2013年企业文化师高级复习题(论述题)

第一篇：2013年企业文化师高级复习题(论述题)

2013年高级企业文化师复习题

（论述题）

论述题：

1、企业文化全员培训的原则。答：（1）全员参与原则。全员参与就是有计划、有步骤地对在职各级各类人员都进行培训。这是提高全员素质，进行企业文化建设的必由之路，也是企业文化建设本身的要求，没有全员参与，企业文化就只能成为企业部分人的事情，不能达成企业的共识，培育企业共同的理念和信仰。（2）导向性原则。所谓导向性原则，指的是全员培训必须坚持对企业整体和企业每个员工的价值取向、行为取向起到导航作用，使之符合企业文化建设和培训所确定的目标，具体表现在两个方面：一是通过培训要对企业成员的个体思想和行为起导向作用。二是要对企业整体的价值取向和行为取向起导向作用。（3）层次性原则。全员培训并不意味着平均使用力量。为了提高培训投入的回报率，在全员培训的基础上，必须有重点、分层次。它包括对企业兴衰有着更大影响的中、高层管理人员和一般员工，也包括一般新进企业的员工和企业老骨干。贯彻层次性原则是为了按需施教。如高层管理人员，应在明确企业战略规划基础上，着重在如何提升企业理念倡导企业精神、改革企业制度方面进行培训；中层管理人员则应在如何贯彻落实上述内容上进行培训；而对新进企业的一般员工，则应将培训的重点放在企业创业史、企业传统以及企业文化的一般宣讲上。（4）效益性原则。培训规划需要得到高层管理者的批准，进行培训成本预算是得到高层批准的重要环节。这就需要事先编制培训经费预算，将培训直接发生的费用，如场租费、制备费、教材费与培训师课酬等一一列明。（5）持久性原则。组织企业文化全员培训必须坚持持久性原则，一是国家法律和法规的要求：《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国职业教育法》和劳动部、国家经贸委发而的《企业职工培训规定》，都明确规定了企业、职工在培训方面的责任，它要求企业应将职工培训列入本单位的中长期规划和年度计划，保证培训经费和其他培训条件。二是企业外部竞争环境的压力，也要求企业坚持持久培训来将外部压力变为企业发展的动力。三是企业本向在发展的需要。企业文化建设是企业发展中的一项长期任务，是与企业发展互相联系、互相促进的。优秀的企业文化是企业长期积累的结果。

2、企业文化调研的内容。

答：一般来说，企业文化调研提纲按照内容不同，主要可分为以下七种：（1）企业的经营领域和发展战略。由于企业的经营领域不同，带来企业经营特点、技术、市场风险及劳动特点和管理方法等方面的差别。这些差别往往决定着企业文化的行业特点，即决定着企业的经营个性。因此，明确企业的经营领域及由此引起的企业经营管理的差别，就能够使企业文化建设具有针对性和可行性。明确企业示来的发展战略，就能够使企业文化建设具有前瞻性，并为文化梳理和新文化要素的产生提供参考依据。（2）企业高层领导的个人修养和风范。企业高层领导，尤其是企业的创业者和最高决策者，他们是企业文化的倡导者、培育者，也是身体力行者，他们个人的品德、知识修养和思想作风、工作作风、生活作风对企业文化有直接影响。因此，建设企业文化必须体现企业领导者的高尚思想境界和道德风范，尤其是要体现领导者所特有的企业家精神。（3）企业员工的素质及需求特点。员工是企业文化的创造者，也是载体，员工素质的高低直接影响到企业文化的建立和发展。只有正确把握员工素质状况以及需求特点，才能使企业文化的设计与其相适应，才能使员工对企业文化产生自觉认同。（4）企业的优良传统及成功经验。企业的优良传统及成功经验是企业历史上形成的文化精华和闪光点，包括企业在长期的经营管理实践中形成的好做法、好传统、好风俗、好习惯及模范人物的先进事迹等。这些优良成功经验往往体现着企业文化的特色，是建设未来企业文化的最好思想文化材料。企业文化中最有魅力的部分一般源于企业的优良传统。（5）企业现有文化理念及其适应性。即通过了解企业员工的基本价值取向、情感、期望和需求，明确企业占主导地位的基本价值观和伦理道德观，以及这些基本价值观和伦理道德观所体现出来的经营思想、行为准则等是否与外部环境相适应等。企业对现有文化的适应程度，决定着企业对现有文化的取舍。（6）企业面临的主要矛盾。企业面临的主要矛盾往往是变革现有文化、建设新文化的突破口，如有些企业产品质量不高，竞争能力差；有的企业管理混乱、浪费惊人；有的企业士气低落，人心涣散等。企业从这些主要矛盾入手建设企业文化，能够引起员工的共鸣，促使企业文化建设与生产经营的结合，增强企业文化的实用价值。（7）企业所处地区环境。企业所处地区不同，市场不同，人文氛围不同，直接影响企业的经营思想和经营方式，也影响员工的价值观念和追求。如地处沿海开放地域的企业就有较为典型的“海派文化”特征，而赊企业往往有明显的“内陆文化”特征。

