我是先谈谈个人看法，这个公司肯定要研究，但是主管部门先拿出方案，提出自己的建议和意见出来，也广泛征求一下大家的意见。对于外协工的问题，我们上次调查，外协工大概有7900人，实际上这几年我们的人是增加很多，特别是由于我们这些转岗的情况，和我们这些维保外协这一块不是专业化队伍的、不是区域承包的这样一些情况，给我们公司今后留下了巨大的隐患。这些问题必须解决，我就不展开讲了，因为这些问

题还要专题研究。

第八个方面谈谈管理部门的作风问题。现在我们二级厂这一块是扁平化管理，整合了，铁厂2000多人，一炼轧厂也有1000多人吧，各个二级厂的管理幅度都比较大，但是我们管理部门并没有精简很多。没精简也没关系，但我觉得我们管理部门的作风是需要在现场服好务，给我们这个供销两头服好务，给我们的生产现场要服好务。这些工作都要有人抓，有人管。不是说拿点权力去考核，有问题的时候都是现场的责任，有成绩的时候都是自己的成绩。昨天曾政讲的创新的分享，这不单是曾政一个人的想法吧，还有很多其他

同志讲，这个我也不展开讲。

最后一个就是执行力的问题。执行力我不抓别的，我觉得作为管理者能够抓好带有方向性的小事，找到切入点就是好的。张瑞敏说企业里面伟人就是恶人，恶人恶在什么地方呢？就是恶到把每一件小事抠住不放，不做到不行。因为我们制度规定了的，对公司有重大意义的。张瑞敏为什么要去砸冰箱呢？他为什么要抓这个？我们这里搞5S搞得怨气连天，海尔搞个窗户每天有人擦，擦了有人检查，而且擦了不到位，每个都要考核。我们能做到吗？我们不能做到，差距太大。所以我觉得执行力其实也很简单，就是你能够看到一些事情，特别是一些带有方向性的事情，对你单位影响大的带有方向性的一些事情，我倒觉得有些同志在这方面还是抓住了。但是由于公司的大环境，原来不具备这个大环境，也就是抓了一件好像就惹来大量的麻烦，所以大家都不愿意去抓，我建议大家放心去做，只要是符合制度，符合公司扭亏增盈的要求，有利于公司的发展，这个事情尽管做，没有问题，公司支持你们做。原来有的同志可能开除了个别人，处理了个别人，结果告状的告状，闹的闹，上访的上访，威胁的威胁，搞得你一天到晚不得安宁，那我们今后应该是公司旗帜鲜明的支持大家，帮助大家排除阻力。

谢谢大家。

第二篇：总经理在2015年公司务虚会上的讲话

同志们：

公司召开这次务虚会，主要是想听听大家的思路，集中大家的智慧，谋划明年的工作，同时也达到增进共识、统一思想的目的。这两天，听了大家的发言，我感觉大家对明年及今后的工作都进行了认真的思考，特别是结合各自的实际工作都提出了一些具体的措施和很好的意见建议。会后，请办公室将大家的发言整理一下，有的内容可以列入明年的工作安排中去。

下面我谈几点意见。

首先，向大家报告一下2014年公司业务情况。

今年以来，公司克服全球经济形势存在许多不确定性和中国经济下行压力加大等不利因素影响，各项业务继续保持较快较好的发展势头。

一是主营业务快速增长。1-11月，公司对外承包工程和劳务合作新签合同额10 18亿美元，较上年同期增长50%；完成营业额4 96亿美元，较上年同期增长38%，预计今年承包劳务新签合同额可达12亿美元，营业额突破5 3亿美元。境外汇回资金到今天为止是6662万美元，到年底有望突破1亿美元，公司系统利润将超过1 2亿元人民币，资产收益率超过20%。这个成绩的意义在哪？第一，远高于全国增长水平。

第三篇：公司在全县工作务虚会上的讲话

文章标题：公司在全县工作务虚会上的讲话

各位领导：

回顾一年来的工作，我们按照年初制定的目标，扎实开展工作，各项工作均取得了较好的成绩。2005年共完成产值3400万元，实现销售收入3200万元，完成投入900万元，各项指标较去年平均增长30％。今年我们的主要工作做法。

一是细化管理，强化培训，促进

企业文化建设。

在管理上我们进一步细化完善各项规章制度，严格实施“全员绩效考核办法”，定期公布成绩，兑现奖惩。在提高了企业的管理水平的同时，也激发了员工的工作热情。

今年以来，我们把加强培训做为提升企业综合素质的关键，采取“请进来和派出去”相结合，聘请专家、教授来公司授课等形式，分别对班组长、车间主管及部分新入厂职工进行了有针对性的培训。就“如何做好一线主管”、“如何提高执行力”等重点内容进行了脱产培训，同时派出骨干技术人员参加相关部门组织的各类培训班，以提高中层主管的管理能力和广大员工的综合素质，也使我们初尝企业文化建设的甜头。

二是狠抓了技改投入，完善了配套设施。

一月份，新建40米辊道烤花窑一座；三月份，又投资120万元，完善了理化检测中心，使成品的质量分析及原材料的检测有了更可靠的保障；为了利用社会劳动力，我们在乡镇设立了31个贴花网点，既解决了公司劳动力不足的问题也为广大农民创造了收入，现为我们公司贴花农民有700多名，配置了4台运输车辆，20多名技术人员进行指导，现已支出贴花工资15万元。花重金聘请高级工程师2名，使我们的产品更具竞争力。于武汉理工大学、景德镇陶瓷学院开展信息技术交流合作，本地资源利用，新产品开发等合作项目初见成效。成立全国第一家陶瓷酒瓶研发中心，并根据我们企业标准创建行业标准。

三是重质量，讲诚信，努力打造“安华”品牌

我们坚定“以质量求生存”的信念，把质量做为公司的生命线，将“上道工序是下道工序的客户”的质量意识贯穿于生产全过程，层层严把质量关，各项评比实行“质量一票否决制”，同时深入贯彻执行ISO9001国际质量标准体系，使我们的产品在市场上享有很高的美誉度。

四是在市场信息反馈及时准确的基础上，抓好产品结构调整。

我们首先建立了《市场信息反馈制度》，通过市场信息反馈，及时进行产品结构调整，以科技为先导，不断开发研制新产品，加快产品更新换代的步伐，做到了研制一代、开发一代、生产一代，形成新的拳头产品，今年，研制成功的“精确防伪瓶口制造技术”、“复合釉面的装饰技术”、“釉面刻字技术”填补了国内空白。使我公司在市场多变，竞争激烈中不断发展，一步一个台阶，一年一个新局面。

2006年工作计划安排

2006年我们计划产值4600万元，销售收入4400万元，利税400万元，技改投入1200万元。

工作措施：

一是进一步提高全员素质。努力创建学习型企业，深化“以人为本”的企业文化建设，围绕经营管理工作，开展好各种教育活动。大力倡导“员工靠公司立业、公司靠员工发展”的观念，招贤纳士，做好引进人才、管理人才，[好范文-www.xiexiebang.com,找范文请到xiexiebang.com]培训人才，留住人才的文章，促进企业健康发展。

二是落实好技改投入，06年我们计划投资700万元，改造传统的人工注浆成型工艺，建成全自动化注浆成型生产线项目，开创同行业全自动陶瓷注浆成型的先河，项目建成后，提升了产品竞争力。

