加强班组建设 提高终端执行力

第一篇：加强班组建设 提高终端执行力

加强班组长队伍建设 提高班组终端执行力

川庆物探重庆经理部（二0一0年十月二十八日）

近年来，我们狠抓班组长队伍建设，推动了班组建设的全面发展，提高了班组终端执行能力，增强了职工队伍的战斗力，确保了生产任务的圆满完成，创造了骄人的业绩：2008年，在大川中项目七个队劳动竞赛中，248队和209队分获优胜集体第一名和第三名；2009年，213队在大川中项目六个队的劳动竞赛中夺冠；2010年210队在大川中项目六个队的劳动竞赛中，目前已评出的质量考核成绩排名第一。所属基层队曾先后荣获四川省工人先锋号、川庆钻探公司基层建设标杆单位和同工种劳动竞赛金牌队等荣誉称号。

下面，我将就加强班组长队伍建设，做以下三个方面的汇报：

一、班组长队伍建设的主要做法

（一）把握好准入环节，营造“人和”环境------让“好人”担任班组长。

1、把握“四好”条件。我们参照公司制定的《岗位职责》及《重庆经理部综合管理制度》，明确规定：基层作业队在选拔任用 “五大”组长时，必须把握好“四好”条件：政治素质好，即：责任心强，有职业道德，有大局意识；业务技术好，即：熟悉本班组工作流程，掌握各岗位操作技能，是本班组职工服气的内行；群众口碑好，即：坚持原则、为人正派、办事公道、道遵纪守法，得到职工广泛信任；工作业绩好，即：能够圆满完成岗位工作任务，在同工种、同岗位工作中属于领军人物。

2、采用三种方式。一是“领导选马”。基层队领导班子根据平时 的考察，采取领导班子集体研究决定的方式任用班组长；二是“群众评马”。根据队领导班子提名、候选人竞职演讲情况，职工大会投票公开测评的方式，确定班组长；三是“优者赛马”。以工作业绩为“硬杠杠”展开竞赛，结合项目施工过程的员工跟踪动态评价，赛出班组长。

3、坚持两级联动。经理部对人才实行“一盘棋”政策。“基层队无合适班组长人选时，可向经理部提出协调申请、由经理部在兄弟队为其调剂班组长”。“基层队任用或撤换施工组长、仪器组长、测量组长，必须事先征得经理部的同意”。这些规定有效地整合了经理部生产技术骨干资源，缓解了生产技术骨干分布不均、总量不足的难题。

（二）把握好激励环节，注入“进取”之力------让班组长既是“好人”又是“能人”。

1、工作环境激励---让班组长顺畅履职。强调一级管一级，不越级管事、不越级办事。队领导充分尊重和支持班组长的管理，不干涉班组内部事务、不代理班组长处理班组问题、不支持职工越级请示汇报工作；引导职工有事找班组长商量，班组的问题尽量在班组内部解决，班组内解决不了的问题才由班组长请示队领导去处理。让班组长和职工们在层级管理的模式中，逐步养成不等不靠、独立思考、坚守岗位、各司其职、各尽其责的良好习惯。

2、目标管理激励---让班组长变压力为动力。主要采取下达质量、安全、成本、和谐指标并对四大指标进行动态考核和年度考核。对不能完成指标或项目施工过程丧失“四好”条件的班组长进行转岗处理。

2008年以来，经理部七个基层队采取动态考核和量化考核的方式，淘汰了司机组长3名、钻井组长3名、仪器组长1名、测量组长1名、施工组副组长1名，有效地优化了班组长骨干队伍。

（三）把握好储备环节，夯实发展之基------以高“储用比”保证后劲十足。

1、增设班组长副职、岗上培养班组长。一是在经理部所属六个地震队增设施工组、测量组、仪器组副组长、炮班副班长；二是在钻井组推行“钻井作业区”施工组织方式，每年按项目设备投入、以每5—15台钻机划分为一个钻井作业区，设区长和区长助理各1人。同时，明确规定：班组长（区长）对班组副职有传、帮、带责任，副职在工作中因经验不足出现失误，正职要承担连带责任；副职因表现出色受到奖励或得到升职，正职将获得同等奖励或者表彰。还规定：班组副职向正职负责、拜组长为师，在班组工作实践中学习管理经验和班组工作业务，不断提高自己的综合素质和工作能力；凡在副职岗位上工作两年没有明显进步者，必须回到一般员工岗位。

2、“双向培养”，优化班组长队伍。我们按照公司党委《“双向培养”长效机制》，狠抓了把优秀共产党员培养成班组长、把优秀班组长培养成共产党员的工作，优化了班组长队伍，提高了班组长队伍的政治素质，储备了班组长人才。2005年来，经理部先后有17名优秀共产党员成为班组长、32名优秀班组长加入了中国共产党；目前，全经理部七个基层队35名大班组长中，共产党员有22名、占班组长总数的63％。

二、班组长队伍建设的初步效果

（一）通过严把准入环节的“四好”条件，确保了大班组长队伍质量。

2008年以来，七个基层队新任用大班组长共计28人次。实践证明，新选任的这些班组长，大部能够胜任岗位工作的要求，有的表现还相当突出。例如：2008年下半年被推上岗位的248队仪器组长曹 豫东，在2009年东北项目施工中大展才华，他井井有条的施工管理，为东北项目的圆满完成做出了突出贡献，当年就被评为公司优秀共产党员。又如：今年才被提拔上岗的210队钻井组长苏生伟不负众望，他以自已精湛的操作技术和饱满的工作热情，很快取得了职工的信任；在他的带领下，210队钻井组团结奋战，仅用72天就圆满完成了川中项目7303口炮井的钻井任务。

（二）通过激励机制运行，充满激情的班组长带出了一批优秀的班组。

近年来，我们坚持层级管理，对班组长实行“放手不撒手”的原则，帮助班组长修正缺点、正确履行班组管理、班组建设职责，充分发挥班组长工作积极性和创造性，不仅提升了班组长自身的综合素质，也提高了班组的执行力和战斗力、促进了基层各项工作的开展。如，248队钻井组职工个个都优秀、人人有绝活，12名职工中有7名钻井技师、还有1名机修技师，12名职工中有共产党员4名、有局级钻井技术标兵3名、有四川省“五一”劳动奖章获得者、有物探公司劳动模范，钻井组长唐文举今年又被推荐为川庆技术革新和合理化建议先进个。

