第一篇:吉林大学《企业管理》作业及答案
企业管理学
一、单选题
1.(3分)当需求的价格弹性的绝对值大于1时,称为(),这类商品在价格变动时,引起需求量的变化比较大。答案:B
A.需求缺乏弹性
B.需求富有弹性
C.需求有单位弹性
D.供给富有弹性
2.(3分)最典型,最成熟的一种现代企业制度是()。答案:A
A.股份有限公司
B.独资公司
C.有限责任公司
D.两合公司
3.(3分)产品的整体概念应包括三个层次,即核心产品,形式产品和附加产品,核心产品是指()。答案:C
A.产品质量
B.售后服务
C.顾客特定的需求
D.品牌
4.(3分)生产服务过程是指为基本生产和辅助生产服务的各种生产性服务活动,如()。答案:D
A.产品设计、工艺设计
B.铸造、炼钢 C.动力生产、工具制造
D.原材料、半成品的供应与保管
5.(3分)以经理为首的执行机构,在人事方面的职权是()答案:C
A.任免公司副经理、财务负责人,并决定他们的报酬
B.选举和更换公司的董事和监事,并决定他们的报酬
C.提请董事会聘任或解聘公司副经理、财务负责人,直接聘任或解聘其他负责管理人员
D.选举董事长
6.(3分)下列属于完全垄断市场的特征的是()。答案:D
A.众多的生产者和购买者
B.同质的产品
C.自由流动的生产要素
D.生产者可以左右市场价格
7.(3分)“酒香不怕巷子深”所体现出的企业经营观念是()。答案:A
A.生产观念
B.市场观念
C.推销观念
D.竞争观念
8.(3分)人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们产总和。下列人口不构成人力资源数量的是()。答案:D
A.未成年就业人口 B.劳动适龄人口
C.老年就业人口
D.离退休人口
9.(3分)现代人事管理的基本职能是()。答案:D
A.完善人事管理制度
B.健全人事分类制度
C.加强人事培训工作
D.促进人力资源的优化
10.(3分)可以使收益达到最大值的规模,称为()。答案:C
A.规模经济
B.规模不经济
C.经济规模
D.规模收益
11.(3分)工商谈判是以()为核心。答案:C
A.利益谈判
B.责任谈判
C.价格谈判
D.质量谈判
12.(3分)某企业由一位总经理和二位副总经理组成的领导班子,工作有魄力,开拓创新意识强,经常超负荷工作,该企业产品在市场有一定的竞争能力,企业经济效益也不错,但近一段时期来,随着业务量增大,企业经营状况有所下降。为改变这种状况,总经理召集20多个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定,要立即调整企业组织机构,按产品和业务范围分成8个分公司,调整后,各分公司负责人的责权利统一,工作积极性得到极大提高,企业的经营状况有明显好转。为进一步提高市场竞争里,企业加大技术创新的力度,该企业依托雄厚的资金和技术力量,以开发全新产品为目标,充分利用某科研机构应用研究的成果,一举独占新产品地位。新产品市场后,消费者反响不错,产品的销量逐渐扩大,经市场部门反馈回来的信息,新产品市场容量很大,且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后,认为消费者对新产品有所认识,急于购买,对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告报主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。组织机构调整后,企业组织机构的形态是()。答案:B
A.矩阵管理制
B.事业部制
C.直线-职能制
D.多维立体制
13.(3分)()是指谈判双方根据主客观因素,经过科学论证、预测及核算后,纳入谈判计划的目标。答案:B
A.最优期望目标
B.实际需求目标
C.可接受目标
D.科学目标
14.(3分)根据决策的()不同,决策可以分为常规决策和非常规决策。答案:A
A.重复性
B.重要程度
C.方法
D.确定程度
15.(3分)有关大量大批生产类型的主要特征有()。答案:B
A.设备利用率低,要求工人技术水平高
B.设备利用率高,要求工人技术水平低 C.劳动生产率低,计划管理工作复杂多变
D.生产控制很难,产品成本高
16.(3分)泰勒认为,科学管理的核心问题是()。答案:A
A.提高劳动效率
B.实行职能工长制
C.科学地选择和培训工人
D.实行有差别的计件工资制
17.(3分)现代企业制度的核心是()。答案:C
A.组织制度
B.法人制度C
C.法人财产权
D.管理制度
18.(3分)企业为了进入一个新市场,或排斥竞争者进入本企业确定的目标市场而采取的低价定价法是()。答案:B
A.需求导向定价法
B.竞争导向定价法
C.渗透定价法
D.成本导向定价法
19.(3分)下面不属于不确定型决策常用的方法的是()。答案:D
A.小中取大法
B.大中取大法 C.最小后悔值法
D.量本利分析法
20.(3分)按照不同的标准可对领导类型作不同的分类。按权力控制程度,可分为()。答案:C
二、判断题 A.专断型领导、民主型领导
B.体谅型领导、严厉型领导
C.集权型领导、分权型领导和均权型领导
D.以事为中心的领导、以人为中心的领导和人事并重的领导
1.(4分)管理幅度与管理层次成正比例关系。(B)
