第一篇：17队“从严管理”材料
采油17队组建于1992年7月，现有员工95人，其中干部8人，党员10人。管理着临南油田夏32块、夏52块北块和钱官屯断块的94口油井，37口水井，6座计量站，5座配水间。含油面积5.2平方千米，地质储量1314.1×10吨，截止2014年10月，已累计生产原油398.4×10吨。今年1-10月份生产原油46949吨，完成同期计划的101.3%；今年1-10月份注水量37.2×10m，完成同期计划的102.1%。
多年来，我们不断锤炼“以情管井、用心采油”的团队精神，积极开展“作风再转变大讨论”和“从严管理年”活动，始终坚持“严而不苛，松而不怠，以人为本、和谐队伍”的管理理念，不断在管理中探索，在探索中总结，在总结中提高，员工队伍素质和生产管理水平得到进一步提升。
我们的主要做法是：
一、“严”当头锤炼过硬的队伍
过硬的队伍建设是提升管理水平的前提和保障，多年来，干部班子集思广益、率先垂范，“严”字当头，加强管理，培养出一支勇于攻坚克难的采油队伍。
严格落实责任制，提高员工掷地有声的执行力。在前期工作的基础上，进一步修订完善了各岗位的岗位责任制，明确了工作范围、工作标准、工作责任，让员工明白“干什么”、“怎么干”、“干到什么程度”、“负什么责任”，引导员工严格按制度办事、按标
4344准提升，在员工队伍中树立了“有岗必有责，上岗必担责”的意识。
为了确保岗位责任制的落实，我们强化《油田员工处分规定》、《劳动合同管理办法》等规章制度的宣贯学习，根据员工上班情况共组织了三次学习，确保能传达到每一名员工。同时加强全员绩效管理，将以往的工作量考核变为管理考核与指标考核，逐步引导员工“奖金由工作量考核向工作质量考核”的观念转变，将绩效考核与员工的日常履岗表现结合起来，与员工的遵章守纪表现结合起来，对各种违纪情况做到“零容忍、严执行、硬考核、重实效”，进一步增强队伍管理的严肃性、约束性和执行性。
严格素质提升，提高员工提质增效的创新力。在员工中培育“采油先采知识，学习成就未来”的理念，鼓励员工提升素质、岗位成才。队上每周五组织员工技术学习，由经验丰富的技师和技术员担任老师，教材以“贴近岗位、现场实用”为主；同时开展“导师带徒”、“岗位练兵”等多种形式的培训方式，使广大员工素质短板得到提高，员工技能水平得到增强，截至目前全队高级工有48人，占工人总数的56.4%；中级工22人，占工人总数的25.8%，技师3人，占工人总数的4%，高级技师2人，占工人总数的2%。今年有一人参加高级技师鉴定、两人参加技师鉴定。
员工素质的提升，为员工创新创效提供了基础：采油技师李锐为解决调节电机难题研制了“偏心轮式电机顶丝”获国家实用新型专利；主任技师闫德刚研制了套管气冷凝管等5项成果获得国家专 利，在现场具有很强的实用性；今年员工提合理化建议25条，完成五小成果6个，累计创效6万余元。
二、“细”字贯中培养过硬的指标
采油十七队所管辖的主力区块夏32块、夏52块历经20年开发，目前进入高含水、高递减阶段，为了提高开发水平我们以“挖掘剩余油潜力、控制自然递减”为工作重点，以“标杆管理”为抓手，实施精细管理，完善三位一体的注采动态分析办法，落实油井“一井一策”管理制度，取得良好效果。
细化“标杆管理”制度，实现标杆管理的全覆盖。“标杆管理”是提升注采管理水平的先进管理办法，班组是生产基本单元，是推行管理措施的关键环节。为了把“标杆管理”推行到班组我们细化了“班组标杆评比”制度。首先成立由队干部和计量站站长组成的标杆管理领导小组，负责标杆管理管理办法的培训和队标杆指标的统计、审核、上报；其次结合采油厂标杆值，确定队上的年度标杆指标，将确立的标杆指标分解到计量站，制定保持和提升标杆的保障措施，落实到责任人和负责人，形成指标有源头、源头有控制、控制有进步的良好局面。