（三）班组长整体效能的良好发挥，导致员工队伍出现可喜的“三多”现象。

思考管理的多了、组织创新的多了、钻研业务技术的多了，这充分说明职工的成本意识、管理意识、自我素质提升意织明显增强。通过几年的努力，大班组长中具有本科学历的8名，占23％；大专学历的10名，占29％；有专业技术职称的14名，占40％。

（四）班组长候选人储备充足

经理部大班组长后备队伍也初具规模，达到28人，其中：施工 4 组长候选人4人、测量组长候选人6人、钻井组长候选人8人、仪器组长候选人4人、司机组长候选人5人。优秀的大班组长队伍和初具规模后备人才储备，为稳步推进班组建设奠定了坚实基础。

（五）一大批优秀班组长脱颖而出

2008年以来，基层队五大班组长中，有4名同志被提拨为基层领导干部、有3名同志调任经理部管理部门负责人、还有4名同志被选调到山地队担任大班组长。

三、班组长队伍建设存在的问题和今后努力的方向

(一)存在的问题

1、对“一盘棋”的认识没有完全不到位。有的基层队领导认为，其他队员工调任本队的大班组长，有伤本队队伍士气，坚持从本队员工中升任，导致“四好”标准坚持得不够好。

2、对班组长基础管理能力的培养力度有待于进一加强。目前，在班组长队伍建设过程中的培训，侧重于操作技能，而对基础管理的知识培训和能力的培养不足。

3、激励方式的多样化有待于进一步提高。

（二）今后努力的方向

1、强化基层队领导教育，使之充分认识“班组长队伍建设”在基层建设中，以及今后在项目管理中的重要意义。

2、做好班组长管理能力培养的中长期规划，并将目标分解到年度，再据此做好每年度的计划，并认真实施。

3、集中智慧推出多种激励措施，特别是深层次的精神激励措施。

回顾过去，我们尽管在班组建设上做了大量工作、也取得了一些成绩，在班组长队伍建设上进行了初步的探索、有了初步的收获。但 是，我们的工作与兄弟单位相比、与公司的要求相比、与基层建设的总体要求相比，还有差距。

我们将借这次会议的机会，学习兄弟单位的好经验、好做法。按照国资委《关于中央企业班组建设的指导意见》和物探公司《五型班组建设考核实施方案》，继续加强班组建设，努力做到“工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”，努力提高班组的战斗力、执行力，为推进“阳光重庆经理部”建设做贡献、为公司落实“4336”发展体系、实现“中国第一、世界领先”的发展目标做出新的贡献。

第二篇：如何提高终端执行力

心法一：“潜龙勿用”

《周易》象曰：天行健，君子以自强不息，潜龙勿用，阳在下也。可见所谓的“潜龙勿用”不是消积被动等待，而是一种积极有为的行为，“潜”是因为时机不成熟，所以宁可等待，当找到发力点的时候，再强势出击后发制人。

影子管理模式在落地之前，正如乾卦的初九“潜龙，勿用”，实施要决在于“潜行勿用”，在了解现象之前，要避免大事声张。总部如果明确告诉各分公司或办事处“我要到你哪做检查”，那么你看到的将永远是美好的一面，相关人员的粉饰会让终端真实的问题“潜藏”，这种结果只能走马观花，很难触及问题的实质，更甭谈问题的解决。因此要透过表现洞察终端，需要获取大量第一手的“原生态”的终端素材，我们更倾向采用“神秘顾客”排查法。

下面我们将谈谈“神秘顾客”排查法实施的核心内容即3W1H工作方法：

【Who—派谁去】：为了不影响市场推广本部的日常工作进行，除重点地区外派干将亲自排查外，其他地区的“特派员”则使用公司招聘的新人或本部所在地区的五星级导购，“神秘顾客”的重点在以发现问题为主，解决问题为辅，让新人去调查有助于岗前培训工作往高潮阶段推进，使其在正式上岗之前，对终端管理工作有一个全新的认知；让五星级导购去则是职业提升前的“预热”，也是一种另类的“福利”，能够有效拓宽这批优秀销售人才视野，在角色扮演中学会角色转换和换位思考。为了确保“神秘顾客”能更快进入角色，获取更多有效的资讯，必须进行前期的集训和演练。

由于实施是在“秘密”状态下进行的，而这些人对目标调查对象来说，是一个陌生的面孔，而且又是以顾客的身份出现，因此不但方便对自己导购队伍的排查，同时也能对竞争对手进行有效排查。另外为了获取“原生态”的终端资讯，排查活动必须是在分公司或办事处不知情的情况下进行的。

派出的“神秘顾客”应是两男两女（两名刚毕业的大学生，两名五星导购员）的组合模式，到达区域后以一男一女的形式分组组合进行调查。这么做的好处是显而易见的，第一可以起到互相监督的作用，提高工作效率；第二方便住宿和身份组合，可以朋友逛街或情侣身份出现，可以使顾客的身份更加真实；第三在排查期间，刚毕业的大学生可以从五星级导购处学到更多感性的销售知识，了解导购的心理和思维模式，为以后走上管理岗位储备更多的知识和技能。

【Where—确定路线图】：要让排查更加高效和针对性，我们应事先为排查人员制定相关的排查路线指导，而路线指导的出炉应建立在终端七表基础上，尤其是《终端人事及目标行事档案》的内容 来制定，尽可能多调研一些核心门店的综合竞争力。

先确定要调研的区域，调查的门店在随机抽样的基础上进行微调，确保以核心门店为主，其他门店为辅的3：1组合模式。为了制定更加详细的排查路线图，我们在排查之前，可以借助电子地图（比如图行天下），实现排查路线的优化和精确定位；必要的时候可以在实施之前，以“深化精耕细作，提高巡店效率”为题，要求各分公司和办事处提交所在区域的《终端门店日常巡访路线图》，并建档保存，这些路线图除了做排查路线图参考之用外，也可以作为人事交接时的必备资料，这将有效提高相关人员的工作效率，路线图的具体模式如下表：

【What—做什么】：要让我们的“神秘顾客”清楚地知道，他们调研目的、排查内容，在行动的时候才能够有的放矢。同时我们要清楚他们是以“顾客”的身份出现的，因此要尽量删减一些不切实际的调研项目，比如以其让我们的“神秘顾客”去了解所有竞品的机型的价格，还不如集中精力做好竞品热销机型或企业拳头产品的深度调研，调研内容过于广泛，结果只能是效率低下内容空洞，最终失去排查的意义。