再就是，根据今冬天然气能源的供应不足，给我公司造成了极大经济损失，失去的不是单纯的产量、产值，而是诚信于市场，建设煤气发生炉项目，我们还要对天然气的供应做进一步考察再做决定。

总之，在新的一年里，我们有信心、有决心落实好县委县府下达的各项经济任务指标，为我县经济的发展做出新的贡献。

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第四篇：公司总经理在组织生活会上的讲话

“三严三实”专题教育 个人对照检查材料

公司总经理、党总支副书记 ***

（2015年12月*日）

根据市公司开展“三严三实”专题教育活动的总体部署，本人深入领会文件精神，以“三严三实”为衡量标尺，通过学习、对照，进行了深刻反思和自我剖析，重点查找了自己存在的问题和不足，并对存在问题的原因进行了深层次的剖析，现将具体情况汇报如下。

一、守纪律、讲规矩方面情况

（一）群众路线教育实践活动成果巩固情况

结合“三严三实”专题教育，本人坚持从两方面入手，巩固和深化群众路线教育实践活动成果。一方面，加强理论学习，增强理论指导实际工作的能力。坚持采取支部集中学习和自学相结合的方式，先后深入学习了党的十八大、十八届四中、五中全会精神和总书记系列重要讲话精神、党的光辉历史和优良传统。重点对中央八项规定、廉洁从业各项规定以及省市公司关于专题教育活动的一系列部署要求进行了认真学习。结合学习内容，认真撰写心得体会，坚定了自觉践行“三严三实”的决心，达到了先学一步、学深一步的目的。另一方面，步骤的抓好理论学习重视不够，做不到挤时间学习，没能养成自觉学习的习惯。

2.存在穿新鞋走老路的现象。随着改革的深化，不时有新的问题和观点被提出，但在研究问题、推进工作时，担心急功冒进，往往观点保守，有时遇到新情况还会想着老黄历。

（二）用权不严方面

1.低估了群众的智慧。有时会忽视职工群众的意见，以为自己实践多、见识广，过多的相信自己的能力，倾听群众意见时不够虚心。

2.唯恐接待不周，心中打鼓。在上级领导到公司检查指导工作时，总想接待好一些、标准高一些，让上级领导满意一些，从而对公司工作给予更多的重视和关心，在政策、资金和项目等方面对公司进行重点倾斜。因此，不自觉的存在唯恐接待不周，心中打鼓的情况。

（三）律己不严方面

1.思想上有所放松。工作期间始终注意围绕公司的目标，突出重点，抓住难点，尽心尽力，认真履职。自认为在严于律己方面没有什么突出问题。但是，通过这段时间的学习，让我深刻的认识到虽然没有实际的突出问题，并不表明在思想上就没有放松，主要表现在思想不像刚入党时那么精纯，追求也不再那么高尚，安于现状，开展工作有时按部就班，缺乏创新意识。

1.全心全意为人民服务的宗旨意识不够强。虽然也经常下一线调研，但不够深入，对职工的关心关爱仅停留在对“困难职工慰问”层面上，注重形式，没有真正从思想上、工作上、生活上做到关怀帮助，给职工群众排忧解难，只注重了解自己想要了解的问题。未能做到“从群众中来，到群众中去”和职工群众打成一片。

2.存在“老好人”现象。开展工作时往往顾及对方面子，讲优点的多，指正批评的少。

三、产生问题的原因分析

针对查摆出突出问题，本人着重从一下四个方面进行了深刻剖析。这些突出问题和表现形式，既有工作机制层面的原因，也有思想认识层面的原因。主要有：

（一）学习不够深入

对于上级文件精神理解不够透彻，贯彻落实不够彻底，虽然本人坚信中国特色社会主义，但面对社会经济生活中出现的许多新情况新问题，有时出现一些认识模糊，政治上的定力还需进一步加强。在工作中总是希望把更多的精力投入到事务性工作上，思想上放松了加强学习的要求，放松了对政治理论知识的再学习、对理想的再坚定、对思想意志的再锤炼，工学关系处理的不够好。其次理论联系实际不够。没有真正的学以致用，在全局工作和局部工作上缺乏有机结合，没有很好的运用理论知识，有效促进和创新自身的工作。

想问题、办事情，往往考虑更多的是能不能完成上级任务，能不能受到上级领导的表扬和肯定等等。往往是把对上负责考虑的多一些，把对下负责考虑的不够。因此，在具体工作中，对重点、热点、闪光点工作相对抓的多、抓的紧。对盲点、难点、增长点工作相对抓的少、抓的松。有时在推动工作时，与生产一线职工商量办事不够，向生产一线职工问计不多，一定程度上脱离了职工群众。

四、今后的努力方向和改进措施

通过“三严三实”专题教育活动的开展，我深刻认识到：坚定信念是根本，强化责任是关键，加快作风转变是动力，严明纪律是保证。针对查摆出来的突出问题，我将在今后的工作中认真把握好以下几个方面：

（一）要进一步加强理论学习，增强理论功底，充实自己起到表率作用。要自觉坚持把学习贯穿于工作的始终，加强学习的积极性和主动性，深刻认识走群众路线、构建和谐社会、加强党的执政能力等科学论断的精神实质，正确理解和把握新时期党员领导干部的性质、地位、任务和作用。通过学习提高自己的理论素养、思想觉悟和运用理论指导实际工作的能力，提高自己的政治敏感性和政治鉴别力，树立科学的世界观、人生观和价值观，要以解决思想和工作中存在的实际问题为出发点，以改进自己的工作作风和工作方式、提高工作成效为落脚点，特别要在理论联系实际、指导实践上下真功夫，不断提高

合起来，深刻领会党中央坚持从工作作风抓起的深谋远虑，准确把握改进工作作风的新部署、新举措、新要求，进一步增强责任感和紧迫感。

（四）要进一步改进工作作风，增强宗旨意识。坚持“以人为本”，注重改善职工生活，做到发展为了职工、发展依靠职工、发展的成果由职工共享，树立无私奉献的精神。进一步牢固树立群众观点，站稳群众立场。坚持把做职工群众工作理念贯穿企业生产管理工作全过程，用群众工作统揽生产经营工作，充分发挥生产经营工作联系人民群众重要渠道的作用，把坚持以人为本的理念贯穿于全部工作中，始终站在广大职工群众的立场上说话办事，工作上向为民利民凝聚，作风上向亲民爱民转变，实实在在帮助职工解决生产生活困难、打开工作局面。

第五篇：万敏董事、总经理在2016年年终务虚会上的讲话.

