国际企业管理作业案例分析答案

第一篇：国际企业管理作业案例分析答案

教材P74页第四大题案例分析。* Z6 V$ t8 Z2 B# C

答 1)金星公司在决策投资办厂生产电视机前,公司面临着非常严峻的局面。由于产品的成本上升以及社长的逝世，使金星会社处于国内外企业环境恶化且又失去最高经营领导者的内内忧外患的困境。所以，作为克服这种困境的惟一突破口，金星会社只能将注意力转向海外市场。虽然美国有着庞大的彩电需求市场，但金星会社的出口量只占其1%。且此时，美国政府突然对韩国的彩电进口采取了限制措施，这使得金星公司的投资面临着非常大的风险。为了减少风险，就必须选定正确的投资地。金星公司最终选定位于美国亚拉巴马州北端，人口公有15万的恒茨比尔市。它们的依据是：随着美国国内企业状况的恶化美国各企业向有利的地区转移的现象表现的很突出。为了躲避美国政府的贸易保护措施，外国纷纷通过就地投资进入美国，而这些企业也呈现向有利的朝阳地区集中倾向。这是由于政治法律环境的因素而导致的结果。该地区的自然环境有下述优点：1.气候温和，能源费用低廉；2.人口增加快,劳动力丰富,劳务费用低廉；3.工会弱,罢工等纠纷的可能性少；4.各种税率低。4 Z.J' y# x3 D)Z% Y

（2）通过此案例，若我的国外投资时：1.要先考虑到投资国的政治法律环境，必须政治稳定，东道国不会影响公司的运营，国际关系的影响以及国际法律环境的影响。2.要考虑到自然环境，地理条件是否优越，交通是否畅通，气候是否适宜，投资地区出现自然灾害的可能性，自然资源是否丰富以及已开发的程度。3.要考虑到经济环境，投资地区处于什么样的经济发展阶段，经济发展的阶段的不同，使企业进入该地区或国家可能经国际企业带来的成功机会也是不一样的。产业结构是否合理，通货膨胀率的高低，人口数量及就业状况，当地的收入水平的高低。4.技术环境，任何国际企业都不能期待优良的技术环境从天而降崭际企业在世界经济全球化的进程中所分享的利益是和它与世界各国--不论是穷国还是富国，推动技术创新和技术普及的不懈努力分不开的。5.最后是社会文化环境，投资地区的语言文化，社会结构，教育普及程度，审美观念，宗教信仰。以上都是一个国际企业在对外投资前所必须花费大量的精力去调查研究，才能促使企业的投资有效，降低投资风险。7 I({;E* A8 ]

3、教材第P94页第四大题案例分析。O7 D6 M7 t$ @* x-]% n答：（1）丰田与通用两家竞争对手合资办厂与“竞争是你死我活”的“原理”是不矛盾的。现今，各国经济都被卷入世界经济的大潮，千丝万缕的经济联系形成了共命运的基础。特别是当今以世界市场为目标的国际企业不断增多，在企业经营资源有限的条件下，需要到广阔的世界范围去寻找技术上或贸易上的优秀伙伴，来共同分担风险，开拓市场，参与竞争。在现代企业经营管理中，树立国际合作经营观显得尤为重要。丰田与通用合作，可以提升竞争力，两家共同分担风险并获得规模的范围

经济，同时也扩张的市场，防止竞争过度，挑战“大企业病”。# o$ r$ ~+ Y1 W

（2）竞争对手之间是可以实现“双赢”的。这就要两家企业组成国际战略联盟。国际战略联盟的目的是为了实现国际企业间的资源共有，风险共担和利益共享。其实质是以合作代替对抗，是更高级的竞争形式。形成国际战略联盟必须具有一定的条件：1.各自的比较优势。联盟各方企业都具有某个方面的比较优势，具有可相互利用之处。2.相近的战略目标。3.独立的法人资格。4.长期的合作伙伴。5.联盟的协同效应。

6.面向全球的市场导向。/ E;LZ0 p{(C+ I-U/ T8 @

1、教材第P148页第四大题案例分析。V5 f% ?/ K0 Y!c3 N;|: h# c答：当EMI虽然最发明了CAT，并申请的CAT扫描器的专利，但法律提供给出扫描器的知识产权保护十分有限。这个产品到了市场，通过逆向设计它可以被模仿出来，它的重要特点被抄袭。所以，当EMI把产品介绍到美国后，它的两个主要竞争对手已具有了使扫描器商品化所要求的辅助生产能力。此外，这两家公司都是有经验的医疗设备的销售商，并且在质量，可靠性和服务方面享有盛誉。结果，EMI在把产品介绍到美国6年后，就丧失了领先地位。在第8个年头，由于扫描器业务的失败EMI被索恩电器工业公司兼并，通用电气随后从索马里恩公司以微不足道的价钱购买了EMI的扫描技术，从而使EMI从CAT扫描器的生意中消失。从这个案例中我们可以看出，如果创新者不想交将大

把的利润拱手交给模仿者或辅肋资产的所有者，就必须为自己的战略选择不同的路径：1.合同方式。在合同方式下，创新者无需支出前期资本去建立或购买所说的资产，只需要同独立的供应商或批发商签订一个合同，就可以减少风险以及对现金的需求。2.一体化方式。一体化方式同纯合同方式的区别在于它掌握了对资产的控制权。3.一体化方式与合同方式。一个追求利润的创新者，面对弱势的知识产权，它需要得到