因此在排查内容设计上，应以“神秘顾客的消费体验”作为主轴，全方位对敌我的消费体验进行深度扫描，具体设计可以参考下表来进行：

为了方便将后期的书面汇总分析，我们建议根据排查目的，设计并打印出调研相关的问卷，排查完一家后，小分队应及时找一个较安静的场所将其整理出来或写成纲要方便晚上汇总讨论，只有完成这一动作后才能到下家门店做排查，避免时间长了造成遗忘或内容缺失。

【How to—如何实施有效的排查】：在每个小组外派之前，市场推广本部事先任命好小组的组长，一般小组长由五星级导购担任，负责小组排查具体事宜的安排和排查报告的审核润色，小组文书可由刚毕业的大学生担任，负责报告的汇总和撰写工作。为了获取更多的资料，本部事先为各小组配备卡片式数码相机一部、百万像素且带录音功能的手机两部、笔记本电脑一部、1G容量的U盘一个，小组回宿舍的时候，应及时把当天调研的报告整理出来。我们建议排查报告全部以统一格式的PPT、Excel、word进行撰写，相关报告的制作要求和使用技巧，在排查集训时，本部对相关人员将统一培训，当演示考核合格时，才正式外派其他区域执行任务。

由于许多卖场是禁止拍照的，但随着百万像素数码相机的出现，这一规定也面临解体，一个人听介绍，另一个伺机拍照，并可以对敌我优秀的导购推介过程进行录音，尤其是对各品牌导购的开场白进行录音，当天晚上做总结的时候，可以选择精彩部分进行回放分析，并做出各门店敌我产品推介的差异分析。卡片相机，可以对竞争对手自制的宣传单页、场外广告、户外广告等实物进行拍摄，笔记本电脑则方便小组及时将当天的数码资料存档保存，并将排查报告电子化保存。

小组成员先将排查的原始问卷汇总存档，并由小组长负责组织当天的排查研讨会，进行“头脑风暴法”，把当天获取的较有代表性的照片、销售案例资料筛选出来讨论，形成较为精练的点评及差异分析；把门店存在的问题逐一排查整理，并经过小组讨论研判，附上较为中肯的整改建议；小组成员就“所见、所得、所感”进行梳理，并写入当天的排查报告。

为了方便本部后期的汇总、整理加工，排查的电子报告的文件采用统一的名命格式，具体如下：

各排查小组回总部的时候，需要提交的是各排查门店的数码照片、原始文件、排查报告、录音资料等，本部将抽调得力干将，在此基础上进行深度再加工，形成各区域的排查报告，并挑选出优秀的案例汇总形成统一的培训教材下发，以培训的方式带动相关问题的解决。对于问题严重的门店，以书面的形式通报给各分公司并责令相关人员限期整改，对于优秀案例的创造者则给予适当的奖励。

“神秘顾客”排查法的实施既能发现问题、解决问题，又能对各地分公司的市场推广人员起到警示作用，促使其将工作做实做细。“君子终日乾乾，夕若惕，厉，无咎”，也就是说，作为终端管理工作是一个反复和积累的过程，市场推广人员应慎审对待每一个细节，用心工作，不要心存侥幸，敷衍了事，因为本部有一双“慧眼”在注视着终端管理工作，这正是影子管理模式的精髓所在。心法二：“现龙在田”

本部对终端的管理工作，既要有暗访制度，又要建立明察制度，双管其下才能治标治本。本部借助电话明察制度和邮件反馈制度，即可实现“现龙在田，利见大人”的治理局面。有了电话明察制度和电子邮件反馈制度，导购人员就可以在“非常时期，便宜行事”，及时与本部进行交流沟通，寻求得有力的帮助。影子管理模式在“现龙在田”阶段的实施要诀在于“德施普也”。要做到这一点，务必要让全体一线销售人员清楚地认识到“这是为排除销售过程中可能存在的隐患，是为销售服务的”，只有达成共识才不会引起下面人员的反感，出现阳奉阴违的现象。在执行的过程中要做到“对事不对人”，这就是本部的“德”，也是“施普”的大前提。

要把明察制度落实到实处，还要注意以下几个问题：第一在培训宣导时，要反复输灌这一平台是为解决问题而设，不是搞个人攻击或发泄个人私怨；第二不要过多指望下面人员主动汇报、主动沟通，本部人员应该根据报表的异常情况或对重点门店定期随机抽样，主动出击进行电话察访；第三“问以辨之”，在电话访问之前，本部要先设计好问题，以问题引导导购人员说出真实情况，破解导购人员拿起电话时不知道“该说什么，不该说什么”，下面我们就谈谈电话明察制度和电子邮件反馈制度的实施办法。

电话回访制度成功的关键在于如何设置相关问题，在设计问题的时候应该将敏感的问题分解成若干不敏感的问题进行询问。比如当你询问导购人员“你对市场推广部的工作是否满意”时，你得到的答案几乎是“满意”或“还可以吧”，对于这种较敏感的话题导购人员常常会顾虑重重、闪烁其词，害怕说不好会遭到秋后算帐，如果直接询问你是不可能得到真实的答案。因此在设计此类问题的时候可以采用“化整为零，各个击破”的办法来进行，OK，现在我们来谈与终端执行力常见的问题设计及问题背后的真实目的。

电话回访时目的要明确，不同销售季节制定不同的回访主题，比如象五一、十一等重要促销季节以了解促销执行力度为主；而在旺季的时假则以了解培训执行力度为主问题；销售竞赛的时候以了解门店销售异常为主……。

每次专题回访时，问题数量一般来说不要超过七个问题，问题要尽量精练易懂；访谈时间控制在半个小时以内；访问时段应尽量避开销售的高峰期如双休日；当在访谈过程中，出现偏题的时候，访谈人员应及时将话题转入正轨，提高效率；访谈结束后，访谈人员要将回访内容整理录入统一格式的Excel表格并存档，然后与下一个导购预约访谈时间。

电话回访虽然获取信息及时，但有其先天的缺陷，比如需要导购临场发挥，对有些问题的解答缺少梳理或有所缺失；有时候导购因为时间限制无法畅所欲言；并且在很多细节问题上留有死角……