附件2

坚持战略定力 奋力主业攻坚 推进中远海运集团发展迈上新台阶

——在集团2016年年终务虚会上的讲话

董事总经理 万敏

各位领导、各位同事：

上午好！这次会议上级领导非常重视，中组部、国资委、监事会的领导都莅临会议指导，待会，许董事长还要做重要讲话。这次会议是集团运行近一年时间召开的一次重要会议，主要目的是对集团下一步发展和改革工作集思广益、提前谋划。本次务虚会议题涉及改革、发展、创新、风控、党建等5个方面15项内容。昨天，各单位围绕会议主题进行了很好的发言。总的来看，我有五点感受比较深刻：一是更有大局意识，体现了勇于担当的精神，体现了做强做优做大国有企业的责任感和使命感；二是更有问题意识，敢于直面问题，将企业改革向深水区深层次推进；三是更有创新意识，积极主动适应外部市场变化，创新运营管理体制机制；四是更有风险意识，针对外部黑天鹅事件和企业内部突发风险，积极应对，系统预防；五是更有政治意识，善于运用国有企业党建的特殊优势，推进企业生产经营和改革发展。这次会议将在 全集团进一步增强信心，统一思想，确定目标，细化措施，落实责任，为集团抓好明年的工作打好基础。

2017年是集团实施“十三五”发展规划承前启后的一年，也是外部环境发生深刻变化的一年，这一年将不同于往年，逆全球化、贸易保护主义、系列黑天鹅事件、利率和汇率波动风险、虚拟经济严重冲击实体经济等，这些都是我们面临的挑战。

根据集团工作任务和目标，结合昨天大家的工作思路，明年集团重点推进的工作有六个方面：一是围绕提质增效，确保航运主业全面扭亏为盈；二是强化战略引领，推动各业务板块持续发展；三是全面深化改革，推进改革向纵深发展；四是创新体制机制，提升企业运营效率；五是加强风险防控，着力防范重大和突发风险；六是强化安全管理，营造安全稳定环境。

一、坚持效益底线，全面实现航运主业扭亏为盈 金融危机以来，受全球经济低迷，行业供需失衡等多重因素影响，我们的航运主业长期处于亏多盈少，经营举步维艰的困境当中，这也是两大集团重组的重要原因。从整合后集团航运主业经营情况看，1-10月，集团航运整体经营亏损***亿元。其中，集运、散运亏损较大，若没有主动改革重组产生的协同效应，经营亏损会更大；今年以来能源保持历史高水平盈利；特种船微利，效益有所下滑。主要航运企业 持续的亏损已经影响到企业的生存和发展，影响了企业的形象，全面扭亏为盈已是当务之急，同时我们还要从更高的角度认识到，这也是国家赋予我们的使命，是我们的责任所在。

从国家层面看，全面扭亏为盈是国家赋予的使命。航运业是国家重点发展的战略性产业，作为国家级船队，我们肩负着振兴民族海洋事业的光荣使命，承担着推动国家一带一路战略、海洋强国战略的重大责任。作为央企，我们肩负着国家政治责任、经济责任和社会责任，要履行好企业使命和责任，做强做优做大是根本，企业盈利是最基本的要求。国资委要求我们明年要取得超过***亿元的业绩，如何实现？航运主业扭亏为盈是根本。

从集团角度看，全面扭亏为盈是集团赋予的责任。航运产业集群是集团6+1战略布局中的核心产业，是企业综合实力的具体体现。航运主业经营效益好坏关乎集团整体经营与发展，关乎集团在行业中的地位和话语权，关乎集团在国家的地位，在资本市场上的品牌形象。

从各航运公司自身看，全面扭亏为盈是生存下去的要求，也是企业应有的担当。今年以来，集运把握改革重组契机，狠抓创效潜力，努力确保客户不流失，货量不减少，份额不下降，收入降幅小于其他班轮公司重组后的收入降幅，1-10月集运通过努力实现协同效应***亿元。如果不重组，按现在运价下滑的幅度看，两家公司分散经营，前三季度将亏损 ***亿元。散运通过整合，实现了统一经营、统一管理，通过强营销、去产能、抓压减，有效降低了亏损。散运今年10月份亏损已大幅减少至***亿元，集运预计11月份能实现经营盈利。但全年来看，受市场持续低迷影响，集装箱和散货两大业务仍然未能扭转持续亏损局面，资产负债率居高不下，其中，集运资产负债率达到***，散运资产负债率达到***，集运、散运的持续亏损，直接影响了企业自身的生存和发展。全面扭亏为盈，关乎航运企业自身的生死存亡。因此，抓好航运主业经营效益，是2017年集团工作的重中之重，是全面检验集团改革重组成果，打赢提质增效攻坚战的核心关键。

2017年目标是全面实现航运主业扭亏为盈，何为全面扭亏为盈，具体讲有三个含义：一是航运产业集群要实现整体扭亏为盈，这是明年效益攻坚的核心目标。二是航运企业要全部实现盈利，特别是集运、散运要坚决守住效益的底线，确保实现扭亏为盈。三是盈利的航运企业要创造不低于今年的经营业绩。中远海运能源、中远海运特种船、大连客运要勇于担当，保证创效不低于今年的盈利水平。

航运主业能否实现全面扭亏为盈，关键在于我们能否把握天时、地利和人和，能否抓住实现航运主业扭亏为盈的有利条件和积极因素。从天时看：市场出现了一些积极信号，为我们扭亏为盈提供了支持。尽管明年世界经济仍然存在不 确定性，但已基本启稳，同时，中国经济下行压力有所缓解，速度变化、结构优化、动力转换三大特点更趋明显，10月份各项先行指标超预期。长期持续低迷的航运市场，也正在发生着积极变化。特别是大宗商品价格上升，汇率变化对进出口的积极作用。航运市场趋于理性，共建航运新生态已达成一定的共识。航运市场呈回升态势，市场信心有所恢复。散货市场BDI指数已突破1200点，较年初最低290点，有了大幅反弹，这对改善散货船队效益是一个积极利好。同样，集装箱市场CCIF指数维持在770点左右的近半年高点，是受韩进破产事件的积极影响。油轮WS指数虽然有所回落，但目前仍维持在70点左右，处于盈利空间。值得注意的是，航运供需矛盾明年有所缓解，这在一定程度上减缓了竞争压力。航运市场结构性变化也有利于维护市场的稳定。随着海洋联盟、THE Alliance联盟和2M等三大联盟投入运营，集运市场正式进入三足鼎立的竞争格局。韩进破产、日本三大船公司合并集装箱业务带来新一轮重组合并潮，市场集中度进一步提高，这可能将带来行业结构性复苏，极大地提升市场信心。

从地利看，国家战略推进为我们扭亏为盈提供了新的发展机遇。中国“走出去”战略、“一带一路”战略的深入推进，为我们开发沿线市场、拓展新兴市场、全球化布局带来了前所未有的机遇，尤其是伴随着中国企业走出去，国货国运的不 断深化和加强国际产能合作，为我们开辟了广阔的市场空间。

从人和看，改革重组对内对外的效应逐步显现，为我们扭亏为盈提供了条件。从外部看，集团的行业话语权不断提升，将有利于我们倡导行业理性发展的价值主张，维护市场健康稳定，促进行业价值回归。从内部看，随着今年集团主要业务板块整合重组的完成，系统协同效应明年将逐步放大，深化改革带来的红利将持续释放，为我们扭亏为盈打下了坚实的基础。更为重要的是，集团改革重组后，全集团从上至下，广大党员和职工群众振奋精神、意气风发，积极践行“四个一”理念，打造钻石团队，凝心聚力推动改革发展，同舟共济促进文化融合，攻坚克难拼搏创效，汇聚了打造“6+1”产业集群，建设世界一流企业的强大正能量。

“天时、地利、人和”，种种利好表明，航运主业打赢明年扭亏为盈翻身仗是很有希望的，集团将动员全系统力量支持航运企业实现全面盈利的目标。作为主体责任的航运企业必须树立信心，勇于担当，采取坚决的措施，刚性的执行力，严肃的经营纪律，有效的激励和末位淘汰机制来履行你们对集团的责任和使命。具体而言：