2.(4分)计划工作之所以是一项普遍的工作,是因为一个组织无论大小,它的管理过程都是完整的B 3.(4分)反映企业经营状况好坏程度的标志是经营利润率。B
4.(4分)核心能力指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。A 5.(4分)金牛类业务和明星类业务是两种对企业相当有利的业务类型A 6.(4分)事后控制重心在于在组织的产出结果上。A
7.(4分)360度业绩评估就是由被考评人的上级、下级和客户担任考评者,对被评者进行全方位的评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高业绩等目的。B
8.(4分)激励工资将员工基本工资或薪水之上的一部分工资同工作表现联系在一起,有效的鼓励了与公司战略目标所提倡行为相连的行动。A
9.(4分)情境领导理论在考虑影响领导行为与后果之间的情境因素中加入并强调了下属成熟度这一因素。A 10.(4分)股份有限公司的股东仅以其认购的股份对公司债务承担有限责任。(A)
第二篇:国际企业管理作业答案
《国际企业管理》作业答案
《国际企业管理》作业
1一、名词解释
国际企业:是指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售机构,并从事跨国生产与经营活动的企业。
国际分销渠道:指的是产品从一国生产企业到达国外最终购买者(消费者和最终用户)所经过和各种环节和途径,它实质上是执行把产品及其所有权从生产者转移到最终购买者的所有活动(功能)的一套组织机构。
所有权优势:是指企业拥有或掌握某种财产权和无形资产的优势。具体包括专利、专有技术、管理技能、创新能力、企业规模、金融与货币、获得和很好利用资源的能力、市场控制能力等。本国化:是指通过缩小外国企业在本国某一行业或某一企业中的所有权比例、限制进口组装生产、提高国有化程度、在外企中安排高级管理人员、增加决策影响力、提高本国雇员的比例等措施,对外企的管理效率和经营收益产生重大影响。
许可证贸易:指通过签订许可合同(Licensing Contract),由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方,输入方支付给输出方专利权使用费。二不定项选择题
1、B2、A3、C4、ACD5、BC6、B7、B8、A9、C10、C11、B12、D13、B14、B15、C 三简答题
1.现代国际企业有哪些共同特征?
(1)在众多国家从事生产经营活动,并设有分支机构或子公司。(2)规模庞大。(3)具有寡头独占性质。(4)实行全球经营战略。(5)实行高度的内部分工。
2.运用国际投资利益分配模型,说明资本跨国移动给相关国家的国内生产总值和国际收支平衡带来的影响。
从资本输出国来看,由于输出资本,一方面增加外汇的流出,另一方面又影响了国内生产总值的增加。但该国由于在国外的投资而获得增大的资本收入,假定国外资本利润都来以外币汇回,则使该国的国际收支处于有利状况。从资本输入国来看,由于引进外资而使本国的劳动力、土地等要素得到充分利用,从而增加了国内生产总值;同时也由于外资的进入而增加了外汇流入。但该国在新的国内生产总值中实际获得的收入比外国资本的收入要低,而外国资本的不断汇出,又将长期影响该国的国际收支平衡。
3.跨国并购其优点:
目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。
其优点:1)并购可以使企业迅速进入目标国市场。(2)并购可以迅速扩大产品种类。(3)并购与“当地化”战略相辅相成。(4)并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。
4.影响国际分销渠道选择决策的市场因素有哪些?
(1)市场的分布。即市场范围的大小和用户数量的多少。(2)顾客的特性。包括现实和潜在的顾客数量的多少,顾客地区分布是密集还是分散,顾客的购买习惯如何,顾客的需求稳定程度,以及顾客对产品及其所提供的服务的期望等。(3)市场竞争。竞争对手的渠道对本企业渠道设计具有影响,或是采取针锋相对的策略,或是另辟蹊径。当原有渠道已被竞争者完全利用时,企业则可考虑选择更加有效的分销渠道。
四、试述题
威尔斯对发展中国家对外直接投资动因的分析。
第一,保护出口市场。由于世界贸易保护主义抬头,各国纷纷设置贸易壁垒来限制进口产品。发展中国家只有通过对外直接投资,绕开贸易壁垒,保护在国外的出口市场。第二,突破配额限制。发展中国家为保持和扩大国外市场,打进发达国家市场,日益倾向于通过直接投资手段突破发达国家的进口配额限制,这实际上是保护出口市场的延伸。同时,发展中国家企业也在注重向不受配额限制的国家进行直接投资。第三,谋求低成本。寻求更低的成本成为促使发展中国家对外直接投资的重要因素,只有借此才能保持和加强发展中国家跨国公司的竞争优势。一些工业化进程较快的发展中国家和地区的企业,在努力寻求比本国工资水平更低的劳动力,以低成本的产品参与国际竞争,劳动力成本也构成发展中国家对外直接投资的动因之一。此外,一些对外投资投在目标市场国或第三国,也是谋求降低生产过程中的运输成本。第四,种族纽带。种族纽带对发展中国家作出到其他国家参与生产活动的决策有重大影响,扩大的海外华人社区和印度社区推动了这种业已导致投资的出口活动。实际上,分散在不同国家和地区同一种族的关联性往往导致对外直接投资。首先,海外侨胞可以帮助企业获得可靠信息,并提出投资倡议,这要比企业自己到国外调研的成本低得多。其次,发展中国家往往选择当地同一种族的人作为合伙人。再次,许多家族企业常派家族成员到国外作为公司代表,并参与公司决策。总之,东方民族尤其是华人,更多倾向于种族纽带,而拉美的大多数西班牙裔家族内部因缺乏相互信任使这种作用减弱。第五,分散资产。一些发展中国家国内政局不稳定,社会动荡,一些公司为避免资产损失,常寻找机会分散资产,造成国内资本外流。第六,其他动因,如母国、东道国政府或国际机构的倡议和帮助,某些企业主为亲友寻找职业,在国外为公司培训人才等。
