基于精益生产的电力企业班组管理刍论[小编整理]

第一篇：基于精益生产的电力企业班组管理刍论

基于精益生产的电力企业班组管理刍论

摘要：精益生产作为一项先进的生产模式，在日本和美国一些发达国家已经取得了很大成就，而班组是企业最基本的组织单元，是各项工作的落脚点，是精益生产的实施者。从电力企业班组日常工作出发，利用精益生产的工具，对出现的问题进行分析和改进，为提升电力班组管理水平提供了借鉴。

关键词：精益生产；电力企业；班组管理

作者简介：魏敏（1983-），男，四川雅安人，昆明理工大学管理与经济学院硕士研究生。（云南 昆明 650093）

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）02-0201-03

近年来，精益生产已经成为企业管理的热门话题，不再是神秘晦涩的日式现代管理方法和工具。精益生产之所以得到企业高管的重视，是因为它带来了其他生产方式无法企及的效率和质量，能极大程度的提高生产力，减少浪费，控制成本。中国电力的现代化和智能化起步较晚，电力技术的发展相对缓慢，班组管理还在发展阶段，生产水平和管理方式还较为落后。因此，在班组管理中推进精益生产的理论和方法有助于电力企业夯实基础，改善管理，提高生产效率，实现企业卓越的社会服务。

一、精益生产的起源和发展

日本丰田公司早在20世纪50年代就开始了精益之旅。二战后的日本经济崩溃，民生凋敝，企业资金匮乏，融资受到限制。丰田英二来到美国福特公司考察后，根据国情和日本的文化，开发了不依赖大批量生产的灵活生产流程，并通过不断的验证和完善，最终建立了一套适合日本汽车工业的生产方式，被称为“丰田生产方式”，使日本丰田公司一跃成为走在全球前列的汽车制造商。日本丰田汽车公司的成功，引起了全世界的关注，掀起了考察丰田公司，学习丰田生产方式的热潮。《改变世界的机器》一书中，第一次对日本丰田生产方式进行了归纳和总结，并定义为精益生产。随后，精益生产方式扩展到了其他行业，得到了丰富和发展。

二、电力企业班组管理实施精益生产的思路和方法

为了在电力企业班组管理中实施精益生产，首先需要识别价值流（VSM-Value stream Mapping）。所谓价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动，[1]以及对产品生命周期的支持与服务的全过程。在这个价值流中包含了增值（Value Added，简称VA）的活动和不增值（NO Value Added，简称NVA）的活动，不增值的活动就是精益生产中所提到的浪费。通过分析班组生产中每天的业务流和价值流，找出不增值的活动并及时加以排除，就能使浪费不断减少，成本不断降低。

精益生产提供了诸多理论方法，例如：JIT生产方式，按必需的产品和数量，在必需时进行生产；看板管理，利用看板在工序之间传递作业命令，最终实现准时化的目的；标准化作业，实现作业人员、作业顺序、设备布置、物流的最优化组合；5S管理，对生产现场要素进行管理，可在质量、成本、安全方面发挥作用，等等。

三、电力企业班组生产管理中常见的问题

一是班组结构不合理，班组成员的配置在同一情况下多少不一，人员和设备的利用不能满足生产需要，造成了浪费。

二是电网规模迅速发展，电网新设备数量急剧增加，早期的检修计划、检修工艺和管理水平明显落后。

三是班组备品备件仓库管理简单粗暴，备品备件未能有效保养，因库存积压，不得不在过期后报废，无形中损失严重。

四是质量管理还停留在较低的层次，其管理的手段和形式还需要进一步完善。

四、基于精益生产的班组管理方法

1.班组规模的设计

沃顿商学院克莱因教授认为，对于团队而言，人数非常重要，如果是两个人，则有可能是对等体，如果是三个人，则有可能进行权力的斗争。中国也流传着：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的谚语。那么多少人的团队才能使效率最高呢？有些观点认为奇数与偶数的团队有差异，有些观点认为应不超过10人。事实上，当一个团队达到8人或9人以上时，会出现团队臃肿、派系丛生。缪勒认为，当团队达到5人以上时，就会显出社会惰性。