3、完善企业礼仪包括哪些内容？

答：所谓完善企业礼仪，就是要建立必要的礼节和仪式，作为企业文化传播的途径和通道。包括如下内容：（1）规范企业礼貌。企业礼貌是指企业员工在职业交往活动中表现出来的文明的言谈、行为和仪表、仪态等。它包括口头语言的礼貌、书面语言的礼貌、态度和行为举止的礼貌，以及服饰、仪容、仪态等方面的文明规范要求等。如，工作业务交往中的礼貌用语，服务中的“微笑服务”等。（2）提倡企业礼节。企业礼节是企业员工在内外交往过程中逐渐形成和惯用和各种行为规范，显示着企业化建设的水平。它贯穿在企业职业活动中的各个方面，如迎送礼节、称呼礼节、问候礼节、应答礼节、操作礼节、仪表礼节、聚会礼节、宴会礼节等。在不同性质和行业的企业中，礼节也不尽相同。如餐饮服务业中，可分为客厅、餐厅、客房服务礼节，参观、旅游、访问服务礼节，通讯、交通、引路服务礼节等。（3）讲究企业仪式。企业仪式是企业礼仪活动的具体过程或程序，是企业常规的固定化的例行活动。由于企业性质和文化特征等差异，企业仪式在不同的企业中表现出不同的特点。如交际、社会仪式、工作仪式、管理仪式、表彰仪式等。（4）强化工作仪式。所谓工作仪式，即员工们常规的固定化的工作方式和程序，如班前准备、工作交接、工作程序、工作结果检验等，都属工作仪式。再如，日常工作中的上班签到，换工作服，员工们见面相互问好的礼节，上下替换班的相互交接程序等，都是不同的工作仪式。有着传统文化的优秀公司，都有其独特的工作仪式。（5）完善管理仪式。管理仪式式是指企业运营中协调、决策等活动的固定化、程序化的方式。它是企业管理文化的直接反映和外在表现。不同的管理仪式，传达着企业不同的管理理念和价值观。如“走动式”管理、“合拢式”管理与“抽屉式”管理等，都反映着企业所提倡的不同管理理念与价值观。（6）坚持表彰仪式。即企业表扬和奖励员工的特定仪式。表彰仪式的形式是可以多种多样，既有定期的、正规隆重的，也有即时的、灵活简便的。通过特定的表彰仪式，肯定了那些实践企业价值观和行为规范的人物和事件，传达了特定的企业文化信息。（7）创新企业典礼。企业典礼是企业在庆典、奠基典礼、开业典礼等隆重、庄严场合举行的具有严格规范的重大仪式。它不象一般礼仪好样平常，因此它所体现的价值要比一般企业礼仪的意义深远得多。在潜移默化中传播了企业文化。

第二篇：2011年企业文化师高级论述题

论述题

一、审核制定企业文化建设评价标准的基本原则。

1、客观性原则。客观性是企业文化建设评价标准的第一原则。首先，企业文化建设评价标准来源于对纷纭复杂的企业文化客观现象、因素、状态的科学整理和归纳，客观性是其内在的必要要求；其次，企业文化建设评价标准要用来发现企业文化变化的客观规律，认识企业文化及企业文化建设的水平，找到企业文化建设的关键问题，指出未来的文化发展方向，离开客观性这个基础，一切都将无法实现。

2、有效性原则。企业文化建设评价过程中会涉及到很多指标体系，但是并不是所有的指标都是关键的。因此，需要在客观性基础上，对众多指标进行比较和筛选，将那些与企业文化建设有着显著关联性的指标界定为重点指标和标准，将一些关联程度略低的标准和指标界定为次要标准和指标并排除在外。关于凭借标准的有效性与客观性两个原则的关系，要注意一下两点：

第一，客观性是有效性的前提基础，没有客观性，企业文化建设评价指标的有效性就是无稽之谈。

第二，实际工作中，企业文化建设评价标准的有效性比企业文化建设评价标准的客观性更难以把握，一是企业文化建设评价标准的有效性一定是经过充分比较、筛选得来的；二是企业文化建设评价标准有效性的比较需要经过逻辑和实证双重检验，尤其需要经过实证检验后才可以确定；三是企业文化建设评价标准的有效性

还需要经过时间的考察，绝对不能一蹴而就；四是企业文化建设评价标准的有效性因企业不同而不同，需要仔细甄别。

3、可行性原则。企业文化建设评价标准的可行性，具体包括三方面：一是技术手段上的可行性；二是评价标准建立的基础材料和信息的可得性能；三是评价标准在企业文化建设实践中的可用性。技术手段上的可行性是最为核心的问题。鉴于传统定性方法模糊性的缺点，仅仅通过文献、访谈、现场考察、研讨等方法所得到的企业文化建设评价的标准，容易模糊不清。作为必要补充，企业文化定量技术因其清晰、科学、稳定的优势，有效弥补了定性方法的不足。

4、系统性原则。企业文化建设评价标准的系统性指的是评价标准之间存在严密的逻辑关系，互为补充，互相结合，共同作用，能从各个不同的关键层面、角度揭示企业文化和企业文化建设的状态，并通过互相之间的关系的比较、分析，较为准确的发现企业文化和企业文化建设的基本规律。

