医院强电组班组管理计划

第一篇：医院强电组班组管理计划

强电组班组管理计划

为了更好的服务于医疗工作，根据医院运行三年多来的经验，为确保全院安全、平稳运行，针对医院的实际情况和现有条件，强电运行组应做好以下方面的工作:

一、健全制度: 1．建立健全的运行、维修和保养制度，涵盖工作的各个方面并具备可操作性，目前已经建立的制度有；(1).发电机房、高低压配电房管理规定(2).高低压配电房运行管理制度(3).高、低压配电房值班电工职责(4).发电机房值班电工职责(5).配电房值班人员交接班制度(6).发配电运行岗位职责

(7).柴油发电机操作标准作业程序(8).F14金海乙线路停电的操作程序(9).名都线停电的操作程序

2．建立安全隐患排查制度。每周开一次班组例会，总结上周的安全问题的整改落实情况，安排下周的安全工作。

3．建立岗位技能培训制度，班组长应有很强的工作责任心，对所负责系统的工作流程十分清楚，技术全面，能胜任本职工作，确保本系统

第 1 页，共 3 页 安全、高效、可靠地运行。并对班组成员进行技能培训，并组织实施和考核。开展技术学习，提高班组成员的业务水平，每月进行一次文化和技能考试。

4．精简工作流程，建立快速反应的工作机制。对可能发生的事故建立多个预案。

5．健全班组考核制度，见附页。

6．全面了解医院各部门设备的特殊性，并采取各种有效措施保证其安全运行。

7．制订设备的月度、季度、年度的维修保养计划并组织实施。8．专人审核运行维修班组提交的各种报表，分析报表中出现的问题，并适时调整工作计划，此工作由组长和主管负责。

9．各班组对机电工程理部负责，建立周工作汇报制度、月工作汇报制度、年度工作总结制度。

二、电气节能改造建议: 为达到全院节能30%的目标，强电组应做好以下方面的工作： 1．对全院使用的水、电、汽、气、油应按分区装表计量，为节能降耗和成本核算提供依据。

2．根据医院的白天负荷高，晚上负荷低的特点以及目前我院变压器轻负荷运行，末端电压偏高的情况，通过调整变压器的接线方式，降低用电器末端电压，达到节能的目的。

3．调整全院路灯，景观灯的开启时间，关掉一些能耗高，并无多少实

第 2 页，共 3 页 际效果的草坪灯、射灯。合理调整全院公共区域照明灯的开启时间，以达节能的效果。

4．运维修部每位成员应以身作则，做好宣传工作，对不良的用电、用水、用冷习惯进行劝解、说服，以此带动全员节能。

5．在后续的工程设计和施工中，有针对性地选择节能和环保产品。

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第二篇：酒店强电月班组工作计划

工作计划

经过近期对强电班组日常检修、保养工作的参与，现做出如下计划请张工批示;

日常计划：、每班配电房巡检：包括内容为检查配电

箱内及对配电箱所在区域(强电间/房)的卫生、电箱标签是否完整、固定是否牢固、箱门是否松动脱落、门锁是否完整正常、箱内各电气元件及仪表（断路器/空开/熔断器/计量表）是否工作、箱内各接线端子有无松动受损变色及脱落，并做好巡检记录。

2、每班配电房保养：包括内容为配电箱清尘内及打扫配电箱所在区域(配电

房/强电间)的卫生针对巡检问题当场

处理，无论是否处理好均需的情况做好保养记录。

3、早、中班统称为一班，早班上班由负责人向领导询问有无临时工作安排，若无责按日常工作安排，早班交班内容包括巡检、保养记录，未完成工作、1

公用工具、钥匙；中班继续完成早班

未完成工作，并对早、中班工作进行

整理汇总，在第二天早班前交给负责

人汇报领导。

每周计划：

1、每周一、三、五对公共区域的电气设备、照明、插座进行检修和更换，周日每人

对所属责任区进行巡回检修，对以上工

作要求每人都必须做好工作记录并交给

领导审阅。

2、每周每个人有一次工作小结，全员一起交流工作心得，避免今后工作中出现的误差。

本月计划：执行并实施日常工作计划，在本月内对本

酒店所有的电气设备做一次前面的维修、保养、记录的工作。汇报领导后请领导指

出这一个月工作中的不足，并展开相关方

面的培训。

负责人：李明新

2011年12月26日

第三篇：班组管理计划

班组管理计划

作为一名班组管理人员，首先，要明确班组的任务范围和要求。其次，围绕班组任务并结合班组成员的个人素质，做好任务的分解，明确完成任务的程序、方法、要求。最后，根据每个成员的任务负担、完成情况，做好业绩考核。要做好计划、指挥、示范、协调、监督、整改、反馈等方面的工作。