一是围绕明年打平增盈的全面预算目标，抓好各项措施的制定、实施、跟踪和考核。集团各航运单位要站在集团大局的高度，充分认识2017年实现航运主业全面扭亏为盈的 重要性，认真制定明年的各项工作计划和措施。上周以来，集团已经和集运、散运、能源、特种船、港口就明年预算进行了约谈，从约谈情况看，各单位预算体现了对市场的客观分析，体现了积极进取和自我加压的精神。具体将从生产经营、企业管理、体制机制等多方面入手，提高效益。集团总部将加强对各航运单位的指导和支持。明年在预算考核上，我们要更加刚性，通过考核层层传导压力。集运、散运亏损较多，要打平就必须对收入和成本进一步细化，从预算效益目标倒推收入和成本指标，形成倒逼机制。集运要从收入倒推箱量和单箱收入，散运要倒推货量和成本，落实到各贸易区、各经营部、国内口岸公司、国外区域公司和国家公司，到明年年底，要严格按照考核标准执行，特别是对骨干团队要激励先进、淘汰落后。在重组时，我们主要考虑到平衡、稳定问题。今后，我们要从工作状态、工作能力和工作业绩综合考评干部和骨干，对不在状态，能力缺失，业绩不佳的人员要予以调整，部分今年年底就要调整。

二是牢牢抓住增收这个“牛鼻子”。今年1—10月，集团实现营业收入***亿元，同比下降***。航运主业运输收入***亿元，同比下降***。航运主业亏损的最根本原因是收入大幅下降，明年要扭亏为盈，首要任务是增收。实现收入增长的路径有四个方面：第一，要坚决推升运价。今年，集运因运价下降，收入约下降***亿美元，散运因运价下降，收入 约下降*亿元。明年，我们要倡导价值主张，共建航运新生态，重建市场竞争秩序。集运不能满足于做市场的跟风者，要努力做市场的引领者，目前我们也有这个实力做引领者。要通过分析市场的供求变化趋势，适时大幅度推进运价恢复工作。目前，集装箱跨太平洋航线和亚欧航线运价有所回升，沿海集装箱运价稳步提升，势头较好，当前要重点做好投标工作，投标工作的运价，必将对明年整体的市场运价产生强烈的引导作用。能源要通过合理定价机制，稳定运价，在目前WS相对高点及时锁定敞口运力，提升收入水平。中远海运特种船要把握市场年内可能出现局部性机会，在优势航线和细分市场上果断提价；要通过改善货源结构，加大高附加值货源比重，提升平均运价水平,特别是要强调提高上船运价水平。第二，要全力提升货量和份额。按照测算和根据目前的市场状况，集运明年运量增幅至少提升***以上，这是底线，必须保证大幅增加货量才能保障收入的增长。要加强营销力度，公司资源要向一线倾斜，增加一线营销力量的配备，增加对南美、非洲等新兴市场的营销投入等，这些都是增收创效的重要途径。散运要依托集团海外资源的力量，扩大海内外揽货渠道，着力提高基础货源占比，重点在第三国区域间运输比例提高上下功夫，增强对大西洋市场参与度。2017年，要确保散运远洋基础货源比例提升至***，同比增长***个百分点。能源要进一步加大第三国货源比例。借助新加坡、伦敦和休斯顿海外网点，深度开拓西部市场，同时结合中国石油企业大幅度迈向国际的需要，配合他们开展海外市场拓展，同时加强对世界主要石油公司的服务，力争与BP、SHELL等国际大石油公司和世界知名石油贸易商签订第三国运输COA合同。第三，要扩大新增市场、大客户市场的收入。集运要紧跟国家“一带一路”战略布局，着力建设、畅通完善在“一带一路”区域的环形和网状航运物流通道，重点抓好希腊比港和中欧快线沿线货源开发，拓展亚洲、欧洲区域内的货源增量。散运要把握好本土大客户全球化产业链布局的步伐，利用品牌优势、信用优势，为国内大客户特别是央企海外市场的开拓提供物流链支持。各航运公司要充分利用国货国运及集团搭建的央企营销平台，加强国货国运的营销和服务工作，争取更多的货源。第四，要挖掘其他业务收入增长潜力。集运要在做大做强延伸服务上有新突破，增加延伸服务收入，明年中国地区延伸服务收入要增长***，同时要加大力度收取海外Local Change的力度，本次改革重组也为集运在这方面加大工作力度提供了良好条件。中远海运特种船要做好牲畜船、木材船、汽车船等货源的开发，加强风电设备、核电设备、高铁机车等行业的营销工作，提升盈利能力。

三是严格成本管控。首先，要加强成本标准化管理，完善优化成本管控体系，统一成本管理标准，提高成本管控效 率。集团安监部和科信部要负责制定船舶管理成本标准化管理实施方案。其次，要强化对标管理。对外，要持续开展行业对标，与先进同行在业绩上、成本上全面对标，找差距、补短板，升质量。对内要积极倡导航运公司之间、公司内部船队之间、船型之间的对标，互相取长补短，促进管理提升。第三，要继续发挥成本协同效应、规模效应，充分拓展协同降本的空间。集运要在今年确保协同效益***亿元的基础上，瞄准仍然没有到位的的项目，进一步深挖降本增效的协同效应，最大限度管控好成本。特别是要从营销源头积极促进全球货流平衡，进而降低运营成本。明年集运在供应商成本管控上总体目标是“零涨幅”，集团内的成本单位要全力支持集运完成这个目标。其他航运公司也要制定2017年协同降本的具体指标，落实到人，并纳入考核。此外，我们还要有效控制好隐性成本，真正做到点滴节支，最大限度的控制好成本。

四是创新航运企业商业模式。首先要进一步强化“客户思维”。积极探索经营模式转变，由以船舶为中心向以为客户提供全程高端服务为中心转变。要继续立足于客户视角，坚持流程先导，有效改善客户体验，实现客户营销和服务的一体化。集运、能源要利用服务中心为客户提供更高效服务。其次要从卖产品向卖方案转变。要坚持以客户为中心的经营理念，就是要实现从卖产品向卖方案转变。集团运营部要以中铝几内亚铝矿铁矿项目为示范，积极推进大项目开发，真正 为客户提供全程物流解决方案。散运要把握好“国货国运”契机，协助央企将贸易条款从传统的CIF改成FOB，为客户提供好“主业量身定制+相关延伸增值服务”。中远特种船要以YAMAL和TCO（哈萨克油气开发）项目为抓手，整合半潜船资源，提升企业竞争力，同时要积极和系统内公司加强特种运输上的合作，推进协同营销。第三要推行定制化服务。积极开展以“客户为中心”的客户驱动式营销，关注主要创效的大货主，注重服务质量和细节，为客户提供最有竞争力、有附加值的物流解决方案，努力打造“专、精、尖”的定制化和标准化服务。要从项目入手，关注重点客户的全程运输需求，为客户提供定制化的全程物流服务。要洞察客户痛点，深入了解客户最迫切和关心的问题；从用户体验出发，为客户设计服务产品，坚持服务、流程、产品的创新。集运要积极培育延伸增值服务项目，加强海进长江通道建设、海进珠江通道建设、铁路运输通道建设，将服务触角延伸至内陆，为公司开拓新的服务点和增长点。散运要结合近期推出的“粮食准班轮”“煤炭准班轮”航线的实际操作经验，尝试在成熟地区，扩大准班轮运输（比如要尽快推出“矿石准班轮航线”），在改变客户散货运输体验的同时，进一步提升整体船队的运营效率。能源要深入产业链延伸问题，和燃供公司一起，积极探索成品油从采购、运输、供油和期货全程解决方案实现的可行性。五是航运企业要高度关注资产运营。资产运营一定是和实体经营密不可分，互为因果的。航运企业要积极发挥资本创效作用，航运企业，特别是上市航运企业要坚持生产经营和资本运营双轮驱动开展资本经营，积极探索产融结合等模式。要利用集团统筹平台、上市公司资本平台、金融公司产融结合平台这三大平台，大幅度优化航运公司的船队结构和负债结构，降低整体经营成本，提升市场竞争能力。要利用航运企业的规模优势，促进航运上下游相关产业的多元化投资，增加稳定收入来源，提升盈利能力和抗风险能力。要推动诸多项目的实施，从而为航运上市公司带来稳定效益贡献。同时航运公司也要积极对自身资产进行资产化运作、证券化运作，要把握市场机会，通过船舶资产调整，改善整体核心资产结构，必要时，集团也将给予相应支持，利用资本运作手段，通过注资持股方式，降低公司负债，扭转当前高负债、高财务费的现状。同时，结合船队结构调整，集团金融板块要加大对航运企业的业务协同和支持力度，通过债务置换、融资租赁、售后返租、光租等方式，帮助航运企业优化资产结构，建立轻重资产并举的经营模式。要研究探索高负债航运企业债转股的可能性和操作方式。