二、企业的和谐文化建设。

企业在加强自身企业文化建设过程中，要努力将本企业的价值观和理念与和谐社会有机对接，创造本企业”和谐”文化，具体应注意以下几点：一是改善外部关系，要注意改善与政府、金融机构、社会团体、舆论媒体及其他企业的关系，稳妥处理好社会各方面的关系，增强“社会关系也是生产力‘的意识。在经营管理工作中，要采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异、优势互补，实现企业文化的平稳对接，促进企业文化的整合与再造，推动企业的创新发展。二是深化改革要与员工承受能力相适应，各项改革改制措施的力度、时机、节奏、频率要适度，要充分考虑员工的实际情况和切身利益；同时要重点做好沟通和宣传思想工作，加强改革措施的宣传解释工作，争取员工的理解和支持。三是加快发展要与风险防范能力相适应，企业发展应增强“和谐发展”的意识，妥善处理加快发展与风险防范的关系，在发展中谨慎思考风险防范，在规避风险中寻求发展的机遇，找到一个最佳的平衡点，防止大起大落，实现企业可持续发展。四是收入分配关系要与员工整体利益相适应，改革要符合企业的整体利益和员工长期利益，使多数人受益；合理控制收入差距，保证特困员工最低生活保障线。五是改革改制要与社会保障程度相适应，各项改革措施与地方政策做好合理对接，保证企业员工得到必要的生活保障。地方政府养老、医疗、住房、失业等保障机制不健全、无保障的，不要急于推出改革措施。六是要及时关注和解决企业“不和谐”因素和不稳定问题。哪些是因为颁布的规章、制度不够严谨或前后不一致，使员工产生疑问；哪些是由于改革举措不完善、配套措施不周到或推进速度频率不当，超出员工的承受力；哪些是由于决议事项落实不力或跟踪督办不到位，使员工产生误解；哪些是由于员工确实有苦难，而我们工作不细致或没有了解实情；哪些是由于分配机制不合理，与员工的工作生活实际

有差异；哪些是个别员工因个人情绪，有意操纵或参与影响稳定的事件等。对这些问题要深入剖析，对症下药。七要增强企业的社会责任意识。要对员工负责，对合作伙伴负责，对社会负责等。

三、企业文化建设现状的认识与分析。

1、企业的历史沿革和脉络

（1）企业的创立与理想。在这一过程中，要充分考虑企业的创立和企业的先行者的思想，这些思想体现着企业的特色和发展方向，对企业的发展有借鉴和指导作用。通常，企业创立者的思想影响着后来的员工，因此，企业文化建设要充分了解企业的创立者及其思想，有助于确定企业文化建设的基调。（2）企业的历史沿革与基本脉络。企业的历史沿革和基本脉络主要针对企业标志性的事件和转折性的变化。一般可以考虑这几个方面：产品的演进、行业的发展、企业市场的变化、企业目标受众的变化、管理的科学化进展、员工成长、品牌的铸造等几个方面.2、企业领导人的经营思想

（1）企业创始人的基本追求。无论是国有企业还是民营企业，企业创始人的追求在很长一段时间代表着企业的追求，虽然我们不主张用领导人的目标代替企业的目标，但我们不得不承认，企业领导人在企业发展中的巨大作用和极强的影响力。了解企业创始人的基本追求可以进一步了解企业的发展目标和发展方向，有助于确定企业文化的努力方向，同时在寻求一致的价值观方面也有极强的导向作用。

（2）企业历任领导人的经营思想。企业历任领导人都会对企业的发展产生影响，因为没有他们就不可能有今天的企业，他们的经营思想对于企业的文化有着隐含的影响力，他们的经营思想在当今仍会有借鉴性，并且在一些事情的处理上也会有他们的风格的影像.3、企业重大历史事件回顾

（1）企业发展过程中的重大事件。企业发展中的重大事件是企业的标志，这些事件是企业有别与其他竞争对手的，是企业在长期发展中存留的丰富文化遗产，企业重大事件宣传处理得当会受到意想不到的效果。在实践中，很多企业利用一些企业的重大事件来激励和鼓舞员工，吸引目标受众，这些都是企业文化建设的根基和生殖的土壤，我想任何一个人提到海尔的企业文化都不可能不提到张瑞敏砸冰箱的重大事件。

（2）重大历史事件对企业经营的影响。重大历史事件会成为激励企业的动力，这和企业文化所起的作用有相近之处。一些共同经历的历史事件会使员工产生荣誉感、满足感和归属感，在企业经营上就会有极强的凝聚力有助于企业共渡难关，同创佳绩。

4、企业文化对管理创新的影响

（1）企业竞争优势的来源。当今企业市场竞争优势的来源有两个基本方面，一是技术创新，二是管理创新。两者缺一不可。在分析企业文化时候，我们可以通过分析企业竞争优势的来源，进而分析企业文化的性质和特点，看这种文化是否有利于企业竞争优势的形成。

（2）企业文化对管理创新的影响。企业文化

对管理创新的影响是多方面的，鼓励还是阻碍管理上的创新，是衡量一种文化先进性与否的关键指标。因为，在市场经济下，企业能否生存下去的关键是看企业能否不断改进自身的管理，发展并完善自身的管理的能力。