发展中国家跨国直接投资的优势
发展中国家虽然还不具备发达国家跨国公司的雄厚实力,在技术尤其是高精尖技术的掌握上也没有优势,但在进行对外直接投资活动中仍具有以下竞争优势:第一,多方面的竞争优势。小规模制造和密集使用劳动的制造技术优势。大多数发展中国家的国内市场小于发达国家建厂所需达到的规模经济的起点值,为适应这种小规模市场的需要,发展中国家的跨国企业往往采用劳动密集型技术。这种优势使发展中国家跨国公司在比其更贫穷的国家和地区的经济发展过程中起到应有的作用 第二,使用当地资源和生产当地需要的产品的优势。因外汇限制、东道国鼓励本国工业化政策和国外订货后发货时间长、运费高等问题,许多发展中国家的企业较多地利用东道国的技术、设备、人才和研究开发能力,使用当地原材料和零部件。这不仅降低成本,而且保持了与东道国融洽的经济合作关系。发展中国家跨国公司生产的产品许多是适合东道国市场需要的产品,特别是以种族纽带联结的社区需要。第三,接近当地市场的优势。发展中国家跨国公司通过雇用廉价劳动力,较低的基本建设费用和广告费用,形成低成本优势,其价格更接近于当地的收入水平,具有价格上的竞争优势。并保持老客户的关系,积极发展新客户,维护和稳定扩展市场份额。
除了上述三个方面,从发展中国家近年对外直接投资的实践看,还有三个重要优势:
第一,许多发展中国家已拥有或正在拥有对外直接投资所必需的经济基础。当前跨国直接投资发展较快的发展中国家有三类:一是近年经济发展迅速的新兴工业国家和地区;二是国内市场广阔、人口众多、工业化发展达到一定水平的发展中大国;三是拥有庞大石油外汇储备的石油输出国。这些国家经济的迅速崛起和大企业集团、大财团的发展为对外直接投资奠定了坚实的经济基础。第二,国家的大力扶持。国有企业是发展中国家对外直接投资的主体力量,跨国直接投资通常是这些国家实行特定经济发展战略的重要手段。发展中国家政府从国家利益出发,必然会大力支持本国企业跨国直接投资,如实行出口导向发展战略支持企业寻找新的国外市场,集中部分资源对企业支持和援助,使这些企业在不具备所有权优势条件下进行跨国直接投资.第三,在吸引外资过程中积累了经验,培养了人才。在吸收外资、引进技术的过程中,发展中国家不仅获得了资金,掌握了先进技术,而且通过合资办厂,锻炼了一大批懂得跨国经营管理知识、掌握跨国公司管理和国际市场营销诀窍、熟悉国际营销网络的人才。这种吸引外资引起的效应,已转
化为发展中国家迅速走向对外直接投资,参与国际竞争的优势因素。
《国际企业管理》作业
2一、名词解释
技术许可证:技术转移是指拥有技术的一方通过某种方式把一项技术让渡给另一方的活动。国际技术转移,由于所转移的具体项目的性质、水平、渠道不同和采取不同的实施方式,转移的具体方式很多,但可以分为两大类:一类是单纯的技术转让,这就是通常所说的技术许可证。交钥匙工程:是一种特殊的承包,它由承包方提供包括技术、设备、厂房在内的全部的设计、安装、调试,甚至包括产品打入市场的一揽子转让。
“价值链”理论:根据“价值链”理论,现代企业的价值创造过程是由一系列相关的增值活动组成的,各个环节的经营管理活动之间相互影响,并共同决定整条价值链的收益。
国际逃税:是指国际企业利用有关国家的疏漏,运用欺诈、隐瞒等非法手段减轻或逃避有关国家纳税义务的行径。
不强调性规避:是指一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度,试图以保障职业安全,制订更正式的规则,拒绝越轨的观点和行为,相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。二不定项选择题
1、C2、AD3、ABD4、CD5、B6、C7、C8、ABC9、B10、ABCD11、C12、A13、C14、A15、AB
三简答题
1、中国企业开展国际化经营具有哪些条件和相对优势?
中国企业实行国际化经营具有现实的可能性:
(1)已经涌现出一大批具备一定实力和优势,有能力在海外进行直接投资,参与国际竞争的企业。(2)已培养和锻炼了一大批具有国际市场竞争意识,熟悉国际惯例和跨国经营管理知识,有能力在海外进行投资和经营活动的企业家。
相对优势:我国在某些行业尤其是劳动密集型行业具有相对优势,我国的某些技术领域国国际上处于领先地位,许多工业技术在发展中国家具有适用性和吸纳性。
2.国际企业人员的来源
国际企业人员的来源一般有三方面:从母公司派驻外人员;从东道国招聘人员;从第三国选择人员。但不论来自哪个国家和民族,必须达到这样的标准:能被公司的企业文化所完全同化,并做到在任何地方经营都能获胜。
3、全球性组织结构的优缺点有哪些?