电力企业的班组可以分为变电类、线路类、营销类等，在人数设置前需要以行业为范围开展组织方式、生产技术水平、用工状况等调研工作，充分考虑新技术的推广等客观因素的影响，在满足先进性和实用性的原则下，还要遵循有利于员工健康和发展的原则。以看管定额法、比例定员法等方法对不同职业岗位进行劳动定员，再用德尔菲法、概率统计法、同业比较法对定员标准进行修正、调整，目的是达到人员的最优化配置。当人数超过12人时，考虑进行班组的拆分或工作区域、任务的重新划定，以免增加班组长的管理幅度和难度，降低团队的工作效率，浪费人力资源。

2.6S管理的应用

6S管理是5S管理的升级。5S起源于日本，在日本民间流传了200多年。江户时代的日本商人已开始习惯丢弃不想要的东西，以“空”为“静”，以“变”为“新”，以“新”求“存”，养成了良好的经商理念，启蒙了5S思想，[2]并在长期的艰苦探索中得以传承和发展。日本丰田公司经过长期生产实践，在传统的5S管理，即“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”的基础上加上了“安全”，形成了今天的现场6S管理。如今，国内已有一些供电企业通过6S管理的应用收到了较好的效果。如山东淄博供电公司通过6S管理，规范了现场工作流程和员工的行为，并形成了事前分析、事中控制、事后评价的常态机制，达到了现场简捷高效，缩短了工作时间。

6S管理并不是一种大扫除或是一种精神文明建设的产物，它是品质管理和提升管理水平的需要。电力企业班组应对的现场工作环境非常复杂，如果现场混乱，工器具乱放、设备物料缺失必然造成工作不畅，潜伏着巨大的安全隐患。因此，电力企业应高度重视并引进6S现场管理的思想。首先，应分阶段、分步骤、有选择的在班组实施，让6S管理逐渐走上常态化，然后逐步推广并积极巩固成果，推进6S管理的制度化和标准化建设。其次，要在6S应用过程中，注意对6S应用效果进行评价。只有通过不断的自查自纠，构建PDCA循环，才能对成效进行积累，真正实现标准模式的良性运作，完善班组的现场管理。

第二篇：电力企业班组精益化管理初探

电力企业班组精益化管理初探

贾立军

（湖南华润电力鲤鱼江有限公司）

【摘要】：自上世纪80年代以来，精益生产管理得到了越来越广泛关注和应用。精益生产管理可以使企业保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。而生产班组作为电力企业最基本的单元，开展精益化管理对企业意义很大。

【关键词】：电力企业；精益生产；班组基础建设概述

近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，煤价上涨、环保标准提高、负荷需求变动等内外部环境的要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择以班组精益化管理为基础，带动公司绩效的提升。

2精益化管理的起源

随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出影响广泛的精益生产管理方法。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。

3电力企业班组精益化管理的实施

班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内

容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施

（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

1.员工培训

班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

培训的内容主要有三点：

（1）提高员工的工作绩效。

（2）提高员工的工作技能。

（3）端正员工的工作态度。

其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

2.质量保证

精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设

备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

3.成本降低

为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

4.5S管理

5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

5.管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

6.评量

班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

4电力企业班组精益化管理应用效果

电力企业通过班组精益化管理的实践，可以起到明显的效果：

1.企业素质提升

精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

2.企业形象提升

通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

5结语

电力企业通过班组精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。

参考文献：

[1]肖智军 党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004

[2]刘胜军：精益生产现代IE，海天出版社，2004

[3]吕建中 于庆东：精益管理，中国海洋大学出版社，2003

[4](美)詹姆斯.P.沃麦克，(英)丹尼尔.T.琼斯，精益思想，商务印书馆，2002

[5](美)布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业，上海科学技术出版社，2000

[6]《精益之道》（美国）约翰.德鲁；布莱尔.麦卡勒姆；斯蒂芬.罗根霍夫

[7]《精益思想》詹姆斯P.沃麦克（美国）；丹尼尔T.琼斯（英国）

作者简介：

贾立军湖南华润电力检修有限公司安生部部长

邮箱： jxy200400@yahoo.com.cn电话：0735-3252421手机：***

第三篇：电力企业精益管理推行的思考

电力企业精益管理推行的思考

1概述

近年来，随着电力建设的飞速发展，ERP、SDA、SGA、kaizen等为代表的管理创新 项目的应用，使企业管理水平得到了全面提升。华润电力在全面推行精益管理中，也经历了 认知、实践、深化、提升的螺旋上升过程，从管理层到执行层对于精益管理的认识也走过了 重视不足、积极性不高的弯路。如何突破管理瓶颈，实现持续创新，依然是摆在我们面前的 重要课题。

