市政道路沥青拌和厂的成本控制分析

第一篇：市政道路沥青拌和厂的成本控制分析

市政道路沥青拌和厂的成本控制分析

降低施工成本,提高施工质量,争创精品工程,成为施工企业的奋斗目标和共同追求。道路沥青拌和厂实施成本控制,努力降低生产成本,具有十分重要的意义。1．生产特征及成本控制范围

沥青混凝土拌和厂随着公路沥青路面工程项目的确定而设置。一般情况下,不同的公路沥青混凝土路面工程项目需设置不同的沥青混凝土拌和厂。公路沥青混凝土拌和厂具有周期性、临时性和短期性的生产特征。

另外,由于公路沥青混凝土拌和厂的主要生产设备普遍采用技术先进、配置合理、自动化程度高、用燃油加热方式的大型强制间隙式沥青混凝土搅拌设备,因此决定了公路沥青混凝土拌和厂具有机械化施工的生产特征。公路沥青混凝土拌和厂的成本控制贯穿于选址设厂、设备调迁、原材料购进、成品料拌和及成品料运输等施工生产环节。2．成本控制措施

2.1加强原材料管理,降低材料成本。

（1）公路沥青混凝土拌和厂在每个施工周期都需要购进大量砂砾、碎石、矿粉、沥青、燃油等原材料。这部分材料的成本占面层项目总成本的60%-65%,加强对原材料的管理,降低材料成本,对于降低拌和厂的成本至关重要。

（2）公路沥青混凝土拌和厂要因地制宜,就地取材,充分利用当地资源,把握季节性采购的价格优势,早行动、早准备,努力降低材料采购成本。

（3）对进厂的所有材料,要由专职材料管理人员逐日逐车进行严格验收,准确计量,在数量和质量两方面把好进厂材料的验收关,避免亏方亏量,以降低材料消耗成本。

（4）对进厂材料,尤其是砂石料,一定要按不同粒径和规格分别堆放,避免混料,要采取防雨防潮措施,保持石料干燥清洁。有条件的拌和厂要搭建封顶材料库,通过规范管理,降低搅拌设备的燃油成本。

2.2 加强设备管理,做好生产调度,降低机械使用成本。

（1）要严格按操作规程和保修规程进行作业,定期对机械设备各部分进行清洁、润滑、紧固、检查、调整或更换某些零部件。切实做好沥青混凝土搅拌设备的技术保养工作,提高设备的完好率,从而提高沥青混凝土拌和厂的生产效率,降低机械使用成本。

（2）要根据沥青混凝土拌和厂的生产实际,组织好砂砾、碎石、沥青、矿粉、燃油等原材料的供应,安排好沥青混凝土搅拌设备,装载运输机械的生产,协调好各个生产环节之间的关系,采取有效措施,消除可能引起生产中断的各种因素,做好生产调度工作,提高设备的利用率,发挥机械化作业的优势,确保生产计划按期或提前完成,缩短工期,降低成本。2.3合理配置运输机械,降低成品料运输成本。运送成品料的自卸车数量和总运输能力,既要满足比拌和机生产能力和摊铺机摊铺能力有所富余的生产要求,又要进行合理配置,节约用量,降低成品料运输成本。

2.4 加强拌和厂的事前成本控制。公路沥青混凝土拌和厂的选址要考虑原材料供应、土地征用、动力供应、成品料运输等几个主要因素,每个因素都会对拌和厂成本产生影响。影响程度一般因公路面层施工项目的变化而不同,要视具体情况深入调查研究,综合分析比较,抓住主要矛盾,选择最佳选址设厂方案,从而实现拌和厂成本的事前控制。

2.5加强拌和厂的事前成本控制。公路沥青混凝土拌和厂的选址要考虑原材料供应、土地征用、动力供应、成品料运输等几个主要因素,每个因素都会对拌和厂成本产生影响。影响程度一般因公路面层施工项目的变化而不同,要视具体情况深入调查研究,综合分析比较,抓住主要矛盾,选择最佳选址设厂方案,从而实现拌和厂成本的事前控制。3.成本核算的相关问题

