NTTdocomo战略分析作业.

第一篇：NTTdocomo战略分析作业.

NTT docomo 第一章战略领导、战略实现的过程和战略优势

1.公司历史的简要说明,追踪这家公司的战略演变。确认这家公司的战略转变是意图的战

略产物还是突发的战略产物,或者是两者的结合体。历史: DOCOMO公司的历史可追溯至电电公社及NTT的移动通信事业。1968年7月-开始提供传呼机服务。1979年12月-开始提供汽车电话服务。

1985年11月-于同年4月民营化的日本电信电话(株高度通信服务事业本部设立移动体通信事业部。

1988年10月-设立NTT中央移动通信(株及各地区移动通信(株。1990年-决定自NTT中分离其移动体通信业务。1991年8月14日-设立NTT移动通信企划(株。

1991年11月-设立各地区移动通信企划(株(北海道、东北、东海、北陆、关西、中国、四国、九州。

1992年4月-NTT移动通信网(株获得商号地位

1992年7月-自NTT获得的移动通信事业(手机・汽车电话、传呼机、船舶电话、航空机公共电话开始营业。

1993年7月-自NTT移动通信网(株中分出各地区DOCOMO(北海道、东北、东海、北陆、关西、中国、四国、九州8家分公司,确立了全国9社体制(各地区公司的名称是NTT○○移动通信网(株:○○内填入地区名称

1993年10月-NTT移动通信网(株和各地区公司及各地区的业务委托公司合并,全国9家公司在其各自地区营业,确立了分担运营的体制。NTT移动通信网(株运营关东・甲信越地区的业务,并也有研究开发的业务。

1998年10月-于东京证券交易所第1部上市。

1998年12月-自NTT中央个人通信网(株获得PHS业务(各地区公司亦同 2000年4月-改名为(株NTT DoCoMo(各地区亦同(各地区公司的名称是(株 NTT DoCoMo○○:○○内填入地区名称

2002年11月-通过部分交换将各地区的DoCoMo公司完全子公司化。2008年7月-吸收合并各地区DoCoMo8家公司,使其改为支社。自此实现了全国1社的运营体制。同时,商标由以前的NTT DoCoMo改为现在的NTT docomo。

2010年6月18日-英文名称由NTT DoCoMo, Inc.'改为NTT DOCOMO, INC.。战略演变: 推出数字通信并在国内上市;推出“i-mode”并中断模拟电话服务;改名为“NTTDOC OMO”并在伦敦和纽约上市;终止2G业务,推行3.9G业务抢占国内的3G市场。由此可见该公司的战略是意图与突发的结合体。

2.找出公司的使命和主要目标。

使命:为社会的持续发展做贡献,为每一位顾客提供合适的、安全的、充实的、方便的、高品质生活的服务。

主要目标:进行运营体制的改革;以顾客的观点来推进市场营销;扎扎实实提高客户满意程度。

3.对公司的内部优势和劣势以及环境中的机会和威胁进行简略的分析。在分析的基础上提

出你认为公司应当采取的战略。

外部分析:在日本,信息产业已经进入每人一部手机的成熟阶段,且近些年来,日本的经济一直处于萎靡不振的状况,各大运营商由于无法再继续开发新的市场,正在加紧瓜分现有市场。导致竞争会越来越激烈。而本公司的优势是在于拥有最多的市场份额。

内部分析:企业运用了很多的提高效率、提升质量、增强客户忠诚度的策略,使得公司在与别的公司竞争的过程中,始终保持良好的竞争力。

4.谁是这家公司的CEO?评估这位CEO的战略领导能力。

答:CEO是山田隆持。山田先生在1973年4月开始他的职业生涯,电信工程硕士学位。在1994,他就在致力于“将普通的话音业务过渡到先进的IP服务”,可见其独到的眼光。在1999年到2004年期间在日本电信业重组后,他NTT西工作,期间发挥了关键作用使得N TT成为短短三年就盈利的公司。在此之后他负责NTT DoCoMo的一所世界一流的研究中心,并行使在发展公司的下一代网络(NGN的决定性的领导。山田先生是于2008年才成为该公司的CEO。通过,山田先生的过去的事迹,我认为山田先生的战略领导能力很强。

第二章外部分析:识别产业机会与威胁

1.运用五种竞争力量模型,分析你的公司所在的产业。这一模型告诉你,产业竞争中的哪

些特点?