5、企业的事业领域与文化传统

（1）企业自创立至今所涉足的行业领域。某一行业的企业常常有自身独特的文化，甚至一些产品在产品层面竞争之余也将竞争的战场转到文化上来。企业所涉足的行业领域对于企业文化有着重要的规范和限制力。（2）企业对其所立足的行业认识。企业对于行业的认识关系到企业的发展方向，和企业的竞争战略，如果企业处于一个上升发展的行业中，势必极力塑造自己的形象，力争向上的姿态，争取随行业的增长而带动企业的增长。而另一方面，如果行业整体信任度不高，企业在加强自身的同时还肩负着培养市场的责任，不同的行业，不同的发展阶段，对企业文化建设有不同的要求，因此企业对其所立足行业的认识直接关系着企业的经营战略，也影响着企业文化建设的选择。（3）企业文化的行业独特性分析。企业文化的行业独特性分析，是要将企业文化臵身于企业所处的大环境中去，调整企业文化战略，使其充分利用该行业的资源优势，发挥自身在企业文化中的特殊优势。

第三篇：2011年企业文化师高级复习题综合评审

综合评审题

二、结合案例要求，明确这4个阶段的具体工作。题目：跨国公司并购后，面临两层的文化，一个是两个公司的企业文化，一个是东西方的企业文化。两个企业文化的差异产

生企业文化的冲突，请你制定企业文化的实施方案，解决文化

冲突问题。

两个公司的文化要统一，东西方的文化要本着包容的态度，互

相认同，允许并列，相互理解。公司并构后，产生文化的冲突。

根据现实情况，制定解决的办法。

一、在变革实施过程中，一般步骤包括：导入阶段，变革阶段，制度化阶段，评估总结等四个阶段进行。每一个阶段所要做的工作如下：

企业文化变革的一般步骤包括导入阶段、变革阶段、制度化阶

段、评估总结阶段。

1、导入阶段主要任务：从思想上、组织上、氛围上做好企业

文化变革的准备工作，建立强有力的领导体制、高效的执行机

制、全方位的传播机制等几方面的工作。让企业内部的所有人

都认识到企业文化变革的到来。为了更好的完成这一阶段的工

作可以建立领导小组来落实，设立专项资金，在人力物力上给

予支持。

2、变革阶段是企业文化变革的关键阶段。要全面开展企业文

化理念层、制度层、物质层的建设，进行由上而下的观念更新，建立健全企业的一般制度和特殊制度，形成企业风俗，做好企

业物质层的设计与应用。这一阶段是完整的企业形象塑造工

程，中心任务是价值观的形成和行为规范的落实。

3、制度阶段是企业文化变革的巩固阶段。该阶段的主要工作

是总结经验和教训，将成熟的工作制度化，建立起完整的制度

企业文化体系。这一阶段，企业文化的变革从突击性工作转变

为日常工作。领导小组工作也从宣传推动变为组织监控。这一

阶段的主要任务是：建立完善的企业文化制度，其中包括企业

文化考核制度，企业文化先进单位和个人表彰制度，企业文化

传播制度，企业文化建设预算制度等。这一阶段常见问题是新

文化立足未稳，旧习惯卷土重来，尤其是对于过去有过辉煌的企业往往会坚持旧习惯，这要求管理者做好足够的思想准备。

4、评估总结阶段。在企业基本完成企业文化建设的主要基本

工作之后，总结评估以前的工作对今后的企业文化建设具有十

分重要的作用。评估工作主要围绕事先制定的企业文化变革方

案，检查变革是否达到预期效果，是否有助于企业绩效的改善

和提高。总结工作还包括对企业文化建设的反思，主要针对内

外环境的变化，检查原有假设体系是否成立。具体的工作方法

有：问卷法 现场考察、研讨会、座谈会等。

1、导入阶段：第一，高层管理人员应统一思想，在明确企业发展战略的基础上，通过领导层的集体讨论，确定公司新文化的基调。第二，冲突和融合有两个层面：一是企业自身核心价值观不同而引发的冲突和融合，二是国家文化不同而引发的冲突和融合。对于第一种情况需要尽快制定出新文化的发展基调，让大家有共同的价值观。第二种情况需要多渠道进行文化传播和融合。

2、变革阶段：第一，新公司的核心价值观确定以后，首先应在整个公司大力宣传，用全球案例来支持“主动求变，积极进取，力争取胜 团队协作” 的企业文化。应该制作新公司的文化手册，还应该培养出一批强烈认同新文化的中坚力量，根据现有新的文化，对现有制度、流程、工作方法进行审核，不符合的要修改，甚至取消。第二，对国家带来的文化差异，融合时间会更长。首先双方都要有相互尊重，互相包容的心态。可以公司案例整理后归入不同的方面，然后对不同国家的员工有针对性进行点评，让大家意识到这种差异是正常的，要懂得包容和尊重对方。第三，对于国家文化带来的差异，不仅存异，还要求同。应该总结一套符合新文化，双方国家员工都能接受的行为规范。如坦诚沟通，敢于承诺，主动分享。

3、制度化阶段。第一，用新公司文化的理念来审视现有公司制度，做到制度和理念的统一，制度层要支持理念层。第二，行为规范的共性要求可以纳入员工的日常考核体系，也可以作为招聘晋升的标准之一。

4、评估总结阶段。在制度化成果出来以后，要利用各种渠道传播。评估的方法可以用问卷测评和典型事件结合的方式做。问卷测评主要内容是：对新文化的认同程度；因文化而发生的人际冲突和信任。活动前要抽样前测，活动后有抽样后测，这样可以看到数据的变化。问卷力求精简实用。典型事件是在活动过程中发现的，能够反映大家跨文化敏感度提升的一些具体事件。