工作中按照“抽象事情具体化、复杂问题简单化、常规工作标准化”原则，科学编写“计量站标杆管理制度”，作为管理油水井的一条主线，按照“参数录取-分析对比-措施制定-跟踪评价”的流程，做好日对比、周分析、月总结。即每天找出影响标杆指标的因素； 每周计量站站长、技术人员针对变化大的标杆指标进行分析；每月管理小组列出提升和下降的标杆指标，各站之间在相互对比的同时，进行互检、互帮、互学、互促。灵活运用管理制度对井站日常工作进行动态管理，促使井站由单纯资料录取转变为发现问题、分析问题和解决问题，达到了“全面对接、重点剖析、扬长治短、整体提升”的目的，不断推动17队由现场管理型向技术效益型转变。
细化“标杆管理”措施，实现单项指标的新提高。近年来，我队很多油井出现腐蚀、供液能力下降、含水上升等不利因素使油井管理难度增大，成为影响自然递减率的主要因素，为此我队有针对性的把影响自然递减率的因素细分为5大类27小项，细化成便于操作的66个控制点，成立了控躺井项目组，力争通过控躺井稳产增油，持续降低自然递减率。
通过对影响自然递减因素细分发现工程管理中的电力因素是影响油井运转的直接因素，它又是油井时率指标的核心内容，油井时率又是制约老井产量的直接因素，油井时率降低会引起自然递减率的增大。所以通过提高油井时率来降低自然递减是至关重要的，如春夏时期鸟类在架空线杆上搭鸟窝引起的短路是电路故障的一个重 要因素，现场中的做法就是员工巡线观察发现以后电工用令克棒捅掉。但是春季鸟窝搭建的速度很快，一般在2-3天搭成一个鸟窝，并且会在原址重复性搭窝。此前采油小班认为这项工作是电工的事，事不关己高高挂起，为了避免此类故障，17队规定对积极发现鸟窝并及时汇报的员工每个奖励50元，但是不能及时发现而被干部发现扣罚100元一处，被矿上检查人员发现则翻倍扣罚，分管干部连带责任一并扣罚。今年以来采油小班及时发现鸟窝105个，都得到及时处理，没有出现因鸟窝造成电路故障引起的被动停井。日常中诸如维修保养之类的工作而造成的主动停井也是影响油井开井时率的重要方面，夏52-23站站长吴树刚为了减少停井时间经常统筹工作量：把更换盘根、更换皮带、抽油机一保等两项甚至三项工作合并一起干来减少停井时间。
正常生产中老井产量降低是影响自然递减的直接因素，在采油十七队油井结蜡是影响产量降低的主要因素，目前采取的较为普遍的方法是周期性蒸汽洗井，其中蒸汽洗井的效果受蒸汽出口温度和蒸汽洗井时间影响，队长付盎要求：洗井时由所在井站的班长全程盯洗井，蒸汽出口温度120°，持续洗井不少于3小时。分管干部不定时抽查，每发现一处不合格处罚班长50元，到期没有主动报车洗井的扣50元，能够按计划保质量完成洗井的每口井奖励50元。周末由值班干部亲自盯洗井过程。
作业小修是扶躺井的常用办法。以往油井被诊断为躺井以后由地质技术员参考原井杆柱组合后，凭借工作经验来提交修井方案，受个人主观因素影响大，往往出现止不住的重复作业。目前，17队躺井以后地质副队长、工程技术员、作业监督首先开碰头会共同分析原因，提出治理方法，再经优化设计软件、效能设计软件共同设计后提交作业方案，确保了方案的科学性和准确性。作业队起原井管柱时作业监督全过程在现场查找原因，以验证碰头会分析的正确性，正确则按照原方案实行，发现新问题及时修改方案。LNXI52-101井为低产低液井，日液2.3t，含水2%，该井泵挂2170米，结蜡偏磨严重，2012年以前都为3次多轮次井，2013年5月上作业后，作业队一边起管柱，作业监督一边现场查找作业原因，细心的作业监督发现有30根6分抽油杆有腐蚀现象，个别腐蚀斑点较深，并且伴有结蜡现象。换新泵的同时更换了腐蚀的抽油杆，下泵过程全程监督确保修井质量。该井开井后在月度分析会上作业监督提出该井增加破乳剂和缓蚀剂投加剂量的建议，并且由以往的单一蒸汽洗井转变为蒸汽洗井与热水洗井同时的管理模式，这样既缓解了该井的结蜡现场，而且还增加了该井的沉没压力。实施以来该井检泵周期由210天延长至478天。今年作业监督现场监督28井次，现场制止作业工不规范施工18次，全队单井检泵周期由668天延长至716天。
