对县级体校的生存、发展的对策和建议

第一篇：对县级体校的生存、发展的对策和建议

对县级体校的生存、发展的对策和建议

体育是社会主义现代化建设和全面建设小康社会的重要组成部分，对树立和贯彻“以人为本”的科学发展观，构建和谐社会，丰富社会生活，倡导先进文化都具有十分重要的作用。在全国上下共同努力构建“和谐社会”的伟大实践中，体育部门担负着艰巨而光荣的任务。但是，目前体育发展的基础环节——县级体校在生存及发展上面临很大的困难，如不切实加以改变，必将影响到体育后备人才的选拔、培养和输送。

一、县级体校生存面临的困难

（一）、选材难：

1、政府方面：因体育与教育部门协调不到位，各乡镇、校的年终考核未把输送体育人才纳入，所以各乡镇、校包括教育主管部门都不重视或重视不够；而且目前中小学校的公用经费是根据学生数下拨，选到了体育苗子学校又不肯放人，甚至做家长的反面工作；

2、家长方面：随着社会的发展和计划生育政策的执行，大多数独生子女家庭的家长不愿意让孩子从事风险高、吃苦多的专业运动训练，致使愿意从事竞技体育的人越来越少，运动员来源渠道越来越窄；客观上体校文化教学质量不如一般学校，而今天的家长对孩子的教育日益重视，对子女未来职业的选择呈多元化趋势，不愿意放弃完整的义务教育而参加体育训练；

3、社会方面：由于日益严峻的社会就业压力，导致许多有培养前途的青少年运动员放弃专业训练，转入普通学校学习，业余体校招生困难很大，导致不少县级的青少年业余训练项目萎缩，人数大量缩减，造成了体育人才资源的流失；从1998年以后市运动学校毕业的学生就没有出路，这也在很大程度上影响了学生及家长的积极性。

（二）、教练缺：

人才是训练质量的保证，县级体校应根据省、市文件要求，开齐相关的项目，拓宽输送渠道，这就要求有一批思想素质高、业务能力强、精通专业技术、擅长业余训练的专职教练员，并且省、市、县各级体育部门应定期组织对教练员的培训，使现有教练员的素质能不断提高，了解最新思路，拓宽视野。目前体校的现状是教练人才紧缺，二因人事制度等原因有一定专业特长的教练员又进不来，使得一些项目很难开展，这就从根本上遏制了体校的竞争力，影响了县级业余训练的可持续发展。

（三）、经费紧：

1、目前大多数县级地方财政部门都未能把体校作为特殊学校看待，公用经费仍和普通学校一样按学生数测算，而体校的学生数和普通学校的学生数无法相比，这样公用经费严重不足，导致日常工作很难开展；

2、因体校的特殊性考虑不足，日常运转都举步维艰，更不必说体育专项业务费的足额到位了，这种情况严重制约了县级体校的发展；

3、训练场馆的维修、器材的添置经费得不到落实，致使有些项目无法训练。

二、思路与对策

县级体校是体育工作的基石，县级体校的状况好坏决定着体后备人才的培养。通过认真排查问题，深刻分析原因，结合我市九个县区的现状，我们确立了以下工作思路和对策：

1、目前盐城市只有东台、大丰体校仍属体育部门直接管理，其他县区都已属教育部门管理，因此我们可以打破体育、教育围墙，把优秀运动队办到有条件的学校中去，探索培养体育后备人才的新途径。“优势互补、资源共享、人才共育、特色共建”，体教双方积极配合，共同培养全面发展的高水平体育后备人才。共享的资源，既是体育场馆硬件的建设资源，也是人才资源的共享，既为素质教育目标服务，又要为竞技体育目标服务，以此达到互惠互利，走出一条新的体教结合的可持续发展道路；

2、实行教练员委派制。由教育局、体育局共同发文，委派各县的体校教练员到普通中小学担任体育专项教练员，人事、工资等关系不变，享受学校的福利待遇，工作上接受双重领导。此举现实意义有三：一可加强中小学体育师资力量；二可扩大选材范围，发现、培养、输送体育苗子；三可加强体校教练员和各学校体育老师的相互学习交流。如果在实践中能加强管理，并在工作目标、管理办法、考核细则、奖惩制度等方面不断完善，完全可以形成一种固定模式，总结出成功经验，在更大的范围内进行推广。