优点:主要体现在它可以有效地克服母国经济的片面性和独立性。这种结构打破了管理的国家和民族界限,以全球经济为导向,在全球范围内进行综合管理,以使公司控制、指挥一元化,求得最佳的资源组合,创造最大的利润。
缺点:公司必须拥有一批高素质的管理人员和健全的信息沟通网络,经营成本较高,公司的规模过于庞大,不易分散经营风险。
四、论述题
论述霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用。
霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用:
(一)权力化程度。高权力化程度的国家组织采用体现强烈的等级关系的管理体制和程序;从事管理工作的理想人选来自社会上层和毕业于名牌大学;采用X理论的管理风格;决策是集
权化的。
(二)不确定性规避。高不确定性规避国家的企业文化具有可以使组织和雇员依赖的、可预期的管理制度和程序;对新加入者的选择主要依据他们适应组织并忠诚于组织的潜力;不喜欢冒险,在决策方面保守。与此相对,低不确定性规避文化的组织,规章制度很少,员工的自主权较大、灵活性更大,更有可能产生创新。然而,不确定性规避程度的高低与成功之间并不存在必然的联系。
(三)个人主义与集体主义。集体主义文化的组织倾向于从其喜爱的群体中选拔经理,晋升主要是依据资历和年龄,赞成集体决策。个人主义文化信念是,公开竞争会使最优秀的人得到工作。
(四)男性主义。在高男性主义文化的社会,工作有明确的性别区分,在工作上得到认可被认为是主要的激励因素,管理人员行动果断,避免被看似女性化,在战略决策上更强调业绩和增长。相对而言,在低男性主义文化的国家,工作并不是人们生活的核心。
(五)长期取向。高长期取向文化的组织,在雇佣决策中更重要的是雇员对组织的长期承诺,雇员也更注重工作保障,并且领导者致力于发展社会义务,组织决策中重视综合分析。相比之下,短期取向文化的组织更注重于雇员直接应用的技能,领导采用以工资和快速晋升为主的短期奖励,决策方法上注重逻辑分析。长期取向文化与短期取向文化之间的区别在公司战略决策中的设定目标方面表现得很明显,前者将增长和长期回报放在优先的位置;后者更期望的是直接的财务收益。
《国际企业管理》作业3案例分析教材P204
答:(1)英荷壳牌石油公司在改组前,公司是传统的矩阵组织结构。这种组织结构适用于公司产品和数繁多,地区分布甚广;公司海外业务的开展,要求产品部,区域部,职能部等要同时作出反应;公司最高决策者的协调能力强,公司内部有完善的,效率高的管理网络;公司有基础允许资源在多重部门中共享。使有这种组织结构,可以综合地,全面地设计公司发展战略,充分地利用公司内各种资源;能多方面地调整各部门的工作积极性;能够使公司更加适应外界的变化,及时地调整公司的行为。但矩阵型组织结构过于复杂;多重的报告关系有时造成管理混乱;管理决策者们常陷于处理部门冲突问题之中;有时会产生责权不清的现象。
(2)英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的和内容是:让下属分公司的主管既享有更大的自主权,又不须对公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以住多头管理的头部,从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好的为客户服务。同时,借助这种新的组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时。能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构,减少管理层次,按公司的主要业务范围建立相应的商业组织,由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行管理。
第三篇:企业管理作业
企业管理学论文
题目:
企业文化建设在现代企业管理中的地位
专业:生物医学工程
1001班
学号:100303118
姓名:张伟安
成绩:
评语:
2013年6月4日
论文摘要:
为什么有一些企业长盛不衰,而有些企业昙花一现?通过比较发现长盛不衰的企业与昙花一现的企业区别不在于所谓的竞争战略上,也不在业务安排上,而在核心竞争力上,企业的核心竞争力就是企业文化(如健力宝、四通等一批曾名噪一时的企业,他们当时的市场占有份额不少,如今不少人可能已经把这些企业淡忘了)。纵观企业管理的发展历史,可以看到大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段(还有些人认为:小企业靠经验管理、中等企业靠制度管理、大企业靠文化管理等),其总体趋势是企业管理向人性化发展。海尔集团是国内知名企业,海尔总裁张瑞敏在回答记者提问时曾说:“海尔集团的核心竞争力就是海尔文化。海尔的什么都可以复制,唯有海尔文化是竞争对手所复制不了的。”如:海尔精神是“敬业报国,追求卓越”,海尔理念是“只有创业没有守业”等。企业文化建设作为文化管理的核心,在现代企业管理中已占有重要地位。
一、企业文化是企业管理的核心内容之一
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源,以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为,管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中,人在管理中具有双重地位:既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人,人与人的行为是管理过程的核心。
“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论,其中心思想就是“以人为本”。因而,它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业,其物力、财力、信息资源是有限的,而人力资源的开发则永元止境,人的潜力发挥出来了,物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。“以人为本”的管理,建设成了良好的企业文化,依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显着的优势,这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。