细化油井动态分析，提高老井开发效果。多年以来在生产分析过程中逐渐形成“三结合动态分析”模式，即以油井动态分析为基础，确定合理的产液结构；以注采调配为保障，确定合理的注采结构；以工况管理为手段，管柱优化组合，提高机采效率、控制躺井。实际中工程、地质、注水三位技术员坚持每天一碰头、每周一分析、每月一总结的方式，遵循“分析一口、实施一口、见效一口” 的挖潜思路，稳扎稳打，确保“三结合动态分析”效果。如：LNXI52-311井为2012年4月大修后下小套管,生产参数为56*4.8*2.0，动液面860m，泵深1500m。该井是夏52块的一口老井，根据量油、示功图和地层测井曲线等因素综合分析该井有潜力，可以挖潜。通过优化软件模拟和三位一体工作方法结合，在确定的两套方案中（1、56*4.8*3.5；
2、44*4.8*4.5）优选，在不检泵的情况下实施方案一，调整后累计增油675吨。今年实施动态分析22井次，累增油3084吨，培养稳升井组12个，稳升比例为70.6%。
细化油井动态监控，培养健康长寿油井。摸准单井脾气性格是搞好油水井管理的基础和保障。我们把全队油井根据不同断块、不同单元的生产特点，密切监测油井动态，根据作业井史、生产数据、原油物性等修订加药、热洗计划，实施“一井一策”管理措施。为确保“一井一策”措施在井站落实，为每个站制作了油井“一井一策表”悬挂在值班室醒目位臵，站长定期核对并标注产量、含水、结蜡等动态特性，及时记录上次的“一井一策”执行周期和时间，以便确定下次加药、热洗等油井的日常维护措施。如：LNX32-17井于2012年6月18日检泵生产，于2013年6月17日在上死点下行时出现抽油杆下不去的现象，经技术员和作业监督现场分析判断为油井结蜡，当天采取大排量热水洗井解卡，结果井卡现象加重，待井温冷却又能正常运行，分析判断为耐磨油管衬里受热膨胀所致，该井正常运转一个月左右时间又出现井卡现象，于是采用10方低于 80°的热水洗井能够解决当时的井卡现象，目前该井采用上述方法维护，正常生产至今，油井免修期长达890天。
通过上述细化管理工作的开展，自然递减率成为标杆管理指标进步最大的一项，由11.38%降低到4.24%，连续两年全厂排名第一；躺井率由6.9%下降至目前的2.9%。在2014年二、三季度采油厂标杆管理排名中，17队连续取得了综合排名第一的好成绩。
三、“实”字落地筑牢过硬的管理
以“我能安全基础强化年”活动为载体，把“从严管理年”、“HSE管理提升”、“查找身边十大隐患（风险）”、向“低老坏”宣战、“开展安全生产百日攻坚”等活动落到实处，为创建HSE管理先进采油队打下坚实基础。