3、实行人才计划培训制。抓好教练员队伍建设是做好体校工作、发展体育事业的根本。教练员除了要有过硬的专业技术，还要有解放思想、勇于创新的开拓精神和组织协调、思想教育的管理能力。因此，应通过各种培训活动，培养和锻造一支有创新精神、能力强、素质高、爱岗敬业的教练员队伍。

4、积极拓宽外部空间。县级体校的发展离不开地方政府的重视与支持，要创造良好的外部环境，采取多种措施，争取方方面面的支持：利用现有场馆，积极协助政府、工会等部门开展举办各种职工体育竞赛活动，加深其对体校工作的印象，引起领导的重视；对兄弟学校要常联系多沟通，加深友谊，巩固团结，优势互补，互相支持；对企事业单位提供体育活动的组织服务，诚心交往，充分利用体育平台的优势，互惠互利，求得双赢。

三、几点建议

（一）、从体制上入手，建议县级体校在人、财、物等各方面全部纳入教育行政部门管理，这样便于从各方面改善体校的办学条件、生源问题、师资配备等：

1、地方政府和教育主管部门根据本地的实际情况，制定对全县各乡镇及中小学的《输送体育人才考核制度》以及相关的奖励政策，将输送体育人才纳入到乡镇和学校年终的工作考核中，引起地方政府的足够重视、大力支持和各学校的全力配合，从源头上解决县级体校选材难、招生难等问题；

2、省、市体育主管部门和教育主管部门共同制定出解决目前县级体校生存问题的相关文件，由地方政府为主要责任人推进实施；

3、县教育局、体育局应加大投入，改善体校的办学条件。目前县级体校的教学设施和乡镇中小学相比已有差距，和县直学校更是无法相比，为全面提高运动员的综合素质，应配备图书室、阅览室、实验室、微机室等教学硬件设施；

4、配齐从小学四年级至初中三年级的文化课老师，保证文化课的教学质量；县级体校的任务是选拔、培养、输送优秀体育后备人才，这就要求从小、从基础抓起，而目前部分体校因师资不足等原因，只能开设初中部，选到的小学生只有安排在其他小学插班借读，这样小学生的文化成绩很难保证，训练、管理也带来了一定的难度，大多数辛辛苦苦选来的小学生毕业后就离开了体校；所以配齐小学四年级以上的文化老师很有必要；

（二）、加大经费的投入力度：

1、地方政府、财政部门应考虑到体校的特殊性，在经费预算上不能等同于普通学校，不能按学生数下达公用经费，要保证县级体校的正常运转，否则体校将无法生存；

2、在县教育局、体育局的统一管理下，确保业余训练经费能足额使用到县级体校的发展中来，给体校以更大自主发展的空间；

3、建议在体彩公益金分配上，要确保一定比例的公益金用于业余训练。

（三）大胆尝试，探索新的模式：

1、在群众基础好、家长认可度高的项目上如游泳、乒乓球、跆拳道等，积极推行“一校两制”，即一所业余体校同时从事以提高为主和以普及为主两种训练模式，后者进行有偿训练，所获收入补贴业余训练的经费不足；

2、根据我省体育发展的总体目标和学校体育发展的需要，县级体校训练在项目设置、年龄结构、选材标准、训练内容和训练竞赛机制上统一规划、统一布局、统一要求，使体育系统和教育系统的青少年儿童体育训练体系相融合，避免人力、财力、物力的重复建设和浪费。既有利于发现和培养体育后备人才,又能使体育后备人才得到全面发展，既造就出高素质的竞技体育人才，又培养出适应未来社会发展需要的合格劳动者；

3、教育部门牵头、体育部门协助，共同举办各类省、市体育比赛，在成果共享的原则下，充分调动各级教育部门、各类学校参与竞赛的主动性，检验“体教结合”工作的成效，从而调动普通学校为国家培养、输送更多的体育后备人才的积极性；

（四）、政策扶持：对取得省届运会冠军以上的优秀运动员，政府应出台相关的就业、安置政策，解决运动员的后顾之忧。

体育之树长青，体育事业无涯。暂时的困难挡不住体育人坚定前行的脚步，只要持之以恒，不懈努力，积极进取，开拓创新，我们相信，在不久的将来，我们必将迎来县级体校的春天。

第二篇：P2P 生存现状及发展建议

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P2P 生存现状及发展建议

2015 年 7 月 18 日《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》发布后，行业一度欣喜于这一政策带来的积极信号。同年 12月 4 日 e 租宝事件的爆发，则成为 P2P2 行业的一个转折点，从形势上看，政策收紧，专项整治开始成为官方主题。

