完善运营管理体系 加快后台中心建设[精选5篇]

第一篇：完善运营管理体系 加快后台中心建设

完善运营管理体系 加快后台中心建设

全面提升运营管理工作水平

——周翼鸿同志在2009运营管理暨集中对账推进工作会上的讲话

（2009年9月25日）

同志们：

这次会议是运营管理体系改革后召开的首次工作会议。会议的主要任务是：贯彻落实总行2009年运营管理工作会议精神，总结当前运营管理工作，分析运营管理工作面临的形势，明确工作要求，安排部署后段运营管理工作。省分行党委对这次会议十分重视，会前专题开会研究，易行长对这次会议提出了具体要求，开好这次会议，对于提升全行运营管理工作水平，有效管控操作风险将发挥积极的作用。下面，我代表省分行党委讲几点意见：

一、运营管理工作简要回顾

我行运营管理体系从今年3月份组建后，在总行运营管理部的领导和支持下，全省农行运营管理工作紧紧围绕省分行党委提出的发展主题和工作目标，加强运营基础管理，全力推进后台中心建设，优化系统程序，规范临柜操作，创新监管方式和手段，努力提高运营管理工作效率，实现了运营业务安全有序运作。

——运营管理体系初步建成。完成了从省分行本部到基层行各级运营管理部门的组建工作，确定了各级行运营管理部门的组织模式、内部机构设置以及人员编制，并按照岗位设置要求，明确了各岗位工作职责。各行选择性地成立了现金管理中心、资金清算中心、后台作业中心、对账中心、档案管理中心等后台作业部门，各中心的业务已顺利整合，运营管理部门机构和人员已基本到位，业务交接已全部完成，各项工作步入正常、有序轨道。

——作业集中稳步推进。现金管理中心建设顺利推进，对辖内营业机构所需的现金、贵金属、有价单证和空白凭证等进行统一配送，实现了现金、实物与账务核算相匹配；同时，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，运营档案集中管理模式在全行稳步推广。集中对账完成了系统程序开发和试点工作。

——管理基础不断夯实。对临柜业务进行了全流程的梳理、整合和优化修改，编制完成了《临柜业务操作手册》；在控制风险的前提下，简化了临柜操作流程。同时，进一步加强了对各级行本部的操作管理，加大了对各级行后台中心的监管力度，及时消除了安全隐患，规范了后台操作程序，确保了运营工作安全有序进行。

——风险防控能力全面提升。制定了《中国农业银行湖北省分行2009年运营业务考核办法》（简称《运营考核办法》，下同），将考核结果统一纳入业务经营综合考评。召开了全省农行临柜业务操作风险视频会议，对临柜业务主要风险点及防范提出了具体要求，有效促进了我行临柜风险防控工作。进一步加大了对各管理行自律监管的检查力度，积极开展专项检查和专项整治工作，较好地解决了柜员自办业务、现金业务逆程序操作、代收代付操作不规范等问题。

——队伍建设取得实效。在全行开展了“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动，对辖内监管员、会计主管和柜员进行了全面的培训和业务知识考试。累计培训各类人员1.1万余人次，其中省分行直接培训近1500人；全行监管员、会计主管和部分柜员共2482人参加了业务知识考试，通过培训和考试，基层会计主管和监管员的履职意识和能力有一定的增强，运营队伍整体职业素质有一定的提高。

此外，各级行运营管理部门还在财务重组、股改落账、不良资产剥离后续账务处理等方面做了大量细致工作，确保全行股改工作顺利进行。虽然运营管理部门组建时间不长，取得了一定成绩，但是从我行现实情况看，我行的运营管理工作还存在着明显的差距。主要是运营管理专业人才缺乏、运营管理体系中各相关部门职责还不够清晰、对运营管理工作的重要性认识不够等。这就要求我们必须进一步提高认识，加强运营管理体系建设，加大落实总行《运营管理体系建设纲要》的工作力度，加快各后台中心的建设步伐，全面提高运营管理工作水平。

二、提高认识，明确目标，大力推进后台中心建设

（一）充分认识加快运营体系建设的重大意义。现代商业银行的竞争，表象为产品和服务的竞争，实质是运营后台的生产、服务和支持能力的比拼。高效的运营体系，能够有效促进金融服务水平的改进，提升产品创新和风险控制能力。完善运营管理体系，加强运营管理工作，既是金融市场竞争现实的需要，也是现代商业银行发展的必然规律。

1、加快运营体系建设是防控风险的需要。运营业务领域是案件的高发区。对运营业务的分散管理或多头管理，不利于对风险的集中研究和防范控制。采取前中后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式，不仅可以节约处理成本、提高运作效率，更重要的是通过建立完善的运营管理体系，实现对全行运营业务风险进行集中研究控制，全面提高风险控制的专业性和前瞻性，有效防范案件。