落实QHSE文化建设，提升全员QHSE意识。为进一步提升全员QHSE意识，我们利用知识竞赛、黑板报、悬挂横幅、安全咨询日等形式广泛宣传QHSE知识，营造QHSE文化氛围。实际工作中坚持日检查、周通报、旬讲评、月考核的安全管理制度，确保日日顺利、事事安全、处处平安。从转变员工的认识入手，开展了“查找身边十大隐患（风险）”大讨论活动，专门召开“安全为了谁、环保利于谁”大讨论会，要求员工立足岗位发言，讲述自己身边存在哪些隐患？怎样排除隐患不被伤害？怎样杜绝隐患再次出现？并由此让员工深刻反思自己的行为什么是安全的、什么是不安全的。队上安全主管干部定期组织开展安全知识、标准化操作、班组对抗赛和劳务派遣工结对子等具体活动，提升全员素质。针对新分配的大学毕 业生、转岗员工、劳务派遣工等安全意识淡薄、安全技术素质弱的实际情况，做好安全培训工作和上岗前的考核评定，做到安全不合格者坚决不能单独定岗。全队形成浓厚的HSE文化氛围，员工HSE意识普遍提升。
落实QHSE培训，提升QHSE操作技能。提升干部员工的安全意识和安全技能，是实现安全生产的前提。今年以来，我队陆续组织了硫化氢防护用品的使用培训、班组长的工作标准考试等活动，先后4次组织员工参加井控演练。为了切实提高培训的实用性，我们把培训课搬到井站现场，在油井井口举行井控演练和硫化氢防护演练，在计量房内举行压力容器操作培训，提高了干部员工安全操作技能。针对队上的私家车越来越多的现状，组织驾驶员学习交通法规和事故案例，加强驾驶人法制观念、安全意识和安全行车知识的学习。
四、“恒”字持久永铸牌队辉煌
我们本着“每天有变化就是进步，每年有进步就是发展”的信念，健全坚持本队健康发展的长效机制，带领全队员工不断完善，持续提高，勇争第一，不断向创建金牌采油队不懈奋斗！
第二篇：从严管理
深刻汲取事故教训，防微杜渐消除隐患
——“11·22”事故给我们什么警示？
2013年11月22日凌晨2时40分，位于山东省青岛经济技术开发区（即黄岛区）秦皇岛路和斋堂岛街交汇处，中石化管道公司输油管线破裂，造成原油泄漏。10时30分许，黄岛秦皇岛路附近，雨水涵道和输油管线抢修作业现场相继发生爆燃。爆炸波及青岛市丽东化工厂部分设施。10时40分，距爆炸点约1公里外的雨水管道末端入海口处，发生原油燃烧起火。
截至2013年11月22日17时40分，事故已造成35人死亡，166人受伤。
截止2013年11月25日上午10点，中石化黄潍输油管线爆燃事故的遇难人数已上升为55人，失踪9人，受伤166人。
现实是一本教科书。2013年，我们有着刻骨铭心的教训。“11·22”特别重大事故及其他事件，代价巨大，教训惨痛。深刻警示我们：所谓安全责任无小事，只有视安全为天，将安全时刻放在心上，将安全责任看的比山还重，时常如履薄冰不松懈，才能步步安全到永远。最平静的时刻往往是最危险的时刻。危机无刻不在、无时不在，一个环节的疏忽，一位员工的小小懈怠，都可能导致重大安全事故。在安全问题上必须居安思危，要有强烈的忧患意识，始终保持清醒的头脑。“患生于所忽，祸发于细微”，不见问题，本身就是大问题；不明隐患，本身就是大隐患。我们要主动承担起安全责任，对隐患负责，及时查处，切实整改，万不可等闲视之，让其成“祸”。惨痛的教训告诉我们，狠抓从严管理已经到了刻不容缓的地步。从严管理就是科学管理，建立健全的标准化现场操作流程，是建设家长满意、领导放心一流园所的必然要求，关系到幼儿园的生存和发展。从严管理首先要进一步加强制度建设，只有建立最为完善的管理制度体系，从严管理才有现实基础。实施科学、有效的管理，严格的制度保障、严格的履责态度、严格的问责体系，缺一不可。与资深幼儿园相比，我们必须尽快解决制度上下不衔接、流程化不细、可操作性不强等问题，确保制度管用、好用、实用。从严管理关键在执行。一方面，要将“有岗必有责，上岗必担责”的要求真正落实到岗位责任制中；另一方面，在实际工作中，加强执行力的核心就是教育教学的每个环节都按照规章制度办事，每个岗位上的每一名员工每一分钟都按照流程操作。如果我们的园所管理精细到每一个环节，制度严密到每一次操作，每名干部员工执行制度都不折不扣，那么，一切风险都可以控制，一切违章都可以杜绝，一切隐患都可以消除，一切事故都可以避免，也必然会推动园所实现有安全、有师德、有质量的发展。