一、1.监管趋严。

在过去的一年多内，针对 P2P，监管层密切行动：经侦频繁介入、暂停类金融机构注册、规范产品广告、出台了涉及 P2P 网贷的多个政策法规，中央和地方加紧开展互金专项整治，同时行业协会充分发挥自律作用，和官方监管互补。

2.风险频发。

据相关数据显示，2015 年 7 月 19 日至 2016 年7 月 18 日一年间，全国共新增 P2P平台 957 家，其中出现问题的平台达到 400 家；一年间全国新增问题平台 1114 家(含上述新增上线并出现问题平台)，其中歇业停业达 403 家，跑路 175 件，171家网站关闭，148 家失联，129 家体现困难，49 家涉嫌诈骗，因挤兑倒闭 9 家，被立案侦查 8 家，正常运营平台数量负增长，风险平台数占历史新高。

3.竞争激烈。

为适应监管环境和市场环境，P2P平台在合规建设、资产争夺和业务布局方面展开了全面竞争：增加注册资本，进行系统改造加强信息披露，积极争取和银行进行资金存管；消费金融、供应链金融、汽车金融等资产称为 P2P平台的追逐焦点；各大平台基于自身优劣势调整布局，或纵向深耕垂直细分领域，或横向发展业务，拓展资产渠道，转型综合理财；或开发智能型产品。

4.稳定发展。

尽管监管政策趋严，P2P 热度下降，但各月成交额持续攀升，6 月超过 1,500 亿元，贷款余额也突破 6,000 亿元。行业累计成交额在 5 月末已经超过 2 万亿，迈上新台阶。在资本市场整体趋冷的情况下，上半年行业共发生 49 例融资事件，涉及融资总金额在 170 亿人民币以上此外，行业迎来了一批上市系、国资系等实力型玩家，包括碧桂园、富士康集团等。网贷规模增速放缓，在平均投资利率上，整体呈下降趋势，平均借款期限方面，则呈波动下降趋势。总体来看，行业开始定位信息中介，走向去担保化和打破刚性 P2P 现状 www.xiexiebang.com 兑付的艰难“革命”历程；随着监管政策的趋严，下半年网贷行业将越来越趋于冷静、趋于理性，无论是在平台规模还是在收益率方面，同时应监管要求，积极与银行签订资金存管协议；竞争加剧，隐性停运这种良性退出现象增多，行业将会实现优胜劣汰，进入“剩者为王”的新时代。

二、1.产品创新、服务增值。通过债权融资、股权融资、产品预售等融资工具的灵活配置来降低融资者的融资成本；建立生态系统，解决风控问题并向更多的商业机会延伸；基于用户的投资理财场景提供更多的增值服务，将投资理财这种相对低频的应用变成高频应用；四是尽可能打通投资者、借款人与平台之间的互联互通，提升交互性和参与感，在增强用户粘性同时提供更多的增值服务。

2.定位信用中介。如今绝大部分的 P2P 产品创新仍然没有摆脱民间借贷的惯性思维，过度介入风险管理，甚至开始涉足大金融领域，无异于自掘坟墓。当前的金融格局和体制决定了 P2P 的客户一定是次优客户甚至次级客户，相比银行等传统金融机构，P2P 行业的风险管理能力较弱，因此做信息中介才是更为明智之选。刚性兑付必然会打破，并且这个时间并不会远，在经济下行周期内，这种可能性是最高的。信息中介只要能提供更多的附加价值，能与你的客户共同成长，就必然可以从客户的成长中分享丰硕的成果。

3.科技化、规范化、透明化。加大技术开发力度，维护系统安全；规范业务运作，强化产品集中管理，建设更为完善的平台配套机制；完善信息披露制度，接受社会各方监督，增强客户信心。