(1潜在竞争者:由于政策开放,NTT可以投资海外市场,即,进入其他国家的通信行

业,有的国家的电信市场上会出现新的运营商,或者是老运营商推出新的,相似的业务。

(2产业内现有企业的竞争强度:在日本国内,现除了NTT以外,还有KDDI和 V odafone(软银。KDDI的产生就是为了打破NTT的垄断而发生的,京瓷公司是最大股东,第二大股东DDI有两个营业项目,一个是移动,一个国际电话,第三个股东主要是丰田。V odafone(软银通过收购了AT&T和大东等公司的股份,成为一个很强有力的竞争对手。

(3客户的讨价还价能力:消费者在这方面的能力较弱,原因有二,一是手机价格与花

话费并不是非常昂贵难以负担,二是消费者的系统忠诚度难以改变。

(4供应商的讨价还价能力:关于设备提供商,NTT与富士通、NEC、松下、夏普等公

司确立了长期合作关系,由于都是日本企业,因此,相互之间的合作关系很稳定。同时也和索爱、三星、LG、RIM、华为等国外设备提供公司进行合作(5产业替代性产品的相似程度:在日本国内的手机替代品主要是小型的随身电脑。还

有就是目前与软银合作的IPONE,正同在中国一样,刮起一场IPONE手机的旋风。

因此对于DOCOMO来说就是正在逐渐消失。

2.宏观经济是否出现任何可能影响你的公司所在产业的变化,是正面的影响还是负面的影

响?这会引起什么样的变化,他们将如何影响该产业? 答:会影响,在宏观经济的影响下,如2008年的世界金融海啸,造成负面的影响。并且由于其国内的经济不景气,再加上政治的不稳定会对宏观的经济形势造成影响。总的来说现在的宏观的经济环境对该公司来说并不有利。

3.找出该产业内的战略群组。不同战略群组之间竞争强度是否存在差异? 答:在NTT的战略组群中分别是KDDI和软银。不同战略群组之间的竞争强度都很激烈。由于不同群组之间是一个依赖关系,因此相互的竞争激烈程度受到一定的影响。

4.你公司所在产业的竞争波动性如何?是否纯在任何迹象表明创新将重塑竞争格局,或者

这一情况已经发生? 答:该行业的竞争波动性不强,一直是处于一个高强度的竞争环境中。但是随着最大运营商NTTdocomo的不振,会导致产业的竞争波动性增加。

5.你公司所在产业位于产品生命周期的哪一阶段?当前和未来的竞争强度将会发生怎样 的变化? 答:该产业在日本国内已经是成熟阶段。该行业内存在过度竞争,由于不断有新技术被运用于市场上企业间的竞争还会加剧。

6.你公司所在产业是否会出现全球化趋势?如果是,这对于产业内竞争强度将会产生什么

样的影响? 答:会出现全球化趋势,且已经开始朝着全球化方向发展。无疑会加剧产业的竞争强度。

7.分析国家背景对你公司所在产业的影响。国家背景是否有助于你公司取得全球性的竞争

优势? 答:会有影响,因为在过去NTT曾一度垄断国内市场,在日本加入WTO后,其成为了世界上最大的电信运营商。如今拥有国内(日本最大的市场份额。并且,拥有自己独特的技术支持。雄厚的资金和技术支持,有助于全球性战略。

第三章内部分析:独特竞争力、竞争优势与赢利能力

1.你公司在其基本产业中是否拥有竞争优势或竞争劣势(基本产业是公司产生最多销售收

入的产业

答:NTT的基本产业是电信业。在日本国内,它既有优势也有劣势。优势:国内最大市场份额。劣势:其特色的3G技术,由于自身的缺陷使其无法与2G的网络兼容,在普及的时候无法在技术上取得优势