从严管理要严格责任追究。制度建立、责任明确后，一旦出了严重问题，就要按照“零容忍”“一票否决”“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的要求，实施问责。幼儿园广大教职工，都要破除侥幸心理，防范风险。制度一旦确立，就要纳入流程化管理，制度面前人人平等，不能因人、因时、因事搞变通打折扣，坚决抵制执行中“松、软、拖”现象。要改变“高高举起，轻轻放下”的现象，哪个环节出了问题，必须有人担责、有人受处分。
从“知”到“行”，何其难。“敢抓善管”这句话，说起容易，做好却难，贵在力行，重在履责。只有幼儿园的各个岗位不辱使命，履职担当，才能真正促进幼儿园的长足发展。作为领导干部要以上率下，严格落实岗位责任制，不当老好人和活菩萨，敢于批评和抵制错误行为，真正带出素质过硬、执行力强的队伍。
毛泽东同志说过，“什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓”。我们现在再次强调，从严管理不是一阵风似的搞运动，过了风口浪尖就悄无声息，而是要动真格，坚决杜绝有法不依、违制不究、有令不行、有禁不止现象。
程蕾
学前教育中心金太阳实验幼儿园
第三篇：从严管理,学习体会
学习体 会
企业安全生产的根本保证是“从严管理，违章必究”。公司对这次打人事件的处理无疑是正确的，假如领导们做老好人怕得罪人，对其哄着、护着、包着、让着，时间久了小毛病就会演变成大问题，小事情就会酿成大事故，一定要让全体职工认识到遵章守纪的重要性，懂得“严是爱、松是害”的道理。在从严管理的同时，职工需要的是更多的关爱，关心职工的工作、学习和生活也是思想政治工作不可或缺的。单位领导要加强对职工的思想教育和自身素质的提高，培养与工人们的感情，为职工办一些实实在在的好事，使干群关系上一个台阶，构建以人为本和谐工作的氛围。
人与人最远的距离是冷漠，心与心最近的距离是关爱。过去有的领导对职工缺乏真情实感，工作方法简单，张口考核，闭口扣钱，考核任务层层分解，传递压力，连值班长在绩效考核时，实在查不到问题就轮流坐庄，这样的考核方法只能使工人们离心离德矛盾加剧，不利于班组团结，不利于队伍建设，也是一种惰性管理方式的体现。领导们只有沉下身子，放下架子，与工人打成一片，真心实意地帮助职工解决遇到的问题和困难，这样才能解开职工的思想疙瘩，才能消除职工的抵触情绪，才能化解矛盾、稳定队伍，才能让工人们找回主人翁的感觉，才能激发职工的工作热情，为企业发展做贡献。
第四篇：从严管理讨论题
从严管理讨论题
单位：姓名：
1、“1122”事故给我们什么警示、应该吸取什么教训？
安全是一个企业的生命，更是我们石化企业的效益。“11.22”事故虽然没有伤害到我们自身，但那一幕幕血的教训却向我们警示了，“违规操作、习惯性违章和麻痹思想”必是企业安全生产的大敌，任何无视安全规章制度的行为都有可能导致悲剧的发生。为了不伤害自己、他人和不被伤害就必须时时处处想安全，人人事事讲安全。只有时刻绷紧安全这根弦，不放松自身要求，才能使事故苗头不发生在我们自己身上。
2、为什么要从严管理？
一个企业没有制度约束就得不到有效管理，企业管理制度、规范就是企业的法，不“残酷无情”而由“人情化”管理，从严管理要求就会受到人情的践踏。
3、怎么样才能从严管理？
一个企业没有凝聚力，就会像是一盘散沙。如何才能形成凝聚力、战斗力和抵御力，就需要企业从严管理、从严治理。企业管理制度面前人人平等，出现“松、软、拖”等现象就必须有人担责、员工有了责任心，就有了做好工作的激情和动力，做起工作来就会积极、主动、用心，员工队伍充满了朝气和活力，企业的事业就能顺利发展。