沥青拌和厂产品成本核算是拌和厂落实经济责任制,提高经济效益不可缺少的基础工作,是会计核算的重要内容。主要包含两方面的内容：总成本费用估算及经济效益估算。拌和厂要进行沥青混合料生产,必然要发生各种各样的耗费和支出,这些耗费和支出是否符合经济有效的原则,以耗费和支出总量的多少是无法回答的,而只有从产品单位耗费水平的高低才可以反映出来。一般来讲,一个拌和厂的单位成本水平越低,其获利能力就越强;反之,其获利能力就差。及时正确地进行产品成本核算,可以反映和监督各项生产费用的发生和产品成本的形成过程 ,从而凭借实际成本资料与计划成本的差异,分析成本升降的原因,揭示成本管理中的薄弱环节,不断挖掘降低成本的潜力,做到按计划、定额使用人力、物力和财力,达到预期的成本目标。

沥青砼拌和厂产品成本核算,是把在生产过程中所发生的各项费用,按不同的产品对象和规定的方法进行归集和分配,借以确定各生产阶段的总成本和单位成本。4．结论

综上所述，沥青混凝土拌和厂对整个国民经济所产生的效益包括可以量化的直接经济效益和难以量化的间接社会效益。社会效益是多方面的,增加国家和地方税收收入、增加就业机会、同时可带动原材料等相关产业的发展等。通过对原材料质量、拌和温度、拌和时间、材料配合比及计量精度的控制,可有效保证沥青混凝土的拌和质量,降低质量成本。另外,加强安全教育,实施安全管理,采取安全防护措施,可以做到安全生产,减少事故损失,这也是一种潜在的降低成本的手段。

第二篇：(修改后)沥青拌和厂召开纪律作风集中整顿工作会议

沥青拌和厂召开纪律作风集中整顿工作会议

为了进一步整顿全厂干部职工的工作作风，提高工作效率，严明工作纪律，全面落实总公司关于“纪律作风整顿月”的各项安排及《员工管理制度》的要求，7月4日，沥青拌和厂组织全体管理人员及班组长召开了纪律作风集中整顿会议。

会议由党支部副书记闫俊武主持，在会上首先组织全体管理人员认真学习了总公司《员工管理制度》、《关于开展“纪律作风整顿月”活动的通知》及我厂《纪律作风整顿实施方案》。

其次，针对我厂的工作和劳动纪律提出了三点要求：一是全体干部要有强烈的责任感和使命感，坚定信念、团结一心，带领全厂职工全力抓好生产经营工作。要充分发挥表率作用，从自身做起，抓好自身素质建设。要从执行力着手，全面完成两级领导下达的各项工作任务；二是提高认识。要通过纪律作风整顿认识到自身存在的不足之处，对照各项要求认真开展自查自纠，找出自身存在差距，明确努力的方向；三是要抓好整改。要针对在自查自纠中发现的问题制订整改方案，落实整改要求。在整改中不断提高，彻底转变不良工作作风，以崭新的面貌迎接生产任务；四是要在干部职工中开展“素质工程”。通过学习、整改不断提高自身综合素质和业务技能，提升学习工作能力，形成合力助推企业发展。

最后，刘润勋经理重点强调了两点内容，一是要严明工作劳动纪律，对存在的问题必须立即整改，对违反工作纪律、违反管理制度的行为将严肃处理。二是进入施工旺季，希望全体人员都要做好准备，内强素质，外树形象，保质保量完成各项生产任务。

沥青拌和厂武璟

第三篇：混凝土拌和厂总结报告

拌和厂2012年 年终终总结

尊敬的各位领导、与会同仁、大家好：

时光流逝，2013年的新年钟声即将响起，在这辞旧迎新之际，今天我们怀着激动的心情又迎来了这一年一度的年终总结大会，我们在这里总结过去、交流经验、畅想未来。今朝累累存硕果，明年大干展希望。两岸鸣声啼不住，大坝已成万丈高。下面我首先向大家汇报2012年我厂的工作情况。

一、生产任务

我厂已为大坝拌制温控混凝土70余万方，完成任务效率98%以上。

二、团队建设

我厂在原设车间、班组前提下，又灵活多变，每个车间工作人员在胜任自己岗位工作的前提下，能随时听从厂部领导的调配，及时应对突发事件。使我厂能任何情况下都能完成项目部下达的各项任务。