2、加快运营体系建设是推动网点转型的需要。通过网点转型重新构造我行的业务流程、组织流程、管理流程，彻底改造传统的经营管理模式，并由此形成以流程为核心的全新的经营管理模式，这既是我行股改和经营战略转型的需要，也是提升现代化商业银行竞争力的需要。而作为一种全新的管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，这种管理模式强调的是内部主要业务条线的系统管理和统一核算，而传统的“部门银行”模式显然无法适应这种变化，只有构建完善的运营管理体系，加快运营管理工作步伐，明晰前中后台职能，实现运营业务的集中管理，才能为我行向流程银行转型提供坚实的运营保障，从而加快我行向现代化“流程银行”转型步伐。

3、加快运营体系建设是改善柜面服务的需要。目前我行柜面的操作流程，仍然是沿袭传统的“网点全功能，柜员全流程”模式，在这种模式下，交易、营销、核算、内控、操作全部放在网点，加之业务流程设计复杂，操作手续繁琐，临柜人员既要承担大量繁琐的后台操作，还要做好柜面服务工作，过多的操作性工作，占用了临柜人员的大量时间和精力，严重影响了柜面服务效率，妨碍了柜面服务质量和水平的改善。建立后台中心，将大量的非即时业务和复杂的后台业务（例如网银落地、对公开销户、保证金、贴现、挂失重置、司法查询等业务）交由后台中心处理，将极大地减轻临柜人员工作压力，从而将临柜人员从大量繁重的后台操作中解放出来，使其有更多的时间和精力直接面对客户，与客户交流，既能提升客户的满意度，还能有效发挥柜面营销作用，提高我行产品的市场营销效果。

（二）明确运营管理总体任务和目标。根据运营工作面临的形势，总行明确了今后几年全行运营体系建设的总体任务是：按照“3510”发展战略，以完善服务和控制风险为目标，以六大中心建设为重点，推动全行业务流程、作业模式和处理系统的全面改造，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系，加强组织、技术、人员和作风建设，为提升农业银行核心竞争力和风险控制力提供坚实的运营保障。具体工作目标为：

一是业务集中目标。实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台作业中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理；借助现代技术手段，形成流水线作业、集约化管理的业务运营新格局；提升现金运营集约化水平，构建以现金、凭证、有价单证为主要对象，集保管、调拨、配送等功能为一体的现金管理体系。

二是服务保障目标。建立ABIS系统优化机制，进一步完善系统功能，提供涉及系统的在线实时响应服务；逐步建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系；加强业务参数集中管理，实现参数管理科学化、流程化、自动化和标准化。

三是风险控制目标。从防范、控制操作风险转向管理操作风险，建立集风险识别、评估、监测、控制及缓释于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程有效监管，并实现预警信息的远程核销。优化会计监控系统，提高预警信息针对性和有效性，创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。建立银企对账、内部对账的垂直化控制、多层级联动的集中对账管理体系。

四是制度建设目标。根据业务流程再造，整合运营规章制度，构建业务运营管理基本制度、运营管理办法与规定、运营操作流程与手册等三个层面的运营管理制度体系，实现核算制度向流程制度、业务制度的转变。

五是队伍建设目标。建立规范的运营人员准入、培训、考核机制，打造高素质的运营业务操作和管理队伍。

（三）加快后台中心建设步伐。后台中心是运营体系的重要组成部分，是基础业务操作平台，运营管理体系的工作职责和范围涉及多部门、多条线，涵盖了三大类型的操作：前台柜面操作、基础性后台操作、以及各产品线的专业操作。三大操作之间有联系、有分工，共同构成运营板块。其中，运营管理部主要负责全行基础性后台的建设、运营与管理，是运营体系的核心。总行制定了《中国农业银行运营管理体系建设纲要》，按照流程化作业、一体化运行、工业化管理的设计思想，建设以六大中心为标准模板，涵盖集中作业、服务保障、风险监控等运营全流程的基础性操作后台，为运营体系建设奠定坚实基础。当前，运营体系建设的重点，就是要落实《纲要》，加快六大中心建设步伐。

一是建设作业中心。作业中心的建设起点为二级分行，以影像传输技术为基础，以集中作业平台为依托，以票据业务为重点，上收营业网点后台非即时、复杂业务，实行前后台协同作业，后台集中处理，缩短前台业务环节和时间，提高客户服务水平，减轻网点柜面压力。目前总行正在集中作业平台开发工作。平台上线前，各行要积极推动不需要专门技术系统支持或者仅通过ABIS系统优化即可上收的业务集中。

二是建设现金中心。现金中心主要设在二级分行，距离分行中心较远、业务规模较大的县支行可根据实际设立。要以撤并网点库、建立中心金库为基础，以构建流程化、电子化的现金调拨系统为核心，以配备专业化机具为依托，积极推进现金中心建设，逐步构建流程化的物流配送体系，实行集中式保管、一站式配送，实现信息流、实物流与账务流一一匹配，有效控制操作风险，减轻网点负担。

三是建设运行中心。运行中心在省分行和二级分行设立。负责本外币核心业务系统及各外挂系统的运行维护工作；进行生产、运行数据的分析、统计、提取工作；建立系统作业服务在线响应平台。当前各行要配合全行网点转型、业务流程再造和精细化管理实施，加快ABIS系统优化改造步伐，优先解决基层网点反映比较突出的系统操作性、功能性及风险控制方面的问题，进一步提升系统的客户服务能力、生产作业效率及风险控制能力。