4.平台创新转型。转型方向大致分为平台化、资产化和投行化。在目前 P2P“平台化”转型的过程中，主要分为以下几类，第一类是纵深发展，继续深耕 P2P，化身为金融资产交易信息服务平台；第二类是向消费金融、智能理财、众筹等领域拓展，延伸为一种综合型互联网金融平台；第三类则是进军纯智能综合理财平台。“资产化”转型，更多强调的是资产端创新，如现下较为热门的三农金融资产端，此外 P2P 网贷还可以在平台上发行理财产品、资管产品，将所募集的资金用于资产交易和投资，而不是借贷，其本质是委托投资。但这种模式容易发生非法集资现象，此类转型也将面临着极高的监管风险和合规性问题。“投行化”转型，则是 P2P平台开始介入投行类业务，这就要求平台结合券商、基金等资源，运用金融产品创新能力，进行业务整合。P2P平台化创新转型考验着一个平台的市场定位、流量转化到资产筛选、产品设计再到管理能力、运营技巧等等。其转型的方向要与自身风险承受能发展建议 www.xiexiebang.com 力相匹配，必须坚守信息中介底线的问题。P2P平台创新与运营的核心在于风险控制，在转型过程中尤其要注意这一点，不能盲目地追求高利率、高回报、高客户量，要走可持续发展的信息中介道路。同时还要注意监管、合规性、产品同质化等问题。

三、结语

P2P 行业作为互联网金融的重要组成部分，现下还存在着众多问题。除行业自身建设发展外，为规范互联网金融发展，发挥其在普惠金融上的作用，还需制定相关法律法规，提高行业准入门槛，规范行业发展；组建多层监管体系，提高对消费者的保护水平；此外，建设社会征信体系，助力 P2P 行业发展，加速 P2P 行业产业深化，控制行业风险。

第三篇：对公司发展建议

对公司发展的建议

不知不觉来晶格已经差不多半年，在这半年的时间里，我在领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作。在开展工作中能做好个人工作计划，有主次的及时完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己。我很荣幸自己能加入晶格这个大家庭中来。

为了晶格更好的发展，在此提出一些建议。

一 作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：

①对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对 客户反映较快。

②对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家，有创新的意识，有活力。

二 针对公司目前而言，存在有几点问题： 1.人才严重缺乏，缺少系统完整的操作体系和意识。2.部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

4.“以人为本”没有真正体现在实际当中，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化有些薄弱。

三 从晶格的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破： 1.人才的引进、留住及激励。

2.正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

3.将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施： ① 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；

② 建立健全企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。③ 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。

4.完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。5.加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。6.培养员工创新和节约的意识。

以上是我个人的所思所想，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。衷心希望晶格未来能越走越好。

第四篇：关于代理商生存与发展的建议

从事教育培训行业这么多年，接触了很多行业里面的一个特殊群体----代理商，其间不乏由此而成就一番事业的，有以次为跳板转型的，有专注代理兢兢业业深耕的，但更多的是作为代理商，该如何规划和经营自己的企业，这是大家最为头痛的问题，有人说代理商很简单，就是进货、卖货就好了，不用管那么多；有人说代理商没有什么自主权，就是依附于别人赚钱而已；真是这样吗？经过这么多年的经济洗礼，任何一个经济组织都不可避免地被卷入了市场竞争的洪流当中，代理商也不例外，如果我们还停留在产品竞争的时代想靠东家的品牌创富，估计东家不同意，就连消费者也不会接受！最终我们也会像其他商业公司一样会被市场扫地出门！在我看来，代理商已经不能作为一个简单的商业赚钱的路径来看待，他和其他商业组织一样要经受同样的市场的考验，也同样可以用充足的发展空间和自主权。在我们所接触到的代理商中，一些有思想有远见的优秀代理商通过团队的运作迅速崛起，经过短短几年的发展，他们铺设起了自己完善的销售渠道，每年的销量也能达到千万元甚至数亿元。但是在这些代理商迅速做大的同时，一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前，突出表现在以下四个方面：

一、基础管理困难重重。由于代理商起初多是看重货品和渠道，对于企业规范化运营要么无力兼顾，要么根本不重视，多头管理和口头管理非常普遍，流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系形同虚设，基础管理一片苍白。有的内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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代理商甚至因为基础管理的单薄，在企业发展的一定的规模的时候，企业突然爆发危机，一夜回到解放前。

二、日常工作效率低下，市场反映迟钝。目标不清晰、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏主观能动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，导致人心涣散、稳定性不足和资源的极度浪费。

三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现，说明代理商对渠道的把控能力越来越弱，而且随着竞争对手的介入，企业越来越被动，利润空间越来越小！

四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水，代理商很迷惘，却是无计可施！

面对以上重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。正确的思维认识才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识：