2精益管理的特点及电力企业适用性分析

精益管理又称精良生产方式，是一套与企业管理、文化、环境高度融合的管理体系，可 有效解决生产管理中臃肿的企业弊病。精益管理诞生初期，仅仅应用在制造业，未跳出丰田 汽车制造的行业局限性。随着精益管理理论和实践的发展，而其综合对各生产方式的提炼、裁减、拓展，更加符合服务业特质。电力企业之所以可采用精益管理模式，与电力企业自身 特点密不可分。

2.1精益管理具有优化范围大的特点。

精益管理以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交 易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。而电力行业既 是资金密集型行业，也是技术密集型行业，具有公用事业属性，在建设、运营和服务等方面 都受到较多的外部环境的制约。这就导致该行业与其它行业相比，供给的不确定性更强、可 控性更差，在电力企业实施实施精益管理的契合度极佳。

2.2精益管理具有业务控制精的特点。

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人 工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对 企业产生的负效应。精益生产在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简消灭业务中的 “浪费”。而精益管理恰恰提供了一整套运营管理的思路和原则，能够通过消除经营管理中 所存在的各种价值损失，引入科学的管理体系，改变员工的理念和行为，达到提高客户满意

度，提升企业管理水平和经营业绩。可以帮助电力企业找到最佳的方法体现顾客的价值，明 确电力产品供应和服务的价值流，保持电力价值链的各环节流动顺畅，体现市场成为价值流 程的拉动者，追求管理过程中的精益求精、尽善尽美。

2.3精益管理具有质量要求细的特点。

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人 的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质 量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。从客户角度出发的价值 导向符合电力企业需求波动性大、服务要求高的特点。精益管理强调以客户的价值驱动为源 头。这对于注重客户服务质量，努力提升可靠性的电力企业来说至关重要。电力企业只有对 客户需求进行细致分析，才能真正做到从客户角度出发定义企业的价值。

2.4精益管理具有人本意识强的特点。

精益管理强调以人为本，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是 基于长期的表现，充分发挥基层的主观能动性。可见精益生产能够为电力企业带来明显而持 久的改善。这将体现在运营流程更加顺畅、运营效率明显提高、资源配置更趋优化等方面。可以理解的是，精益生产的推行也会在很大程度上改变管理者和员工的观念和行为习惯，随 着精益理念逐步深入人心，整个企业的经营管理水平将得到很大的提升。

3精益管理的推行方法及成效

为确保精益管理工作顺利实施，华润电力企业制定并实施了完善的精益管理三年规划，以深化精益、持续超越、共同成长为管理思路，以SDA活动为核心，以绩效达成为目的的 方针管理展开，形成绩效达成的管理体系，有效将精益管理与生产实践相结合，实现KPI的 达成。

3.1领导重视，全员参与。

从方案制定到具体实施，一把手都亲自挂帅，具体抓、抓具体，各级领导干部不仅做推 进精益管理的策划者，更是执行者和实施。营造了全员都是精益管理的对象，有都是精益管 理的载体、参与者、实施者的良好氛围。

3.2目标推进，层次落实。

精益管理与公司战略、组织、业务流程、岗位操作相关联，通过全面目标管控的方式，将公司级KPI依照组织架构的分布，逐层分解。通过SGA、SDA运用精益管理的方法和 工具抓住可能存在的每一个改善机会，从而实现整体业绩目标。通过方针管理梳理的KPI 指标体系纳入组织和个人绩效考评体系中以保证指标的达成，同时基于方针管理的绩效考评 体系也更加科学合理。