二、企业文化是企业竞争力的重要源泉
企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下,将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则,形成企业员工的精神支柱和精神动力,为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制,这一机制的建立,使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。
在市场竞争中,企业如果没有一个自上而下的统一目标,就不能形成强大的竞争力,也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标,而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观,由此形成的竞争力也更持久(农行有些单位管理是层层加码,码到成功,完不成任务换行长或换岗位)。联想的核心理念是“把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”,它的企业精神是“求实、进取、创新”,它的做事原则是。撒上一层土,夯实了,再撒上一层土,再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后,会成为一种粘合剂,从各方面把员工团结起来,形成巨大的向心力和凝聚力,员工对企业产生强烈的归属感,与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应,形成共同的价值观,这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中,获得极大的心理和精神满足,会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感,有了这种责任感,员工就会进发出元穷的创造力,为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要,使人产生自尊感、成就感,从而调动人的精神力量。
企业文化不只在企业内部起作用,作为一种亚文化,企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要,它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告:金行银行,选择农行;七卡八卡,还是金穗卡;选择农业银行,未来充满希望;选择农业银行,生活充满阳光;选择农业银行,梦想不再遥远;为您聚财、理财、养财、生财,农业银行的全部奉献;与农行握手,同财富结盟;伴你成长,农业银行;大行德广,农业银行等。
三、企业文化是企业精神文化
企业文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等贯穿于企业经营管理的全过程中,它不是虚无形态独立存在的,而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生决定企业命运的过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切,在企业管理过程中必须紧紧抓住企业文化与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合,企业文化导入建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区,而扎根于企业管理的沃土之中,突显其生命力。一个成功的企业,必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理与文化导入理念。如果说,企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段,有着非常重要的作用,处在非常重要的位置,那么,提炼先进的管理理念,培育良好的管理行为,就成为了企业文化导入建设的重要任务。这就决定了企业文化导入必须与企业管理“结缘”,才能使企业实现持续发展。通常企业文化决定着企业管理的特色和效率,决定了企业将会以怎样的方式进行内部和外部的行为一旦企业文化形成(而企业领导者通常会以自身价值观构建企业文化),人们便会不自觉地、无意识地依照企业文化选择自己的行为。企业文化被蕴含在企业的整个管理程当中。这个过程,是没有办法通过先构建管理模式与系统后建立企业文化这样一个顺序达成的。换句话说,当管理者试图去创造构建企业文化的时候,是依照他们心中的价值取向、他们的文化倾向为核心,配以各种规章制度、管理行为作为骨架,紧紧地将核心包在其中。这种情况,正如有些学者所说,企业文化是企业管理的灵魂。
四、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者
由于领导者在企业中所处的特殊地位,他们对企业承担了更多的责任,对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系,更离不开企业领导者的总结、归纳和加工,离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位,对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守,对人永远的尊重”。鲍伯.高尔文,摩托罗拉总裁强调:在摩托罗拉,一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥,而是去创造和保持一种催化环境,激发出一种目标导向的参与气氛,保持目标清晰,畅所欲言,能够为他人提供可以学习的“遗产”,并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
由此可见,企业领导者对企业文化的管理,贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切,就是在企业中形成预期的文化。为此,企业领导者要对一些行动做出示范,自身表现要言行合一,才能上行下效。