四是建设清算中心。清算中心在省分行和二级分行层面设立。要进一步加强全行清算机构规范化管理，统一清算业务流程和模式，借助新一代核心银行系统建设，整合推广全行统一的清算业务平台，加快推进清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系。

五是建设监控中心。在省分行和二级分行层面设立监控中心，组建人员充足、职责明晰、运作规范的监控组织体系。全面建立会计监控系统、视频联网监控系统、事后监督系统、对账管理系统，稳步推进各种监控手段的有效整合，解决监控过度与监控不足并存的问题，逐步构建全行统一的运营基础监控平台。实现对临柜及后台中心操作过程及操作结果的全方位监控，对重要风险事项及时识别、分析、控制，促进业务操作的合规合法。

六是建设参数中心。参数中心在省分行设立，主要是配合总行参数中心，逐步集中并实现业务参数统一管理，通过对参数的集中管理，有效提升全行在内部账户、利率调控、业务标准以及报表管理方面的管理水平，达到对各项业务的高效、安全处理。

三、明晰职责，加强配合，认真做好运营管理工作

（一）明确职责范围。运营管理作为整个运营体系中的基础性后台，其职责涉及全行前后台各相关部门，既有客户部门、也有制度、产品部门。总行农银办发［2008］128号（《关于运营管理组织机构调整的通知》）文件明确运营管理部门的主要任务是：各级后台中心的建设、运营和管理，牵头进行ABIS系统优化改造的业务需求管理，负责作业监控和现金业务的运营与管理，负责临柜后端业务流程管理等。因此，运营管理部的工作重点要逐步从传统的会计核算管理向流程管理转变，从过去主要关注柜面业务向关注以后台建设为核心的全流程转变，要在工作实践中积极研究和逐步厘清运营管理与其他相关部门的职责边界和工作关系，做到既有较为清晰的分工，又在工作上相互配合。运营管理部门要积极关注柜面业务，与相关部门密切协调配合，从全流程角度对业务、产品的柜面流程进行审视，并提供相应的业务指导、检查监督和支持服务。

（二）强化风险管控。一是要进一步提高操作风险防范意识。各级行领导要切实承担起运营类操作风险管理责任人的职责，要特别关注人员因素在操作风险防范的重要作用。加强操作风险防控的教育培训，使每位员工牢固树立自我防范、自我保护意识；要严格落实操作风险防范的各项制度，提高员工执行制度的自觉性；要加强员工行为排查，尤其对重要岗位、关键人员要经常进行观察和教育，防患于未然。二是进一步发挥在线监控的预警分析和督办作用。9月上旬，我们刚刚完成了会计监控系统集中版的上线工作，这为我们进一步加强在线监控工作提供了一个功能强大的技术平台，要以此为契机，充分发挥会计监控系统集中版的强大监控功能，根据操作环节风险点的变化，不断优化在线监控流程，适时调整预警规则和参数，扩大监控范围，调整监控重点，并运用专项监控手段，加强预警信息分析，及时发现警示违规操作，将风险消除在萌芽状态。三是要加强自律监管，提高执行力。各级行领导要充分认识到会计主管在风险防控中基础性作用，在继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力的同时，更要关心和重视会计主管和监管员的工作和生活，为他们履行职责营造一个良好的工作环境。各二级分行和支行的运营管理部门，要切实履行好监管职责，重点抓好对会计主管履职情况检查和加大对监管员工作考核力度，以保证监管工作质量。

（三）加大资源配置和科技支撑。要加大运营工作人力资源与财务支持力度。运营管理特别是后台建设与管理，是一项全新的、覆盖面很广、专业性很强的工作，既需要大批具有较高专业知识和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟练的技能型队伍。在充实运营管理队伍时，要充分考虑不同岗位的具体需要，建立原则性与灵活性相结合的人力资源保障机制。人力资源部门要研究建设适应后台生产需要、灵活高效的市场化用工机制，并建立操作人员备份制度，确保人员流动时业务平稳运行。科技部门要把推进业务集中处理作为科技支撑重点工程，重点做好各类后台作业集中系统平台搭建、技术支持、系统衔接、网络支持、上线推广等各项系统运行、维护及技术支持工作，为我行后台中心建设提供强有力的技术支持。后台中心建设需要专门的作业场地和大量计算机软硬件资源投入等，财会部门要做好运营体系建设的财务跟进和支持保障工作。

（四）加强组织建设。运营管理工作是全行性基础工作，牵涉到资源调配、场地规划、制度修订、风险管理等多个方面。各级行要充分认识这项工作的艰巨性和复杂性，要有不畏艰险、勇挑重担的工作精神，加强对运营管理工作的组织协调，督促相关部门落实工作职责；要加强调查研究，及时解决工作中遇到的各种问题。要进一步完善运营管理组织架构，县支行在柜面业务管理方面任务很重，要研究加强县支行对柜面业务管理的有效措施，确保业务运营安全、高效。要按照总行《建设纲要》要求，逐步完成后台中心组建。根据全行机构改革方案，目前大部分行已在运营管理部门组织框架内设立了清算、监控、现金、作业等业务模块。各行要根据自身实际，研究制定其他后台业务模块（中心）的具体实施方案，创造条件，适时完成机构设立和相关业务、人员划转。