3.3培养人才，以人为本。

通过“比、学、传、帮、带”，培养精益管理人才，随着精益管理人才队伍的不断壮大，成为精益管理工作推进的坚实动力，推动各改善项目的实施。

精益管理专家纳入公司整体专家体系和双通道上升通道，为员工自身的发展创造了宽扩 的前景，更有利于激励员工为之而努力奋斗。

通过精益管理的全面实施，公司经营业绩、管理质量、员工活力均得到了全面提升。一 是提升了生产经营业绩。

4精益管理推行重点

精益管理的推行应是全面的、战略导向下的系统管理思想，全面实施方针管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、标准化为重点，保证各项指标顺利完成，使公司在业绩、人才和组织、标准化方面达到提升。

4.1要继续深入展开Kaizen活动，形成改善文化，持续提高日常改善意识。实施全员

参与的整体战略，将Kaizen与管理包的落实、SGA的实施相结合，改善更深入。在公司、部门内大力开展优秀Kaizen水平推广，并对推广的优秀kaizen实施标准化。

4.2全面推行方针管理完善化，以方针为导向、以SDA支撑、以SGA与Kaizen为细

胞的活性化方针管理形成对部门级以上的KPI进行梳理。按照商业计划，确定红线，成立

SDA。每月校对KPI指标的变化，依据各KPI指标的红线，触及红线后检讨是否产生SDA 项目予以控制。深入强化核心人员的SDA参与度。全面推进以工程师、专业人员为核心的

SGA改善活动，建立改善技能评价体系，对日常工作中的流程或细项KPI进行改善。

4.3加速SDA、SGA与kaizen成果标准化推进，用实实在在的工作成效，检验精益

管理的实施效果。

四是加大注重精益管理人才培养力度，通过系统培训工作发展内部专家和内训师。

结束语：经历了一段时间的精益管理变革，员工的管理观念已经发生了根本性变化，并收到了实实在在的精益管理成效，在下一步工作中，我们将按照精益管理规划，全面实施 方针管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、标准化为重点，保证全年各项指标顺利完成，使公司在业绩、人才和组织、标准化方面达到提升。

第四篇：浅谈电力企业如何加强班组管理

浅谈电力企业如何加强班组管理

班组是企业的最基层的组织，企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成，因此班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用。难在班组虽小，但五脏齐全。企业是大家，班组是个小家，如何管好班组，与管好企业是相辅相成的。

一、以人为本是加强班组管理的根本

班组管理，顾名思义，就是要通过管来理顺工作关系、工作程序，挖掘所有的潜力，把最基层的每个人的积极性和创造性调动起来，把最基层班组人员的能力充分发挥出来，有效地提高工作质量、效率和降低成本，为企业创造更多效益。不论是管理大家还是小家，最关键的是人的管理，因为人是最主要的，任何事情都是要通过人去做，通过人去实现，所以要教育班组员工认清自己的责任，履行自己的职责，提高班组员工的主人翁意识，最大限度地挖掘蕴藏在员工身上的潜能，人尽其才、物尽其用，保证各项任务的完成。

1、要重视加强班组的思想理论建设。每个员工个体间存在着意识上、观念上、认识上的差异，应采用人员的搭配，切实有效地开展帮教活动。把班组学习作为思想建设的工作园地，全面宣传企业的精神文明建设，把企业精神溶入班组精神之中，培育班组员工树立正确的人生观，价值观，以主人翁的姿态，理直气壮地去搞好班组管理；结合现实生活开展班组大讨论，说员工愿意听的话，讲员工接受的理，摆员工关心的事，把大道理融入小道理中，小中见大，杜绝假大空，克服“有人讲、无人听”的弊端；鼓励人人参与施教，培养员工为集体利益、群众利益去拼搏的精神；并且针对性地进行多重引导，从而使职工从内心拥护企业的方针及决策，当个人利益与班组集体利益有矛盾时，自觉服从集体利益，竭尽全力发挥自己的所能，为企业效劳。

2、要为班组人员创造一个良好的工作环境。在物质方面，应有学习场地，存放书籍、资料、记录的柜子，更衣室、备餐室、计算机、工器具等等必备的设施和工具。在精神方面，应有领导的关心，同志间的团结友爱、和睦相处，互相帮助、互相照顾等等，班组人员在协调的工作条件下，在和谐的工作环境中，才会真正认识到自己存在的价值，感受到工作的乐趣，从而发挥出自己最大的潜能。