第四篇：2013年企业文化师高级复习题(选择题)

2013年企业文化师高级复习题

（选择题）

理论知识

企业的经济基础，指盈利是组织中所有人的共同目的，共同的盈利目的是企业创建和发展的原始动因。

1、中国企业发展基本上可以划分为原始资本积累、主业规模化发展、多元化和国际化四个阶段。

2、组织设计主要有三项具体任务：职务分析与设计、部门划分与层次设计、结构形成三项具体任务。

3、常见组织形式：直线制、职能制、直线职能制、矩阵组织形式、企业集团组织形式。

4、矩阵组织形式的缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系。

5、管理控制与要素中，分析偏差原因，有关控制工作的三项基本要素：控制标准、偏差信息、矫正措施。

6、组织的群体分类中，以构成群体的原则和方式为分类标准，可以把群体分为正式群体和非正式群体。正式群体有：公司的各个部门，大学的各个院系、班级、小组，工厂的车间、班组、科室。

7、团队结构因素：团队目标、团队契约、团队规模团队角色。

8、团队工作过程中五个契约是个人契约、互惠契约、互助契约、互赖契约、独立契约。

9、团队规模中，贝尔森和史丁诺认为：团队以五人最为适中。

10、团队类型按照团队目标分为：问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。

11、沟通有两个基本条件：信息的传递和信息的理解。

12、信息发送方面的障碍中，限制信息发送者生成高质量的编码信息有四个因素：技能；知识；态度；社会文化。

13、强化具体方式：正强化、惩罚、负强化、忽视（自我消退）

14、负强化是一种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标要求及如员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。

15、管理思想演变历程分为三个阶段：古典管理（科学管理）阶段，其中泰勒的科学管理思想反映在《科学管理原理》中，双方利益一致；韦伯的行政组织理论《社会组织与经济组织理论》，提

出“科层制”；法约尔的管理要素和管理职能理论《工业管理和一般管理》。

16、从1981-1982年，在美国《日本企业管理艺术》、《Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化：现代企业的精神支柱》、《寻求优势-美国最成功公司的经验》

17、按照我国公司法的规定，在中国境内公司划分为两种类型：有限责任公司和股份有限责任公司。

18、我国公司法第26条2款规定，有限责任公司注册资本最低限额为人民币三万元。

19、股东大会是股份有限公司的最高权力机构，不具执业务。

20、用人单位法律责任，行政责任、经济责任、刑事责任。

21、行政责任中，用人单位需承担行政责任的情形之一是：违反对女职工和未成年工的保护规定应承担行政责任。

22、企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致。

23、企业归属的行业特点往往反映在企业文化中，要素：工作性质、工作环境、工作目标、历史传承、组织模式。

24、为了兼顾企业的现实收益和长远发展，对企业经营状况的判断应把握以下四类指标：反映企业收益水平的指标（资本金收益率=净利润/所有者权益）；反映企业资产质量的财务指标；反映企

业资产负债结构的财务指标；反映企业技术进步水平的财务指标。

25、工作价值观即员工关于工作行为、个人与组织的关系等价值判断体系，就是一种直接影响行为的内在思想因素。

26、工作价值观由工作行为评价因素、组织集体观念因素和个人因素三个方面构成。

27、总体战略在企业战略体系中居于指导地位，是企业最高决策者指导和控制整个企业行为的最高纲领。

28、按程序的重复程度可分为程序化决策、非程序化决策。程序化决策指处理例行问题的决策。

29、公司企业文化领导机构应具有相当的广泛性和代表性。

30、迪尔和肯尼迪在《企业文化—现在企业精神支柱》提出五大要素理论，其中第五个要素是文化网络，是企业内部的沟通方式。

31、测量员工社会价值观的指标包括：利益观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性等。员工企业价值观测量指标：创新意识、服务意识、团队精神、经营理念、技术因

素、管理方式等。

32、价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

33、企业文化调研诊断报告审查具体包括两大步骤：第一步是调研报告的格式审查；第二步骤是调研报告的内容审查。

34、德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法，其做法是对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、再匿名反馈给各专家、再次征求意见。有三个明显特点：匿名性、多次反馈、统

计性。

35、比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有真正零点。如百米赛跑、人的体重、身高等。

36、效度是指根据测量结果推论变量特性的适合性。就是测评的有用程度，考察我们所测量结果是不是想要测的东西。

37、企业文化建设规划应包括：第一，企业文化现状与相关环境因素。第二，企业文化发展战略与指导思想。第三，企业文化的发展目标。第四，企业文化长远发展、调整重点与实施计划。第五，企业文化规划实施的保障措施。第六，需要包括的其他内容。