专用辅助资产或生产能力，将被迫通过一体化扩大其活动以便于战胜模仿者。

+ A+ Z)d.g3 a1 j v在市场经济中，技术创新固然是竞争取胜的法宝，但不能忽视价值链的其他环节。这就是说，一个新产品从创新出来到走进市场获得成功，要经过许多环节，创新的公司必须在每一个环节

上都有正确的措施和对策，才能始终保持其优势地位。;N8 n* U$ r2 ^% K7 Q, }, m

答：（1）英荷壳牌石油公司在改组前，公司是传统的矩阵组织结构。这种组织结构适用于公司产品和数繁多，地区分布甚广；公司海外业务的开展，要求产品部，区域部，职能部等要同时作出反应；公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的，效率高的管理网络；公司有基础允许资源在多重部门中共享。使有这种组织结构，可以综合地，全面地设计公司发展战略，充分地利用公司内各种资源；能多方面地调整各部门的工作积极性；能够使公司更加适应外界的变化，及时地调整公司的行为。但矩阵型组织结构过于复杂；多重的报告关系有时造成管理混乱；管理决策者们常陷于处理部门冲突问题之中；有时会产

生责权不清的现象。f' j8 e$ e T% s（2）英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的是：让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又不须对公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以住多头管理的头部，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好的为客户服务。同时，借助这种新的组织结构在确

保集g$ ?.Y5 h!q3 A7 `团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时。能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转

变为按业务范围进行管理。{' X+ j9 ^8 p5 Z)]5 ^(S

教材P275页第五大题案例分题。7 e(x0 z, q.A1 b-h

答：（1）中方员工在服从方面的特点为：往往从道德方面来解释他们与组织的关系，他们对组织具有精神上的义务和忠诚。在雇主与雇员之间，这变成了一种责任的契约。员工把组织看作是他们自己的，组织的成功就是他们的成功。;H;m4 h* ^-P

（2）我认为那们犯了错的经理太太阳能会服从处罚的。因为如果她不接受处罚，那以后别的员工犯了错也可以不接受处罚，那经理对公司的管理就非常困难了，她如果从她先生的立场考虑，就应该接受处

罚。1 A/ m)?4 M;h, z H9 Y7 |3 m)?

（3）如果我是中方主管，我会马上对那们经理太太进行处罚，因为她毕竟是犯了错，这下点是非常肯定的。只要犯了错，就应该接受处罚，如果因为她是经理太太就不对她进行处罚，那其他员工会怎么想，这会严重影响到员工的工作积极性。规章制度就是规章制度不能因人而宜，否则就是一纸空文。在处理完

之后，再去向经理汇# W, q5 B3 x-~-I

第二篇：企业管理案例分析作业之二

企业管理案例分析作业之二

一、看球赛引起的**

1.如果我是车间主任的话，我会好好地考虑该班长的话，采用人性化的管理方式，在球赛期间，在保证完成生产任务的前提下，采用弹性的轮班制度。而目前，就是向厂长提出这个建议。

2.我认为二班的年轻人的行为是不合理的。不合理有三点体现：一是上班时间看球赛，这是对自己工作的不负责任，如果要看球的话何找不看球的人换班呢？而且还用病假来搪塞领导，这更是不该。二是说话方式不合理，与领导讲话态度过于强硬，咄咄逼人，即使自己的话有理，领导也难以听进去，因为这已经不是关乎这个说话的内容，而是关乎其领导的权威问题。三是没有事前向领导请示在保证完成任务的前提下抽空看下球赛，从后面班长与该主任的谈话中，其实也能体谅工人的处境，而作为一名英明的领导，主任又怎么不会体谅呢？关键是要做好事前的请示工作。

3.在一个组织中解决群体需要与组织目标冲突的有效措施是协商，通过双方的智慧来

调解冲突，达成一致。

4.如果我是车间主任的话，首先我会这样处理这件事情：（1）了解厂里爱看球赛的人

数与不爱看球赛的人数（2）向厂长反映这个情况，建议在球赛期间，有两种处理方法。一是实行弹性轮班制，允许不看球赛的人和看球赛的话换班。二是在保证如期完成工作任务的前提下，允许看球赛。（3）在可能的情况下，与工人们一起看比赛，增加领导与员工的交流。

二、哈勃望远镜的研制

1.控制是监督管理的各项活动，以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

(1)通过控制可以使复杂的组织活动能够协调一致地运作。(2)通过控制可以避免和减少管理失误造成的损失。组织所处环境的不确定性，以及组织活动的复杂性，会导致不可避免的管理失误。(3)通过控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。

2.（1）确定标准：衡量实际工作绩效的尺度，是根据计划方案确定的，如实物标准，成本标准，资本标准，收益标准，计划标准。

（2）衡量绩效：把工作分解成能够用目标去衡量的活动，可以通过个人观察，统计报告，口头汇报，书面报告

（3）采取措施：纠正偏差，修改标准，维持原状。

3.说明了一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。

三、西湖公司的管理控制

1.雷先生在西湖公司里采取了定值控制，反馈控制，前馈控制等方法

2.突然采取这么多的控制措施，必将会引起其他部门的不适应甚至是引起公司内部的冲突。但从案例来看，其他的管理人员还是适应了这些措施，没有发生上述的情况。

3.就目前来说，其最需要的是引入风险控制。因为该企业已经走向国际市场，企业的经营环境也已经发生了变化，而且企业还投如大量资金研发新产品，这些都要做好风险控制，否则将血本无归，公司也可能陷入资金困境。