二、坚持战略定力，推动各产业集群持续健康发展 1.航运产业集群：航运是集团的立身之本，船队是集团的核心资源。集团将坚定巩固全球第一大综合航运企业地 位，加速全球化布局，根据市场变化，在发展路径选择上，有所调整，有所侧重。

一要坚定不移地推动集装箱事业群成为全球第一梯队发展。集运承载着代表集团品牌形象的重任，是全球化布局经营的核心要素，也是集团优先发展的核心产业。要继续扩大船队运力和运营性码头投资。规模化是集装箱业务发展的大趋势，有了规模的保障，才是发展的基础。在船队发展上，目标要坚定，但路径不能拘泥于一种形式，不能盲目追随他人，要坚持内涵式发展和外延式扩张并重，大力发展船队规模，既要通过新造和市场低位租入运力内涵式发展，也要积极寻找并购机会，寻求规模上的领先。到2020年，要成为全球第一梯队的超大型班轮公司。码头要以“一带一路”为主线，重点布局海上丝绸之路的新兴市场和战略要地，努力发展成为全球领先的港口运营商，成为集团资源整合、全球化布局的排头兵。二要做强做优做大油轮船队。油轮船队承担着国家能源安全的战略使命，作为国家能源运输的主力企业，集团将加大油轮船队发展力度。中远海运能源要以战略为引领，抓住当前船舶市场估值偏低的机遇，稳健实施低成本扩张，有序扩大船队规模，积极调整结构，抢抓市场份额。三要大力发展全球化战略。首先，要补短板。营销上，我们与先进同行差距主要在回程货上。各船队要始终贯彻“平衡是金”的理念，着力做好回程货的揽取。要依托集团全球网络的 整合，实施互动营销提升回程货量，降低运营成本。其次，要填空白。要积极填补南北航线、第三国航线的空白。集运要在非洲航线加大运力投入和扩大航线覆盖，争取2020前市场份额从现在的***提升至***以上，拉美航线市场份额从现在***提升至***以上。码头要认真研究填补南美和非洲等区域的空白，强化与集运的协同，发挥好全球枢纽港的战略作用。油运要借助新加坡、伦敦和休斯敦海外网点，深度开拓西部市场，打造精品三角航线。第三，要守底线。要守住东西干线和中国市场份额两条底线，这是两条不可逾越的底线。目前，集运在欧美两大干线的市场份额分别为***和***，散运内外贸市场份额分别为***和***，能源内外贸市场份额分别为***和***。虽然明年要加大新兴市场和第三国市场运力的投放，但要牢记两大干线和中国市场是我们竞争力的体现，必须坚决守住而且有所增长。三大船队要进一步强化中国相关外贸市场及中国内贸市场的引领者地位，确保份额不下降。第四，要抓重点，重点做好第三国市场、新兴市场、区域市场，特别是东南亚、欧洲这两个发展潜力较大的市场，要形成中国之外的两大发散性航线中心，从而联接全球网络。在区域内市场的运力投放上要更加坚决，要重点布局。码头要积极探索加大运营性码头投入，在继续做好已有投资码头的基础上，积极进入东南亚、欧洲市场，（如：印尼码头），完善全球集装箱枢纽港网络。要强化内外部合作，进 一步激发协同效应。目前，集运箱量仅占中远海运港口总箱量的***，协同潜力巨大，码头与集装箱船队要加强合作，尤其是在希腊比港、阿布扎比码头等重点项目上，要紧密合作，强化协同。散运利用兼营船舶的特点及基础货源的调节作用，搭建完善“大三角”、“小三角”航线组合。

四要强化国际运营能力建设。要实现上述目标，不是多开航线，简单调配资源，而是要通过战略引领，强化营销、精细管理、人才培养等多方面予以保障。我们在推进规模化和全球化过程中，一定要强化体系对抗的能力。必须全面提升与规模和全球化相匹配的能力，以能力建设保障战略目标的达成。重点要强化板块间体系协同网络建设能力、收益管理能力、营销揽货能力、客户服务能力、成本管控能力、为客户提供全程物流解决方案等方面能力。

2.物流产业集群：物流是航运主业价值链的催化剂和放大器，也是集团首要发展的三大核心业务之一。作为集团核心主业，物流业务在今年完成整合后，明年的主要任务是巩固传统业务，发展优势业务，培育成长性业务，搭建为全球客户提供物流解决方案的平台。在巩固传统业务上，要保持船代、货代业务稳定增长。2016年1-9月，船代业务收入占比***，利润占比***；货代收入占比***，利润占比***。船货代合计收入和利润均接近物流整体的三分之二，举足轻重。目前，船货代业务受市场影响均面临巨大挑战，尤其是 各大港口强势进入船代市场，船代业务将面临史无前例的冲击，船代业务下降，相关的货代业务也将大受影响。下一步，集团将和物流一起，以资产为纽带，通过股权合作及其他资本运作手段和港口建立合资的船代公司，争取保持***的公共船代国内市场占有率，进一步巩固船代业务领先优势。货代业务要通过收购、合作等多种方式，获得关键资源，尽快形成全球货运基础网络，实现快速发展壮大。在发展优势业务上，要积极拓展工程物流等优势业务，由细分市场参与者向领军者转变。要在工程物流领先的基础上，紧密结合国家“一带一路”、“装备制造走出去”等重点战略，坚持推进业务线经营模式，大力拓展业务规模。坚持国际化、集约化、专业化的发展方向，依托特种资源运营能力，加强全球客户营销和海外本土资源整合能力，向复杂的全程供应链解决方案提供商的转型，以实现业务的快速发展。在培育成长性业务上，积极培育电商物流、冷链物流、项目物流、化工物流、空运等业务。下一步，我们要重点抓好在上海、北京等地复制中远e环球电商业务，推进青岛、天津等地的进口跨进电商物流业务。在惠普项目基础上，力争为更多的客户提供更优化的物流方案。积极跟随跨国化工企业在国内重点化工园区布局，配套建设物流服务中心，建立物流资源体系。