2.评估你的公司竞争优势4项构成要素(效率、品质、创新和客户响应的状况。这一练

习如何帮助理解你公司相对于其他公司的绩效? 答:效率:投入与产出比在逐年减小,是由于收益在减小造成的

品质:就市场占有率来说其人然是最大的一块,原来的传统业务imode在市场上有很大的占有率,后推出的各项业务如FOMA及Xi,随之“Xi”的导入,部分室内最快通讯速度可达75Mbps,其他地区最快通讯速度可达37.5Mbps。

创新:公司很注重技术的创新,在很多地方都设有其研究设施(DOCOMO R&D中心

客户响应:由于网络传输的效率很快,在一项业务上线以后客户就能够在很短的时间内进行使用,但是由于其自身的特点,有些服务性质的业务更换离不开手机终端的更换,但是在日本国内手机终端的更换很方便,且宣传工作很到位,在一定程度上缩短了客户响应时间

3.你公司独特竞争的竞争力是什么? 答:不同于其他公司的技术。现阶段优于其他运营商的市场占有率。还有就是,在国内和海外的各种技术研究机构和战略投资。

4.先前战略对于形成你公司的独特企业竞争力的作用如何运气的成分多少? 答:先前的战略再加上一直以来的大环境下导致该企业现今的独特竞争力。运气的成分说不清楚。

5.你公司目前所实行的战略是否建立在独特的企业竞争力基础上?他们是否试图建立新 的企业竞争力? 答:是的。目前正在进行技术改良,意图弥补该竞争力带来的不足。6.模仿你公司独特企业竞争力的壁垒是什么? 答:壁垒是技术的独特性和市场的占有率。

7.是否有根据表明你公司很难适应产业环境的变化?如果是,你认为原因是什么?

答:有,例如最近几年,利润率和市场占有率在逐渐减少。原因一是,技术上的战略在短期(就目前来看是失败的。原因之二,市场饱和,发展空间缩小,原有的发展模式一进无法再继续。

第四章运用职能层战略创建竞争优势 1.你的企业是否使用了本章中提到过的提高效率的方法？ 你的企业是否使用了本章中提到过的提高效率的方法？ 答： 规模经济、营销、研发战略、信息系统、基础设施、物料管理和供应链、人力资源战略。2.你的企业是否使用了本章中讨论过的提高品质的方法？ 你的企业是否使用了本章中讨论过的提高品质的方法？ 答： 专注于顾客、建立组织对品质的承诺、与供应商建立长期的关系、方便制造的产品设计、寻求员工的投入。3.你的企业是否采用了本章中讨论过的改善创新能力的方法？ 你的企业是否采用了本章中讨论过的改善创新能力的方法？ 答：建立企业在基础研究和应用研究方面的技能、运用产品开发漏斗、实现跨职能整合、建 立产品开发团队、压缩开发时间和上市时间。4.你的企业是否采用了本章中讨论过的改善客户响应的方法？ 你的企业是否采用了本章中讨论过的改善客户响应的方法？ 答：有以客户为中心，对客户进行细分，得到不同的客户群体，进行需求分析。满足客户需 求，针对每一客户群体提供个性化的服务。5.的回答评估你的企业的竞争地位，根据你对问题 1~4 的回答评估你的企业的竞争地位，解释如何才能进一步提高你的企 业的竞争地位。业的竞争地位。答：在产业内很有竞争力。只有在技术上有创新，且进一步对客户对顾客进行细分，需求分 析，然后针对不同的客户群体提供个性化的服务。

第五章运用业务层战略创建竞争优势 1.你公司的产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？ 你公司的产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？ 答：因为电信业是以技术为基础的产业，由于技术上的差异，会导致产品和服务上的差别。同时，因公司的战略、公司的文化、公司的理念和目标客户的不同也会导致差异化。2.你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，你的公司对细分市场的战略是什么 ？ 如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什 么？ 答：根据不同客户的特征进行细分。其中最重要的一点就是