（1）针对人员变动情况较大、我骨料车间及时进行班组内部、厂内人员调整，使我骨料系统从未出现过因中断进料耽误生产的情况。

（2）在年末大生产时期，我高线拌和系统生产任务艰巨，机械设备故障经常发生，根据项目部的指示，我厂整顿修理班，增加的人员并开设白班夜班，保证在有突发情况下均有人处理。

（3）制冷车间在温控混凝土的生产过程中起到至关重要的作用，制冷车间全体工作人员团结合作，严格按照项目部、厂部的指示，全部完成项目部下达的任务。荣被业主单位评为“优良班组”，起到了很好的示范表率作用，是我厂开展工作的标杆。

二、安全文明施工生产

为了保证工程在安全文明环境中施工作业，我厂严格遵守项目部制定了严明的组织纪律和各项规章制度，经常性地召开教育活动，本没有发生任何治安事件和大型伤亡事故。

我厂各车间布臵整洁有序，物料堆放整齐，安全标志明显，劳动纪律严明。施工作业规范化、标准化、制度化，凡事均有章可循，有人负责，有人监督。每天都做好安全文明施工记录。

我厂有健全安全生产监督组织机构，按项目部、工程组、班组三级设立安全员，由项目经理、技术质量安全负责人组成安全文明施工领导小组，项目经理为第一负责人。组织进场人员认真学习安全管理有关法律法规，进行安全生产教育，搞好岗前技术培训。施工前进行安全技术交底，特种作业人员持证上岗，从事危险作业职工办理意外伤害保险。

施工过程中落实安全措施计划，配备必要的安全保护及安全措施，严格按照操作规范施工，坚决杜绝违章作业，安全人员经常到现场做安全检查。

三、改革创新

在项目部、厂部的有方领导下，我厂员工在实践工作中刻苦钻研、积极创新，先后自主解决了J1皮带打滑、拌和楼楼顶砂进料胶带机故障频繁等10余项技术难题，为项目部节约年成本近300万元。

四、积极做好物资成本控制

我厂严格控制生产成本，每个月配合物资部进行物资材料盘存，厂内积极做好物资保管，进行材料配件的需求计划、领用工作。倡导大家发挥主人翁精神，每个人从自身做起，开展“我节约，我自豪”活动。

当然偌大一个运行系统在今年所开展的工作过程中也有许多方面需要解决。

（1）在今年的工作中，我厂在控制原材料成本波动上有一些环节还比较薄弱尤其以水泥和外加剂为主，因其质量标准差和变异系数都较大、外加剂配臵过程的特殊性，未能很好掌控。

（2）人员专业技术能参差不齐,人员专业业务知识掌握得不深不全，导致在出现突发状况下不能很好地解决，专业业务能力有待进一步加强。

（3）工作主动性不足，责任心、责任意识不强。很多情况下只满足于完成领导交办的任务，满足于面上不出问题，忽视了工作和积极性、主动性、创造性。

(4)制冷楼为拌和楼送冰不够协调。

回顾2012年的工作，总的来说我厂的各项管理工作科学规范、全面有序。取得成绩的同时也存在一定的不足，将在来年的工作中，我厂各车间的协调作业将逐步改善，相信有各级领导的关心以及项目部的大力支持，我厂一定能把公司、项目部下达的各项工作做好，为大坝又好又快地建成、为公司蓬勃发展奠定坚实的基础。下面我将对2013年的工作，作一个计划：

2013

一、指导思想

2013年我厂将贯彻项目部的质量方针，落实质量目标，提高质量管理水平，加强成本控制，全心全意为大坝混凝土的供应做好本职工作。

二、工作目标 以科学、公正、准确、严谨的态度，加强和完善对我厂混凝土从原材料进厂开始直到出机砼的全过程控制。保证用于大坝工程的产品合格率达100%，优良产品达到95%以上。

加强工作人员思想品德教育，重视责任心教育和业务培训，让员工牢固树立“质量第一，安全第一”的思想，全面提高我厂人员的整体素质。继续倡导改革创新工作，为项目部节约成本、创造产值做贡献。

三、具体措施

1、新的一年里，我厂将积极与实验室进行行业学术交流工作。

充分利用各种信息渠道，了解和掌握国内外先进技术动态，搜集相关技术资料。同时积极组织优势技术力量配合实验室，从实际出发，以拌和厂现有的原材料为基础，通过实验室拌制试配小样，对新技术、新工艺、新材料进行反复论证和试验。争取为我厂生产线提供更经济、更优质、更先进的配合比，为大坝拌制出品质更为优良的混凝土。