4、从严管理的要求是什么？
从严管理首先要进一步加强制度建设，只有建立最为完善的管理制度体系，从严管理才有现实基础。实施科学、有效的管理，严格的制度保障、严格的履责态度、严格的问责体系，缺一不可。一方面，要将“有岗必有责，上岗必担责”的要求真正落实到岗位责任制中；另一方面，在实际工作中，加强执行力的核心就是生产经营的每个环节都按照规章制度办事，每个岗位上的每一名员工每一分钟都按照流程操作。
5、强化从严管理，我该怎么做？
我们上岗就必有责任，有责任就必须去承担。在工作中我会把这种责任来强化到每一个的环节的操作中，会把公司与车间的规章制度都不折不扣地落实到每一件事的执行力上。
6、如何从严管理固本强基？ 企业有了严格的标准、严格的措施、严格的纪律、严格的管理、严格的监督，才能确保基层管理纪律的刚性运行。领导干部以身作则、率先垂范，普通员工才能用严格的尺子来衡量自己，用高标准来要求自己，才能用无私无畏的勇气对照、检查、改进、提高自己。从而也就提高了基层组织的凝聚力、战斗力，进一步明确集团公司的严管理、强化基层组织战斗堡垒作用。
7、“卓越执行，责任在我”安全文化建设，我该怎么做？
安全文化是企业卓越文化建设的一个重要组成部分，他是企业发展的生命线，更是企业卓越文化建设中的给养与新鲜血液。该怎么做才能把自己融入到企业的安全文化建设中去呢？在我看来我们就要敢于把从严管理，切实增强到自身责任心与执行力之中去。要勇于在工作、生活、思想等方面把存在的习惯性违章和操作不规范,麻痹大意等问题、进行剖析，并深刻反省，努力增强个人思想认识和责任意识。
第五篇：从严管理 从我做起
从严管理 从我做起
2013年11月22日凌晨3时许，青岛经济技术开发区中石化黄潍输油管线一输油管道发生原油泄漏。10时30分左右，在准备抢修过程中发生爆炸。爆炸波及到青岛市丽东化工厂部分设施。青岛中石化“11·22”特大事故认定为责任事故，事故共造成62人遇难，多人受伤，造成直接经济损失7.5亿元，给社会造成了巨大的影响。
我认为造成事故发生的原因主要有：一，领导未对现场情况了解清楚，就贸然抢修；二，有关部门缺少联系，缺乏责任心；三，现场的工作人员安全意识薄弱，安全教育不到位。不论哪一条，都可以归纳为人为因素，而造成这一结果最根本的是监管上的不严格，不到位。可见从严管理的必要性，紧迫性和重要性。从严管理针对的不仅仅是工人还有领导，不仅仅指人还有财和物的从严管理。我主要想在人层面说一说从严管理。工人在生产活动的第一战线，与安全生产息息相关，工人一次小失误都可能导致大的灾难。所以从严管理首先是自我的从严管理，只有从根本上提高自己的责任心和安全意识，才能最大限度的保证生产的安全进行，这就要求我们认认真真的对待自己的工作，对自己负责对工作负责，最大程度的调动我们的积极性保证安全生产的顺利进行。当然每一个人都有疏，忽或者顾全不到的时候，是人就会发生些小失误。所以从严管理的第二方面就是人与人之间的从严管理。在工作中与我们在一起时间最多的就是我们的同事，所以工作中，当看到别人疲惫或者心不在焉是，我们要及时的提醒一下，在工作中我们要起到互相监督互相辅助的作用，保证生产的安全进行。第三个方面就是我们对生产设备的从严管理，在平时的工作生产中，我们应该加大对设备的巡检力度，及时发现隐患设备，保证生产的正常运行。
我相信只要我们每一个人都认认真真的对待工作，小心翼翼的生产，一定能保证生产的顺利进行。
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