因此，我们建议在访谈结束的时候，告诉被访人员“如果你愿意的话，我们欢迎你随时向我们反馈问题和建议，你可以用电子邮件或快递（费用公司报销）将内容发送给我们，我们将会给你邮寄一份精美的礼品，你得建议要是被采纳你将可获得100-300元不等的奖励”，借助邮件系统打破电话回访的种种限制，鼓励导购人员涌跃发表自己的见解和建议！本部应安排专人，在第一时间内对导购的邮件进行答复或反馈，用实际的行动实现本部与终端信息偏平化的管理，让本部的敬业精神深入人心。心法三：“飞龙在天”

本部在招开经销商大会的时候，经常会有一个样板市场或明星经销商现身说法的互动环节，这么做的目的无非是为告诉更多的经销商“企业营销愿景是可以兑现的”、“市场可以做得更好的”、“真正好的市场是什么样的”，用直观感性的营销案例或先进事迹“激励后进者，鼓舞先行者”，最后形成见贤思齐的样板示范效应。“飞龙在天，利见大人”，则是要告诉我们如何借助影子管理，在终端形成“同声相应，同气相求”的样板效应。影子管理的样板工程的第一步是“飞龙在天”，即在销售过程和日常终端管理工作中寻找和挖掘样板，让优秀的销售案例或先进人物浮出水面；第二步是“利见大人”，借助本部的影响力和权威性对样板进行有效包装，然后借道培训进行推广，让更多的人接触并接受这些“大人”（优秀销售案例或销售明星），分享成功的智慧，产生共鸣，开创共建终端的局面。

影子管理在“飞龙在天”阶段，实施的关键在于“利见”。“利”指的是即案例的整理带有极强的营销功利目的，样板是为了告诉导购人员销售奇迹无处不在，因此案例的提炼角度总是要间接告诉终端人员发挥创造性思维，用心工作，“一切皆有可能”，榜样的力量往往要好于枯燥的说教。“见”即“现”，本部在案例推广之前，要充分考虑应什么样的方式呈现出来，并以终端人员喜闻乐见的方式进行推广，让更多优秀导购人员产生共鸣，互动起来并转化为实际行动。

利见一：超级销售明星擂台赛。导购人员的流动性强，职业周期短，因此在制定导购人员激励的时，在战略上要有“以小博大”的激励思维，对于一个全国性品牌来说，优秀导购往往不下百人，从激励费用考虑我们不可能采用普遍激励的模式，但又要激发、维护优秀导购人员的斗志和激情，我们建议以“超级销售明星擂台赛”的形式展开销售竞赛，每周、每月、每年评选出“超级销售明星”，为导购人员建立学习的标杆，并将其销售事迹列入下周培训课件的“本周超级销售明星”板块中。

在战术操作上“以短线为主，中长线为辅助”，短线是在《全国门店销售周报》的基础上进行评选；中线是在《全国门店销售月报》的基础上进行评选；长线是在《全国门店销售年报》的基础上进行评选；而获奖的入围人数、入围指标的设定，企业可以根据费用实际情况及激励目标灵活制定。

本部平均每年在导购激励方面，支出总额在不足十七万的情况下，即可搭建“全国销售擂台赛”的平台，打破终端动力不足的困境，树立样板工程，丰富培训内容，活跃终端销售氛围。而对所辖区域市场督导、销售经理的连带激励，是为激活他们关注终端管理工作的积极性，吸引他们主动参与到终端管理工作之中去，只有获得他们的认可和支持，终端管理工作才能得到有效落地，才能涌现出更多的超级终端出来。另外，本部既然做了“好事”，那么就要进行有效的推广，如果有样板素材却不去推广宣传，样板工程的营销价值和管理价值就会大打折扣，为了方便样板工程的后期宣传，我们建议将宣传模式标准化。

样板工程有效宣传的关键是要用数据、用事实说话，用活生生的销售案例解答终端销售人员“这个可能吗”的疑虑，树立导购学习的样板。同时将销售明星的业绩进行回放播报，既能对优秀导购实施精神激励，减少优秀导购的流失的同时，也有助于激发或重塑导购的销售信心，做到见贤思齐！

在月度销售明星通报的时候，我们建议将第一名、第二名的月工资放到宣传样板里去，营造一个“薪酬标杆”，本部借助“超级销售明星”样板效应抛开教条式的说教，激发全体导购的斗志，既为公司的销售，也为自己的腰包而战！

利见二：销售风云榜。终端销售话术提炼、优秀销售案例搜集是“销售风云榜”两大主轴内容，“销售风云榜”即担负着终端看点、终端亮点、终端卖点的挖掘工作，又担负着样板案例的推广工作。各地市场督导在多媒体教室的协助下，最终实现终端培训案例化和情景化，提高终端导购的实战能力和综合竞争力。为了确保“销售风云榜”的顺利落地，我们需要建立一套完善的管理制度，“销售风云榜”的内容由各地的市场督导初审提报，经市场推广本部审核合格后，由终端管理委员会进行投票评选，优秀上榜者激励导购50元，市场督导50元；若在全国推广，则激励导购员100元，市场督导100元，并全国通报表扬，颁发奖状、奖品；产生重大市场效果的另行激励！

为了保证提报的基数，我们建议星级导购每月必须提炼出1-3套销售话术、市场督导每月必须提炼出优秀销售案例三套，并将其作为对星级导购、市场督导的日常工作量化考核指标之一。全员动员，全员参与，才能催生出更多优秀的销售话术和销售案例。

“销售风云榜”是为挖掘终端可歌可泣的先进事迹、精彩的销售话术、老到的导购技巧，因此我们应该重视最终的“呈现方式”。同时为了体现“风云榜”公平和公正的原则，入榜理由一定要挖掘充分，点评要点要精练切题，并附上入榜人员的终端工作照，好让其他区域的导购人员一睹风云人物的风采，同时也能使案例更加可信、生动！

“销售风云榜”的操作模式，同时还适用于对终端管理人员的激励。比如本部可以定期对全国促销活动总结进行评选，挑选出部分优秀作品，进行深度整合及卖点的再挖掘，形成相关的课件或营销文件，借助行政、培训渠道加于推广，及时实现成功的案例的分享，告诉相关终端人员“本部好坏的评价标准是什么”，下面的人员必定会“投其所好”，减少不必要的弯路，提高终端的效率和执行力。