四、大元厂的内部沟通

1.（1）注意下达命令的技巧：命令的目的是要让部下照主管的意图完成指定的行为或工作，因此主管下达命令时应该考虑下列两点：一是正确传达命令意图，二是用和善的态度和礼貌的用词让部下明白工作的重要性，给部下更大的自主权，让部下提出疑问。（2）适时的赞美部下（3）正确对待下属的抱怨（4）批评和训诫下属必须注意方式

2.邱课长的管理方式优点在于听取基层工人的意见，缺点是无法处理工人的意见，满足不了其需求；王课长的管理方式优点在于放任员工，让员工有更多的自主权，缺点是易造成领导的权威丧失，员工对领导的不了解。改进是邱课长听取的意见限制在自己的权限之内。而王课长要执行其领导的政策，让工人真真切切地看到他才是发号施令的人。

3.两个部门增加友好的联谊活动，进行部门的相互了解。

五、新民钟表公司

1、．从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？

首先应该退缩战线，减低企业行政管理等方面的成本，精简机构。

2．新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？

不正确。一方面，没有充分调查，充分论证，看到有利可图就拍脑袋决策，却没考虑到其他问题，使得公司付出更大的代价；另一方面，没有在决策前确定有效的经营体系，以及面对危机的方案。

3．该公司多元化经营战略失败的最主要原因是什么？

该公司多元化经营战略失败最主要的原因：一是公司总资本本来不大；二是公司各方面的经营使得本来就有限的资金被分散了，难以形成规模和有效管理；三是经营管理方法落后，人才缺乏。

第三篇：国际企业管理作业答案

《国际企业管理》作业答案

《国际企业管理》作业

1一、名词解释

国际企业：是指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售机构，并从事跨国生产与经营活动的企业。

国际分销渠道：指的是产品从一国生产企业到达国外最终购买者（消费者和最终用户）所经过和各种环节和途径，它实质上是执行把产品及其所有权从生产者转移到最终购买者的所有活动（功能）的一套组织机构。

所有权优势：是指企业拥有或掌握某种财产权和无形资产的优势。具体包括专利、专有技术、管理技能、创新能力、企业规模、金融与货币、获得和很好利用资源的能力、市场控制能力等。本国化：是指通过缩小外国企业在本国某一行业或某一企业中的所有权比例、限制进口组装生产、提高国有化程度、在外企中安排高级管理人员、增加决策影响力、提高本国雇员的比例等措施，对外企的管理效率和经营收益产生重大影响。

许可证贸易：指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。二不定项选择题

1、B2、A3、C4、ACD5、BC6、B7、B8、A9、C10、C11、B12、D13、B14、B15、C 三简答题

1.现代国际企业有哪些共同特征？

（1）在众多国家从事生产经营活动，并设有分支机构或子公司。（2）规模庞大。（3）具有寡头独占性质。（4）实行全球经营战略。（5）实行高度的内部分工。

2.运用国际投资利益分配模型，说明资本跨国移动给相关国家的国内生产总值和国际收支平衡带来的影响。

从资本输出国来看，由于输出资本，一方面增加外汇的流出，另一方面又影响了国内生产总值的增加。但该国由于在国外的投资而获得增大的资本收入，假定国外资本利润都来以外币汇回，则使该国的国际收支处于有利状况。从资本输入国来看，由于引进外资而使本国的劳动力、土地等要素得到充分利用，从而增加了国内生产总值；同时也由于外资的进入而增加了外汇流入。但该国在新的国内生产总值中实际获得的收入比外国资本的收入要低，而外国资本的不断汇出，又将长期影响该国的国际收支平衡。

3.跨国并购其优点：

目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。

其优点：1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。（2）并购可以迅速扩大产品种类。（3）并购与“当地化”战略相辅相成。（4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。

4.影响国际分销渠道选择决策的市场因素有哪些？

（1）市场的分布。即市场范围的大小和用户数量的多少。（2）顾客的特性。包括现实和潜在的顾客数量的多少，顾客地区分布是密集还是分散，顾客的购买习惯如何，顾客的需求稳定程度，以及顾客对产品及其所提供的服务的期望等。（3）市场竞争。竞争对手的渠道对本企业渠道设计具有影响，或是采取针锋相对的策略，或是另辟蹊径。当原有渠道已被竞争者完全利用时，企业则可考虑选择更加有效的分销渠道。