（五）严格工作考评。为健全运营业务考评体系，充分发挥考核激励指挥棒作用，今年省分行制定了运营业务考评办法，重点对各行运营管理情况进行考核评价，并纳入各行综合绩效考评。各行要进一步加强对运营管理工作考评，根据考评办法制定辖内运营业务的具体考评细则，把考核激励与提高运营管理，推进作业集中结合起来并形成良性互动，逐步从整体上提高我行运营管理的质量和水平。

（六）加强队伍建设。运营管理部门是一个新部门，运营体系建设也是一项新课题，全新的工作形势对运营战线的同志们提出了较高的履职要求。一是要充实和加强运营管理队伍。要按照后台中心建设要求，建立各类运营管理人才库，注重发现、培养、使用人才，充分发挥专业人才骨干作用。二是加大业务培训力度。今年7-8月份，省分行举办了全省会计主管和监管员的培训班，共培训1500人，这样的规模是空前的，从8月下旬全省的考试结果看，培训的效果还是比较明显的。大多数行在这次专项学习活动中，工作抓得具体，抓得实，但也有少数行，学习活动流于形式，没有对辖内会计主管和柜员有针对性地进行分层培训。各行要继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力。三是结合精细化管理要求，在系统内开展以树立运营服务意识，增强运营保障能力为主题的宣传教育活动，进一步提升运营工作为基层、为系统服务的质量和水平。

四、统筹安排，精心组织，认真抓好当前几项具体工作

（一）全面推广集中对账系统上线工作。集中对账是后台作业集中建设的重要任务之一，是省分行针对近几年案件频发、严格防范操作风险提出的一项重要措施。集中对账强化了对账制约机制，对提高全行风险防控能力，保障各项业务持续、快速、稳健发展具有重要意义。各行必须统一思想、高度重视，按照省分行集中对账推广方案要求，成立集中对账推广领导小组，相关部门要明确责任、协调沟通，把实施集中对账作为全行风险防控的一件大事抓好抓实，保质保量完成账户清理、客户签约、印鉴入库、系统推广等各项规定动作。在这次会上，我们安排襄樊分行就集中对账试点工作向大家进行介绍，大家可以学习借鉴，我强调三点。一是建立集中对账中心，配齐、配强对账人员。集中对账实施后，对账工作由专门的人员和系统进行处理，营业机构账务核对压力大大减少。新的对账模式对对账人员的工作责任心、操作水平提出了较高要求。各行必须按要求成立集中对账中心，建立健全对账中心管理办法，明确工作内容、操作流程，配齐、配强对账人员，在10月中旬前各行必须将对账中心机构人员安排到位。二是积极做好上线前的相关准备工作。包括账户的清理、开户资料的完善、印鉴入库、与客户签约等，特别是要做好与客户的联系、沟通工作。为配合集中对账系统上线，各行一定要采取各种方式积极联系客户，与所有对公客户签订协议，为集中对账系统的推广提供法律支持，对账协议签约率于11月底前，重点账户不低于90%，普通账户不低于80%。对暂时不理解、不接受协议的客户，各级行客户部门、营业机构应耐心解释，消除客户的疑虑，争取客户的理解和支持，逐步培养客户的对账意识。三是加强考核，全面提高对账工作管理水平。系统上线后，省分行将按照系统统计的数据，每季通报全省对账情况。各行要充分利用系统提供的数据，加大对账工作考核，全面提高对账工作的实效性，充分发挥对账工作防范风险、堵塞漏洞的“防火墙”作用。各行要把基础工作做扎实，早准备、早上线，11月初各行必须完成第一次试投递，12月初在解决试投递发现的问题后进行第二次全面投递，明年起全省必须全部上线。

（二）加快运营档案库建设步伐。各行要在全面启用会计档案管理系统（ADMS）的基础上，将ABIS系统数字档案、凭证影像档案纳入系统统一保管、查询，实现“电子档案无纸化管理”。要加强纸质运营档案的管理，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，二级分行要建立运营档案库集中保管城区营业机构及本部的运营档案。县支行要以支行为中心建立运营档案库，集中保管所辖机构运营档案。逐步建立以二级分行为中心的运营档案管理中心，以节约资源，分流基层行的工作量。由于各二级分行扁平化改革已经完成，目前二级分行所在城区营业机构运营档案都分散在各网点，缺乏统一专业的管理，存在较大的安全隐患，尽快建好运营档案库，实现运营档案的集中统一专业管理，是当前一项紧迫而重要的工作。从目前全省档案库建设情况看，只有孝感分行全部完成运营档案中心建设，并达到集中管理要求。其他各行也要积极主动，尽快完成运营档案库的建设。原则上必须在年底前完成，并实现集中统一管理，确实有困难的实行分步走，先完成二级分行城区档案库的建设，再完成县支行档案库建设。