“超级销售明星擂赛”和“销售风云榜”为本部的终端管理工作搭建了一个有效的互动沟通平台，为本部强化终端管理工作找到一个有效的着力点和发力点，拉近本部与终端团队的心理距离。善于借势（挖掘样板卖点）和造势（借助行政和培训渠道加于推广），正体现了影子管理模式的营销价值和运作妙招。心法四：“亢龙有悔”

在销售旺季到来之前，所有销售人员总是会以极其昂扬的斗志投入到战斗之中去，然而这种旺盛的斗志和激情并不可以长久保持；当进入淡季来临时，所有销售一线人员就会从“亢奋期”过渡到“休眠期”，这就是终端战力“盈不可久也”的最好例证。如何在淡季调整销售一线的心态，为下一个旺季的到来备战，成为影子管理不得不面临的重要课题。

旺季在成就优秀销售业绩的同时，也常常会将终端潜在的问题掩盖，甚至让人产生“我们已经做得很好的”错觉，这种现象对那些做得较好的区域市场尤甚。自满是打造终端持久战力的最大敌人，而巡回互校则是克服自满最有效武器。

由于终端管理人员几乎都是在自己所辖区域内，天天重复同样事，天天直视同样的终端，天天和同样的面孔打道，过多的同样和重复容易让我们的终端管理人员患上“工作疲惫症”。这一病症最大特征是：激情逐渐丧失，工作得过且过；惯性思维滋生，窒息了创新思维；喜欢凭经验和感觉做事，固步自封，自以为是；喜欢维持现状，害怕挑战；……；最后对终端工作产生麻木，甚至自满心态，导致终端战力在无形中被蚕食，无法有效完成旺季前的终端积累。

因此在对影子管理的“亢龙有悔”阶段，实施的要诀在于“有悔”。巡回互校是在淡季的时候，将各地的市场督导、行销专员组织起来，跨区进行互校，在一个“全新”的市场环境里面，让他们找回失落多时的激情和逐渐麻木的“感观”。巡回互校成功的关键是本部要设计好互校体系和内容，引导市场督导、行销专员在互校的过程中，发现问题，解决问题；在互校的过程中学会对比，从中找到自身的不足和差距，产生“有悔”心态，进而改过自新；这比原地排查的效果要好，由于市场环境和角色的改变，互校人员看问题的角度也会发生改变，更容易激活他们的创意和主观能动性。

在淡季的时候实施巡回互校，正好体现了“旺季抓销量，淡季做市场”的运作模式，而跨区巡回的运作模式，为我们的终端管理人员创造一个自我学习的机会，使他们的激情和斗志，借助新的环境，得到进一步释放，可以有效避免“淡季综合症”、“工作疲惫症”的出现。同时巡回互校工作，可以强化和提升互校区域的终端竞争力，避免因淡季的到来，终端管理人员忽视的终端细节工作。下面，我们将以彩电行业为例，谈谈巡回互校。

首先，本部要规划好巡回互校的内容。巡回互校的主体内容包括，产品出样情况、主力机型的陈列情况、现场销售环境的布置、展示物料的应用情况、导购人员的综合素质等，以互校推进淡季终端工作的落实，提高终端竞争力。同时互校人员可以借此机会互相学习，开拓视野，取长补短。

各区域的互校小组对所到每个卖场进行排查互校，并填写成《巡回互校表》，每天汇总传会营销总部；每个小组巡回的门店数量不得少于30个终端（需要附上照片）；巡回互校结束后，各小组需要对互校区域的综合问题进行了整理汇总，作为集训主题演讲的内容，本部将根据内容实用程度，对表现优秀者进行适当的激励。

其次，本部要事先制定好巡回互校路线图。在设计巡回互校路线之前，应事先将优秀区域与落后区域的市场督导、行销专员分拆组合（或资深人员与新人分拆组合，但避免同一区域人员在一起互校），这既有助于落后地区向优秀地区学习，同时又能营造出一种新鲜感，更有助于互校工作的推进（具体操作办法，可详见“神秘顾客”章节）。除了在互校人事组合上注意灵活性外，我们还应考虑区域就近的原则，方便相关人员出行，减少不必要的旅途奔波。

影子管理模式尤其重视无声的样板效应，巡回互校的另一个目的是让各区域的终端管理人员到其他区域优秀终端进行现场观摩学习，并通过写报告和总结的模式引爆其思考和学习的主动性。借助巡回互校行为又可对各区域核心门店进行再排查和校正，挖掘潜在的问题，在旺季到来之前，及时排除销售过程中的隐患，这也有助于所辖区域的终端管理人员在后期进行纠偏时做参考，因此我们有必要将各区域的核心门店列入重点互校列表中去。

再次，对巡回互校区域实施现场整改活动。巡回互校与传统走马观花式视察工作有着天壤之别，互校含有互相校正之意，因此巡回互校高潮环节的设置是在“现场整改活动”。我们可以规定6月10日、11日为问题门店现场整改日，由互校人员牵头，对问题较严重的门店进行现场的整改工作，各分公司应全力给予配合，为了表示本部对现场整改的重视程度，本部可发文通知各地市场推广部经理及分公司经理。为了不影响互校工作的正常进行，同时确保现场整改的效率，各小组成员必须在前四天完成至少30个终端卖场的互校工作，针对有代表性的门店或问题进行分析研讨，拟定成整改建议后，与所在区域市场推广部经理进行碰头，并协同一起进行现场纠偏。并将整改前的照片和整改后的照片存当保存，并以当晚整理成总结性PPT发回总部。

作为现场整改内容的延伸，6月12日晚定为互校工作现场报告日，互校人员将以报告会的形式，向所在区域的分公司总经理、业务经理、市场推广部相关人员、导购人员汇报互校工作心得。因此会前互校人员应做好充分的准备，内容可在《巡回互校表》的基础上进行梳理和提炼，最后以PPT形式呈现出来（可作为本部集训前的预演）。

由于互校人员在人事上不受互校区域管辖，他们看问题的角度会比较客观，不会有太多的顾忌。另外，互校人员特殊的身份，有助于他们在汇报内容上尽可能做到“不唯上，不唯下，只唯实”，而区域相关责任人，可以借助这些人了解到一个他们所不知的“真实终端”，这对日后终端工作改进和提高是会有所帮助的。对导购人员来说，他们将从汇报会上了解到更多竞争对手的相关情况，使他们在提炼销售话术的时候，更有针对性，这也对终端推介也能起到一定的推拉作用。