五、企业文化要与时俱进,不断地完善
企业文化建设并不是终身不变的,它要与企业的发展状况,外部环境联系起来,不断地建设和改进,只有这样,才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。建设适应时代和企业自身发展的,富有特色、个性鲜明的优秀企业文化,是一项长期的、艰苦细致的工作,要及时地予以发展和完善,扬弃旧的企业文化,创造新的企业文化,只有这样,才能促进企业的不断发展进步,才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
知识经济时代已向我们走来,这是社会进步的一个大趋势,企业文化是把企业各类人员凝聚在一起的精神支柱,是企业把各种资源有效整合、形成强大竞争力的无形之手,是企业之魂,是企业长盛不衰的源泉。
结语
制度和管理是有形的,文化是无形的。制度是基础是硬件,文化是动力是软件,管理是桥梁,制度和文化透过管理发挥作用。制度是企业管理的低层次,制度化的管理绝不是好的管理;管理的中级形式是管理人员所实施的管理;文化是企业管理的高级形式,因为企业文化靠管理者发起,是管理者的责任。因此,管理靠企业文化来维系。企业要做到让员工有归属感、成长感、成就感,这样才能发挥员工的最大价值,使员工产生最终的使命感。
参考文献:
[1]施京京.企业管理与文化导入.中国质量技术监督.2011,11 [2]杨晓春,史明伟.企业管理发展趋势研究[J].中国新技术新产品,2010 [3]祝爱民.袁峰 企业管理学 高等教育出版社
第四篇:企业管理作业
《企业管理》课程作业——仙隆化工案例分析
林产化工09级刘浪
20091054017
仙隆化工案例分析
1.公司简介:
湖北仙隆化工股份有限公司前身是湖北省仙桃市农药厂,始建于1958年,是原国家化工部定点农药生产企业,全国农药50强之一,以原药生产为主,注册资金2480万,占地150亩,年产值3亿元,基础设备1800套。2000年初完成改制,成立股份有限公司,是集科研、开发、经营于一体的综合型高新技术化工企业,具有水胺硫磷、甲基异柳磷、亚胺硫磷、炔螨特、腈菌唑等原药生产线15条,员工680人,是原国家化工部定点农药生产企业。但和其他一些属地方控股的老国有企业一样,受机制制约而陷于缓慢发展的困局中。
1999年,在仙桃市委市政府“靓女先嫁”的号召下,仙桃市农药厂开始实行企业改制,在当时的市场环境下,这一举措不仅适应了大环境的需要,也是企业发展的必由之路。2000年仙桃市农药厂成功改制为股份制民营企业,在管理上形成了科学合理的人事、物资、财务管理制度,实现了生产、销售、财务、技术管理的网络化;销售业绩比原来增加了1.5倍,目前总资产已达1.4亿元,每年销售收入达2.6-3亿元,利税近千万元。目前该公司已成为湖北省第二大农药企业,并已申报为湖北省上市后备企业。产品远销欧美、日本、东南亚等20多个国家和地区。公司采用ISO9001质量体系标准实行科学管理,主要生产的产品有百草枯、水胺硫磷、亚胺硫磷、腈菌唑、克螨特、三唑磷、杀虫双等。精细化工品种有DL-泛酰酸内酯、β-氨基丙酸、D-泛酸钙、1-萘酚-3,6-二磺酸、邻苯二甲酰亚胺、四氯苯酐等
另外,仙桃市高盛精细化工有限公司隶属于湖北仙隆化工股份有限公司,是一个专业生产医药、食品和饲料添加剂等精细化工产品的生产基地。主要生产D-泛酸钙、DL-泛酰内酯、β-氨基丙酸及其它精细化工产品。产品质量按国家标准,美国USP24版、英国BP98版标准进行生产和检测。
地址:湖北省仙桃市沿江大道36号
电话:0728-3223479
传真:0728-32242
43网址:
2.企业品牌、文化:
仙隆化工是全国农药企业50强,湖北省重点农药生产企业,重点发展高效低毒化学农药、生物农药和医药中间体染料中间体等精细化工产品,已建成十二条农药原药生产线。公司通过ISO9001国际质量管理体系认证,建有省级企业技术中心,并与华中师范大学共同组建了“湖北省农药工程研究中心”,2009年获湖北省委组织部颁发的“湖北省重点产业创新团队”称号。先后荣获“清洁文明厂”、“重合同、守信用企业”、“中国500家外贸企业信用体系示范单位”、“全国农药行业AA级信用企业”等荣誉称号。“仙桃”牌产品畅销全国,出口欧美、东南亚、中东等地区,受到用户的好评,“仙桃”牌商标被评为湖北省著名商标。
企业凝聚力是一种合力,它是由企业管理、企业环境、企业效益、企业精神、企业文化等多种因素合成的一种向心情感,呈现在上述多种因素的交汇点上。对企业而言,企业凝聚力是粘合剂,是磁场,是企业各方工作和谐有序的结果。企业文化作为一种当代企业管理理论,在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程,用文化的手段、文化的功能、文化的力量,去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。
“完美细节 成就未来”
“小事永远是大事的根,每一棵生命之树的荣衰都可以从它的根上找到答案。”在产品结构调整上,仙隆化工的成功源于一次对细节的完美追求——2002年,在海南召开的一次峰会上,仙隆化工无意中了解到峰会餐桌所用的蔬菜来自于沈阳一个小山沟,一个南,一个北,如此大的运输成本竟然只缘于“天然无污染”这样一个概念。
一个小细节却启发了一个大智慧,思维敏捷、善于思考的仙隆人由此找到了一个产品开发的支点,随后改高毒、高残留为中低毒、低残留,大力进行产品结构的调整。如此之早地预见行业发展趋势并先人一步付诸行动,不仅让仙隆化工在今日高毒禁令到来时拥有着临危不惧的资本,更让仙隆化工获得了先人一步的发展机遇。
“学以致用 发挥潜能”
俗话说“看得到远方的灯火,脚下的路才开始坚实”。在仙隆的发展文化中也有这样一句话——企业在追求利润最大化的同时,也要追求干部员工潜能的最大化。在企业发展过程中,仙隆化工本着“以人为本”的思想,从尊重员工职业发展需要、帮助员工发展的角度出发,制定现代人力资源管理政策和措施,实施人性化与理性化相结合的职业管理方案。
为控制团队人才流失率,仙隆化工大力打造企业文化,在激励制度上采用提干、入党、加薪、特殊贡献奖(每半年)等方法,着眼于细微之处,融会于工作之中,从做人到做事,从理论到实践,全方位多角度地培养员工的归宿感和使命感,增强企业凝聚力。