（三）进一步强化金库管理。目前，全省二级分行都成立了现金管理中心，现金管理中心的内部管理要合理设置岗位，加强岗位制约，既要保持岗位设置合规到位，又要精简高效。同时，要高度关注守押社会化后内部岗位制约弱化的问题，从各行守库社会化的具体情况看，可分为三种模式，一种是寄库寄管模式，即：只寄存现金箱，日间现金箱全部出库；第二种是寄库自管模式，即：租用安保公司的金库，除寄存现金箱外，库内还直接保管现金实物，并保留管库人员；第三种是自库寄管模式，即：将自己的金库守、押外包，守库人员由安保公司派驻，库内仍保留管库人员。无论采取上述何种模式，“运营管库内，保卫管库外”这一基本原则不变。特别对守库外包后，外部守库人员是否熟练掌握我行守管制衡的制度，能否在日常工作中严格执行、落到实处，能否对管库人员形成有效的制约，是守库社会化后金库管理风险控制的关键。各行运营管理部门要与保卫部门密切配合，加强与外部押运公司的协调沟通，通过完善守押协议，明确部门职责，加强内部制约等措施，消除金库管理各环节的安全隐患。

（四）加强会计主管、监管员的管理。各行要认真落实关于会计主管、监管员的各项政策，为他们营造一个良好的履职环境。从最近省分行“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动巡查情况看，绝大多数行对会计主管、和监管员的各项政策落实得较好，但也存在一些不容忽视的问题。一是受计件工资的影响，会计主管的基础工资高于柜员，但实际收入普遍低于一线柜员，影响了会计主管的工作积极性。二是会计主管的工资考核存在与网点经营业务指标间接挂钩的现象。主要表现在部分行将会计主管绩效工资与网点主任挂钩，一般占网点主任绩效工资的60%-80%不等，网点主任的绩效工资则与网点的经营业务指标相挂钩，从而导致会计主管不能独立履行职责，案防力度大打折扣。

上述问题要引起相关行领导的高度重视，并采取措施纠正。各级行领导不仅要在思想上和制度上重视会计主管工作，更要通过采取人性化管理措施，认真落实并不断完善会计主管的各项政策，为他们创造一个良好的履职环境，充分调动会计主管的工作积极性，荆州分行在强化会计主管工作考核，调动会计主管工作积极性方面，做了大量有益的探索，取得了很好的效果，值得各行借鉴。

（五）进一步完善各级清算中心操作流程。各行在建设清算中心的过程中，要严格按照岗位制约原则，合理安排人员，积极探索本外币合一下的清算中心岗位设置、操作流程、内控管理以及监督检查等方面的方法和措施，加快推进我行清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，达到清算及时、监督到位、风险可控。

同志们，推进后台中心建设，构建技术先进、内控严密、运作高效、响应及时符合现代金融市场竞争需要的运营管理体系，是落实全行“3510”发展战略，加快建设流程银行，提升我行核心竞争力的根本要求，也是贯彻省分行党委提出加快湖北农行有效发展目标的必然选择，运营管理战线上的广大干部员工，要进一步增强责任感和使命感，继续发扬运营管理战线敢于拼搏、勇于奉献的优良传统，迎难而上、奋发进取、开拓创新，为开创我行运营管理工作新局面做出新贡献！

谢谢大家。

第二篇：银行推进运营后台“三大中心”建设经验材料

银行推进运营后台“三大中心”建设经

验材料

“p0” style=““ align=“center”>银行推进运营后台“三大中心”建设经验材料 “p0” style=““>

“p0” style=““>近日，XXXX行全面应用集中监管平台，至此，经过近一年的时间，该行在全省二级分行中率先全面完成“三大中心”建设，初步实现了运营管理的规范化，切实提高了柜面业务风险防控能力。

“p0” style=““>回顾该行“三大中心”建设的历程，一组组数据振奋人心：到6月15日，仅用41天时间即完成了辖内XX个营业机构、XX个营业窗口的远程授权上线推广工作，上线率100%；以

XX名专职远程授权员替代了营业机构原来的XXX名二级主管，笔均授权时间XXX秒；到8月29日，实现了集中作业，优化了操作流程，减轻了营业机构操作压力；到11月26日，全面应用集中监管平台，实施集中监控，实现了柜面业务影像化、事后监督自动化、业务信息共享化、柜面业务监控立体化。“p0” style=““>速度源自于关注度。“三大中心”建设是XX行党委确定的“一号工程”。XXXX行新一届党委成立后，针对运营管理薄弱的实际，决定举全行之力推进“三大中心”建设，并以此为“敲门砖”，全面提升运营管理规范化水平。在“三大中心”建设推进过程中，成立了领导组织，明确了责任部门，主要领导给予高度关注，行长亲自过问、靠前指挥，主管行长多次主持召开专题会议，及时协调解决建设过程中出现的各类问题，从根本上保证了工作进度。