38、企业发展中重大事件是企业标志，这些事件是企业有别与其他竞争对手的，在长期发展中留存的丰富文化遗产。

39、在企业的八种战略资源中，企业的人力、财力、物力资源是企业经营赖以生存和发展的基础性物质资源，也是一直被公认的企业三种基本要素资源。

40、企业文化建设规划写作遵循的最根本原则是实事求是。

41、一个处于初创期的企业，企业文化建设应是凝聚人心，共渡难关。

42、目标管理的特征：面向未来的管理、系统整体管理、重视成果的管理、自主管理。

43、礼节和仪式重复着企业的价值观念，从而使员工沉浸在其中，对员工进行潜移默化的价值观教育。

44、企业文化建设中仪式的选择有：社交仪式、餐会仪式、表彰仪式、工作仪式（如班前准备、交接班）、管理仪式（如开会）、庆典仪式等。

45、专项计划的审查方法主要有三种：专家审查法、小组座谈法和头脑风暴法。

46、核心价值观：价值观是企业文化思想体系核心，也是整个企业文化的核心。

47、企业文化项目综合设计包括五项：内容、框架、核心内涵、技术路线、团队。

48、企业品牌形象战略或企业识别系统CIS的结构由三个层次组成：企业理念识别MI、行为识别BI、视觉识别VI。

49、企业文化宣传推广，也就是企业文化的传播。是指企业通过内部渠道向员工、通过产品服务向社会传播企业价值观和理念并取得认同的过程。这个过程，既是规范企业成员行为的过程，也是

向社会消费大众传播企业形象的过程。

50、工作仪式即员工们常规的固定化的工作方式和程序，如班前准备、工作交接、工作程序、工作结果检验等，再如上班签到、换工作服、员工间问好等。

51、传播过程控制的原则：增强凝聚力原则、提高竞争力原则、消极因素转换原则。

52、IBM公司文化是作风严谨，讲究等级。

53、面对众多媒介，如何选择和使用才更有利于企业文化的传播，这是实施传播过程中首先要考虑的问题。对企业公共关系传播的控制应遵循四项原则：一是目标原则；二是对象原则；三是区别

内容原则；四是量力而行原则。

54、目标原则：选择媒介首先应该考虑本组织企业文化传播的具体目标和要求。

55、对象原则：根据不同的公众对象选用不同的传播方法。

56、区别内容原则：根据传播内容的具体特点来选择和使用传播媒介与沟通方法。

57、量力而行原则：传播媒介的选择要讲究成本核算，根据具体的经济能力选择和使用传播媒介和沟通方法。

58、宣传推广工作评估的原则：目的性原则、方向性原则、针对性原则、可测性原则、科学性原则、引导性原则。

59、评估接触效果：两个指标：接触率、知名度

60、接触率就是指接触宣传的实际人数占所有潜在受众的比例。对外的新宣传推广主要根据企业的行业性质和产品特征来决定如大型机械企业和家电企业在宣传推广媒介的选择上就不同：大型机

械企业的产品技术性强，一般有固定有限的客户，因而这类企业文化的宣传推广可多用报刊类的文字媒介即阅读率来进行统计。

61、评估宣传推广对象对该企业文化认同的程度可有两个指标：满意度和忠实度。满意度又叫“欣赏指数”，忠实度表示的是宣传推广对象接触企业文化的稳定程度。

62、评估宣传推广目标——企业文化实现的程度，可以两个方面来评价：专家评价和综合评价。

63、文化传播的特性社会性目的性创造性、互动性、永恒性。

64、一般对全员培训目标的设置主要有三种：理念目标（培训后受训者在生产经营理念上有什么新的转变），行为目标（培训后受训者将明确应该怎么做），结果目标（通过全员培训要获得什么最

终结果）。

65、海尔兼并红星厂后所进行的全员培训的目标可以阐述为：理念目标：从原咨询中心派出质量控制人员，教育新员工接受海尔的企业文化，树立新的质量观。行为目标：建立健全了质量保证

体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场后有了可靠的质量保证。结果目标：在第一月就作出了36新产品样品，其中“小神童”、“小神泡”两种新产品很快受到市场欢迎。

66、如果企业理念制约了企业经营战略的发展，则说明需要重新调整企业理念，进行企业理念培训。

67、评估企业员工培训需求，可以从以下方面入手：第一步，通过问卷调查，确定员工对企业理念、企业行为、企业道德、企业制度的熟悉程度，评价新、老员工是否达到企业文化建设的要求程

度，从而确定企业文化培训的侧重面。第二步，通过对员工的工作绩效、技能的考核，明确员工真正的问题所在，从而确定员工企业文化的培训重点。

68、目前公认培训需求分析方法：组织分析、任务分析和人员分析。组织分析主要通过对组织战略、环境、组织资源和组织绩效四方分析，确定组织是否需要进行相应培训。

69、人力资源开发方法。除了与培训相同的方法外，主要分为两类，即在职开发和离岗开发。在职开发方法有：工作轮换法、指导、实习法、初级董事会、行动学习等。离岗开发方法有正规教育

法、研讨会或大型学者会议、周期性休假、企业开发中心、文件筐技术等。

70、共同愿景是组织中人们所共同持有及意象和景象。

71、企业文化变革的根本目的，是为了使企业经营管理系统与内外部生存环境相适应。

72、企业变革的时机：当企业生存的外部环境发生根本性变化时；当行业竞争激烈，消费需求迅速变化时；当公司业绩平平或每况愈下时；当企业改制或扩大规模时；当企业迅速成长、新员工大