客户的需求、客户的忠诚度和客 户的年龄。3.你的公司拥有什么独特的企业竞争力？（运用上一章的职能层战略单元所获得的信息 你的公司拥有什么独特的企业竞争力？（运用上一章的职能层战略单元所获得的信息 ？（回答这一问题）效率、创新、回答这一问题）效率、创新、客户响应和这些要素的综合是你的公司的主要驱动力量 吗？ 答：独特的竞争力有最大份额的市场、有别于其他公司的技术和强大的固定资产。是的，虽 然该公司不是一个制造型的企业。4.你的公司的基本商业模式是什么？它是如何通过业务层战略实施这一商业模式的？ 你的公司的基本商业模式是什么？它是如何通过业务层战略实施这一商业模式的？ 答：运用最新的通信技术，为用户提供服务，从中收取费用。通过加强管理，提升业务开发 能力，并且对受众及客户进行研究，充分发掘他们的需求，为以后的业务战略的发展，提供 参考依据。5.你的公司所选择的商业模式和业务层战略的优势和缺陷是什么？ 你的公司所选择的商业模式和业务层战略的优势和缺陷是什么？ 答： 优势是能很快的更新换代，满足客户多变的业务需求。并且能抓住客户的需求进行开发。还有就是高效的管理使得企业的运转反应速度能够很好的保持。缺陷： 对于现有的市场没有进行很好的保持，尤其是现在正在进行 2G 业务的逐渐缩减和 3G 业务的推进过程中，面临的客户数量在逐渐减少的问题。6.你的公司属于市场上某一战略群组吗？是哪一个？ 你的公司属于市场上某一战略群组吗？是哪一个？ 答：是的，属于大型电信运营商。7.你的公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略？ 你的公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略？这一战略如何配合公司在产业中 的竞争地位和产业生命周期的具体阶段 周期的具体阶段？ 的竞争地位和产业生命周期的具体阶段？ 答：其投资的策略主要是对其技术方面进行支持和对财富的聚集，比如对领先的 NoSQL 数 据库公司 Couchbase 公司进行投资。又如对 LTE 天线的开发商 SkyCross 进行投资。再如，对 Tensilica 公司（一个主要的半导体 IP（知识产权）供应商，专门从事数据处理器核心技 术）进行投资。明显，这些投资对于 NTT 的战略来说至关重要，不仅仅是对资本的获取这 种软实力，更是对通信技术这种硬实力的投资，为以后的战略发展铺平技术上的障碍。8.怎样才能改善商业模式和业务层战略、提高竞争优势？ 怎样才能改善商业模式和业务层战略、提高竞争优势？ 答： 改善商业模式必须对现有的服务模式进

行反思，因为对于电信运营商来说面临的问题主 要是现阶段国内市场已经饱和，技术投资加大但是收益却在逐渐减收这两大问题。对于该行 业来说，技术的支持是绝对少不了的，因此只能从客户的方面入手。继续对客户进行细分，并且把目光集中到新生代中，从中发掘新的市场。