最后，将巡回互校人员召回本部进行集训。当各小组结束互校后，相关人员并不是急于回到所在驻地主持工作，而是直接回总部参加相关的集训。集训由本部终端管理委员会出面主持，对巡回互校进行全面的总结和评估。集训会上，各互校小组推选出一人做代表，现场做巡回互校总结陈述，终端管理委员会根据其内容的实用程度进行评分，评选出前五名进行激励，并将优秀互校人员列入分公司市场推广部经理人才后备库中去（将巡回互校与后备干部培养相结合更容易调动他们的积极性）。

终端管理工作，实际是“众人拾柴火焰高”，本部需要搭建一个互相学习和交流的平台，并要让终端管理人员在这一平台上，均有施展才华的机会。因此，集训会上本部人员主要负责现场主持，而让互校人员唱主角。互校人员现场讲演大PK，这样做的好处是显而易见的： 一见钟情——直观感性的案例很容易吸引集训人员的兴趣；

一目了然——尤其是大量照片和表格的对比，更容易获得启发性的信息； 触目惊心——提醒或警告有关者，避免同样的毛病重现终端；

见贤思齐——提供有关者现成的好榜样，以便作为模范，而达到仿效的目的； 见景思情——激发相关者产生联想效应，而萌生创意或更好的解决办法。

这种总结评估模式有助于本部管理角色的转变，本部将由原先的“事必躬亲型”过渡到“教练引导型”；管理内容由过去的“你们应该这样”过渡到“你们看着办”；本部对终端的管理工作也将由过去的集权式转向授权式，终端的责任将彻底落实到人，管理将更具实效性。

借助终端巡回互校，我们将发现更多、更优秀的终端管理人才，将这些优秀的人才网聚到一起，形成我们的打造强势终端的“种子部队”，并借助他们的聪明才智打造出更多的超级终端，这才是影子管理的终极目的。

第三篇：如何提高班组执行力

有人这样说：

班长要与管理层有很好的沟通和交情，要有做家长的觉悟，有一颗做保姆的心，了解班员的优缺点，做好引导和榜样作用，发挥班员长处，合理安排工作，带动班员正能量的发挥，了解生产运行重点，做好生产受控。

有能力分析和处理生产的隐患，让班员在碰到难题时能从你这得到很好的解决，与班员达成共同的目标并为之努力。减少班组被考核的几率，告诉班员如何做能得到奖励，做事要平衡好，有一个乐观的心态传递给大家。我就是这么做的！我觉得一线班组长很重要，那么到底有多重要呢？

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

班组长在生产管理中的责任有四个方面：

一、提高产品质量

班组长要领导员工为按时按量地生产优质的产品而努力。

二、提高生产效率 

 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，更好的完成生产任务。

三、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约等等。

四、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

一、劳务管理

人员的调配、班组的建设等。

二、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理等。

三、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。该如何做好班组长？

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。

二、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。

当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？ 这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。

三、了解下级对你的期望值 下级对上级有以下六个方面的期望：

1、办事要公道。

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下。

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3、目标明确。

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4、准确发布命令。

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5、及时指导。

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6、需要荣誉。

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，过去、现在、将来的情况，班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

提高班组执行力的7个方法

班组是企业生产的前线，一切生产活动都是通过班组来实施的，具体工作完成质量高不高、过程是否闭环、效果是否突出，关键就在班组的执行。因此，提升班组的执行力非常重要。

企业班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，共同组成了一个有机的统一体，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行。虽然这些都是一些基础工作，但是不按时做记录，不按规定检查维护，工作环境杂乱不堪等现象依然存在。企业经过多年的运作，积累了许多血与泪的经验和教训，形成了一整套完整的规章制度，指导着企业的各项工作，规范着每个人的工作行为，起到了重要的作用。可以说，这些规章制度是工作者的护身符。虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是班组内有章不循、有矩不依的现象依然存在。这些都足以说明班组内部人心涣散，纪律松弛，缺乏有效的执行与监督。

班组由于内部岗位长期处于固定状态，人员思想守旧、麻木，缺乏干事业的激情与源动力，没有责任心与监督机制，存在干好干坏一个样的心态,导致班组执行力衰退，具体工作得不到高标准的落实，如何提高班组执行力？

(1)班组长应具备良好的心态和正确的态度。班组长应具有执着向上的追求和愿望，通过扎实、有序的工作，积累管理方法和手段，通过综合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。

(2)班组长对上级所安排的工作要无条件执行，没有任何借口。“没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从诚实的态度，一种完美的执行能力。班组长应具备这种素质、这种精神，在接到任务后首先想到的应该是如何去完成，而不是去找寻任何借口，同时要根据任务的要求创造性地开展工作，力求完美。

(3)班组长应有良好的精神状态。精神决定风貌，健康的精神充满斗志，能让人勇气倍增。班组长是最基层的执行人，其工作作风应该是扎扎实实、兢兢业业，而不是浮皮潦草、浅尝辄止；应该是真抓实干、精益求精，而不是金玉其外，败絮其中；需要的是脚踏实地，求真务实，而不是夸夸其谈，浮漂应付。班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。

(4)班组长应注意交流和沟通。与上级沟通，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息；与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。通过3种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点。

(5)班组长应注意对每一项工作的过程控制，对过程中的每一个环节要做到有效控制。

(6)班组长应具备创新的意识。班组长应立足岗位，探索和分析现有管理手段、方法等方面的不足，提出新的理念，在实际运用中验证其先进性和有效性。

(7)班组长应善于运用“赢者思维”。“赢者思维”是积极地去寻找解决方案，是没有条件也要主动创造条件，而非怨天尤人；是坚韧不拔，尽最大努力，从绝望中找到希望，而不是一遇挫折就气馁，轻易放弃；是欣赏比自己更强的人，期望有一天比强者更强。

第四篇：如何提高班组的执行力（精选）

如何提高班组的执行力

班组是企业组织生产活动的基本单元，是企业安全生产的基石。严格遵守安全规程，树立严谨的班风是保障我焦化厂安全工作走向良性循环的基础。生产现场的每一项工作，都是由班组直接参与并完成的，班组的每一项工作能否安全顺利地进行，与班组的安全管理有直接的关系，因此，必须加强班组的安全管理。如何提高班组的执行力，我认为，应从以下几方面入手。