作为班组管理人员，自身要有一定的操作技术，对问题的分析要有着一定的专

业水平和多年的实战经验，有了对问题正确的判断，问题才能及时得到解决。首先要有一个科学的管理模式，班组成员的分配管理是一个重要环节,人员选用工作对班组具有重要的意义。班组的整体绩效.生产.质量都与人员分配有着很大关联，要想搞好班组生产工作，必须都要建立在员工选用的基础上。

怎样才能做到对班组人员的合理分配，本人做出了以下初步探讨。

1、人员选用分配

人员选用是指班组决定哪些人将被允许加入、而哪些人将不被允许加入的一个过程,其本质就是从各种“类型”的人员中筛选出工作岗位所需“类型”的人员。它是班组人员管理中一个非常重要的环节,人员的合理分配与其班组之间存在着密切的联系。

在人员分配工作开始之前,班组管理人员需要确定空缺职位的性质,并在此基础上确定人力资源的需求,包括需求的数量、技术组合、等级和时间等各方面要求。

2.选合格的操作者

选用是一种快速而粗略的挑选过程,可以只根据工作所需要的某一个关键特征(如身体特征或技术等级)进行选择。随后进行比较严格和规范的选聘环节,对岗位操作人员进行比较全面的考察,如测试、操作技术、实战经验和责任心等。

3.试用定岗

通过考察的岗位操作人员还要接受试用期考核,期间的工作绩效评估将会决定其是否能胜任其工作;试用合格的人要成为其岗位固定员工，在没有特殊情况下，其他人员不得随意调动工作。

4.当然还有常规的班组管理要领：1）、办事要公道。班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，4)、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令要准确要一致，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6)、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

7）、联络感情。班组长要把所有班组的成员看成是自己家庭的一员，要让每一位成员都能感觉到班组就有家一样的温馨，可以通过下班后的私人聚会的形式，增加班组成员之间的感情交流，已达到增强班组团结的凝聚力。

第四篇：班组计划管理

问题型案例——班组计划管理制度

公司及车间背景介绍

集团某事业部生产空调产品，该产品为全国名牌产品，产销量连续多年均稳居全国同行前列。电控装配车间是公司中一个重点骨干的部门，作为该空调厂的电控装配车间，它分为柜机班、分体机班和MDV班，现拥有员工267人。主要进行空调电控盒的装配、接线、检验等工作，直接为整机厂提供装配好的电控部装件，生产量大，同样存在着明显的生产季节性。2003年上半年该车间在制造本部及分厂的指导下，主要围绕提高电控产品质量及工作效率，培养成本控制意识，加强和完善基础管理以及培养车间人力资源体系等几个方面开展了卓有成效的工作。公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上要求比较高，各分厂之间竞争力很强，想要保持竞争的优势，必须不断的加强班组管理建设。

车间存在的问题

作为电装车间的第一负责人，该电控装配车间主任发现，进入9月份以来，作业生产效率较低，集中体现在一些关键生产指标的持续下降上，如当天作业完成率低、当天生产三天完成情况等。问题的原因

为此，车间主任立刻召集车间班组长及管理人员会议，讨论以上问题产生的原因。经过充分讨论后，大家分析出：

一、导致生产效率降低主要原因有以下几个方面：

1、车间对作业完成率的重视程度不够，班组长跟进不力；

由于旺季生产刚过去，转入淡季生产后，许多班组长或管理人员思想上放松了对生产进度的要求。对此车间已开会讨论并安排专人跟进作业完成情况，加强考核力度。

2、物料跟不上，齐套率低；

物料的生产组织存在问题，经常发现原来安排的生产作业计划，在上线时才发现物料不齐，缺料情况严重。这样，直接使得生产的计划性不强，直接导致了当天生产完成率的下降。如9月10号的计划作业是68个作业号，总产量为7539台，而齐料作业只有22个，总量仅为为1479台，齐套率不到20%。