第六章业务层战略与产业环境 1.你的企业在何种产业环境中（例如萌芽、成长或成熟）运营？请运用其战略管理单元 2 你的企业在何种产业环境中（例如萌芽、成长或成熟）运营？请运用其战略 战略管理单元 的资料回答这个问题。中的资料回答这个问题。答：成熟的产业环境。经过过去的十几年时间的发展，在日本国内已经达到人手一部手机的 市场局面，再增加用户数量已经变得很困难，即在市场上三家大的运营商形成了三寡头垄断 的局面。在技术方面，形成了每个大公司对技术的垄断。而就目前的竞争形式而言，出现了 过度竞争的局面。综上所述，企业的进入门槛已经很高了，该产业已经进入了成熟阶段。2.讨论你的企业采用了竞争战略以加强自己的商业模式。例如，讨论你的企业采用了竞争战略以加强自己的商业模式。例如，如果你的企业处于萌芽 产业中，讨论如何才能提高长期的竞争优势。如果在成熟产业中，产业中，讨论如何才能提高长期的竞争优势。如果在成熟产业中，应当如何管理企业 竞争。竞争。答：利用先进的技术，推出新的服务以吸引新的顾客，留住老顾客。并对顾客进行细分，向 用户提供个性化的服务。3.你会建议企业采用何种新战略以提高竞争优势？例如，你会建议企业采用何种新战略以提高竞争优势？例如，如何在未来实现差异化或降低 成本结构？ 成本结构？ 答：建立一个虚拟的网络应用平台，让客户之间在平台上进行信息交流，让用户从单一的信 息接收者，转变成信息提供者。并且根据用户的行为进行数据挖掘，细分客户为用户提供个 性化的服务。并积极拓展海外市场，同时继续加强技术开发。4.根据上述分析，你的企业能否在未来保持自己的竞争优势？为什么？ 根据上述分析，你的企业能否在未来保持自己的竞争优势？为什么？ 答：能。在世界信息逐渐一体化的大背景下，作为运营商有很好的商机。但是由于国内市场 的饱和，和原来战略上的错误，会使这个保持自己竞争优势的任务十分艰巨。若能够继续保 持日本国内的市场占有率，并用自己的服务主导市场，定能有所发展。

第二篇：战略管理作业

Concordia品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司新的营销目标，并持续推动生意发展，战略管理作业。

销售部整体架构为“3+3”模式：

3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）

3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+pAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理

销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准

销售部人员工作遵循6大原则，通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。“3+3”架构模式

3大硬件： SLT + SSG + FSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）

3大软件： TSD + SOS + pAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）

SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。

SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。

FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。

TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式，调查报告《战略管理作业》。

SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。

pAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括、季度、月度三种类型。

销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而pAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。销售部奉行“以人为本”的宗旨。各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案。

销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。

（一）SLT组织

SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。

SLT职责：

1、生意发展 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）； 2）制定公司整体销售计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训市场经理和区域经理。

2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。

3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。

第三篇：战略管理作业

战略管理作业 一．名词解释：

1企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产

或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

2.一体化战略是指企业利用自己在产品、技术、市场、资源等方

面的优势，根据产业链和物流的方向使自己的纵向边界不断延伸的一种成长模式。它主要包括：前向一体化和后向一体化。

3.雷达图分析法：经营分析用的“雷达图”，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面，对企业财务状态和经营状态进行直观、形象的综合分析与评价的图。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用而得名。

4.战略管理是从全局的、长远的、动态的角度出发对企业实施的一种发展管理，其主旨在于明确行动方向和长期目标，形成和培育企业的竞争优势，以保障企业的持续、稳定、健康发展。

二、简答题：1.企业战略计划系统的目标有哪些？ 答：从战略的深远意义来看，战略计划系统所要考虑的主要问题便是企业如何达成既定目标。结合斯坦勒的研究，可以看出企业战略计划系统所要达成的目标是：第一，调整与选定企业未来的经营领域；第二，加快增长与提高企业的营利能力；第三，对企业成长的机会与威胁进行全面的分析，协助企业战略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖掘潜力；第四，能有效地将资源集中于重大项目上；第五，进行机会与威胁分析，使企业更清晰地认识自己的优势与劣势；第六，有助于企业进行良好的内部协调活动；第七，建立与完善需要的、更切合现实的、可达到的目标；第八，培养企业管理干部，使之提高适应环境的能力；第九，考核与评判企业目前的经营活动，根据环境所需，及时调整企业发展方向。这些目标彼此交融，共同构筑于战略计划系统的整体。有些情况下，企业可能只达成某几个目标，但随着时间的推移，企业最终将完成既定所有的目标。

2.简述SWOT分析法。答：SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部条件的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可以 一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。具体来说，SWOT分析是一项计划活动，在此活动中，管理者需要确定组织的优势和劣势以及环境中的机遇和威胁。SWOT分析的第一步是认清组织的优势和劣势。SWOT分析的第二步是管理者着手进行全面的SWOT计划活动，以明确环境中现在或者将来可能对组织产生影响的潜在机遇和威胁。当SWOT分析工作完成后，组织的优势和劣势、机遇和威胁得以明确。随后，管理者就可以着手进行计划，制定完成组织使命和实现组织目标的战略。最终形成的战略应该能够使组织通过利用机遇、抵制威胁、建立优势、改善劣势来完成组织使命，实现组织目标。根据企业面临的内外部环境，企业可以相机选择不同的战略。