3、要积极培育班组员工的业务素养。开展多种形式的业务培训，安排一定的时间组织班组员工学习业务知识，岗位技能练兵；也可以一边干一边学，在干中体会，在干中实践，在干中创新，熟练掌握技术能力和管理能力，通过理论联系实际不断提高业务水平，操作能力，适应日夜发展的新产品、新设备、新技术的需要，适应新形势、新思路、新机制、新体制的需要，为企业尽心尽职地创造财富。

二、班组长是抓好班组管理的关键

“火车跑得快，全靠车头带”，有一个好的班组长是班组管理能否搞好的关键。班组长工作能力的大小和素质的高低直接关系到班组管理的质量，决定着班组工作效率，大凡管理搞得好的班组，班组长起着至关重要的作用。因此提高班组长的素质是班组管理的重要任务，不但要提高专业知识素质、还要提高思想素质，不但要提高技术能力还要提高协调管理能力，要提高班长的综合能力。

1、班组长应对自身的综合素质有一个正确的估价，要有提高自身综合素质的紧迫感，尽

一切努力固强补弱，避免因自身某个方面的素质不够等原因而影响到班组的健康发展。要通过各种方法多学习、多实践，遇到问题虚心求教，在学习和实践中不断充实自己，使自己的弱项变强，强项更强，综合素质不断提高，工作起来能够得心应手，游刃有余。

2、班组长不仅工作能力要强，而且还要有一定的组织能力和协调能力；不仅要有吃苦耐劳的精神，而且还能调动班组人员的积极性，发动群众一起干。要清楚仅靠一个人的劳心劳力是达不到真正管理好班组的目的的，切忌班组管理变为班长管理。班组长应成为集中班员智慧的吸铁石、团结友爱的纽带、靠得住的主心骨、信得过的知心人，善于用信任换来支持，使班组成员明白班组的事是大家的事、大家的事大家办。大家都来参与班组管理，成为班组的主人，创造一个民主、宽松的环境，使大家都感觉到班组大家庭的温暖，使班组充满生机与活力。

3、班组长对班组的各项工作要进行科学合理地安排，应知人善任，要了解班组各成员的长处、短处，在劳动组合中要尽可能地扬长避短，实现最佳组合，使班组每个人都有施展自己能力的舞台。要把开发班组人才视为永保班组开拓、前进的动力。

4、班组长应具有敬业爱岗精神，有高度的事业心和责任感。班组长的工作是一项既辛苦、又细致的工作，他既要管人，又要管事；既要抓生产，又要抓管理；既要求质量，又要讲进度，这就决定了班组长应该视岗位想责任，不断增强全心全意为班组服务的理念，才能推动班组不断前进，不断创新，出色地完成各项工作任务。

三、制度建设是抓好班组管理的保障

“没有规矩，不成方圆”。同理，班组管理缺少不了相应的标准和规章制度,只有用标准、制度来规范班组的行为，规范物流、人流、财流的合理分配，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，把工作中的不安全因素降到最低，把工作成本降到最低，把各种消耗降到最低，使工作的效益最大化。

1、企业要结合班组工作实际情况，制订和完善管理制度，并组织班组人员学习、贯彻落实，对各岗位的职责进行明确的规定，对班组各项技术工作和工作流程进行了科学分层、分类，制定工作流程作业卡，对班组的台帐、原始记录和技术资料进行了分级、分人管理，职责明确，责任到人。

2、班组的各项工作要程序化、规范化、科学化。班组员工必须按照技术标准、管理标准和工作标准进行工作，各项工作做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。使现场人流、物流、信息流处于最佳状态，真正使管理出效益，为企业创造更大的财富。

四、齐心协力是抓好班组管理的力量

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，要搞好班组管理工作，只靠班组长自己单干是不行的，要有班组骨干和全班员工的支持才能成功。因此班组管理也要有团队精神，要实行班长负责制和民主管理相结合的机制，围绕班组管理坚持“人人有事做、事事有人管”的原则，使全班员工牢固树立起与企业同呼吸，共命运，共同做好班组的管理工作。