一、认真开好班前会和班后会

班前会是班组布置工作任务、交代安全注意事项的重要会议，也是提高班组成员安全意识的绝好时机。作为工段长应该利用班前会对员工强调重点安全防范部位的安全预防措施，有针对性、有重点地提出当日安全工作的控制措施，防止事故发生，并且对员工的岗位安全操作规程进行考核。班后会应对当天出现的问题和工作进行总结，并对遗留的问题写进工作记录，作为下个班次的参考，还要对员工在当天出现的不安全行为进行批评指正，以此提高员工的安全技能和防范意识。

二、加强设备的巡检力度

对设备存在的小缺陷应早发现、早处理，以减少引发事故的不安全因素。如果小缺陷不能及时发现，等到发展成大缺陷时，随之而来的危险性就会剧增，极有可能引发大的设备及人身伤害事故。因此，工段长在安排设备的日常维护中应加大巡检力度，及时发现并消除缺陷，将事故扼杀在萌芽状态。时常也要亲自巡查工作岗位确保万无一失。

三、确保工作的计划性

合理组织工作、有计划地对工作任务进行分配，可以降低班组人员的劳动强度，提高人员消缺的安全可靠性。如果不能做到按计划检修，一旦多起缺陷在同一时间发生，就会发生人员力量不足，造成人员频繁加班，出现人困马乏的现象。有时由于人员体力的透支而降低了对事故、安全隐患的防范意识，很有可能引起人身事故的发生。所以，对设备的定期检修一定要按计划进行，对设备的日常运行状态要有清醒的认识，及时消除设备隐患，减少消缺次数，提高设备的安全可靠性，同时也达到确保班组人员安全的目的。

四、提高工段长的自身素质

工段长是班组安全、生产的第一责任人，班组长综合素质的高低，决定了班组整体管理水平的高低。俗话说得好“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。因此，工段长要不断学习，努力提高自己的综合素质，提高自己的工作能力。要做好班组的安全管理工作，工段长就必须主动、自觉地负起责任，首先要成为遵章守纪的典范，并教育和带动全班人员严格执行各种规章制度。作为生产现场的指挥员，工段长要有“时不待我”的紧迫感，“居安思危”的责任感，认真、切实地把自己管辖范围内的工作抓细、抓实、抓好；要严格把好班组安全生产的关口，堵住安全管理上的漏洞，把消极因素转化为积极因素，创出安全生产的新局面、新水平、新高度。

五、加强职工培训工作

知己知彼方能百战百胜。要做到知彼，就必须加强对职工的安全知识和技能知识的培训，通过培训让职工了解现场设备的每一个部件，熟悉现场工作中的每一个环节，掌握现场工作的安全防护技能。只有这样，职工才能了解工作中存在的危险，才能及时做好各种安全防范措施，防止事故的发生。人员的安全素质由安全意识和技术水平两方面组成。一些进厂较早的职工，技术水平较高，是班组的技术业务骨干。但在这些职工中有相当数量的人，秉承了以往不规范、甚至是错误的检修习惯，安全意识不强。对他们的培训重点是提高安全意识，增强现场预警意识，逐步纠正习惯性违章行为。另一些进厂较晚的职工，尤其是刚入厂的职工，对现场情况不很熟悉，对工作现场的危险点和安全隐患掌握不够，对某些习惯性违章和不良检修习惯的严重后果认识不足。通常，这些职工的工作热情、积极性、主动性相对较高，但如缺乏必要的指导、周密的安排以及安全教育和学习，就很容易成为人身事故的高发人群。所以，对新进职工的培训重点是，提高他们的技术水平。

六、加强民主管理

积极认真地开展班组民主管理，通过民主生活会建立健全班组的各项安全管理制度。在班组管理中要时时处处照章办事，照规程制度办事，杜绝拉帮结派，打击报复，避免在管理中掺入个人的喜好。要充分发挥全班每一个成员的力量，利用集体的智慧来推动班组的建设，做到公正、严明，以提高班组的凝聚力和战斗力。

七、加强与班组成员的沟通

在现实工作中绝对的公平是不可能的，或多或少的总会出现一些不公平和不尽人意的事情，而且有一些问题是班组自己无法决定的。在这个时候，就需要坦诚布公地与班组成员进行交流，让职工了解事情的原委。同时，还要注意职工的思想变化，及时稳定职工的情绪，消除不安全因素。

八、严格落实安全生产责任，加强安全监督

各种安全制度是职工的行为规范，是保证工作安全顺利进行的准则。落实各种安全制度就必须依靠严格的奖惩制度来作保证。这就需要及时制止违章行为并追究当事人的责任，严格按照相关制度进行处罚，并落实相关人员的连带责任，及时在班组内进行通报教育，同时对安全工作做得好的给予奖励。这样才能把强制的规定逐步地变成职工的自觉行为。班组管理人员在日常工作中还必须加强监督，将安全管理工作做严、做细、做实，这样才能行之有效地落实安全责任。

第五篇：关于加强五好班组建设提高班组的执行力的思考

关于加强“五好”班组建设 提高班组的执行力的思考

企业需要发展站稳脚跟，靠的是先进的生产力，先进生产力要依靠科学的管理。企业要生存，靠的是凝聚力。而班组是企业进行经营活动的最基层组织，企业所有制度执行的落脚点和基础都在班组，各项经济技术指标最终要靠班组来完成，各项规章制度、工艺规程、工作标准、管理标准，要靠班组来贯彻，原始记录，要靠班组来提供，企业的各项专业管理，要靠班组来落实。那么，加强“五好”班组建设，又是强化班组的具体体现，是提升战斗力、凝聚力的重要举措。加强“五好”班组建设直接关系到职工队伍建设的好坏，关系到队伍建设的和谐、发展。因此，加强“五好”班组建设是企业改革、创新、发展的重要保证。

石油钻井，由于是野外施工，队伍多，施工的风险也比较大，虽然管理模式不一样，但是最终都是均采用班组编制的管理模式，给钻井的安全生产与经营管理都带来了极大的挑战。如何加强基层“五好”班组建设，提高班组的执行力，推动队伍发展？笔者通过对基层一线职工生活、生产实践，谈几点粗浅的认识：