四、试述题

威尔斯对发展中国家对外直接投资动因的分析。

第一，保护出口市场。由于世界贸易保护主义抬头，各国纷纷设置贸易壁垒来限制进口产品。发展中国家只有通过对外直接投资，绕开贸易壁垒，保护在国外的出口市场。第二，突破配额限制。发展中国家为保持和扩大国外市场，打进发达国家市场，日益倾向于通过直接投资手段突破发达国家的进口配额限制，这实际上是保护出口市场的延伸。同时，发展中国家企业也在注重向不受配额限制的国家进行直接投资。第三，谋求低成本。寻求更低的成本成为促使发展中国家对外直接投资的重要因素，只有借此才能保持和加强发展中国家跨国公司的竞争优势。一些工业化进程较快的发展中国家和地区的企业，在努力寻求比本国工资水平更低的劳动力，以低成本的产品参与国际竞争，劳动力成本也构成发展中国家对外直接投资的动因之一。此外，一些对外投资投在目标市场国或第三国，也是谋求降低生产过程中的运输成本。第四，种族纽带。种族纽带对发展中国家作出到其他国家参与生产活动的决策有重大影响，扩大的海外华人社区和印度社区推动了这种业已导致投资的出口活动。实际上，分散在不同国家和地区同一种族的关联性往往导致对外直接投资。首先，海外侨胞可以帮助企业获得可靠信息，并提出投资倡议，这要比企业自己到国外调研的成本低得多。其次，发展中国家往往选择当地同一种族的人作为合伙人。再次，许多家族企业常派家族成员到国外作为公司代表，并参与公司决策。总之，东方民族尤其是华人，更多倾向于种族纽带，而拉美的大多数西班牙裔家族内部因缺乏相互信任使这种作用减弱。第五，分散资产。一些发展中国家国内政局不稳定，社会动荡，一些公司为避免资产损失，常寻找机会分散资产，造成国内资本外流。第六，其他动因，如母国、东道国政府或国际机构的倡议和帮助，某些企业主为亲友寻找职业，在国外为公司培训人才等。

发展中国家跨国直接投资的优势

发展中国家虽然还不具备发达国家跨国公司的雄厚实力，在技术尤其是高精尖技术的掌握上也没有优势，但在进行对外直接投资活动中仍具有以下竞争优势：第一，多方面的竞争优势。小规模制造和密集使用劳动的制造技术优势。大多数发展中国家的国内市场小于发达国家建厂所需达到的规模经济的起点值，为适应这种小规模市场的需要，发展中国家的跨国企业往往采用劳动密集型技术。这种优势使发展中国家跨国公司在比其更贫穷的国家和地区的经济发展过程中起到应有的作用 第二，使用当地资源和生产当地需要的产品的优势。因外汇限制、东道国鼓励本国工业化政策和国外订货后发货时间长、运费高等问题，许多发展中国家的企业较多地利用东道国的技术、设备、人才和研究开发能力，使用当地原材料和零部件。这不仅降低成本，而且保持了与东道国融洽的经济合作关系。发展中国家跨国公司生产的产品许多是适合东道国市场需要的产品，特别是以种族纽带联结的社区需要。第三，接近当地市场的优势。发展中国家跨国公司通过雇用廉价劳动力，较低的基本建设费用和广告费用，形成低成本优势，其价格更接近于当地的收入水平，具有价格上的竞争优势。并保持老客户的关系，积极发展新客户，维护和稳定扩展市场份额。

除了上述三个方面，从发展中国家近年对外直接投资的实践看，还有三个重要优势：

第一，许多发展中国家已拥有或正在拥有对外直接投资所必需的经济基础。当前跨国直接投资发展较快的发展中国家有三类：一是近年经济发展迅速的新兴工业国家和地区；二是国内市场广阔、人口众多、工业化发展达到一定水平的发展中大国；三是拥有庞大石油外汇储备的石油输出国。这些国家经济的迅速崛起和大企业集团、大财团的发展为对外直接投资奠定了坚实的经济基础。第二，国家的大力扶持。国有企业是发展中国家对外直接投资的主体力量，跨国直接投资通常是这些国家实行特定经济发展战略的重要手段。发展中国家政府从国家利益出发，必然会大力支持本国企业跨国直接投资，如实行出口导向发展战略支持企业寻找新的国外市场，集中部分资源对企业支持和援助，使这些企业在不具备所有权优势条件下进行跨国直接投资.第三，在吸引外资过程中积累了经验，培养了人才。在吸收外资、引进技术的过程中，发展中国家不仅获得了资金，掌握了先进技术，而且通过合资办厂，锻炼了一大批懂得跨国经营管理知识、掌握跨国公司管理和国际市场营销诀窍、熟悉国际营销网络的人才。这种吸引外资引起的效应，已转

化为发展中国家迅速走向对外直接投资，参与国际竞争的优势因素。

《国际企业管理》作业

2一、名词解释

技术许可证：技术转移是指拥有技术的一方通过某种方式把一项技术让渡给另一方的活动。国际技术转移，由于所转移的具体项目的性质、水平、渠道不同和采取不同的实施方式，转移的具体方式很多，但可以分为两大类：一类是单纯的技术转让，这就是通常所说的技术许可证。交钥匙工程：是一种特殊的承包，它由承包方提供包括技术、设备、厂房在内的全部的设计、安装、调试，甚至包括产品打入市场的一揽子转让。

“价值链”理论：根据“价值链”理论，现代企业的价值创造过程是由一系列相关的增值活动组成的，各个环节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。

国际逃税：是指国际企业利用有关国家的疏漏，运用欺诈、隐瞒等非法手段减轻或逃避有关国家纳税义务的行径。

不强调性规避：是指一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图以保障职业安全，制订更正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。二不定项选择题