“p0” style=““>质量源自于精心部署。为打造全新运营模式，XXXX行由行领

导带队，先后组织人员到深圳、长春考察学习，并在充分调研的基础上，结合实际制订了实施方案。为抓实后台中心场地建设，专门腾出办公场所，对中心场地进行了整体改造，配备了监控、仪器、办公桌椅等硬件设施，达到“三大中心”建设的标准要求。在全辖范围内公开选拔专业技能对口、政治素质过硬的业务技术骨干，采取分批次、有侧重的培训，配齐、配强推广和运行人员，确保高质量完成集中培训演练。为保证精准实施，XXXXX行按照循序渐进、由易到难、合理有序的原则做好时间安排和质量控制，通过先实施全辖手工集中事后监督过渡，在分行营业部搞集中作业和授权试点，积累了推广经验；在上线初期，通过分析流程变化，广泛听取各层次管理人员和操作人员的感受和意见，逐步形成了符合实际的“三大中心”操作流程；在三大系统切换上线冲刺阶段，专门制定了详细的切换进程表，逐日逐项落实切换上线工作，参与系统上

线推广工作的人员，充分发扬“5+2”和“白加黑”的苦干、实干精神，为顺利实现系统切换奠定了坚实基础。

“p0” style=““>效率源自于统筹协调。“三大中心”建设涉及面广，需要各部门协同作战。在人员选配上，运营管理部协调人事部门，制订了公开选拔方案，各支行全力支持“三大中心”建设人员选调工作。在人员管理上，中心人员人事关系和工资关系全部上收到市行，以二级部的形式单独管理，确定工资标准；XXXXXXX部通过完善招待所和食堂设施，统一安排食宿，并做到福利待遇与机关员工一致；在财力保障上，财务会计部单独划出固定资产指标，优先满足“三大中心”建设设施配备要求。

“p0” style=““>安全源自于科学管理。针对“三大集中”初期阶段可能出现的岗位制约和监督控制等薄弱环节，XXXXX行始终坚持高标准、高质量的要求，科学管理，保证项目建设质量，切实加强风险防范。一抓制度完善。指定专人为

后督中心、授权中心现场管理员，全面抓好组织建设、岗位配置、管理机制、业务学习的落实，制定“三大中心”内部管理制度，明确各业务环节操作标准。二抓外包人员管理。明确外包业务人员在业务运行、日常管理方面的责任，及时做好业务凭证扫描、补录、入箱等的驻场管理，严格凭证传递等外包环节的交接手续和责任边界。同时建立了监督管理和后评价等机制，确保不发生重大风险和差错。三抓授权中心管理。授权中心负责人每天对授权成功的业务按交易类别进行抽查复审，对在抽查中发现的问题进行分析总结，及时规范授权主管授权标准，并及时在运行通报中加以提示，进一步规范各行前台柜员操作，以达到上下联动、统一操作、共同规范的目的。四抓队伍思想建设。通过形式多样、内容丰富的教育培训，使“三大中心”队伍能够始终保持积极进取、奋发有为的良好精神状态，全面克服运营管理条线点多、面广、战线长、工作难度大

等畏难情绪，有效防止主观厌战、工作标准降低、管理漏洞频出等问题出现，持续提高条线人员业务素质和岗位胜任能力。

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第三篇：如何完善绩效管理体系？

众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，许多公司正在进行上半的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。

当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管

理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时

限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考

验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事„„说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

第四篇：药店运营管理体系

嘉信光华零售与连锁药店工作组在过去四年的时间里，整改了上百家连锁药店。

中外专家学者对这些整改门店和企业进行“研究、实践、归纳和总结”，推出中国第一套药店运营管理体系。

体系包括：

1.管理手册类：店员/店长手册、门店运营手册、国学与药店整改手册

2.系列培训课程类：药店品类营销宝典、药店关联销售法和案例汇编、药店营销策划与资源运作、药店企业文化与员工行为等 该套运营管理体系的推出意义重大，它标志着嘉信光华专家组成员将帮助中国零售与连锁药店企业步入了一个标准化阶段。并希望在该标准化基础上提升中国零售与连锁药店的快速扩张和发展。该套运营管理体系具有如下特点：

1.符合中国医药市场环境，用中国人的做人做事风格来管理中国药店人。

2.引用了西方药店管理学理论，是西方零售与连锁药店管理学理论在中国药店管理中的实践和运用。它涵盖了市场上流行的所有门店整改的内容，包括PTO的样板点操作手法和美信医药的门店运营体系。

3.直接服务于业绩的提升。导入该管理体系两个月以上的药店企业，可以保障药店企业业绩提升至少26%以上。

嘉信光华希望把这些管理体系转移给中国零售与连锁药店企业，并持续不断的支持中国零售连锁药店企业快速发展，走向世界。

1.药店品类营销宝典

第一篇 寻找药店利润的来源

第二篇从单品营销到品类营销(销售和毛利双增长≥26% 第三篇 药店企业如何从供应链中要效益 第四篇 让一线人员动起来 第五篇 药店品类管理软件技术 2.疯狂联想1+1+1……药店关联销售法