一、靠特色文化引导职工爱岗敬业，是加强“五好”班组建设，提高执行力的前提

思想决定行为，要解决行为问题，必须先解决思想问题。要提高职工的责任心，就必须把调动职工积极性作为基点。石油钻井，由于是野外施工的特点，每一只队伍，有四个班组每班6-8人，人员少，有的职工在一个岗位上工作长达几年甚至十几年未调整岗位，导致职工出现组织、安全意识淡漠、缺乏朝气，对工作缺乏热情和责任心，做一天和尚撞一天钟的现象。针对这一情况，可以通过加强队伍的特色文化建设，提升职工对队伍的认同感和忠诚度，使职工自觉加强岗位责任心。

特色文化是在钻井队伍的管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，是为基层队管理服务的；特色文化的一种强有力的措施和手段。一种清晰的特色文化，可以聚集一个志同道合的团队。孟子说，天时不如地利，地利不如人和。一个志同道合的团队，它的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力都将保持良好的发展势头。因此，通过将企业文化渗透到班组的每名职工中，激励他们发挥自己的潜能，才能使他们自觉地为企业发展贡献自己的力量。

一是要以人为本，领导要与班组成员建立良好的上下级关系。队领导及管理人员要加强与班组的联系沟通，经常性深入到班组中，与班组成员做零距离的沟通、交流，掌握了解他们所思所想，找准产生思想问题的症结，对症下药，在最短的时间内解决他们提出的生活、生产等各类问题，尊重、关心、爱护他们，与基层班组人员建立起良好的关系，同时积极发现、培养人才，增强职工对队伍的感情，树立起“队兴我荣、队衰我耻”的忧患意识，从而激发职工为基层队发展而努力拼搏的积极性。二是通过开展以“爱岗敬业”、“我与队伍共发展”、“我为队伍献一计”、“小改小革”等形式多样、行之有效的活动，增强职工的奉献精神、创新精神。三是不断加强自己的特色文化宣传，通过公司制定宣传画册，强化特色文化视觉识别系统认知；通过开展小型的文体活动，尽可能让班组的职工都能定期参与到活动中，加强他们与其它职工的沟通，丰富他们的业余文化生活，组织一些以班组为单位的对抗赛，培育班组成员的集体意识。

二、不断完善各项规章制度，是加强“五好”班组建设，提高执行力的保障

基层班组是制度执行的最后一个环节，因此，各类制度是否切合实际，具有可操作性直接影响到执行的效果。要根据执行过程中发现的问题对各类规章制度不断地修改、完善，增强针对性、可行性，提高适应性和可操作性。根据各班组的工作实际，不断优化管理流程、生产流程，用制度来体现清昕、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、职责不清，消除按制度办事嫌麻烦，存在侥幸心理，凭印象干事，随心所欲等影响执行力的因素。

例如:在抓好班组日常的安全生产具体工作时，可以在已形成的干部包班组、工人包岗位同时，成立班组考核小组，对各班组随时进行检查，督促班组人员，从事安全生产。对表现突出，有成绩的职工，进行表扬，对表现比较差的班组提出批评及整改意见，将其做为评选优秀班组、岗位明星的重要依据，从而真正做到班组安全生产工作有人抓，有人管，达到上下协调，工作不脱节。其次应继续健全和完善各项安全生产的规章制度，使之起着制约和监督的职能。根据实际工作，可以制定班组切实可行的各类标准和制度，确保班组职工在生产中做到有章可循，既强化了职工的安全意识和法制观念，又有效地遏制了各类事故的发生。

因此，要坚持以规范化、精细化管理为基准，完善班组管理办法，明确班组建设重点，规范完善班组的安全管理等各类管理。只有制度得到了完善，机制上得到了保证，提高执行力

才会有保障。

三、建立完整的班组管理模式，是加强“五好”班组建设，提高执行力的关键

提高执行力，仅仅靠自觉还不够，还要有健全的执行机制。

一是要建立良好的用人机制。要建立完善班组长的培育体系。班组工作的好坏，与班组长的综合素质高低有直接的关系。因此，要高度重视班组长的培育、使用、选

拔等问题。要建立班组长人才库，在条件允许的情况下，实现班组长的合理流动。

班组长可以通过三种渠道进行选拔、培养。一种是通过在职工中选择政治觉悟、道德品质、工作作风、业务水平、文化程度、健康程度等六个方面均优秀的人员，由党支部召开支委会，讨论征求意见，将具有良好安全意识、业务精良、恪尽职守的优秀职工选拔到班组长岗位上来。第二种是采取竞聘的方式，鼓励有愿望、有热情、有技术、有群众基础的人员相互竞争班组长，激发一线职工的工作热情。第三种是探索换位锻炼的模式。即让每一名职工都当几天班组长锻炼，从中有针对性地的锻炼，可以发现人才，让优秀的班组长到管理岗进行学习、锻炼，通过换位锻炼，激励班组长的潜能，使班组长更加直接地掌握钻井工艺、安全及班组其它管理，为日后的管理工作打下坚实的基础。

二是建立良好的考核机制。对班组长实行动态管理，要严格考核，通过对班组长进行考勤、考能、考德、考绩，对优秀班组长进行奖励，对特别突出的向公司党委推荐，作为后备干部纳入到梯队干部管理范畴。对不履行班组长职责、贻误安全生产的不称职人员，及时进行撤换，确保各项工作正常开展。

三是建立良好的激励机制。班组长的积极性必须要靠良好的激励措施来调动。一要注重政治上的激励，在评先、评优、入党、提干、培训等方面均优先，提高班组长的政治待遇。二要注重工作上的激励，通过加强对班组长的业务锻炼，具有一定发展前途的年青班组长，积极的为他们宣传，提高他们的透明度，激发他们的工作热情和积极性。三要注重精神上的激励，对于表现优秀的班组长，通过信息、推荐等进行宣传，对于表现优秀的班组，也要进行不间断地精神激励。

四是完善的责任机制。通过加强过程控制，逐步建立起以责任制衡的执行机制、监督考核机制、奖惩机制。通过目标绩效管理，将任务目标分解为多个层次，将目标融入各个班组甚至是各岗位的工作职责中，将岗位职责细化，使每个目标层次做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环，这样才能形成规范、持久的执行力。

在班组建设的过程中，要本着合理、合适、公平的原则，积极探索具有钻探行业特点的机制，不断去增强基层班组管理工作的系统性和执行力，确保上级各类方针、政策、制度及时得到贯彻和落实，防止和避免出现“肠梗阻”的现象。有序地培养出一批优秀的基层管理人员，逐步形成特色的基层班组管理模式，提高执行力，增强基层队的管理效率，推动队伍不断地向前发展。