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一、急功近利、偷懒省事的拿来主义。受整个市场风气和培训市场的熏陶，很多代理商都喜欢生搬硬套，照抄复制，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的慢性自杀的道路。某服装企业，在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式，借助总代理原有的渠道网络，在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2010年前后，该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论，最后把原因归纳为：总代理发展后劲不足。为了快速突围，在某培训公司的指导下，该公司推出了“代理商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本《代理商运营指导手册》，代理商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上，众代理商在谈及公司化运营问题时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前的困惑依然存在。问题如何解决？靠东家来拯救自己吗？很多时候，我们代理商从总部拿来的充其量就是指导手册，而不能作为自己的执行手册，具体的执行还是要看自身的实际情况，天助自助者，在我们这么多年服务的众多代理商中，但凡是做得好的，人家的主观能动性和去企业经营的主动性都是显而易见的，参照但不拘泥于东家，等资源，等支持的往往得不到很好的发展，深圳举步维艰！我们要深刻认识到一点，代理商的命运应该掌握在自己的手中，如果我们有丝毫的托付心态或者担心自己的投入只是为别人做嫁衣的话，我们根本就不用再走代理这条路，那是在浪费自己的时间！

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二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后，各项工作开展的有声有色，特别是销量得到了较大的提升，这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是，在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作，企业的组织突然激增，人员猛增，一片“繁荣景象”。这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。我们所服务的代理商之中，有好几个都是行业的标杆或者说是品牌的持续冠军代理商，他们都非常重视自身的系统建设，当然也都是大家纷纷效仿的对象，但是我们发现，时间的因素更加强化了他们在自身领域的领导地位,（这是什么原因呢？其中牵涉到企业的战略选择品牌运作陷阱的问题，在此不做过多阐述！）对于效仿者来说，自身的管理水平确实漂亮了很多，但是在自我感觉良好的同时，越来越难应付的市场竞争却随之而来！这么多年来，我们几乎可以肯定地说，众多在还在重复着“复制”行为的代理商已经或者正在强化行业领导者的地位的同时步入了慢性自杀的温柔泥潭！

其实，绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中，都没有弄清楚这样一个问题：实施公司化运营的目的何在？只有正确而深刻的认识了这样一个问题，我们才能将公司化运营有效的实施下去，使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差：把公司化运营等同于规范化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话，很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识，进而导致“伪公司化”现象的产生。

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实施公司化运营的目的何在？个人认为：就是建立一套全新的赢利模式，依托品牌的既有优势，组合自身的优质资源，实现组织的可持续发展和盈利能力的提升。因为原有的产品时代经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。

既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。通过这么多年我们对于代理商层面的服务和研究总结，我们认为一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底，也很难保证代理商在新形势下在市场上逆势而上！

1、建明有效的战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气，这对于代理商来说显得更加重要，我们所接触到的很多代理商企业的员工，普遍存在对企业前途和走向的迷茫，这实质上反映的是员工对于自己在代理商企业中对于自身前程的迷茫，我们又怎么能在员工还不清楚他们自己的走向的时候通过管理的工具让他们“奋力一搏”呢？那么对于代理商来说，什么是战略定位呢？所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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*** 的意义。结合这么多年的总结，我们总结出了“配称型企业战略系统”，支持企业进行有效的自我战略定位以及有效地进行系统配称。

2、清晰有力组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素，代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。很多代理商做了很多年了，却依然画不出公司的组织构架，伴随着公司问题的不断出现，他们也四处寻找问题的解决方法，引入很多所谓的先进管理工具和方法，但是也只能是暂时掩盖问题的严重性，新的问题不断出现，旧的问题间断复发，企业陷入了把学习当作拨打119，永远解决不了根本问题。这是为什么？很多时候问题的根源就在于企业缺乏清晰有力的组织构架，一个没有骨头的人吃再多的巨能钙，也是无济于事的！

3、持续不断的人力资源储备。企业之前的竞争很大程度上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。建立企业的人才梯队，强化自主人才培养的能力和机制，很多企业想从外界挖角，吃现成饭，很多时候也只是远水解不了近渴，一个企业在人才培养上无法自主，管理上的很多问题和障碍都会随之出现。其次，代理商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才，结合企业内部人才内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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培养机制，形成人才引进的双渠道，只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。对于很多代理商而言，产品是既有的，我们充其量可以在品类、数量等方面做出选择，那么我们从宏观上来看还有哪些因素可以促进我们自身的成功呢？我们认为还有一个非常核心的问题，那就是“团队建设”和渠道开发，而我们认为团队是代理商成功的最为核心的要素，至少这么多年我们所接触的成功的代理商无不在团队建设方面苦下功夫，并因此而受益！我们在2009年推出项目“冠军团队培育系统”，立即受到很多企业的欢迎，更加验证了大家对于团队建设的重视！通过“产品+团队+渠道”三维模式，很多代理商企业快速受益。