3、电控盒检验时间长的现象；

为保证新产品的质量，电控盒老化是今年的重点项目之一。一种电控老化至少需要4~6个小时（最长为12个小时），再加上几个小时的检验时间，而计划作业又不能提前生产。所以导致车间当天作业完成率低，直接影响三天作业完成率，影响总装作业。如在9月4号电装车间已完成分体出口电控盒36个计划作业报检，但到9月5号下午2：00只有1个计划作业完成入库。车间的解决方案

问题是找到了，但关键要找到问题的解决方法，对症下药，才能彻底地把问题解决。为此，在车间主任的启发下，大家集思广益，认为首先应该从生产班组上着手，充分调动班组长及各班组成员的劳动积极性和工作主动性，实行“压力传递机制”。并结合公司及车间的实际情况，对班组长计划管理提出以下两点：

一、完善班组长计划考核

为了加强对车间生产计划的管理，规范计划体系的整体运作，有效地运用人力、设备、物料，使之在时间上、数量上、空间上能适当地配合，确保生产计划的圆满成功，以致提高生产效率和提高公司的效益。激发班组的积极性和主动性、进一步提高生产效率和产品质量，更好地完成工厂的生产经营目标，可以采取以下方案完善班组计划管理。

1、考核分计法

考核采用“考核细则”来进行对考核对象人员的扣分与加分；各考核对象人员均以1000分为基准分。车间对月度考核分数最高的“生产线”进行给与组长60分、班长30分的正激励。

2、考核细则

（1）车间日计划任务列表必需提前一天发到各班组，并对达不到要求的每次扣车间计划协调员10元/每次。（MRPII系统出现故障时不作考核）

（2）车间生产日记记录内容必需真实可靠，要求作业号准确，完成数据真实，并将当天生产的异常情况记录在内，以便查核生产效率与日后查证。班组每天早上08：30前完成该项工作，违者每次扣组长5分, 班长3分

（3）每天计划任务在齐料的情况下班组必需当天全数完成，若不能完成的班组则按每个计划号扣组长5分。并对当天计划欠料情况做记录以便日后计划的对证。（4）车间班组完成好的电控盒必需第一时间送到成品检报检并做好报检的时间 记录，对电控盒检验合格后必需在当天办好入库的手续。违者每次扣班长5分。（5）对每天计划任务的待修产品必需当天修好，并对当天不能维修好的作每台对维修员扣1分；若次日早上09；00前仍未能维修好则每台扣维修员2分。（6）对车间发出通知取消的计划单号，班组必需在1个工作日内完成物料交付到配送组处。违者每次扣3分（各生产线的物料员）。

（7）各班组每天生产计划内容必需从各生产线的看板呈现出来，若达不到的班组每次扣3分（各组长）。

（8）对每天生产计划能按时完成的班组，每个作业号奖励组长2分。（9）对计划突然调前生产、并能按计划时间内完成的班组每次奖5分。（10）车间班组的当天作业完成率必须达到30%以上；当天作业三天完成率必须达到95%以上。并对达不到的组长每次扣2分班长每次扣1分。

（11）为了避免扯皮现象的发生，以上考核内容以电脑系统数据为准，由车间计划协调员每天早上8：00前打印出“电装车间未完计划成情况列表”、及“本部工厂的生产日计划完成情况”由班长会签名作实，如有争议由车间主任作出最后决定。

为了稳重起见，完善车间的生产，此生产计划考核制度并不马上实行，而是在9月份先试行一个月，看情况再在10月份正式实行。

二、提高班组长的综合素质

每个组织本身都要具有不断改善、不断革新的精神，使每个人的才能不停留在原有水平上，而是不断发展和不断增强。管理组织的功能不只是协调各成员的能力，因为“协调”毕竟还是消极性的；管理组织还要促使各个成员有上进心，不断打破旧的协调状态，进入新的和更高的协调状态。如果使管理组织单纯地局限于协调状态，并把组织的宗旨和功能仅仅局限于协调，那就不能促进各成员的上进心，而这是不利于其成员的提高和成长的。所以采取提高班组长的综合素质来完善班组计划管理制度。

要求班组长有“两高”，第一，自身素质要高，要有一定的文化水平、政治觉悟，对新思想、新技术能够及时的吸收和掌握。这样才能在管理中得心应手。其次，业务技术要精，因为班组长和班组成员一起作业，只有业务技术过硬，大伙才会服气。因为班组长负责指挥作业，这更要求不但对自己岗位的业务，对所有班内的业务都要熟悉。第二管理水平要高、要敢管，还要善管，不能当“老好人”。遇到矛盾回避，谁都不得罪，这样只能使班组管理失控。总的来说要善于管理班组人员，和睦相处，充分调动每个员工的工作热情，这样的班组长才是好“班组长”。