3、企业内部环境战略分析包括哪些方面的内容？ 答：企业内部环境战略分析包括五个方面的内容：第一，企业素质与经营力的分析，它包括企业素质分析和企业经营力的分析；第二，企业市场营销能力分析，它包括市场环境分析、产品的市场强度分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析；第三，企业财务分析，它包括财务管理分析和企业财务状况分析；第四，企业管理组织现状分析，它包括企业管理组织的分工状况分析、企业管理组织结构的管理效率分析、企业管理组织合理性评价；第五，企业其他内部因素分析，它包括生产管理分析、企业文化分析。

4.简述企业战略的特征。

答：概括起来，企业战略具有如下特征：（1）总体性：形象地说，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动；（2）长远性：企业战略考虑的是企业未来相当长一段时间内的总体发展问题。经验表明，企业战略通常着眼于未来3年至5年乃至更长远的目标。（3）指导性：企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。（4）现实性：企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。（5）竞争性：企业战略也像军事战略一样，其目的也是为了克敌致胜，赢得市场竞争的胜利。（6）风险性：企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。（7）创新性：企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。（8）稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。（9）适应性：企业战略不应脱离现实可行的管理模式基础上，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。（10）综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结合，一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。

第四篇：作业和总结+归纳+战略

第一章 内容归纳总结（阅读理解）

 Firms use the strategic management process to achieve strategic competitiveness and

earn above-average returns.Strategic competitiveness is achieved when a firm has developed and learned how to implement a value-creating strategy.Above-average returns(in excess of what investors expect to earn from other investments with similar levels of risk)provide the foundation a firm needs to simultaneously satisfy all of its stakeholders. The fundamental nature of competition is different in the current competitive landscape.As a result, those making strategic decisions must adopt a different mind-set, one that allows them to learn how to compete in highly turbulent and chaotic environments that are producing disorder and a great deal of uncertainty.The globalization of industries and their markets and rapid and significant technological changes are the two primary factors contributing to the turbulence of the competitive landscape. Firms use two major models to help them form their vision and mission and then choose

one or more strategies to use in pursuit of strategic competitiveness and above-average returns.The core assumption of the I/O model is that the firm’s external environment has more of an influence on the choice of strategies than do the firm’s internal resources, capabilities, and core competencies.Thus, the I/O model is used to understand the effects an industry’s characteristics can have on a firm when deciding what strategy or strategies to use to compete against rivals.The logic supporting the I/O model suggests that above-average returns are earned when the firm locates an attractive industry or part of an industry and successfully implements the strategy dictated by that industry’s characteristics.The core assumption of the resource-based model is that the firm’s unique resources, capabilities, and core competencies have more of an influence on selecting and using strategies than does the firm’s external environment.Above-average returns are earned when the firm uses its valuable, rare, costly-to-imitate, and non-substitutable resources and capabilities to compete against its rivals in one or more industries.Evidence indicates that both models yield insights that are linked to successfully selecting and using strategies.Thus, firms want to use their unique resources, capabilities, and core competencies as the foundation for one or more strategies that will allow them to compete in industries they understand. Vision and mission are formed in light of the information and insights gained from

studying a firm’s internal and external environments.Vision is a picture of what the firm wants to be and, in broad terms, what it wants to ultimately achieve.Flowing from the vision, the mission specifies the business or businesses in which the firm intends to compete and the customers it intends to serve.Vision and mission provide direction to the firm and signal important descriptive information to stakeholders. Stakeholders are those who can affect, and are affected by, a firm’s strategic outcomes.Because a firm is dependent on the continuing support of stakeholders(shareholders, customers, suppliers, employees, host communities, etc.), they have enforceable claims on the company’s perfor-