1、C2、AD3、ABD4、CD5、B6、C7、C8、ABC9、B10、ABCD11、C12、A13、C14、A15、AB

三简答题

1、中国企业开展国际化经营具有哪些条件和相对优势？

中国企业实行国际化经营具有现实的可能性：

（1）已经涌现出一大批具备一定实力和优势，有能力在海外进行直接投资，参与国际竞争的企业。（2）已培养和锻炼了一大批具有国际市场竞争意识，熟悉国际惯例和跨国经营管理知识，有能力在海外进行投资和经营活动的企业家。

相对优势：我国在某些行业尤其是劳动密集型行业具有相对优势，我国的某些技术领域国国际上处于领先地位，许多工业技术在发展中国家具有适用性和吸纳性。

2.国际企业人员的来源

国际企业人员的来源一般有三方面：从母公司派驻外人员；从东道国招聘人员；从第三国选择人员。但不论来自哪个国家和民族，必须达到这样的标准：能被公司的企业文化所完全同化，并做到在任何地方经营都能获胜。

3、全球性组织结构的优缺点有哪些？

优点:主要体现在它可以有效地克服母国经济的片面性和独立性。这种结构打破了管理的国家和民族界限，以全球经济为导向，在全球范围内进行综合管理，以使公司控制、指挥一元化，求得最佳的资源组合，创造最大的利润。

缺点：公司必须拥有一批高素质的管理人员和健全的信息沟通网络，经营成本较高，公司的规模过于庞大，不易分散经营风险。

四、论述题

论述霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用。

霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用：

（一）权力化程度。高权力化程度的国家组织采用体现强烈的等级关系的管理体制和程序；从事管理工作的理想人选来自社会上层和毕业于名牌大学；采用X理论的管理风格；决策是集

权化的。

（二）不确定性规避。高不确定性规避国家的企业文化具有可以使组织和雇员依赖的、可预期的管理制度和程序；对新加入者的选择主要依据他们适应组织并忠诚于组织的潜力；不喜欢冒险，在决策方面保守。与此相对，低不确定性规避文化的组织，规章制度很少，员工的自主权较大、灵活性更大，更有可能产生创新。然而，不确定性规避程度的高低与成功之间并不存在必然的联系。

（三）个人主义与集体主义。集体主义文化的组织倾向于从其喜爱的群体中选拔经理，晋升主要是依据资历和年龄，赞成集体决策。个人主义文化信念是，公开竞争会使最优秀的人得到工作。

（四）男性主义。在高男性主义文化的社会，工作有明确的性别区分，在工作上得到认可被认为是主要的激励因素，管理人员行动果断，避免被看似女性化，在战略决策上更强调业绩和增长。相对而言，在低男性主义文化的国家，工作并不是人们生活的核心。

（五）长期取向。高长期取向文化的组织，在雇佣决策中更重要的是雇员对组织的长期承诺，雇员也更注重工作保障，并且领导者致力于发展社会义务，组织决策中重视综合分析。相比之下，短期取向文化的组织更注重于雇员直接应用的技能，领导采用以工资和快速晋升为主的短期奖励，决策方法上注重逻辑分析。长期取向文化与短期取向文化之间的区别在公司战略决策中的设定目标方面表现得很明显，前者将增长和长期回报放在优先的位置；后者更期望的是直接的财务收益。

《国际企业管理》作业3案例分析教材P204

答：（1）英荷壳牌石油公司在改组前，公司是传统的矩阵组织结构。这种组织结构适用于公司产品和数繁多，地区分布甚广；公司海外业务的开展，要求产品部，区域部，职能部等要同时作出反应；公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的，效率高的管理网络；公司有基础允许资源在多重部门中共享。使有这种组织结构，可以综合地，全面地设计公司发展战略，充分地利用公司内各种资源；能多方面地调整各部门的工作积极性；能够使公司更加适应外界的变化，及时地调整公司的行为。但矩阵型组织结构过于复杂；多重的报告关系有时造成管理混乱；管理决策者们常陷于处理部门冲突问题之中；有时会产生责权不清的现象。

（2）英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的和内容是：让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又不须对公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以住多头管理的头部，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好的为客户服务。同时，借助这种新的组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时。能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行管理。

第四篇：企业管理案例分析及答案

企业管理案例分析

1、贾厂长该怎么办？

贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣 l元算个啥? 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为l元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有 时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么 办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了 出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气 不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悴悼然扭头道：“有什么服不服?还不是 你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像哈样子?” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人。淋一次浴要排多久队?下了夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来制定这条厂规时，对这些有关情况欠调查了解„„ 下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?„„ 厂长皱起了眉头。

问 题：

(1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?(2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式

2、招聘中层管理者的困难

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。

这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。

公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。

问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?

(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?