4、规范高效的流程设置。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻挡经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力，这对于在这个速度就是效益的激烈市场竞争环境中显得尤为重要，目前在市场上，很多行业都在拼对市场和客户需求的反映和交付的速度，但是这一切都取决于公司内部运营中有没有规范高效的流程，在我们接触的有些企业中，客户的一个投诉有事需要三四天的时间，同样的行业，同样的事情，有的企业却只需要一个小时，这样悬殊的反映速度，在同样的市场竞争中，那可真应了那句话“战争开始前已经决定成败”了。

关于流程设置的问题，笔者想强调的一个重点是，很多企业在相似的领域喜欢复制别人的流程，或者根据自己企业的习惯和现实能力来定内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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流程，我们认为这是非常不可取的，唯一能够决定我们运营流程的，有且只有客户，只是在制定的过程中我们内部的做法应该是“参考但绝不受限与当下的能力”，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。

５、精准高效的绩效管控。科学的绩效管理可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效管理将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。在此，我要强调的是，绩效管理不等于绩效考核，同时企业管理不等于绩效管理，我们强调绩效管理但是不能指望所有的问题都能通过绩效管理来解决，应为这种思路正在让很多企业让绩效管理工作变得走了味儿，甚至失去了他原本应该发挥的作用！我们说，企业绩效管理不是万能的，但是如果没有绩效管理，那将是万万不能的，想来这句话很是符合绩效管理对企业的价值了！我们企业在做绩效管理的时候，不妨仔细品味一下这句话的含义！关于企业绩效管理系统的问题，我们近几年推出的“生态型绩效管理系统”得到了众多企业的有效验证，希望可以帮助更多的有缘朋友解除这一块的困惑，为企业的可持续发展奠定基础！

6、真实生动的文化体系。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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成有自身特色的企业文化。代理商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要做到真实而富有内涵，过于空洞和教条的话只能使其形同虚设，甚至招人厌烦。首先，我们来探讨一下代理商企业文化的真实性问题，为什么呢？在服务于这一特殊群体时我们发现，很多代理商要么从东家哪里拷贝过来一页文化准则，要么从同行甚至培训机构哪里抄来一些连老总自己都不知所谓的价值准则，别人说要高效，他们就让员工拼命地喊高效；人家说造福人类，他也说以人类的健康幸福为使命…很多时候,我们不知道企业文化到底是什么东西,为什么要有企业文化,以及如何产生、使用、强化和传承企业文化。今天，我不想告诉大家，企业文化是多么高尚而神圣的东西，更不是玄之又玄的东西，因为注入此类的话大家在课堂上已经听得太多了，回归理性，我们认为企业文化要做到几点：突出企业的个性化的人文精神面貌，为大家的工作找到一个自我高尚的理由，为组织的行为找到一个不会或者很难过时的是非判断标准。文化的宣传和体验是感性的，但是如果之前不能理性地对待，很多时候他只会让大家暂时的激动一下，过不了多久大家都会一动不动了！志刚想提醒大家的是，当我们单凭自己的喜好或者一时的主观感受而引入或者复制别人的文化时，我们要问自己下面几个问题：这些东西和我们企业的定位吻合吗？这些东西和企业的管理风格和制度环境兼容吗？这些文化要求的人员特质真的有利于公司最期望的能力或者作风的出现吗？您作为企业的掌舵者，您对内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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这些文化能够深刻领悟并能富有真实感情地描述吗？之后，您再决定这些文化的舶来品是不是适合您的企业！

当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，代理商就必须得遵循以下三点原则：

1、从存在问题出发，通过流程的梳理来找寻问题的根源，并给予有效的解决方法。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式，那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中，很多代理商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误，他们喜欢参照成功的案例，而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁，不切实际。

2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+1＞2的效应。很多代理商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟誓不回头”的气概。从营销的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。我们在服务于企业的过程中，反对追求高成本投入的全面升级，而是找到企业最有价值内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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*** 的竞争主题，也就是首先要学会“拉山头”，找到符合自己发挥个性的优势领域；然后要在自己的山头上“排兵布阵”，也就是所谓的筑堡垒，通过围绕如何强化企业的竞争优势来配置企业的资源，把有限的资源投入到关键的领域，以最低的成本打造企业的竞争优势，以企业持续的优势换取持续的利润！再简单的系统，其生命力也胜过强大单项冠军！一时的输赢无需挂怀，持续的进步才是真理！