俗话说“打铁须得本身硬”。作为兵头将尾的班组长应该事事带头，严于律己。要求班组员工不做的，自己坚决不做；要求员工做到的，首先坚决做到，用行动来带动和影响职工；在学习新技术方面，班组长也需起带头作用，用实际行动带动了全班组员工，车间的各种仪器与工具和各种测试工装都要首先掌握其使用方法。

班组长既是一名管理者，又是—名普通职工，与班组成员朝夕相处，表率作用如何，是否敢于管理、善于管理，直接决定着班组的安全、效率、风气等各方面的表现。常言说：“人人心里都有一杆秤”。搞好生产工作就是要把员工放在心灵的天平上，做到以诚相待，平等相待，一言一行让员工满意。这样员工自然就心甘情愿地配合好，团队精神也就发扬起来。问题：

1、为了充分调动员工的生产积极性，还应该采取什么有效措施？

2、作为一名班组长，应如何具体实施这个“生产计划考核制度”，才能使这项制度真正发挥作用，而不是流于形式？

3、对于第三个原因，该分厂并没有给出很明确的解决方法，如何合理地进行计划安排，才能兼顾老化、检验与生产三不误？

4、计划采购部如何才能在生产前确保物料齐套,而使生产顺畅进行呢?

第五篇：医院教学组计划

教学组计划

1、每年12月制定第二年教学计划，并按教学计划每周完成教学任务。每周组织理论学习，每月一次理论考试和操作考试。

2、每周讲课内容，相关人员应提前两周以PPT形式完成，并交带教组长检查修改。

3、每月20号以前组织完成一次护理教学查房，并由责任组长负责审核把关。

4、每月至少开一次护理质量分析会。

5、实习生入科第一日有教学组老师介绍同学熟悉科室环境，并对本科室的教学计划（每批学生至少上4节专科课）及考核内容提前通知。

6、质控本由带教组及带教老师（包括实习生带教老师）共同书写，带教老师提出带教方面意见，一经采纳给予经济上的奖励。

实习生出科考试

实习生出科考试包括三大内容：理论考试50%，操作考试50%和问卷调查。

1、理论考试由各讲课老师对所讲内容出题形成题库，实习生出科考试时，从中抽选四题作为考试内容。

2、操作考试暂定为心电监护仪的使用。

3、调查问卷：（1）你认为最好的带教老师和最差的分别是谁？为

什么？

（2）你认为跟着哪位老师学到的东西最多？

（3）你在本科室最大收获是？

（4）你还希望在哪些方面得到指导？

4、实习生鉴定由带教老师填写。考试则由带教组负责考核，问卷调查则提前两日交给实习生填写并直回交给带教组长统计保存。

新护士带教

1、新护士入科第一周为熟悉环境期，应明确考核内容及学习计划。学习计划：（1）利用业余时间到科室学习，参与抢救至少达5次，并由相应夜班老师签字。

（2）必须了解心内科常见病的临床表现、治疗及护理。

（3）必须掌握心内科常见仪器的使用及故障排除方法。

（4）带教老师负责培训新护士礼仪，包括交接班流程与病人交流、科训院训等。

2、新护士试用结束前（第三个月）由科室组织考核，内容包括理论和操作，其中操作考核由护士长及带教老师共同监考，内容包括：微量泵的使用，心电监护仪的使用，留置针输液，导尿和留置胃管等。

3、新护士必须有学习笔记，带教老师根据每天临床工作给新护士出一个问题，实习护士下班后做好书面作答后第二天交带教老师批改，该笔记待新护士试用结束时交护士长保存。

4、试用结束时，以PPT形式向科室汇报，内容可包括自己所学、对科室建议或某一病例讨论等。

5、新护士在试用结束前如果能单独上班，可向护士长提出提前考核，合格者可提前签订合同。

6、试用结束时护士长组织新护士谈话及调查问卷，对带教老师打分，以提高科室对新护士的培训。

实习生出科调查问卷

学校：实习时间：

（1）你认为最好的带教老师和最差的分别是谁？为什么？

（2）你认为跟着哪位老师学到的东西最多？

（3）你在本科室最大收获是？

（4）你还希望在哪些方面得到指导？