第一章疯狂联想1+1+1……药店关联销售法的含义与内容 第二章 疯狂联想1+1+1……让你的想象疯狂起来 第三章 疯狂联想1+1+1……关联销售与服务技巧 第四章 疯狂联想1+1+1……案例汇编 3.药店关联销售案例汇编 1.春季病症关联销售案例12个 2.夏季病症关联销售案例16个； 3.秋季病症关联销售案例9个； 4.冬季病症关联销售案例6个； 5.感冒用药案例13个； 6.胃肠肝胆用药案例24个 7.呼吸系统用药案例16个； 8.皮肤五官科用

4.国学与药店整改手册

第一章前言：门店整改的10大问题和对策

第二章 门店整改前的调查与分析

第三章 门店整改步骤和方法

第四章 附件

5.药店企业文化与员工行为

第一单元： 药店企业文化建设的内容、重要性和意义 第二单元：如何成功导入CIS体系和建立企业文化 第三单元：从自然人到药店店员/促销员 6.药店营销策划与资源运作

第一章 理念篇：是谁偷走了我的客流量和来店次数

第二章 方法篇：整合厂商资源，制造双赢战略 第三章 应用篇：药店开业与促销活动实战技巧

第四章 未来篇：一个待发掘的利润区（16%）

第五章 技能篇：如何撰写促销活动方案 7.药店品类管理案例研判

第一部分 心力量: 药店品类管理要从“心”做起 第二部分 零售道: 历练药店品类战术

第三部分 造市术: 如何通过营销策划快速提升客流量和销售额 第四部分

案例篇: 药店管理问题诊断与品类管理项目 实施报告 8.药店店员手册 第一章 前 言 第二章 店员角色概述 第三章 店员的职业发展生涯 第四章 店员工作流程 第五章 店员服务规范

第六章 门店员工考核管理办法 第七章 药店店员的基本条件和技能 9.药店店长手册 第一章 前言

第二章 店长角色的概述 第三章 店长的岗位责任制 第四章 店长工作的重点 第五章 店长应具备的素质 第六章 店长巡店

管理人员巡店用表 店长每日工作流程门店结构图 10.药店运营手册 第一章 前言

第二章 门店营运部职能

第三章 营运部岗位工作要求

第四章 营运部的工作内容 11.药店运营与绩效考核体系

第一部 药店薪资设计与绩效考核

第二部分 药店各岗位描述

第三部分 药店各部门工作流程

第四部分 药店企业一般管理制度

第五部分 各部门考核指标及计算方法

12.系列光盘

1、药店品类营销宝典（2盘）

2、关联销售（3盘）

3、药店店员七项修炼（6盘）

4、国学与药店整改秘诀（3盘）

5、药店店员药学知识技巧大赛（2盘）

6、药店品类战术案例研判（6盘）

7、中国第一套药店运营管理体系（6盘）

以上是我们公司药店运营管理体系的各种教材和光盘，如果有什么问题和需求，可以和我联系！另外我们在全国各地开展各种药店企业的培训。像品类管理培训、店员培训、店长培训、关联销售培训、户外拓展等等。

第五篇：进一步加快中心村建设

进一步加快中心村建设

出自：本站 发布时间：2011-4-20

为把中心村建设成为村级集体经济发展的龙头、农民创业的天地、农村公共服务的平台、新农村建设的示范，按照 “人口集中、产业集聚、要素集约、功能集成”的要求，乐清市稳步推进中心村培育建设工作，加快城乡统筹发展。

问：中心村培育建设项目申报条件是什么？

答：中心村培育建设对集聚农村人口、节约集约利用土地、建设农村基础设施和公共服务设施的要求较高，培育建设中心村的项目设立必须同时符合以下条件：

（1）县市域总体规划和村庄布局规划确定的中心村；

（2）城市、县城、以及建制镇建设用地范围内的村庄不得申报；

（3）村级班子战斗力强，村民积极性高；

（4）土地利用结构可优化程度高，缩减农民居住点、改造农村闲置房和危旧房、盘活村内闲置地的潜力大；

（5）村域经济发达，村级集体经济有一定实力，具备开展中心村培育建设的经济基础；

（6）原则上与农村土地综合整治项目同点。

问：中心村培育建设项目的主要任务是什么？

答：（1）引导农村人口集聚。根据中心村的功能定位、区域定点以及农村人口的分布，按照“培育中心村、整治一般村、提升特色村、缩减撤并村”的要求，强化村庄建设空间管制，采用集体土地置换、集体建设用地使用权流转、村庄撤并等办法，引导自然村及周边行政村的农村人口到中心村集中居住。山区、半山区中心村规划常住人口一般要达到1500人左右，海岛和平原地区中心村规划常住人口一般要达到2500人左右。

（2）促进土地节约利用。深入开展农村土地综合整治，合理调整村庄土地利用结构和空间布局，科学安排农业生产、农民生活和农村基础设施等各类用地，加快建设农民集中居住区，逐步缩减自然村点数量。中心村的农民居住点控制在3个以内，其中最大居住点的人口应占村总人口的50%以上。积极推进中心村住房改造建设，全面改善农民住房条件，提倡建设公寓式住宅，推行建设联立式住宅，控制建设独立式住宅。