 mance.When earning above-average returns, a firm has

 the resources it needs to at minimum simultaneously satisfy

 the interests of all stakeholders.However, when earning only average returns, the firm

must carefully manage its stakeholders in order to retain their support.A firm earning below-average returns must minimize the amount of support it loses from unsatisfied stakeholders. Strategic leaders are people located in different parts of the firm using the strategic

management process to help the firm reach its vision and mission.In the final analysis, though CEOs are responsible for making certain that their firms properly use the strategic management process.Today, the effectiveness of the strategic management process is increased when it is grounded in ethical intentions and behaviors.The strategic leader’s work demands decision trade-offs, often among attractive alternatives.It is important for all strategic leaders and especially the CEO and other members of the top-management team to work hard, conduct thorough analyses of situations facing the firm, be brutally and consistently honest, and ask the right questions of the right people at the right time. Strategic leaders predict the potential outcomes of their strategic decisions.To do this,they must first calculate profit pools in their industry that are linked to value chain activities.Predicting the potential outcomes of their strategic decisions reduces the likelihood of the firm formulating and implementing ineffective strategies.第一章 作业题（从以上内容中查找并填写中文答案）

1.What are strategic competitiveness, strategy, competitive advantage, above-average returns,and the strategic management process?

2.What are the characteristics of the current competitive landscape? What two factors are the

primary drivers of this landscape?

3.According to the I/O model, what should a firm do to earn above-average returns?

4.What does the resource-based model suggest a firm should do to earn above-average returns?

5.What are vision and mission? What is their value for the strategic management process?

6.What are stakeholders? How do the three primary stakeholder groups influence

organizations?

7.How would you describe the work of strategic leaders?

8.What are the elements of the strategic management process? How are they interrelated?

第二章的内容总结和作业题在英文书的62页。大家对照看了内容总结后，写作业。（或者请学习委员拷贝出内容总结 summary，）

 The firm’s external environment is challenging and complex.Because of the external

environment’s effect on performance, the firm must develop the skills required to identify opportunities and threats existing in that environment. The external environment has three major parts:(1)the general environment(elements in the

broader society that affect industries and their firms),(2)the industry environment(factors that influence a firm, its competitive actions and responses, and the industry’s profit potential), and(3)the competitor environment(in which the firm analyzes each major competitor’s future objectives, current strategies, assumptions, and capabilities). The external environmental analysis process has four steps: scanning, monitoring, forecasting,and assessing.Through environmental analyses, the firm identifies opportunities and threats. The general environment has seven segments: demographic, economic, political/legal,socio-cultural, technological, global, and physical.For each segment, the firm wants to determine the strategic relevance of environmental changes and trends. Compared with the general environment, the industry environment has a more direct effect

on the firm’s strategic actions.The five forces model of competition includes the threat of entry, the power of suppliers, the power of buyers, product substitutes, and the intensity of rivalry among competitors.By studying these forces, the firm finds a position in an industry where it can influence the forces in its favor or where it can buffer itself from the power of the forces in order to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns. Industries are populated with different strategic groups.A strategic group is a collection of

firms following similar strategies along similar dimensions.Competitive rivalry is greater within a strategic group than between strategic groups. Competitor analysis informs the firm about the future objectives, current strategies,assumptions, and capabilities of the companies with which it competes directly.A thorough analysis examines complementors that sustain a competitor’s strategy and major networks or alliances in which competitors participate.When analyzing competitors, the firm should also identify and carefully monitor major actions taken by firms with performance below the industry norm. Different techniques are used to create competitor intelligence: the set of data, information,and knowledge that allows the firm to better understand its competitors and thereby predict their likely strategic and tactical actions.Firms should use only legal and ethical practices to gather intelligence.The Internet enhances firms’ capabilities to gather insights about competitors and their strategic intentions.作业

1.Why is it important for a firm to study and understand the external environment?

2.What are the differences between the general environment and the industry environment?

Why are these differences important?

3.What is the external environmental analysis process(four steps)? What does the firm

want to learn when using this process?

4.What are the seven segments of the general environment? Explain the differences

among them.5.How do the five forces of competition in an industry affectits profit potential?