2、坚持“不接受不合格材料，不储存不合格材料，不生产不合格产品”的“三不”原则。

制定更完善，更严格的检验制度，严格控制各种原材料、机械设备配件的质量，严格控制生产过程，以保出机口砼合格率达100%。同时，积极与供料单位进行沟通协调，尤其做好对连续生产的大方量混凝土的原材料的准备和储备计划工作。

3、加强人员培训力度。

(1)根据2012年我厂的基本情况，我厂计划在2013年里将以人材培训为重点工作之一，不断强化培训手段和机制建设，制定相应全年培训计划，力争全员培训率达到90％以上的目标。做好帮带工作，对工作积极、业绩突出的员工给予上报提拔和奖励。同时深入开展“继续教育工作”鼓励大家充分利用工作间隙加强学习和实践,努力建立起学习型工作环境。专业培训之外，也要提高人们的思想素质，带着主人翁的精神，积极主动干工作。

(2)以操作控制为重点，加大对各生产环节的质量监控力度。项目部2013年将处于大坝工程大干阶段,但我厂员工对混凝土相关基础理论知识还比较欠缺。我厂准备不定期的对各部门人员进行有针对性的技术培训。例如给机操室讲解和易性、坍落度、砂率等性能指标的概念，以及各项指标在施工和混凝土强度的形成中起到的重要作用。让其在生产过程中能有意识的去主动控制、调试设备，使生产出的混凝土符合施工要求和质量要求。

4、加强内部管理,进一步建立健全内部各项管理规章制度.在新的一年里我厂将进一步规范和完善各项规章制度，管理工作制度细化到岗位，细化到工作流程，落实责任到人，奖惩分明，切实做到（凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督的）“四凡制度”。根据项目部实行的倒班工作制度,严格做好“三工活动”前一工作班组要对后一工作班所交接的工作负责，后一工作班组监督前一工作班组的完成，一环扣一环互相制约，切实做到督促各项制度的贯彻执行。严格实行项目部的超产奖二次分配制度，增强员工工作积极性。同时做好厂内各车间，厂与部门、与调度、与领导之间的沟通协调。

成绩只能说明过去，过去已经成为历史，我们重视过去，能增强我们的自豪感和自信心，但决不是沾沾自喜，固步自封。当前，我们面临着新的机遇和挑战。我们相信，在集团公司、一公司及大岗山大坝施工项目部领导的强有力领导下，在全公司广大员工的齐心协力下，没有什么困难是克服不了的，没有什么工作是干不成的;我拌和厂将紧紧围绕项目部下达的生产指标，做好各项工作，以确保大坝混凝土的供应。

当万家灯火、共享家庭幸福温馨时，可曾看到那彻夜不眠的灯光;当欢天喜地、分享丰厚的报酬带来的喜悦时，可曾看到奋战在一线辛勤工作的人们。在拌和厂的各个阵地上，到处洒满了员工辛勤的汗水，更留下了踏实的足迹。

滚滚红日初升起，延绵大道万丈光;大渡河水出伏流，千里一泻似汪洋。

在这里我祝大家身体健康，工作顺利，万事如意； 祝愿大岗山大坝工程早日完工； 祝愿葛洲坝集团的未来更加灿烂辉煌，谢谢大家！

第四篇：沥青拌和楼成套设备安装的分析论文

摘要：通过大型拌和楼特别是对英国ACP公司生产的产品成套设备安装，积累了非常实用、经济且先进的施工经验，其安装速度之快，一致表扬和认可，取得了良好的社会和经济效益。