科技兴,事业兴;人才强,企业强。当前,许多著名企业用自己的兴衰历史不断证明了这样一条现代企业的发展规律:企业的发展,离不开制度创新的巨大作用力和“人”的资源这一决定性推动力。一个企业,不仅要把员工拧成一股绳,还要依靠员工的聪明智慧,让每个员工真正融入企业,这样才能达到优势互补、扬长避短,把企业送上高速发展的快车道。
仙隆化工秉承“干就干成,做就做好”的工作精神,和“节约、实用、和谐、流畅”的管理理念,“做精品农药,树百年品牌”是仙隆化工公司永恒的追求。
3.企业人力资源的分配与选拔:
公司共有约700人,分六个部门,分别是财务部、人事部、科研部、安全生产部、市场营销部和后勤部。部门精简齐全,分工明确,人员结构完整稳定,后期招聘这主要以大学毕业生为主,不仅是为企业吸收了新鲜血液,也是企业积累人力资本、提升企业竞争优势、增强企业核心竞争力的起点。招聘新人条件十分
严格:
1、化学工程专业,本科以上学历;
2、化工工艺及应用化学专业,本科以上学历;
3、化工分析专业,大专以上学历,但公司一经录用,待遇优厚。
4.企业的战略环境分析(SWOT):
(1).优势和机会分析:
⊙近几年的农业病虫害频繁发生,市场需求很大。
⊙国家的“三农政策”对农业的扶持和补贴,农民的种田积极性有所提高,刺激了农药的生产。
⊙企业位于九省通衢的湖北省仙桃市,紧邻中部特大城市武汉市,人力成本、土地成本相对较低,却有十分便利的水陆交通。
⊙目前市场对一些精细化工产品的需求量逐年上升,价格也不错,企业这一方面利润上升很快。
⊙企业是老牌企业,虽然规模不算大,却有省政府、市政府的政策支持,发展没有后顾之忧。
⊙企业研发经验丰富,先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息。
⊙企业有独特的生产技术,低成本生产方法,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,良好的大规模采购技能
⊙产品质量过硬,在当地已经打下品牌,并已开始出口国外。
⊙企业有优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化
⊙企业已先人一步,开始了低毒农药的研发。
(2).劣势和威胁分析:
⊙现在原材料、能源、人力成本、广告成本不断上涨,农药价格持续走低,农药工业的利润水平急剧下滑。
⊙企业现在生产能力过剩,市场的品种同质化现象严重,一些农民品牌意识较差,只看重价格,使得市场营销陷入困局、恶性价格战对企业伤害很大。
⊙行业门槛不高,行业竞争越来越激烈,销售渠道不畅,销售单位引导市场,盲目推广,消费者缺乏判别能力。
⊙受前几年农产品价格走低的影响,虽然国家开始扶持“三农”,但农民生产积极性还有待提高,导致农药销量达不到预期。
⊙目前社会环保意识加强,追求无公害农产品,对农药使用的控制越来越严,特别是一些毒性较大的农药,正逐渐被禁止使用。
⊙生物农药的兴起对传统化工农药的威胁很大,或者甚至可能被前者取代。⊙一些产品定位不明确,容易被仿制,使得销量不好。
⊙农药市场继续处于供过于求的状况,品种竞争仍将十分激烈。
⊙目前一些新兴产业发展前景好,工作环境好,待遇好,化工农药企业由于行业本身特点招聘人才难度加大。
5.我的战略建议:
1、管理创新化
企业经过改制后成为股份制公司,要发挥每个股东员工的积极性和创造力,克服以前粗暴集权性的弊病,建立完善的管理体系,创新管理制度,为优秀职业经理人提供广阔的才能施展空间,为吸引优秀人才加盟创造平台。
2、营销科学化
企业的创建者和管理者都是从市场一线爬摸滚打上来,他们有丰富的市场经验,但在理论经验、科学性管理方面却明显不足。这种才能的偏差,使得他们的决策往往偏向于经验感觉决断型,武断的成分占据多数。随着市场发展的完善,营销科学化是不可逆转的趋势。在行业整体研发能力不足、企业产品结构不合理、产品缺乏竞争力的情况下,部分农药企业通过营销模式的创新,如会员直销、电话营销、网络媒体、会务营销等非传统的营销模式,避开市场激烈的竞争,迅速拓展市场。
3、战略系统化
在一个消费需求高度多变的市场中,一家企业失去明确的战略规划,就如同失去明确的发展方向,只能随着市场的变化而随波逐流。所以,制定系统的发展战略,建立完善的品牌的管理体系,不仅仅是使企业明白自己的发展方向,也是企业逐步建立自己核心优势的必经之道。
4、渠道精细化
以往单纯依靠销售利润刺激的渠道管理策略已经失效。本土企业粗放式的渠道管理方式已显得脆弱不堪。企业必须根据新的市场形势,从新的战略高度看待渠道合作,从价值传递、方式创新、利益分享三个层面去精细化做好渠道。
6.结束语:
困境的跨越带来的将是市场的创新,凤凰的涅槃迎来的将是行业的新生。化工农药是一个传统行业,在新世纪的今天,企业的创新与现代化是化工企业的立足之本,墨守陈规,不思进取,只会使企业步入深渊。希望仙隆化工能利用先进的技术,创新的管理,科学的营销手段,百尺竿头更进一步,发展得越来越好,做湖北省,做全中国最大最强的化工集团。
第五篇:企业管理大作业
《企业管理》课程大作业
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《企业管理》课程大作业
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教练技术与企业文化的脉动
文/中研华创
20世纪80年代,企业文化作为西方管理思想和管理方式,开始在中国传播。
20世纪90年代,美国AT&T高层管理者将运动场上的教练方式转移到企业管理中,让管理者成为教练,像体育教练训练运动员一样去管理知识型员工,诞生了“教练技术”这一崭新的管理技术。
2005年,欧洲教练技术学院院长沃尔夫冈•施密茨博士将欧洲教练技术带到中国。
2008年,多年从事企业文化传统培训的北京中研华创公司发掘出教练技术对企业文化实现“落地”、“生根”的独特的价值,作为欧洲教练技术学院中国运营中心,开始踏上教练技术与企业文化融合的培训和咨询服务之路。
2011年,《现代企业文化》杂志独家开设“企业文化教练”栏目,以观点+案例的形式,持报道运用教练技术提升企业文化建设的探索与实践。20多年来,中国企业文化发展从最初的漠视怀疑、畸形繁荣阶段已经迈向了理性思考和探索阶段。为什么很多企业在成功导入企业文化、建立了一个很好的企业文化体系框架后,不同程度地被一些新的问题所困扰:企业文化如何从墙上、纸上种到员工的心里?如何从口号变为使命?如何克服企业文化与生产经营“两张皮”现象?