Explain.6.What is a strategic group? Of what value is knowledge of the firm’s strategic group in

formulating that firm’s strategy?

7.What is the importance of collecting and interpreting data and information about

competitors? What practices should a firm use to gather competitor intelligence and why?

第五篇：战略管理作业

案例分析

一 案例综述

宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

案例分析

1、你认为宝洁是否拥有独特的企业竞争力？

宝洁拥有独特的企业竞争力。主要体现在以下几个方面：

（1）宝洁实施多品牌战略的经营策略，宝洁公司的产品的种类很多，涉及保健、美容、食品、饮料、肥皂和纸类等，每种产品都有几个大的品牌多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

（2）实施差异化的营销密切配合多品牌战略。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。

（3）不断的创新也是宝洁成功的关键，几十年来，宝洁一直是一种品牌管理制度，并且被认为是品牌管理的优秀楷模企业。宝洁的品牌经营之道 要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。对于了解消费者这个因素我们在前面已详细叙述，这里不再更多涉及。

（4）独特的企业文化。企业文化是企业形象的核心和灵魂。企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的映射。企业文化是一种企业长期培植，员工共同创造形成的企业独有的特质和风格。企业形象的塑造就是企业文化的建设过程。企业文化影响企业发展方向，影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。这其中也包含了对企业文化的认同和反应。可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。优秀的企业文化，可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为企业树立信誉，扩大影响，从而提升企业整体形象。企业文化的形成也标志着组织形象的整体确立。而良好的组织形象是企业的无形财富，是增强企业竞争力的法宝。企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。宝洁公司企业文化是一种价值观。宝洁历来重视招聘优秀人才，拥有多元化的员工队伍。

2、使用核心能力理论分析宝洁的产品创新

在宝洁的发展历史中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。宝洁公司初创初期，它的核心竞争力就是它所拥有的强势的技术研发能力。宝洁因此开创了良好的开端，但是技术堡垒容易打破，很容易被模仿和复制。接下来，宝洁转向了品牌管理，并最先运用了品牌管理的营销理论，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商的深度合作创造出了一种无间隙的合作方式，以物理的原理缩短商业环节，通过缩短距离，有效降低成本，从而更加深入的研究消费者。并开始了以ECR战略作为指导一切的最高战略。宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改变为为客户直接服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。宝洁通过CBD模式，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，不仅加强了与合作伙伴的关系，而且更大程度上为消费者提供了服务。宝洁公司的核心能力：

1、强大的研发能力和技术创新，宝洁的5种独特技术—在脂类、油类、皮肤化学试剂等方面的研发能力是他人所不能模仿的。宝洁公司有强大的技术创新和研发后盾，这个百年企业之所以能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，很大程度上归结于其创新模式的不断创新。这种模式包括：消费者决定创新、从研发到“联发”、打破创新的疆界等步骤。宝洁公司产品的推出包括以下内容：先确定要研发的产品；其次通过集思广义的方法来决定研发产品的方法；最后是让部分消费者来亲身体验公司产品的质量，如没有问题，再推向市场。总结下来，宝洁的5种独特技术——在脂类、油类、皮肤化学试剂等方面的研发能力是他人所不能模仿的，这也在一定程度上决定了它的成功。

技术开发，宝洁公司有很强的技术研发能力，开发新产品的速度较快。通过对宝洁公司价值链的分析，我们可以看出宝洁公司强大的技术后盾、超前的研发能力、对媒体的充分利用、以及巧妙的多品牌策略都是它能够成功的原因。即：宝洁公司卓越的市场分销能力和技术创新能力是宝洁公司成功的主要因素，是企业最有优势的活动。

2、独特的市场营销策略，如：利用“一品多牌”从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场细分，为满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，开拓不同的市场，很大程度上提高了市场占有率，同时给其他企业带来进入壁垒。

3、卓越的市场分销能力。如：宝洁公司使用ECR运作模式，它与零售商紧密合作，减少中间不必要的渠道，并以消费者为中心，创造需求、优化供给。