3、以整体战略为导向，大胆地适时引进高端人才。绝大部分代理商对于“空降兵”的作用都过于迷信，他们自认为：利用他们先进的思想和丰富的经验，就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑，而非战略层面，就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次，正确的用人观应该是：只用合适的，不用最好的。因此，公司化运营应该以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我所有。但最为根本的，就是自己在人才的培养上所下的功夫，唯有如此，才可以避免出现，人到用时方恨少！公司化运营是一项系统的工程，也是代理商寻求可持续发展的有效路径，志刚就这几年服务客户的一些心得感悟与大家进行交流，希望可以给到那些正在或者打算走上“代理商”这条路的朋友一些支持！最后，祝愿大家在事业的路上，一路顺利！打造自己事业上的一个又一个的高峰！成效咨询全体同仁以及志刚愿成为您前进的道路上的忠实伙伴！一起开创事业的辉煌，贡献社会，造福苍生！

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第五篇：第三产业发展对策建议

第三产业发展对策建议

（一）基本思路

按照打造“教育名镇、花木之乡、旅游休闲镇”的总体目标定位，及时启动实施“三产扩张”发展战略，坚持政府主导、市场运作、突出特色、差异发展。规划大物流、发展大商贸、优化大环境、催生大企业。重点发展商贸物流、花木交易、旅游食宿和教育住房出租等服务业，使全镇第三产业在近期有一个跨越式发展，基本形成一个重点（以旅游食宿和教育住房出租服务为重点）、三条发展轴（休闲旅游、商贸物流、花木交易）的格局，成为庐南重要休闲旅游胜地、边际商贸物流高地。

（二）对策与措施

1、推崇“生态环境是可持续生产力”理念，大力发展旅游服务产业。巧借一桥相连的赤水市强势打造“神秘赤水河”生态旅游品牌之机，“借船出海”积极营造良好的旅游发展氛围，较好结合“周祠”升级为国家保护文物的人文资源优势，举全镇之力，加快启动实施包装推介、开发建设周祠广场旅游项目。紧盯赤水 8 万多人和每年吸纳上百万游客的潜在消费群体优势，重点做好吃、住、玩、购“四篇文章”。以名小吃夜宵——曾烤鱼为依托，发展特色餐饮和特色小吃，力促形成特色小吃一条街，推出多风味、多品种的餐饮品牌，满足不

同层次消费群体的需要。同时，以集吃住娱乐为一体的三星级宾馆——罗曼假日酒店为依托，立足地方特色，借鉴先进酒店管理模式，不断开拓新的经营形式，提高经营规模、档次，大力发展一批功能齐全、设备现代化、具有市场竞争力的星级饭店、商务酒店等，提升聚人效应。以赤水七处国家级风景区和宋袁食品黑桃系列软糖为依托，积极与镇内外旅游业建立畅通旅游网络，吸引接纳镇内外游客，同时，着力开发具有地方特色、规模大、档次高、效益好的旅游产品，逐步形成“游、购”相互配套的旅游综合体系，实现“玩在赤水，购在九支”的一一对接。在公路沿线和锁口森林区，大力发展集休闲健身娱乐于一体的“农家乐”、“渔家乐”旅游项目，加快观光农业和郊游娱乐业的开发建设，按照生产与观光相结合，以旅游促产业，以产业促旅游的思路，以安居、徐家祠、月台等近郊村为核心区域，充分利用种植花卉传统优势，加大引导开发力度，逐步形成以旅游、观赏为主，科普、科研为辅，融生态旅游和经济生产为一体的综合性观光旅游区，打造赤水市“后花园”。

2、构建“川南黔北现代服务辐射中心”，加快发展商贸物流业。利用毗邻的国家级重点化工企业赤天化20万吨纸浆项目正式投产和德亿纸业、巨神酒业等大型招商引资企业的即将达产见效契机，出台实施《九支镇商贸物流业发展规划》，建设和提升副食品、家电产品、农副产品批发及服装批发等各类行业市场，着力培育边界商贸市场，构建川南黔北边际交易带，“攻占”边界消费“阵地”，形成辐射与反辐射中心；充分利用佛赤、九五等公路穿境而过、赤水河水路便捷和