3.金融产业集群：作为集团战略性产业，肩负着集团产融结合、优化资源配置和创造利润三大重要使命。从目前金 融产业发展现状看，尚未形成核心业务，同时产融结合度低，资源配置能力弱，创效能力不强。因此，我们要以问题为导向，全面系统地推进金融产业布局和发展。在产融结合方面，要通过金融租赁、产业基金等方式吸引外部资金，推动集团主业发展；打造能够支持集团产业发展的专业化银行，提供综合性金融服务，贯通产业链上下游；充分发挥自保公司作用，进一步完善集团成本管控及风险管理体系，合适时扩展自保公司业务范围。下一步，集团资本运营部要加速推进收购XX银行、自保公司开业获准及正式运营、筹建金融租赁公司、创立与航运主业相关的产业基金等工作。在优化资源配置方面，要运用股权投资、兼并收购等手段，优化各产业板块的资源配置，完善上下游产业链布局，提高资产使用效率；通过与行业领先资产管理公司的股权合作，利用其专业能力，进入资管市场和领域，优化资产结构。在创造利润方面，要积极发挥金融产业与航运主业的协同效应，以融促产，提升盈利能力和产业链整体价值；利用现有存量资产，加强运营能力，进行置入置出交换，深度挖掘资产潜力；打造以银行、保险、证券、信托、财务公司为核心板块的航运特色供应链综合金融服务产业集群，增加金融产业的利润贡献，平抑航运业周期风险。

4.装备制造产业集群：作为集团重要产业集群，是技术创新的重要载体和平台。新成立的中远海运重工要按照集团 装备制造产业集群“十三五”发展规划要求，明年重点做好以下几点：一要快速复制先进工业制造管理模式。要瞄准《中国制造2025》及智能制造，积极推进集团制造业技术升级，快速借鉴和推广南通中远川崎模式。要快速整合调配系统专业人员，集中研究川崎精益生产设计的优势和特点，尽快形成精益设计标准和生产管理体系，在全系统快速推广，优化各造船企业的生产流程，制造工艺，提高全系统的造船生产效率，为实现精益制造和智能制造奠定基础。二要坚决去产能。目前，集团工业去产能的任务十分艰巨，我们要利用此次整合契机，在整个工业板块内统筹规划，适时进退，坚决压缩低端、过剩产能，坚决做好去产能、去库存的工作。下一步，在造船去产能方面，要通过调整资源、经营策略和生产节奏，削减造船产能，到2017年底，造船产能要从***万载重吨压缩至***万载重吨，压缩***万载重吨。到2020年，集团造船厂要从***家压缩到***家，造船产能由***万载重吨压缩至***万载重吨，压缩***万载重吨。在海工去产能方面，要加快整合海工资源，逐步取消南通、舟山和广东船务海工项目建造业务，海工建造企业要从***家压缩到***家。在修船去产能方面，要压缩、调整修船产能，重点抓好上海地区船厂搬迁、整合，淘汰***万吨及以下船坞***座，减少小型船舶修理产能***艘/年。三要强化协同发展。工业板块内部要强化协同，要在订单荒、交船难、融资难的情况下，实现扭亏。中远海运重工集团要快速完成生产资源和人力资源的重组整合，要快速复制、快速推广先进的生产技术、管理经验和信息系统，2017年要明确可量化的协同效益。集团内部要强化协同，造船以内部船厂为主，外部为辅，修船原则上要在内部。通过中远海运发展/中远海运金控在租赁业务中寻找外部造船订单。发挥产融结合作用。通过强化内外部协同，实现产能最大化和效益最大化。四要严控各类风险。采取积极行动化解已形成的风险，解决好在手重大海工项目，并切实采取有效措施防范新的风险继续产生。明年要重点防范客户违约、产品交付不及时、资金断链等风险，要强化客户信用管理，坚决不签订客户信誉差、信用风险高的订单，避免带来新的出血点。

5.海外产业：海外区域公司是实现集团6+1产业集群战略的重要支撑，根据集团整体布局，海外产业要着力成为集团收入利润的增长点、延伸服务的创造者、市场新的共享源、全球公司的参与者和潜在产业孵化器。下一步，集团和海外区域公司要按照集团“十三五”规划，着力打造海外业务“五个平台”。重点在打造海外业务协同平台上，我们要打破相互孤立的经营和营销模式，建立以客户为中心的综合营销模式，强化产业链协同发展，实现集团利益最大化。中远海运欧洲要深入围绕供应链服务延伸能力的培育，通过布局中欧铁路沿线关键节点地区的铁路场站、铁路运营权等多种措施和努 力，为集装箱运输开通直达比港航线、打通中东欧海铁联运大通道发挥重要支持和关键保障作用。集团各境外区域公司，特别是中远海运北美、中远海运南美要学习、借鉴中远海运欧洲协同发展经验，结合所在区域运输纵深长、陆路运输网络密集的现实情况，配合集装箱运输业务布线和陆运配送需求，研究和寻找铁路场站、仓储配送等业务环节的投资机会，开发全球冷链市场，带动物流全球布局和细分市场发展。中远海运南美要积极响应集团集装箱运输业务开发第三国市场的战略部署，协同和配合中远海运港口，积极寻找和参与投资南美地区关键枢纽港、节点码头的可行性，为集团构建南美相关航线网络提供可靠的货物集散支点。在打造新兴业务孵化平台上，集团支持有能力、有条件的海外区域公司，加强集团现有业务的延伸开发和潜在业务的开发培育，为项目孵化和整体产业结构调整作出积极贡献。中远海运香港要进一步发挥自身资本优势、区域政策优势、人才体制优势，要对标在港的其他央企，寻找差距，围绕产业链延伸，拓展新的业务领域。中远海运香港作为集团非金融类资产和股权投资运营的主要平台，重点要在航运服务产业、全球商业地产、基础设施、环保科技等新兴产业和国家优先发展产业上进行多元投资，同时，中远海运香港也要对现有组织架构进行调整，向投资类公司转变。中远海运北美要密切关注美国政治形势的变化对世界经济形势的影响，在基础设施 建设、制造业回流以及贸易保护等方面的重要政策调整，寻求投资机会。中远海运东南亚要抓住东南亚地区承接制造业产业转移的重大历史机遇，结合国家一带一路战略部署和要求，联合国内专业公司，以控制、配置优质土地资源为抓手，积极参与相关工业园区、物流园等方面的投资和建设，为集团相关产业深耕东南亚市场提供基础资源、培育潜在货源。中远海运非洲要结合集团与国内央企、大型企业和重点客户签署战略合作协议的契机，以资本为纽带，以战略投资者的身份，积极参与非洲地区港口项目、大型能矿资源项目、基础设施建设项目和民生产业项目的投资，为集团承揽这些项目衍生的设备货、散杂货提供有效信息和有利条件。

6.社会化产业集群：是集团物业资源的蓄水池，打造新产业的孵化器和专业人才的培育地。中远海运广州要围绕这一战略定位，努力成为集团社会化产业集群的重要支柱和新兴产业的孵化器。具体来说，一是要加快核心产业发展。通过产业投资基金、并购重组、上市多种方式孵化或推动产业发展，重点围绕大健康、大旅游，打通全产业链运作体系，打造覆盖“健康管理全产业链运作+旅游目的地系统全要素发展”双轮驱动协同发展商业模式。二是要深化产融结合，挖掘自有金融资产的价值，与集团内部的金控平台相互配合、互补，平衡投资业务，实现内部经济共享。明年，中远海运广州要发挥产融结合对公司现有实体产业的助推器作用和战 略催化作用，借助资本市场力量，实现规模扩张和稳定发展。，同时要认真研究、积极培育“养老健康、旅游休闲、空化（泡）射流技术、智能航海服务”四大平台。其他地区公司要向广州海运学习，不等不靠，主动转型。邮轮业务上，我们要根据国家邮轮产业发展需要，按照集团战略部署，积极研究下一步发展的切入点、方向和路径。