1、坚持召开班组民主生活会，通过职工的广泛参与，提出对班组管理的看法和建议，交流思想，消除误解。一般情况下，要决定一件事最好先摆到桌面上，听取全班人员的建议，充分讨论，然后班委进行研究决定，再通过民主生活会的形式给予公布。只有把大多数人的意愿集中起来，精心营造大家一起工作、心情舒畅的氛围，才会充分调动和发挥班组员工的积极性和创造性，主动为班组管理干一份工作、挑一副担子、负一份责任，为班组、企业发展贡献力量。

2、合理分工，人尽其才。班组管理工作很多，通过合理分工，形成人人参与，大家来做的局面。这样，不仅可以改变少数人忙不过来的状况，还可以培养大家都来关心班组管理，努力达到人尽其才，使民主分工管理收到良好的效果。

3、分工不能分家。应该坚持团结协作和分工负责相结合的工作作风。竭力避免张三不在，他所分管的工作记录本拿不到或李四休假期间分管的工作没落实等情况。

五、科学技术是抓班组管理的重要手段

为了适应生产力发展的客观需要，运用现代科学技术，对班组进行了科学的管理，已经成为必然的趋势。为此班组应运用现代技术，使班组管理科学化。

1、利用电脑开各种操作票、工作票、分析试验数据；利用网络、软件达到数据共享；利用计算机进行远程教育，使班组人员在班内接受技术问答、岗位培训；利用现代科学技术进行生产安全预控；利用计算机进行经济核算；利用计算机采集设备缺陷、异常等等„„，减轻班组工作强度，提高工作效率，使班组管理水平上一个新台阶。

2、采用现代化管理手段管理班组，用目标管理、定置管理、全面质量管理、网络管理等现代化方法与班组实际相结合，选择适应本班组各种现代化管理方法进行全面管理，提高班组管理水平。

六、激励机制是抓好班组建设的动力

应根据企业的经营目标和发展规划，科学的、实事求是的制订岗位管理要求，引入竞争优化机制，实行生产计划与经营成本考核相结合，产值利润与实际工作质量、效率、效益相结合，理顺企业、班组、个人的三者利益关系。生产岗位，管理工作应直接与经济核算产值利润挂钩，才能体现班组建设和班组管理的真实意义，为企业和班组的生存和发展发挥出更大的作用。

1、对班组长的激励。企业对班组长应积极支持。在企业或基层单位在建立中层干部后备队伍时，应优先考虑班组长，为班组长的发展提供空间。每年应给班长一定的业务、技术和管理方面培训时间，以增强班长的才干和适应技术发展的需求；适当给班组长享受高于本班职工的奖金系数；还可以给予连续担任多年的班组长适当的疗养等措施激励班组长工作积极性，充分发挥自己的才能，从而带动全班搞好班组工作。

2、对班组员工的激励。应对管理得好的班组提高相应的奖金系数，给予相应的荣誉奖牌；

制订班组工作的激励办法，把班组的所有工作列入激励范围，多劳多得，少劳少得，干好干坏不一样，要使班组人员尝到多干活、干好活的甜头；克服那种只扣不奖的考核办法，及时表扬先进，鞭策落后，在班内形成赶、帮、超的良好氛围，促进班组管理向上突破。

第五篇：班组安全管理精益化

班组安全管理精益化

摘要：安全生产实行精益化管理，反映在安全管理上，就要求首先牢固树立重视细节的理念，在注重安全工作细节中，要观察得更细、更周密，时刻以事故教训为鉴，经常自觉地检查规章是否执行到位、措施是否落实到位。要精心安排好每一项工作，抓好每一个细节，真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。

关键词：精益化管理、安全思想教育、班组安全管理、风险辨识与预控、标 准化作业

1、前言

细节决定成败，安全生产更加要实行精益化管理，要精心安排好每一项生产的安全内容，落实好每一项生产的安全步骤，抓好每一个生产细小环节，才能真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。