3、领导力案例

三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。

A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。

B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。

C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。

请根据上述情况，回答下列问题。

1．A‘ B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（）A．A局长的方式。B．B局长的方式。C．C局长的方式。

D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。

2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第一件事是什么？（）A．广泛开展调查研究，了解情况，沟通思想。B．制定配套的规章制度，严格管理。C．办一份通信小报，加强沟通。

D．不分先后，全面铺开，同时进行。

3．总结C的经验，你认为下列表述哪一条最难确？（）A.严字当头，快字领先，狠抓落实。B．摸清情况，制定措施，加强沟通。C．以身作则，严于律己，宽以待人。

D．从调查研究入手，以整顿和改革开路，大抓信息建设。

4.从管理知识和实际经验看，你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）A.抓调查研究。B．抓制度建设。C．抓信息沟通。D．抓身体力行。

5．A B、C三位局长之所以都被推上局级领导岗位，不是偶然的。从上述案例提供的信息分析，你认为下述原因哪一条更重要？（）A.他们都是名牌大学毕业生。

B．他们年龄合适，有实际工作经验，工作努力。C．他们工作有思路，都注重沟通。

D．他们有敬业精神，注重学习，包括学习别人的领导工作经验。

6．如果你参加三位局长的讨论，从领导的职能出发，你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么？（）

A决策。B．用人。C．沟通。D．激励。

答案：1．D 2.A 3．B 4．B 5．D 6.D

4、建设性批评

98年11月份工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，并且还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。

其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样一被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。

李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员。而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。

您对李、王经理的看法是怎样的？你认为进行批评的时候有哪些注意事项？

案例分析：

一、建设性批评

1、批评是必需的

一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。因此，及时而公正的批评是必需的。

2、建设性批评

建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告。

二、如何进行建设性批评

具体· 批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习。

提出解决方案·批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。

当面晤谈·批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。

体谅别人·批评时应有同理心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象。

3·打破偏见

如果有机会让不同专长与背景者，以工作小组的方式为共同的目标努力，将有助于团队或群体的和谐相处。

5、伟严为何要跳槽？

伟严从大学时代起就是一个成绩突出,有自信和抱负的学生,他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计，十分看好。他的专业是工程设计,但不知何故，毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始，他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验, 如果比不过别人, 拿的佣金少了该多丢脸呀。

刚上岗位的头两年,伟严虽然工作兢兢业业,但工作成绩只属一般，可是随着他对业务的逐渐熟练,又跟那些客户们搞熟了,他的业务量终于渐渐上升。到第三年年底,他觉得自己已在全公司技术业务员中大概属于中等了，至少在全公司几十名销售员中不会是末尾。下一年,根据和同事们的接触,他估计自己当属业务员上等水平了。由于这公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较, 所以伟严对自己的成绩究竟如何没有多大把握。不过，这几年里，伟严日子过得很舒坦，同事们之间关系一团和气，大家拿一样的工资奖金，没有激烈的竞争，几个老员工还把自己的技术传授给他。

然而这种一团和气的日子不多了，去年，公司实行改革，打破大锅饭，改固定工资为佣金制，再也不能干多干少一个样，还要实行末位淘汰制。公司制定的报酬制度使命伟严的抱负与好胜心被激发出来，而且此时他在技术业务方面也已经老道成熟了，只要坐上了业务量的第一把交椅。就可以拿到最高的销售奖金。从去年开始, 伟严干得特别出色。尽管定额比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定额。虽然他对同事们仍不露声色,不过根据公司的业绩公布,他发现没有谁已接近完成自己的定额了。10月中旬时,公司刘经理特地召他去汇报工作。听完他做的汇报后,那经理对他说“咱公司要再有几个像你一样棒的销售业务明星就好了。”伟严只微微一笑,没说什么,不过他心中思忖,这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占整头么? 果然不久就风传他快要被提升为部门主管了。为此他一马当先,比过去干得更好。他觉得不能辜负公司头儿对自己的信任。不过近来他觉得自己心情不舒畅。一是部门经理经常要他干一些管理工作，过去他总是愉快的完成，可是现在销售奖和绩效挂钩，伟严觉的这些都成了负担。最令他烦恼的是大家之间的关系开始变味了。从过去的亲密无间，到现在的防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的同事，对伟严更是虎视眈眈。没个笑脸，后悔不该把销售的高招和关系给他，现在倒成了竞争对手了，说早知今日，何必当初。

随着销售额的提高，伟严的佣金在公司销售人员里已经是头一块牌子了。不过公司人员流动也越来越大，除了被末位制淘汰下来的员工被辞掉以外，还有几个业务高手也酝酿着要跳槽，部门里人际关系挺紧张。五天前，就在伟严要被提拔为部门主管时，他也离开了公司，因为另一家公司看中了他，许以更高的佣金把他给挖走了。

问题：伟严为何要跳槽？

绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系如何？

你对伟严公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议？

6、工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里面并没有包括清扫的条文，车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作，车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工，服务工和勤杂工。机床工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并没有提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作，勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始的。

问题：1。对于服务工的投诉，你认为该如何解决？

2．如何防止类似意见分歧？

3．结合本企业情况，谈谈工作分析的重要作用。

7、陷于困境的王经理

王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了了一些印刷电路板的订货。

这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右，公司是一个管理体制，王先生几乎处理公司所有的业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。

由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。王先生制定所有的应决策。向他汇报工作的人们执行每天的日常工作，王先生处理以下问题：

1.企业计划 2.建立和保持与现有和潜在顾客的联系 3.招聘新员工

4.解决生产中的问题

5.临管库存、货物接收和发运

6.在秘书的帮助下管理日常的办公事务 他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么，一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。

最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病可能很快发作。”