三、坚持深化改革，不断增强企业发展后劲

今年以来，集团先后完成了集装箱、油轮、金融、港口、散货、海外业务改革重组，物流、装备制造整合工作也在积极推进中，年底将全部完成。经过前期的改革，改革红利已初步释放，今年集团能够完成国资委下达的***亿元的任务，改革发挥了重要作用。如果说今年的改革是围绕产业链条进行的改革，明年改革将进入深水区，我们要有打好硬仗的思想和组织准备。即将进行的改革是宽领域、多维度、深层次的改革。既要对已有业务改革进行深化和完善，又要加快推进船舶管理、船员管理、人力资源、教育资源、信息资源、船舶服务等改革。要充分借鉴前期各业务板块重组整合形成的经验，做好顶层设计，顺应国家改革发展的大趋势，以政治意识、大局意识、融合意识，高度的责任感和使命感，做好集团下一步改革路线设计工作，推进集团战略落地、优化资源配置、协同内部供求、实现业务转型升级。具体说来：

1.船员和船舶管理体制改革 这两项改革是明年集团最重要，也可能是困难最多的改革，涉及面广、涉及人员多，总的改革方向是，船员实施全集团统一管理，同时，进一步研究推动船舶集中管理体制的目标及分步实施步骤。

关于船员管理体制改革。集团内部打造统一的船员管理平台是非常必要和迫切的。围绕许立荣董事长、党组书记提出的“三提高一降低”（提高船员素质，提高船员到手收入，提高船舶管理水平，降低船员成本费用）的工作目标，搭建船员统一管理平台，在全集团范围内配置船员这一核心资源，将有效提升全集团规模效益、管理效率，提升船队和集团航运主业的核心竞争力。集团将在充分论证后，考虑以中海国际为基础，实施全集团船员的专业化管理，发挥优势、超越现状，实现管理提升、素质提高、降本增效，建设一支具有国际影响力和竞争力的高素质船员队伍。船员改革牵涉多方利益，在方案制定中，一定要慎重，充分倾听意见，要尊重历史，循序渐进，确保改革平稳顺利。在谋划和推进的过程中要坚持统筹兼顾，努力做到体制改革和机制完善的相辅相成，解决现存的船员管理深层次问题和矛盾，需要包括顶层设计、体制变革、机制完善、重点问题重点解决在内的“一揽子”方案，下一步集团将在此次务虚会统一思想的前提下，统筹安排，审慎研究，全面深入推进船员管理改革工作。

关于船舶管理体制改革。船舶管理体制改革要坚持国际 视野和问题导向，把“服务航运主业、提升航运主业竞争力”作为工作目标不动摇。研究首先以“业务板块”为归口，集装箱运输板块的船舶管理归口中远海运集运统一管理，散杂货运输板块归口由散运总部打造统一管理平台，能源运输板块也归口到一个平台。各航运业务板块按照集中归口的原则，打造统一管理、统一标准、精简高效的管理团队，实现板块内统一管理。长远看，我们要积极探索集团船舶管理资源整合与统一，打造全集团统一的船舶管理平台，最大程度地发挥船舶管理资源优势和降低船舶管理成本。将来，船员管理和船舶管理要成为集团核心竞争能力，以及航运主业扭亏为盈、提质增效的重要保障，要成为航运主业发展的关键助推器，全集团上下应该高度重视，统一思想，按照集团的总体规划和要求认真落实推进。

2.信息化改革

集团信息化整合的目标：未来在新的发展起点上，通过整合信息化资源，实现6+1战略落地，建设面向产业链的、开发创新的全球化信息平台，打造世界一流的全球化供应链综合服务商。

目前，信息化改革工作已经启动，下一步要加速推动，具体路径是实现集团信息化5个1的发展蓝图，即：一个顶层设计、一体化应用、一套基础设施、一支技术团队、一个创新体系。集团信息化整合工作小组要按照一支团队的总 体要求，尽快完成IT专业公司的整合，形成唯一的平台公司。未来，新的信息科技公司将以服务集团主业信息化为己任，将散落的信息公司按照业务需求的条线高效地组织起来，形成一个统一运营平台。要按照一体化应用的原则，抓紧完成核心系统的选型和重点项目的推进。信息系统的首要任务是满足集团战略管控和业务发展需求，这是信息系统选型的核心标准，并选择性价比最优的产品。要按照一套基础设施的总体规划，尽快落实机房、网络等基础资源的整合工作，通过整合和共享，以及配套的专业IT运维工具和管控能力，在上海、北京、广州三地设立四个云数据中心，实现布局优化、网络优化、基础设施利用率提升、运维水平规范统一和信息安全水平大幅度提升，同步实现降本提质。

3.人力资源改革

作为体制机制改革的重要方面，人力资源改革必须大胆探索，下一步，我们坚持向创新要活力，向改革要动力，通过深化人才资源和薪酬制度改革，打造全球化、市场化人力资源管理体系。

一是进一步推广市场化人才选聘机制。适应集团全球化发展需求，构建全球化人才选聘体系；探索市场化选聘职业经理人和市场化用工，明确市场化身份，实现契约化管理。在扩大选人用人视野的同时，畅通现有班子成员身份转换通 道。董事会要依法建立契约关系，明确聘期、业绩目标以及责任、权利和义务，严格实行契约化管理。二是建立科学化选拔任用机制。健全管理人员职务职级体系，明确职务职级对应规则，设计员工多通道发展路径，实现全集团员工“一张表”管理；建立能力素质模型，推行全员考核，在建立各层级岗位能力素质模型的基础上，加大考核力度，针对不同岗位设置差异化、定量化的考核指标，实现考核全覆盖。将考核评价结果与职务升降、岗位轮换、薪酬调整紧密挂钩。三是建立梯队化培养开发机制。抓好各类人才库建设，建立健全覆盖各类各级人才的培训体系，重点加强国际化人才培养、后备干部培养，形成合理的梯队。加强人才培训阵地建设，建设企业大学。四是建立国际化人才培养体系。我们要坚持把国际化人才队伍建设摆在优先发展的战略地位，大力培养一批具有国际视野、开拓创新精神、熟悉国际商业规则、善于跨文化经营能力的高级管理人才。各单位对有潜力、有能力的人员，要制定个性化培养方案，持续跟踪培养。要注重实践培养，加大对优秀人员跨企业特别是到境外交流任职力度，丰富经营管理经验，增长治企才干。要将职业发展纳入到海外人员职业生涯整体规划中来，妥善安排调回人员工作岗位，优先提拔使用在海外表现突出的员工。五是建立差异化薪酬激励机制。从人工成本利润率、劳动生产率、人均薪酬水平三个维度，评判人力资本投资的合理性，有效释放资 源，抑制所属企业不合理用工增长，推动有限资源向优质单位和优势领域倾斜，带动效益增长。优化工资总额管控机制，探索工资总额分类核定的新方法，对重点发展企业和产业发展初始阶段企业给予一定的特殊政策。优化内部薪酬分配机制，薪酬分配要与绩效考核结果紧密挂钩，体现多劳多得、兼顾公平。探索落实董事会薪酬管理权限，开展金融企业和境外企业工资总额授权管理的试点工作。积极探索以股权激励为代表的多元化激励机制，按照“成熟一家、推进一家”的原则，推进上市公司积极实行股权激励计划，混合所有制企业要推动员工持股试点工作，未上市科技型企业用好科技人员分红权和股权激励政策，以留住和吸引关键技术人才和核心管理人员。