3量进入时。

73、一般来说，企业文化变革选择外来领导者，往往是处于无奈。专业性，本企业没有，原来创始人能力问题。

74、企业文化冲突的含义：企业文化冲突是指不同文化积聚在一起，从而相互抵触，相互排斥、相互融合；企业文化冲突是企业并购、重组的最大障碍；企业文化冲突是企业变革的转机；企业文

化冲突是企业文化创新的催化剂。

75、根据文化形态和公司企业所有权性质的不同，把企业文化冲突划分为三种不同的形式：跨国经营型企业文化冲突；合资型企业文化冲突；并购重组型企业文化冲突。

76、企业文化整合方法总括起来，最基本的大致有四种：a支配注入式文化整合；b各自保留式文化整合；c融合一体化文化整合；d一体吸纳式文化整合。

77、业务流程再造与传统的运行系统相比较，主要有六个方面的特点：一是把多项业务合并为一，二是让职工参与决策，三是业务流程按自然顺序进行，四是为同一种工作、按照不同情况分别设

置若干处理方式，五是超越企业界限、共享资源，六是减少管理成本。

78、专项文化创新效果评价的方法有五种：运行系统前后认识测试、工作态度调查、创新后运行效益调查、管理人员与普通员工的工作实况观察、人事记录分析。

79、鲁班发明锯子，就是依据类比推理。

80、自主创新有三大模式：原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。

81、根据企业文化建设评价内容可将企业文化建设评价纬度分企业文化评价维度体系、企业文化建设评价维度体系。

82、企业文化发展变化维度包括（1）企业文化变化的动力、（2）企业文化冲突的程度、（3）企业文化变革力量的结构、（4）企业文化目标状态的结构等。

83、评价维度权重的方法有六种：专家会议确定法、专家咨询法、对照配权法、层次分析法、三步法、主成分分析法。

84、专家会议确定法。是指邀请专家对一套指标体系中各种因素是的重要性程度进行赋值。

85、专家咨询法又叫“德尔菲法”、“老手法”：先让专家们分别根据个人的经验和主观感受给每个指标确定一个权数，将第一轮的赋权结果反馈给各位专家，反复几次，直至专家们的评定意见比

较吻合为止。

86、层次分析法：AHP是把一个复杂问题分解成各个组成部分，按支配关系分组，形成层次结构，两两比较得出重要性总排序。

87、主成分分析法。是从指标的代表性角度挑选指标。主成分分析法是通过研究指标体系的内在结构关系，从而将多个指标转化为互补相关的，包含原来指标大部分信息的少数指标（主成分）来

评价事物的一种方法。

88、确定审定评价内容的基本原则有四个：一是目的性原则即选择企业文化建设评价内容前必须了解企业文化建设评价的目的；二是科学性原则即企业文化的评价内容要能正确支撑、实现企业文

化建设评价的目的；三是充分性原则即能足够反映出企业文化和企业文化建设的全貌及关键，不能缺少或遗漏；四是针对性原则即要选择的基本内容都是对企业文化建设评价结果有显著作用的关键现象或因素。

89、企业文化这些功能因企业的性质不同、成长阶段不同、行业属性不同、规模不同等各自表现出的重点也不相同。例如企业初创阶段，企业文化的激励功能十分突出和重要，而企业发展到成熟

阶段，企业文化的约束和导向功能相对显得更为突出。

90、行为层中重点是行为与理念的一致性和稳定性。

91、一般情况下，涉及到企业文化本身质量的评估和企业文化建设效果，必须借助定量的分析方法才能取理想效果。

92、Quinn和Ruhrbaugh(1083)考察了这些指标的聚类模式，发现了两个主要的成对纬度（灵活性——稳定性，关注内部——关注外部），可将指标分成四个主要的类群。宗族型，活力型，市场型，层次型。

93、沙因的组织文化评价提出了人类活动的本质，包含了哪些人类行为是正确的、人的行为是主动或被动的、人是由自由意志所支配的还是由命运所支配的、什么是工作、什么是娱乐等一系列假

定。

94、企业评价人员的六个能力要求：敏锐的洞察力、良好的沟通能力、持续的创新能力、较强的应变能力、严密的逻辑思维能力、清晰流畅的表达能力。

95、企业评价人员的综合素质要求包括职业道德、人生品质、精神境界、艺术修养，其中核心部分是职业道德。作为企业文化评价人员必须具有良好的职业道德意识，包括：科学精神、使命感和

责任意识、严格的自律态度。

96、企业文化建设评价可以通过以下三个方式选择合适的评价时机：一是根据企业文化建设项目周期来确定；二是根据企业文化考核的周期来确定；三是根据专项工作的需要开展企业文化建设评价工作

97、对企业文化建设评价报告-对评价资料的审核，首先是对其来源进行审核，包括材料的合法性和真实性。

98、对定量数据的审核主要应该侧重于：对问卷本身的审核；对通过问卷得出的数据的审核；对通过模型得出数据审核。

99、审核评价报告结构：层次性、完善性、有效性。

100、对评价报告内容的审核主要包括四方面的内容，即素材的审核、主题的审核、内容的审核、图表的审核。

第五篇：2011年企业文化师高级复习题案例分析题

案例分析题

一、企业文化变革时机选择

如何把握企业经营管理运行系统文化变革的时机，很大程度上决定了企业文化变革成功的概率。快速变化的外部环境，使企业文化很难跟上变化的速度，特别是优秀企业文化更难跟上外部环境变化的步伐。管理层应把变革企业文化当作自己最主要的使命，看成是与此息息相关的工作。从实践观察看，以下几种情况正是企业文化变革的时机：