关键词：沥青拌合楼成套设备安装

1工法原理

本工法包括整套沥青拌和楼生产线的拆卸、运输和安装施工技术。其中主要有主楼、成品仓、控制、除尘、骨料供给、沥青供给系统等设备组成。英国ACP公司生产的TITAN系列型沥青混凝土拌和楼，其结构形式特点为移动式模块结构，不需混凝土基础预埋件，无螺栓连接。根据以上特点，分别计算出模块结构的体积和重量，再选择合适的吊车和运输车辆的型号。拆卸拌和楼时，以外围向主楼中心的顺序进行，其依次为：拆除所有电缆接线、拆除风管、烟囱、连接管道、小车及附件、热料提升机链条、矿粉罐、主楼顶层振动筛、主楼热料仓、主楼拌缸、干燥筒、二级除尘上层、二级除尘下层，骨料（冷）供给和成品仓、沥青储罐相对独立，可以穿插进行；运输时一般对相对独立部分设备先运，而后按拆卸时后拆部分设备先运先拆设备后运的原则进行，避免车辆在到达安装地以后的车辆延搁和混乱。安装时则以主楼为中心，向三面辐射安装。次序与拆卸时相反进行即可。

2施工工艺流程及操作要点

2.1拆卸、安装前的准备工作

2.1.1设备基础：在异地（乙地）规划好的拌和楼位置，按沥青拌和楼基础图提供的平面尺寸浇筑混凝土基础(遇到软弱地基需换填)，所有基础平面位于同一水平面上，并在基础上画出十字线。该项工作需提前半个月进行，以确保设备到场后可以进行安装。

2.1.2提前对运输车辆经过路线进行调查，特别是通道宽度、高度以及架空电缆的高度的调查。

2.1.3由于导热油炉需要通过当地安检部门的检测，才能使用，因此必须提前与有关方面取得联系，避免设备调试时受到处罚和停工处理。有个别地方还需要原导热油炉在甲工地正常工作的证明。

2.1.4对电源、主要材料和机具及劳动力等应有充分准备，并作出合理安排。

2.1.5召开安全技术交底会

2.2拌和楼的拆卸

2.2.1将所有电缆线从控制室端拆下，按不同部位分别整理放置于电源线另一端的配电柜或电机旁。再利用16T吊车拆除风管、烟囱、管道、小车等附件，为拆吊主楼做好准备工作

2.2.2最关键的一天是利用2台50T吊车拆吊主楼先用1台50T吊车从主楼中抽出提升机链条和拆吊矿粉罐约15T。再用2台50T吊车先后抬吊主楼振动筛层（约28T）、主楼热料仓层（约25T）、主楼拌缸层（约28T）、主楼干燥筒（约30T）。然后用1台50T吊车拆吊二级除尘上层（约22T）和二级除尘下层（约25T）。

2.2.3利用1台25T吊车拆吊冷料仓分体一（约15T）、分体二（约10T）

2.2.4利用2台25T吊车抬吊成品仓上层（约15T）、成品仓下层（约20T）以及沥青油罐（约18T）

2.3运输TITAN3000~4000型沥青混凝土拌和楼成套设备，一般装26车，其中平板车10车（40T），半挂拖车16车（20T）。如果路途较近，可以分二次运输。由于拌和楼运输属于大件运输，应选择专业运输公司承运，并对控制室等关键设备进行保险。

2.4拌和楼安装

2.4.1首先利用1台16T吊车将主楼6只支撑腿按基础十字线安装到位。

2.4.2利用2台50T吊车抬吊安装主楼第一、第二、第三层。

2.4.3利用1台50T吊车安装主楼矿粉罐和安装热料提升机链条。

2.4.4利用2台50T吊车吊装干燥筒以及安装二级除尘下、上层。

以上4项一般用时为一天。

2.4.5利用2台25T吊车安装冷料仓、沥青油罐、重油油罐、成品仓上中下（1天）

2.4.6利用1台25T吊车安装控制室、小车、风管、管道、烟囱等（3天）

2.4.7最后将所有电源线铺设到控制室连接调试。（2天）

3安全措施

在项目经理部设立安全小组，由项目经理统一领导，制定各项措施，各施工队设立兼职安全员，组成施工安全保证体系的组织机构。

3.1认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，严格执行国家有关安全生产方面的法规、条例、规范、标准和本公司有关的安全管理制度，保证职工在施工生产过程中的安全与健康。

3.2严格执行安全操作规程，按照作业要求发放劳保用品，进入施工现场必须戴好安全帽，高空作业必须系安全带，严禁违章指挥、冒险违章作业。

3.3严格实行逐级安全技术交底制度，开工前项目总工将工程概况、施工方法、安全技术措施等情况向各级管理人员、技术人员、施工人员详细交底，交底以书面的形式进行，各级书面交底有交接人签字，并存档备查。