王先生在考虑他的健康和公司的生存。问题：

1)你认为王先生的问题是什么？

2)王先生所面临的问题如何得到解决了？ 3)授权将怎样帮助王先生呢？

8、高绩效团队的困惑

最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。

A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。

A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。

在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：

1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作、季度、月度的生产计划。

2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。

3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。

4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。

5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。

A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。

由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。

A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。

问题：

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？

9、高绩效团队的困惑(案例讨论参考)问题回答

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：

1． 其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。

2． 成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。

3． 团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。

4． 有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。

5． 公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。

6． 倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。7． 提倡创新，不断改进工作。

A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。

其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。

第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。

第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？

答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。

要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。

10、加薪之后

有一天，副总经理对人事经理说：嗨！老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想这里的员工都很高兴吧！你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心？

王经理决定亲自调查员工的感受，以下就是他的发现：

小倩说：自从公司在这里装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了好多次，看能不能改一下出风口，但他都不当一回事。

小钱说：在公司三年了，餐厅的菜几乎都没有变化，现在想到中午吃饭就觉得没味口。

老吴说：你看看我必须弯腰才能捡到这些零件，一个月前我就和领班建议装个简单的料架，既可省掉无谓的动作，又可以避免我一直弯下身子，但一直没下文。

阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊的机会，都不知做什么，建议办些活动，但都被各种理由打回票。

美美说：这份工作我已经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道还要做多久。

小力说：上次参加同学会，同学名片一拿出来就是经理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到组长，名片实在不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比我多。

问题：如果你是王经理怎样回复副总？

11、工作分派

销售部在金经理（40岁）领导下由王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等5名，担任广州地区的销售工作。

王吉刚（34岁）是销售的老手，在销售部服务8年。顾客间的评语不错，但是对公司的新方针——提案型业务的方法，很难适应，继续采取原来的依赖人际关系的销售。

黄金藤（32）蔡清水（30岁）是同期进公司的。金藤派到销售部已5年，清水是2年。金藤是进入公司以来一直在做销售勤务的工作，以从基层干起而自负，而且相当努力。清水由销售企划部门转调而来，对企划书的制作有相当丰富的经验及水准。但个性上从来独行独往，和部门内的同事不太融洽。

赖村田（26岁），调配到销售部2年，干劲十足，对提案型业务的手法学习的很快也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。

销售部，偶尔会接到必需提出在董事会报告用的销售企划案的制作命令。此时，金经理总是把该企画案制作任务交给清水处理。因为，他认为清水的企画能力是课内最高的；而向董事会提出的企画案的机会并不多，因此，并没有特别针对此任务指派主办人员。

这次受到上级的指示，要拟定并提出销售企划。金课长仍然将工作分派给清水。然而，过不了几天就听到风声——金经理偏袒清水，指派制作向董事会提出的企划书，独享可以获得上级肯定的机会。而清水本人也为此展现骄傲自满的态度。

问题：

如果你是金，此项工作交给谁做？为什么？ 无论交给谁做，你如何避免上述情况发生？

12、无奈的主管

企划部最近忙于提出明的市场推广企划方案，准备下星期五要在公司年会上对高层进行汇报介绍，因此全部动员，希望将企划案做到最好。小王下星期三要参加一位多年好友的婚礼，并要帮这位朋友担任礼车司机，因此向廖主管请一天特休假。廖主管想小王平时表现很好，工作积极认真，虽然请一天假会进度有所影响，但勉强还应付得过来。于是告诉小王：“既然要请假，这几天就更辛苦一些，把你手头上的工作赶一下。”小王欣然答应。假单送到刘经理那里时，经理把廖主管找来说：“现在大家都在赶着做年会的企划案，这么重要的时刻，你怎么还让小王请假？这个假我不准，你告诉小王要以大局着想，请他朋友找别人开车就好，他晚上赶去参加婚礼不就行了！”廖主管说：“报告经理，小王的工作这几天可以先做好，我想应该没问题，何况他平时表现很好，所以准他一天假。”刘经理不高兴的说：“你这个主管怎么当的，不是准他一个人假的问题，也不是他的工作做好就算了，要为团队著想，他能力强，可以帮其他人啊！非常时期应该让员工共同体认，他的假不能准。”廖主管听完后无奈的离开。

13、闷闷不乐的陈五

认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。

吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以复见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找到陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：

上个月公司因为我表现不错，升任我做主管，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离：以前经理很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在摸鱼、新来的阿源会不会操作电脑、年轻的小王会不会说不来就不来了、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意产能与品质。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？

建议：

1、放下包袱、心态转换、少操心；

2、转变角色：原先是要一个人做好，现在是管好一队人；

3、明确责任大小，职责所在，找到目标。

4、学会做人。

5、工作规范明确

6、接受培训

第五篇：2012国际企业管理综合练习题案例分析答案

【答案仅供参考、请各位酌情补充或删减，有问题请及时沟通，祝大家考试统统顺利通过、事事顺利】

国际企业管理综合练习题

案例分析

一、可口可乐案例：

1.可口可乐采取的人员配备方法是全球中心法：全球中心法是指在整个企业中任用最适合的人选担当重要职务，而不考虑其国籍。

具体体现：①在全球雇佣大约40万名员工，这与公司的国际化经营优势相一致②可口可乐国际人力资源管理战略核心：雇佣全球最优秀的管理人才，这点有别于倾向雇佣母国人员的民族中心法和雇佣东道国人员的多中心法。③每年将大量的专业人员及管理人员从一国调往另一国，从而培养出适应多国化的专业人才和管理精英 ④从语言要求上体现了可口可乐公司强调国际化人才的重要性 ⑤高层管理机构中21位董事会成员只有4个美国人，而总裁是古巴出生的美国人