邻近泸赤高速公路接口的优势，着力培育发展特色街，形成小商品一条街，餐饮一条街，文化娱乐一条街，以此丰富商业氛围，形成繁荣的物流景观，方便市民购物和消费。加快启动实施长 1000米、宽 30米 的“迎宾大道”通道建设开发工程，在大道两侧集中规范发展企业、商家，打造一条以商贸物流为主体的第三产业发展靓丽风景线。同时具体实施好“12345 ” 工程。“1 ” 是建设一个物流仓储中心；“2 ” 是建设两个站：车站和加气站；“3 ” 是建设三个批发市场：建筑建材市场、农副产品市场和家俱销售市场；“4 ” 是建设四个大型商场或超市；“5 ” 是建设五个星级宾馆。同时大力发展物流企业和煤炭经营企业。突出物流活镇，坚持配套大工业、服务大工业的战略定位，以仓储、交通运输为重点，促进物流业规模化、专业化、集约化发展，建设生产性服务业区域中心。根据物流经济现状，加大物流企业引进力度，整合运输散户，改造和组建自开票公司；注重应用现代信息技术，加快建立全镇物流信息网络，形成内部统一的物流市场，提升物流经济水平。

3、打造“休闲度假居住胜地”，健康发展房地产业。着眼于房地产开发的新形势，按照“综合开发，配套建设，集约化经营” 的原则，把房地产开发与建设新型小城镇紧密结合起来，做到布局合理，有序开发，提高住宅建设集约化水平。发挥“省级环境优美乡镇”人文优势和山水相连的生态环境优势，打响“住在九支，长寿延年”品牌，利用九支通高速公路的有利条件科学规划，合理布局，新建一条长2.5公里的滨河路，以全面实施新城阳光小区开发项目为抓手，建

设一批“鸟语花香，小桥流水”式的精品住宅小区，积极打造“生态别墅群”，提升场镇居住环境质量，扩大房产知名度，吸引外界房产商投资开发，引导发达地区各类群体来九支休闲度假；兑现“既要金山银山，又要绿水青山”的郑重承诺，以深入开展的城乡环境综合整治活动为载体，加快实施“蓝天、碧水、绿地”和“硬化、美化、净化、亮化”工程，让城市“洁美有序”成为常态，彰显“河畔明珠”的独特魅力，把九支打造成为重要的休闲、绿色、生态宜居城市，让舒适的人居环境吸引更多的外来创业人员、务工人员愿意留下来、住下来。当前，尤其要把握房地产市场回暖的有利时机，加快现有商品房的促销力度，不断满足人民群众改善居住条件的需求，通过改善消费条件来集聚人气。同时，不断完善房地产业的开发管理和小区物业管理，加速房地产市场的培育，无论是新的小区建设还是旧城改造项目，都必须注重环境建设和小区配套设施建设，以提高居民生活质量，进一步服务于百姓，服务于小城镇建设，使九支真正成为最佳人居住地。

4、采取“政府引导、市场运作”方式，营造良好的第三产业发展环境。健全完善工作领导机构。调整充实由经发办、财政所、工商所、地税所等主要部门组成的镇第三产业发展领导小组，进一步明确职能职责。以成立第三产业协会、专题旅游服务网站等为载体，以适时召开业主恳谈会、总结表彰会等为抓手，积极搭建三产发展平台，强势营造良好舆论氛围。遵循“工商并重”的原则，在项目审批立项、登记办照、税费减免、金融贷款等方面加大政策扶持，强化“凡是没

有明令禁止的就是可行可干的”、“你发展，我铺路；你困难，我帮助；你赚钱，我收税”等开明开放理念，对在九支投资的第三产业按土地成本价提供用地；对科技含量高、税收贡献大的企业实行“一企一策”；大力倡导各部门和单位吃住等消费确保在九支，领导以身作则，示范带动，以此推动本地区三产加快发展和做大做强。强化部门合作，搞好协调服务，积极引导，放手发展，做到“有事不放手、无事不插手”，确保投资者的合法权益。预防和治理吃拿卡要、乱查乱扣、乱收乱罚等政务乱作为，以及办事拖拉、质量不高，作风粗暴、态度生硬，教条主义、机械执法等政务不作为或不善作为问题的发生，为三产企业成长壮大减少干扰，减轻束缚，清除障碍。夯实领导包抓重点项目、包挂重点企业和抓点示范责任制，充分发挥示范带动效应。加强对镇直有关部门和单位在第三产业发展中政绩的“量化”管理，经常督查其发展第三产业的实际举措及各项承诺的兑现情况，并及时采取通报、批评、表彰等形式或其他奖惩措施，激励其为发展第三产业做出贡献，形成谋求发展的强大合力。