3.4施工过程中所使用的安全用品、工具和设施以及电气、机械设备等做到定期检查，建立严格的检查制度。如工地使用的中小型机械、起重设备的安全装置、限位装置、安全网等，对临时电气工作做到符合国家有电规定，装设漏电保护装置。

3.5对特种作业人员加强培训考核，实行持证上岗，严禁无证人员从事特种作业。

3.6加强安全生产检查，并和生产安排结合起来，加强日常的安全检查活动，发现安全隐患立即下达隐患通知，限期改正，如有危及人身安全的紧急险情和重大隐患立即停止其作业。

3.7吊装前应对索具严格检查，确认符合规范要求后方可使用。

3.8吊装作业时，应对周围环境进行检查，无关人员不得进入。吊装作业人员必须坚守岗位，统一信号，统一指挥。吊装过程中，重物下和受力绳索周围，人员不得逗留。

4应用实例和效益分析

4.1该拌和楼从淮阴绕城高速（K197）拆运至宁连高速安装（K90），距离107公里，用时7天。

4.2该拌和楼从宁连高速（K90）拆运至连盐高速东台段安装，距离200公里，用时10天。

4.3该拌和楼从四川成绵高速拆运至泸州隆纳高速安装，距离400公里，用时6天。

经过几个工地的实践，本工法一般从拆卸到易地（100~300km）安装10天左右就能安装调试完成。由于准备工作充分，组织计划紧凑，采用多种吊装方法，大大节约了大型吊装设备和运输车辆的费用。一套3000型沥青拌和楼拆、安装费用，除去运输费用，仅需18万元左右，远远低于定额规定的费用（定额费用约44万元）。赢得较好的经济效益和大大缩短了拆卸、安装工期，得到了业主好评，取得了较好的社会效益。

第五篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

零库存梦想

美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。

对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。

在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

消解分销链存货

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。

在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002，美的销售量同比2001增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2万～1.3万元/吨的矽钢片；10月份，涨到了2万元/吨；11月份，涨到了2.7万～2.8万元/吨；2005年初，涨到了4.2万～4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。

与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的“开三停四”的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多企业产品尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。

正泰却逆市飚扬，质量不仅没有因为压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力，“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润和份额的同步增长。挺过去，正泰就可以迈进行业第一！”

“混合型”生产

正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻，而这时人机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。

同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。”

虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。

“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。

在正泰终端电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。

另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。

正是采用了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生产线更具有了弹性，在处理多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心，目前日产量可以达到24万台。

拆分流水线

“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。

“定型的、量大的产品就用自动线。” 邓华祥说，“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”

正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。

另外，对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高很多。正泰对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守。

在降低生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上，也体现在它们对生产损耗的控制上。

“机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应能力。”正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。

在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订单的处理能力。

人机合成模式虽然可以降低成本，但是如果没有工人良好的素质，一切都白搭。特别是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。

为了保证新招聘员工快速上手，降低培训成本，对于包括技术文件等很小的细节，正泰也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育手段，工人在干中学，整体素质提高很快。在文件处理上，也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方式。

此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。而正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部计算机网，随时了解一线生产情况，包括每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之

一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

客户不会为你的奢侈买单

北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。办公用品适用而不奢华

华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。

于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。

价值分析的全球坐标

价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。

通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

２万多平方米的卖场，只有２３０多名员工，平均１００平方米配置１名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

精细化管理的立体行动

有了价值分析，有了全球 数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！

没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。

对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。

“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物„„”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。

“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。

当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿———“其实在看来100亿是‘不求上进’的目标”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！

夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。

这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？

在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。

联合采购，分别加工

针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

原材料供应，战略伙伴

针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。

随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元„„”

新品配套，合作共赢

对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜„„

循环取货，优化物流

解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。

美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。

2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂

案例五:格兰仕的成本控制

规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

降价成长的优美曲线

“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。

规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降„„这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美的成长曲线。

价格屠夫的真正底牌

格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要４美元。

与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

虚拟扩张的整合思维

格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。

案例六: 邯钢的成本控制

钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。

“倒”出来的利润

对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭亏为盈。

当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。

三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40~50%；设立模拟市场核算效益奖，按成本降低总额的5~10%和超创目标利润的3~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。

协同的正向循环

这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。

邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994－1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997—1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。

事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理” 这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。