四、坚持平台建设，不断提升系统管控水平

新集团成立以来，集团的管控模式发生了重大变革，正逐步从运营管控向战略管控转变。这一转变突出了战略引领，集团总部在主导核心竞争力建设的基础上，优化组织架构、深耕流程再造，有效压缩管理层级，进一步加强了扁平化管理；通过充分授权、有效授权，实施差异化灵活管控，不断提高了决策效率，强化了执行力。下一步，从管理提升的角度，我们要进一步强化战略管控，关键要在完善和优化管控机制上下功夫。要按照前端市场化，努力实现经营前移；按照后端平台化，努力实现管理上移，不断完善管控机制，使面向客户的前端越来越简单灵活，服务的后台越来越有足够强大的资源整合和服务能力。我们要建设的这一后端平台，是一个涉及人、财、物，涵盖服务、支持、保障功能的平台。

集团资金管理和采购管理最能体现集中的价值和作用，要发挥好这个平台的作用，必须加强集中管理，集约化管理。资金的集中、采购的集中不仅仅是一个物理变化，而且是一个能够产生协同效应的化学变化。资金是企业运行的血液，能否正常循环周转，关系到企业的生存和发展。资金集中了，有利于内部统筹使用，有利于降低企业财务融资成本。据测算，假设增加内部资金融通***亿元，则可以减少财务成本约***亿元，这对企业提质增效作用很大。因此，集团财务部要进一步加强资金集中管理，你们提出的资金管理新模式（“以集团总部为主导,以一个中心/两个平台/四级管理为构架,实现账户、资金、结算、融资、短期投资等集中统一管理的司库管理体系”），管理层次清晰，操作性强，值得肯定。但要进一步研究论证，抓住集中管理的难点和痛点问题，例如境外资金管理平台的整合比境内资金集中管理要复杂、难度大，必须认真研究，与金融平台分工协作，拿出资金使用效率更高的、切实可行的解决方案。同样，对采购管理也要强调集中，这既是抓好采购工作的前提条件，也是核心关键。按照国资委采购管理提升要求，2017年，我们要不断完善制 度和体系，优化采购管理流程，进一步加强集中采购管理平台建设和分层次集中采购工作，重点做好网上商城、招投标网站和采购管理信息系统建设。要加强与东航、中粮等央企的集中采购合作，加大燃油、港口服务、办公用品等项目的集中采购比重，真正发挥集中采购对集团降本增效的支持和保障作用。

五、坚持风险管控，提升企业抗风险能力

针对外部市场波动大，英国脱欧、美国大选等黑天鹅频发，贸易性融资等内部风险突出的特点，我们要深刻认识到当前世界正在发生深刻变化。明年将处于宏观政策大幅动荡、市场大幅波动的时期，可能会出现一系列黑天鹅事件，甚至形成“黑天鹅湖”。我们必须强化风控意识，全面加强风险管理。风险防控要以预防为主，防范控制关口要前移，提前做好风险评估，控制好风险点，对过程进行全程监控。要强化风险评估机制，完善日常风险评估，对于“三重一大”、高风险业务、重大改革以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，对评估出的重大风险要制定切实有效的应对措施和应急预案。要建立重大风险监控预警机制，重点防控现金流风险、汇率利率风险、市场风险、投资风险、债务风险、信用风险等。针对融资性贸易风险，有关单位要进一步加大力度，切实做好防范工作。要加强法律工作与生产经营的有效融合，将法律审核嵌入生产经营的业务操作链 条，有效防范法律风险，进一步发挥法律保驾护航作用。要推进内控体系建设，以点带面健全“以风险为导向、以制度为基础、以流程为纽带、以系统为抓手”的内部控制体系，切实发挥内部控制对防范风险的重要作用。从2017年起，集团将对各二级单位和海外公司实施内控和风险管理考核，逐步建立风险管理提升长效机制。要建设风险管理信息化平台，提升风险管理工作的效率和效果，推进风险管理信息化平台与业务系统的有效集成，实现风险管理动态化和智能化。

此外，我们在抓好经营管理风险的同时，也要高度重视廉洁风险的防范。我们要整合监督资源，筑牢职能部门、风险管理部门和监督审计部门三道防线，形成“纪检、监察、审计、巡视、监事”五位一体的大监督格局。要加强惩防体系建设，重点加大对“三重一大”制度执行的监督，确保战略实施过程中的各项决策程序严谨、民主科学。要深化联网审计、现场审计和派驻审计“三位一体”审计监督工作模式。要切实加强境外企业党建和纪检监察工作，把强化境外企业纪检监察和审计监督作为推动海外产业发展的重要抓手，防范经营和廉洁风险，维护境外国有资产安全。要建立健全容错纠错机制、信访澄清机制，努力营造干事创业的良好氛围，为锐意创新、敢于担当的干部解除后顾之忧，搭建一展身手的平台和空间，为推动企业健康发展、提质增效保驾护航。

六、坚持安全红线，抓好安全生产大检查工作。“11·24”江西丰城特大事故发生后，总书记、李克强总理分别作出重要指示批示，要求全力做好救援救治，尽快查明原因，严肃追究责任，举一反三，全面彻底排查各类隐患。

11月27日，国务院安委会召开全国安全生产电视电话会议，传达了习总书记、克强总理的重要指示批示，并对年末岁初的安全检查工作进行了部署。马凯副总理以及王勇国务委员分别提了工作要求，下一步，我们要按照党中央国务院的要求，按照国资委的要求，重点抓好以下几点：

一要立即贯彻落实总书记、李克强总理重要指示批示和有关会议精神。要把会议精神传达到每个基层班组和船舶，管理人员要深入一线，解决安全要求落实“最后一公里”的问题，确保安全要求落到实处。二要深刻认识当前安全生产的严峻形势。深刻吸取事故教训，认真落实企业安全生产主体责任，坚守底线、不越红线，切实做到“安全第一”，坚决杜绝有重大影响的事故发生。三要继续深入开展安全生产大检查。各单位主要领导要亲自担任安全检查负责人，组织开展全面检查，切实做好再动员、再部署、再落实。对存在重大隐患、不能保证安全生产经营的陆上单位和船舶，要坚决停产停航。四要加强分包方的安全管理。坚决杜绝“以包代管”，严格准入和现场监管，特别是要加强对现场的监管，合理统筹组织施工。五要抓好岁末年初各项安全生产工作。结

合冬季安全生产特点，科学组织、合理安排生产经营活动，不得盲目赶工期、抢进度。六要进一步严肃安全生产责任追究。对出现事故的单位和个人，要严厉追责；对存在重大隐患没发现的问题，视作事故严肃处理。

同志们，还有一个月，2016年即将过去，这次务虚会将进一步统一思想、坚定信心、确定目标、明确措施。责任驱动效益，实干推动发展，2017年是集团效益攻坚、改革发展的一年，我们要以“四个一”为指导，鼓足干劲，奋力拼搏，全力打赢深化改革、提质增效攻坚战，推动集团事业发展迈上新的台阶，真正践行做强做优做大国有企业的责任和使命。