（3）配套建设基础设施。按照生产方便、生活宜居、环境优美，以及中心镇、中心村、一般村的基础设施相互衔接的要求，统筹推进中心村给排水、供电、道路、绿化及垃圾处理、污水治理等基础设施建设，全面改善村庄生态环境和人居环境。垃圾处理、污水治理、卫生改厕等工程设施要覆盖全体村民，村内道路全面硬化、通达到点到户。村内河沟池塘水清流畅，山区、半山区、平原村庄绿化率分别达到18%、23%、28%以上。农村电气化、信息化水平较高，农村路灯普遍亮化，电力线、广播电视线、电话线等三线搭架整齐有序。

（4）完善公共服务体系。根据中心村发展方向与带动范围，按照“管理有序、服务完善、文明祥和”的要求，结合农民群众需求，统筹建设中心村社区综合服务中心，建立村务活动室、卫生室、警务室（警务联络室）、文化活动场所、广播室、体育健身场所以及“浙江农民信箱”和党员远程教育站等公共服务场所。引导基层供销社等在中心村设立集商品经营、农资供应、农产品收购、农技推广等便民服务功能于一体的基层综合服务社。引导金融机构、电信、电力、邮政、交通运输等部门结合基层综合服务社建设，在中心村设立服务站点。

（5）大力发展村域经济。立足中心村区位条件、资源禀赋、产业发展以及农民就业等实际，按照一村一品、一村一业的要求，合理选择各具特色的村域经济发展路子。大力发展高效生态的现代农业，培育特色精品农产品。积极发展农家乐休闲旅游业、来料加工业、物业服务等二三产业，规范发展农民专业合作组织，发展壮大村集体经济，集体经济年可支配收入要求达到50万元以上，农民人均纯收入增幅超过县域农民人均纯收入增幅。

问：中心村培育建设项目工作目标是什么？

答：（1）山区、半山区中心村常住人口一般要达到1500人左右，平原、海岛中心村常住人口一般要达到2500人左右；

（2）农民居住点控制在3个以内，其中最大居住点的农村人口占村总人口的50%以上；

（3）村内农民住房条件得到全面改善，村内无危房，村内一户多宅得到有效清理，村内闲置地得到有效盘活利用。

（4）水、电、路基础设施完备，垃圾处理、污水治理、卫生改厕、村庄绿化等村庄环境综合整治项目达到规定要求，村内河沟池塘水清流畅，农村电气化、信息化水平高。

（5）村集体经济年可支配收入达到50万元以上，农民人均收入增幅超过当地平均水平。

（6）村务活动室、卫生室、警务室（或警务联络室）、广播室、文化活动场所、体育健身场所、放心店、幼儿园以及农民信箱和党员远程教育站等基本公共服务设施齐全，公共服务设施能辐射周边3个以上行政村。

问：中心村培育建设项目内容是什么？

答：根据中心村培育建设的目标任务，按照建设项目相互配套、扶持资金不交叉重复的原则，中心村培育建设一般实施农民居住点缩减与人口集聚、村庄环境综合整治扩面提升、最大居住点基础设施配套、其他基础设施与公共服务设施建设等四大项目。

（1）农民居住点缩减与人口集聚项目。根据中心村建设规划,按照《关于深入开展农村土地综合整治工作 扎实推进社会主义新农村建设的意见》（浙委办[2010]1号）要求，开展农村土地综合整治。推进农民居住点缩减，搬迁缩减农民居住点的农民住房。清理一户多宅，搬迁、改造、拆除村内危旧房及闲置房，盘活村内闲置地。

（2）村庄环境综合整治扩面提升项目。根据中心村建设规划，对规划保留的农民居住点，垃圾处理、污水治理、卫生改厕、村内道路、村庄绿化等五大项目建设要扩大覆盖面，提升建设水平。农村生活污水治理的受益农户覆盖面要达到村总户数的80%以上，卫生改厕的受益农户覆盖面要达到村总户数的90%以上，村内道路要全面硬化，通达至所有规划保留的农民居住点。山区、半山区、平原村庄绿化率分别达到18%、23%、28%。

（3）最大居住点基础设施配套建设项目。根据中心村建设规划，新扩建最大居住点的垃圾处理、污水治理、卫生改厕、村内道路、村庄绿化等项目要实行全员覆盖，生活污水要采用区域集中处理的方式，区域内道路按照每50米1盏的要求配套安装路灯。根据规划确定的农户集聚数增量，按照人均0.35平方米的要求,配套建设最大居住点的公共服务设施用房。

（4）其他基础设施与公共服务设施建设项目。根据关于加快培育建设中心村的若干意见》（浙委办[2010]97号）规定，按照基础设施完善、公共服务设施配套的要求，开展其它需配套完善的水利、交通、电力、文体、卫生、教育、广播通讯等项目建设，开展发展村域经济的项目建设。

问：中心村培育建设项目工作步骤怎样？

答：项目建设周期原则上为3年。一般要求项目批准后，当年编制好中心村建设规划，制定建设方案，做好政策处理等工作，启动有关项目建设；第二年，按照建设目标，要完成工程量的三分之二以上，第三年8月份要基本完工，9月份进行设施运行和完善提高，10-11月份各级组织检查验收。