当我们反思这些年企业文化的发展之路,也许会发现这样一个怪圈:很多时候我们企业文化都是建立在一个完全无效的假设上,那就是如果员工知道了、理解了,那么他们就会执行,而现实并非如此。企业文化和其它任何事物一样,只有触动心灵、冲击神经系统、让人感动并让人获得相应的体验之后,人们才会真正有动力去行动。
《企业管理》课程大作业
因此,企业文化不能仅停留在理念层面,必须要“道”与“术”相结合。过去,我们一些企业文化产品在一定程度上发挥了这样的功能,但在日常平凡而具体的工作中,还需要其它的载体和工具,让企业文化天天看得见、感受得到,营造出能够让员工有归属感的文化氛围,让企业文化在企业和员工中不仅能发生“物理反应”,还能发生持续优化、创新的“化学反应”。
“以人为本”的教练技术
教练技术是针对人的“信念”和“心态”而不是针对“制度”来工作的“以人为本”的工具,通过有方向、有逻辑地引导、发掘人的内在资源并发展出程序化的能力。以目标为导向的教练技术,通过改变人的心智模式,突破限制性思维,营造积极、正向的企业氛围,能够更好地挖掘员工的智慧和潜能。我们每个人、每个团队,每个组织,都有将“?”变成“!”的潜能,激发员工自发、自主、自愿地去工作,这正是企业文化管理所追求的目标。
教练技术作为心理学、行为学、经济学、管理学等各门科学综合应用而形成的一种开放和兼容的体系,强调站在更高的纬度上,协助企业和个人增加新的能力,增加更大的灵活性,因此,目前世界 500 强中,超过半数的企业采用了企业教练这一管理工具。实践证明,教练型的领导可以更好地挖掘团队的潜能;教练型的管理者可以让部属变得更卓越;教练型企业文化可以帮助企业将目标迅速转化为成果并立即呈现出来。
在中国,随着教练技术的本土化传播,教练技术在IT、移动通信、房地产、银行、石油、汽车制造、传媒等领域以及政府机关、事业单位得到了越来越广泛应用。IBM(中国)、一汽大众、中国工商银行、中国石油、蒙牛集团、江淮汽车集团、中华民族证券等在积极导入教练技术后,企业面貌和效益均得到了很大的提升。教练技术孕育生成性企业文化
欧洲教练技术学院的沃尔夫冈•施密茨博士是首位将哈佛、斯坦福和麻省理工大学教练技术理论引进欧洲,并将理论转化为实用教
《企业管理》课程大作业
练技术的人。他早年在德国攻读心理学,后赴美攻读工商管理,并师从NLP,即神经语言学学术创始人,多年来潜心研究教练技术相关学科,研发出一套体系完备、独具欧洲特色的教练技术课程,包括了个人教练技术培训、企业教练技术培训和培训师培训三大体系。从沟通优化、个人优化、企业优化和组织优化四个层次推进企业由竞争型企业文化向教练型企业文化、生成性企业文化发展。
施密茨博士认为,不同地域、不同性质的公司文化都是不同的,但是全世界的人的功能是相似的,人的大脑运行机制是相似的,人如何思维是相似的。如何激励人,如何让人沮丧,这些都关乎人类大脑的进程,因此基于NLP(神经语言程序学)的教练技术在世界范围内都是通用的,教练技术孕育成功的企业文化,推动并加速企业文化生根。
为什么说教练技术是能让企业文化落地生根的有效工具?因为它突破了人的心智模式,突破了人的思维惯性,具有普适性,并提供了能够将知识转化为能力和生产力的工具箱。一位培训师曾感慨说:“我参加过很多培训,自己也是个培训师,讲师、教练,也给企业做过很多培训。我在很多课程上学到的是知识和方法,回到现实生活中,我发现很多方法不适合我,我不能像老师教的那样的方法去打电话,也不能用老师那样的方法去与我的上司沟通。在施密茨博士的课程上,我找到一个非常重要的答案:有些培训课程只给了我很多知识、方法,但我没有感受。让所有参加培训的人员在课程中通过体验拿到感受、掌握一套工具的使用,这才是培训的核心。”
德国故事屋生产有限责任公司总经理Simone Schillinger先生认为,施密茨博士对他们多元化、差异化的管理团队的培训充满了挑战,但他在短时间内成功、高效地完成了团队建设,实现了公司内部清晰、准确的沟通,员工的决策力和责任感也明显提升。他的课程注重方法论和实操性。我们从未接受过如此高水平的培训。他的培训费用昂贵,但他是顶尖的。
微软瑞士公司副总裁Patrick Meyer博士评价:“作为我的个人
《企业管理》课程大作业
教练,施密茨博士帮我快速、有效地建立了目标导向的思维方式。在此我向他致以衷心的感谢。我们很乐意和EURAC在未来开展更多的合作。”
“道”“术”结合将企业文化种到员工心里
企业文化关系到如何在企业中建立一种价值,如何更快地做出决定并更有力地执行,如何协助企业基业常青,如何激励员工获得成长。无论学习型组织文化还是教练技术文化,都是企业文化的一种风格,都是企业文化发展进程中出现的新事物。
只有当企业文化种到员工心里,才能够落地生根,为了落地生根,企业文化建设就必须由CCO(ChiefCultural Officer首席文化官)向更高层面的OCC(Open—Coach—consequence 打开内心—成为教练—转化成果)发展。专家预测:管理教练在未来数年间将发展成为最热门乃至最具潜力的新兴事业,管理教练是21世纪经理人的崭新角色。尽管对于教练技术如何与企业文化相结合,企业文化建设如何升级到教练型企业文化的探索才刚刚起步,但只要我们走在正确的道路上,企业文化就一定能够在员工和企业中生根、开花、结果。
最扎实的信心,源自生成性企业文化的生命力和创造力,它将成为引领企业从“富起来”到“幸福起来”的重要推手;最坚定的希望,源于企业文化成为“道”与“术”的统一体,教练技术与企业文化相融合,必将开启企业文化管理和幸福企业的新十年!