2.首先，管理者掌握多门语言有利于公司在全球范围内合理调配和利用人力资源；

其次，这可以节省公司在语言文化等相关方面的培训投资

再次，这能保证公司总部与各子公司间信息沟通更顺畅

二、Darby 案例：

1.【政治环境包含：政治体制和政府形式；政治意识形态；政治与政府的稳定性；政府对贸易和外国投资的政策；对外政策与关系】

首先，社会主义的中国政治意识形态与西方资本主义国家差异较大，中国国民政治民族倾向是否强烈是Darby需要考虑的因素，因为这决定着中国人会否发生为保护民族产业而倾向于不买或少买Darby的产品

其次，中国国内政治局势稳定才能保证Darby与中方合作生产能够稳定持续进行；

再次，中国政治和政府的稳定性直接影响着Darby公司经营战略的制定，只有中国保证长期政治环境稳定Darby和中方共建企业才能顺利实施企业战略、最后，政府对待贸易和外国投资的政策及其稳定性将直接影响Darby的经营，决定着Darby是否有信心与中方签订合作协议

3.中国经济环境对Darby有利：首先，中国作为一个发展中国家，经济发展速度迅猛，目前国民经济增速虽有所减缓但仍处于全球经济体领先水平；其次，中国生产手段正经历现代化推动工业化的进程，基础设施的需求稳步增长保证了产品需求；再次，中国劳动者素质正不断提高，而劳动成本仍相对较低，加之中国政府已经下决心大规模生产，诸多因素能够保证生产成本相对低廉，利润可观。

技术环境不利：正如材料所提到的，该项专利技术并不高深，技术壁垒不高中方容易学习到；中国目前对于技术、知识产权的保护制度尚不够完善；中国科学技术系统结构与运行方式都不够成熟，不利于公司进行技术革新； 中国国内技术的匮乏可能难以保证Darby公司对于相关产品的技术需要。

三、EI

1.海外业务中，使用母国人员的优点：①他们对母公司的意图和兴趣都很了解，这一点在开设分公司之初尤为重要②他们熟悉公司目标、战略和管理程序③他们往往比东道国居民更有管理知识和经验④与总部联系紧密，对公司更加忠诚⑤作为公司代理人，有利于加强对海外子公司及其生产经营活动的控制

东道国招聘人员的优点：【课本P328】①能克服语言障碍，减少培训费用，解决经理人员及其家庭其他成员适应文化差异的问题②能使跨国公司充分利用当地工资水平较低的条件，花较少钱招聘高质量的工作人员③帮助解决东道国的就业问题，从而能与东道国建立良好的政治、外交关系，改善子公司外部经营环境④通过母公司与当地员工的交往，相互了解不同文化背景，能提高员工的士气⑤可以促进当地的购买力，从而提高公司产品的需求量【补充：⑥为子公司中当地人提供晋升和实现自我价值的机会，从而激发其责任感和工作热情】

2.原因：

①第三国人员相比母国员工通常更精通东道国语言，了解东道国的文化，有更好的文化适应性

②招聘第三国人员成本通常比母国人员外派任职要低

③在东道国当地高素质经理人员匮乏、母国人员能力强同时又愿意赴国外任职的雇员缺乏的情况下，第三国招聘是一个有效方法

④第三国招聘选择面广，更易发现高素质、管理能力强、跨国经营经验丰富的人才

四IPOD案例

1.定价策略：撇脂定价法与渗透定价法交叉运用

A前期撇脂定价法

优点：

①利用高价产生的厚利，使企业能够在新产品上市之初，即能迅速收回投资，减少了投资风险。②在全新产品或换代新产品上市之初，顾客对其尚无理性的认识，此时的购买动机多属于求新求奇。利用这一心理，企业通过制定较高的价格，以提高产品身份，创造高价、优质、名牌的印象。③先制定较高的价格，在其新产品进入成熟期后可以拥有较大的调价余地，不仅可以通过逐步降价保持企业的竞争力，而且可以从现有的目标市场上吸引潜在需求者，甚至可以争取到低收入阶层和对价格比较敏感的顾客。④在新产品开发之初，由于资金、技术、资源、人力等条件的限制，企业很难以现有的规模满足所有的需求，利用高价可以限制需求的过快增长，缓解产品供不应求状况，并且可以利用高价获取的高额利润进行投资，逐步扩大生产规模，使之与需求状况相适应。

缺点

①高价产品的需求规模毕竟有限，过高的价格不利于市场开拓、增加销量，也不利于占领和稳定市场，容易导致新产品开发失败。②高价高利会导致竞争者的大量涌入，仿制品、替代品迅速出现，从而迫使价格急剧下降。此时若无其它有效策略相配合，则企业苦心营造的高价优质形象可能会受到损害，失去一部分消费者。③价格远远高于价值，在某种程度上损害了消费者利益，容易招致公众的反对和消费者抵制，甚至会被当作暴利来加以取缔，诱发公共关系问题。

B渗透价格缺点是企业无疑只能获取微利。但是，由低价产生的两个好处是：首先，低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地

位；其次，微利阻止了竞争者的进入，增强了自身的市场竞争力。

2.差别定价策略、心理定价策略、折扣定价策略、转移定价策略、价格调整策略

【具体概念参照课本 P242】