1、当企业生存的外部环境发生根本变化时。当企业生存的外部环境发生根本变化时，作为推动企业一贯前进的文化及价值观，正逐渐成为企业发展的障碍。如果企业最高管理层看不到这点，就可能成为“水煮青蛙”中的青蛙。最有代表性的就是上面谈到的美国电话电报公司案例。

2、当行业竞争激烈、消费需求迅速变化时。行业竞争激烈、消费需求迅速变化，是企业文化变革的好时机。20世纪末，美国柯达公司决定放弃传统的胶片市场，迅速转向数码市场，因为公司预见到数码时代正迅速到来。英特尔公司为什么能够成功？答案之一就是建立一种密切关注顾客需求和适应文化变革的理念，当顾客需求发展时，这种理念就推动企业运行系统进行变革。因为环境的变化最终带来消费需求的变化，长此以往，就形成了一种专门应付环境变化的文化机制。

3、当公司业绩平平或每况愈下时。美国航空公司在财务上穷途末路时，其总经理决心变革文化。围绕以服务顾客为中心、把服务质量与公司福利挂钩，增强管理者和员工的共同责任感，重树以往被忽视的服务为中心的价值观。很快东方公司在业绩稳定方面取得成功，并静待回升。处于类似困境的其他公司应该深入检点一下自己的文化。

4、当企业改制或扩大规模时。当企业股份制改造、产权改革或组建集团化公司时，正是变革企业文化的恰当时机。一般地说，企业的特征、文化在改制或集团化之前就锤炼成了。同样，今

天电子行业、服务行业以及零售业中的许多主导公司的文化，也都是在这些组织达到目前规模和竞争实力之前就已形成。毫不为奇，在一家公司的早年，当正式的方针和制度尚未制定出来之前，强大的文化推力往往能使企业运行大体按同一方向前进。但是，当官僚主义开始抬头时，原先的文化和支撑它的价值观开始受到威胁。这时，如果它们要在新的体制环境中、在向大型集团公司转移过程中继续生存，就需要重新构筑已不适应的文化。所以，完成了首次创业冲刺而转向稳定发展的大多数公司，都应该暂停下来，深入检点自己的文化。这是它们不该错过的变革机会。

5、当企业迅速成长、新员工大量进入时。有些企业，特别是高科技企业，成长得十分迅速。年销售额增长十分迅速的企业，一般每年都输入大量新员工。这些新员工对公司并不了解，除非他们能够迅速地学习公司文化。因此，以此等速率增长的公司应该更多的考虑自己的文化是否扎实。

在大多数其他情况下，一般不应该进行大规模的文化变革。因为企业的文化变革是一个耗时、耗资的十分困难的曲折过程。

二、案例中用到哪些培训方法？

主要用到讲授法、录像、行动学习法。主要是行动学习法。行动学习就是让一个团队或小组面对实际工作中的难题，找出解决方法，同时制定相应计划，并加以实施。这种培训方法的优点是实操性强，也有利于发现组织中一些平时不易发现的问题。

三、关于培训效果评估

四层次评估模型在培训评估是被普遍使用。

1、反应评估。反应评估是在培训结束刚结束时，了解受训者对培训的印象或满意程度。它需要评估：授课内容、教师讲授、培训方法、所选教材、教辅设施、讲授场地、后勤服务等，对这个层次的评估首先要有总体评价。缺点是容易出现以偏概全的倾向。

2、学习效果评估。这是对受训人员在知识、技能、心理态度或行为方式方面接受效果的评估。评估的方法可以通过书面考试，培训前后的测试，现场演示，讲演或角色扮演来衡量。这种方式一般优劣掺半。优点是对受训者有压力，促使他们更认真地学习；缺点是使报名者由于害怕而不敢报名。

3、行为评估。这是指受训人员在接受培训以后工作行为的变化。行为评估的方法主要有：观察、主管评价、客户评价、同事评价等。优点是通过观察学员行为的改变，直接看到培训的效果；有利于取得企业高层领导对培训的支持。缺点是会引起偏差。因为受训者行为的变化可能是由多种因素引起的，并非仅仅出于培训。弥补的办法是可以事先选一个与受训者各方面情况相似的控制组，控制组不参加培训。通过对两组成员的行为对比，就可以发现培训所导致的行为变化。

4、结果评价。结果评价着眼于受训人员、企业业绩的变化情况，即经过培训，员工的业绩和企业的绩效是否得到了改善和提高。结果评估法可以通过诸如产品质量、产量、安全生产、销售额、企业成本、利润、投资回报率等，培训前后对比结果来对培训进行评估。但这种方法也存在缺陷，即企业业绩的变化与行为变化一样，常常是由多种因素导致的，很难把由培训带来的企业业绩变化与其他因素造成的变化区分开来。解决这个难点也可以选择参照控制组的办法。

四、后续的企业文化建设工作应该做哪些？

结合案例背景，主要采取了培训手段，而企业文化健身是一项系统工程，还可以利用其它手段，如完善企业礼仪、完善企业制度、制定新的员工行为规范、加强对外宣传、创新企业经营管理方式。