2、安全生产精益化管理各要素必要性分析及建议

2.1安全思想教育的细致化

安全教育除了制定考试制度督促员工认真学习安全规程，熟悉安规，还有通过各种方法帮助员工深刻理解安规。例如了解和掌握各种安全防护用具的性能和使用方法等。对经常进行的工作，以学实践总结的方式来制定好的各项安全措施；对突发事故后的个人行为知识进行分类规范，以问卷答题和事故演习的方法使大家能够熟练应用。通过严格的考核力度，灌输安规执行优先的思想，形成正确的不违章的习惯，即工作中只要不符合安全要求的，就坚决不去做，通过

强制性、反复性的灌输，增强职工的“我要安全”的主动意识。制定详细的安全职责，并与绩效挂钩，才能使班组每个人都明确自身所负的安全职责，工作时以负责任的态度去检查自己、监督别人、查找设备的安全隐患。

2.2加强班组作业现场的安全管理精益化

人身、电网和设备的安全，落脚点在作业现场，结合“隐患排查”、“春安检查”、“安全性评价”、“安全主题活动”等专项安全活动和重点工作，分阶段、有重点、有针对性地开展作业现场的安全管理。。。补充内容。

注意针对班组作业现场的安全管理工作的弱项，制定细致现场作业危险点分析与预控，逐步提高员工的安全意识、安全知识、安全技能、事故预测、防范能力，从面提高安全素质和安全需求，自觉规范安全行为。

作业现场的安全管理最主要的是不断提高班员的文化素质与技术素质，因为业务技能的熟练程度直接影响着安全生产工作的进展与效果。只有懂得各种施工方法、工艺、懂得整个施工流程、环节，才能准确地控制好危险点，提高处理缺陷、排除故障的敏锐性与准确性并制定对应的防范措施，这样才会心中有数、才会安全，才不会违章，从而达到提高安全生产水平的目的。

2.3强化班组作业现场的自查自纠

结合“无违章年”活动、安全风险评估、季节性安全检查，完善现场稽查标准，班组对作业现场进行自查自纠，对发生频率高、普遍

存在的一般性违章要深入分析，找出内在原因，对症下药落实整改，严格安全生产策划、提醒、把关、督查“四个百分之百”，在10kV高压室的工作、高空作业工作、大型起重作业工作等危险性高的工作，现场安全把关人要在现场进行全过程管理，确保安全生产。

2.4抓好现场作业风险的辨识和预控，现场作业风险的辨识和预控，要求对每一个作业项目从人员素质、作业环境、机具与防护、检修施工电源、现场管理等方面进行风险辨识。主要是结合企业安全生产实际和典型事故案例，分析各类违章行为的危害性，辨识可能导致事故发生的各种显露和潜在的危险因素，并制定相应的风险控制硬性措施，并强制执行。

2.5加强标准化作业细化管理

班组应真正把标准化作业要求细化、分解到每一个检修项目中，避免习惯性违章。以标准化作业、准军事化管理、工前一小时培训和“三交”互动“四大法宝”为重点，深化现场标准化作业卡的应用，强化对工艺性违章的辨识和预防能力，班组应对标准化作业卡进行执行前审核、执行中检查、执行后评价，并对不合格的进行考核，在全班进行分析，让大家都吸取教训，使标准化作业在原来的基础上得到质的飞跃。

2.4注重班组作业后的安全生产评估

注重培养班组安全反思的习惯，通过班会每日分析、每周小结、每月总结等形式，及时总结工作完成情况，做到“日事日毕”；分析存在的问题和不足，提出有效可行的方法和目标，按计划实施制订的目标，通过不断导引和练习，让反思习惯成为班组的群体公约。

3、结束语

。。。从精益化谈。请修改补充

牢固树立员工重视生产细节的理念，在注重安全工作细节中，要时刻对变动的作业现场与作业人员观察得更仔细、思考更周密，督促员工改进安全细节上的不足之处，逐步养成良好的工作习惯，彻底杜绝各种习惯性违章行为。从小处着手，从大事着眼，本着对安全工作、企业利益、员工生命安全的高度重视和高度负责的精神，建立健全安全教育与激励机制、安全责任与风险机制、安全与预防机制、安全监督与制约机制，发扬“严、细、实”的工作作风，使安全管理工作的每个阶段、每项内容、每个细节都能得到强有力的保障。才能用优秀的安全业绩作为我们对社会、对电网、对企业、对同事负责的根本体现。