摘要自控性班组建设

第一篇：摘要自控性班组建设

摘要：安全是铁路永恒的主题，是铁路最大的效益，自控型班组建设就是实现班组在安全生产方面的自治自控，达到铁路运输安全稳定的目的，文章指出了自控型班组建设的主要内容，介绍了自控型班组管理的重要性，提出了创建自控型班组建设的主要方法。

关键词：铁路 自控型班组 安全 管理

安全是铁路永恒的主题，是铁路最大的效益。班组作为铁路运输生产一线的最基层单位，是铁路安全生产的前沿。自控型班组建设就是坚持“以人为本”的管理理念，结合班组的生产实际和作业特点，通过建立健全各项管理机制、制定自控型班组建设实施办法，促进职工在作业过程中自我管理、自我约束、自我检验和按程序自觉落实标准化作业等方面自控能力的提高，实现班组在安全生产方面的自治自控，达到铁路运输安全稳定的目的。正是由于加强了班组的安全自控建设，截止2011年3月20日北京铁路局天津站作为铁路的一个基层单位已经实现连续安全运输生产3900天，创历史最好记录，班组的安全保证了，车站的安全也就得到了保证，乃至铁路运输的安全得到了保证。所以，加强自控型班组建设是铁路基层单位安全运输生产最有利的保障。加强自控型班组建设，是铁路安全生产管理理念的创新和发展

随着我国铁路改革的不断深入，由“老龙头站”演变而来的天津站历经百年风雨沧桑，随着中国第一条时速在350公里“京津城际”高速铁路的开通运营，成为举国关注、世界瞩目的车站。天津站实施铁路局直接管理站段的体制改革后，实行三级管理（车站-车间-班组）的模式，班组的位置更是提到了一定的高度。加强和巩固班组的安全生产，就要在班组的管理理念上不断的创新和发展。自控型班组管理就是由经验管理向科学管理、粗放管理向精细管理的重要转变，是在继承传统管理基础上的不断创新，是深化安全基础建设的必然趋势。其依据有三：

一是自控型班组管理是落实“以人为本”的科学发展观的有效载体。人本管理理念是对传统管理的扬弃和全面超越，人本管理认为人是第一资源，而自控型班组管理强调“人人都是管理者”，管理自我规范、素质自我提高、行为自我约束、作业自我控制、矛盾自我解决，体现了人本管理理念，抓住了关键因素，开启了班组管理的“动力源”。

二是自控型班组管理是“规范管理，强基达标”的内在要求。“规范管理、强基达标”的着力点和落脚点是提高职工的自主意识、责任意识、标准意识。自控型班组管理的核心就是发挥机制的作用，激发职工以自我管理、自我调控、自我完善、自我约束为主导，主动参与班组管理，在思想观念上由“要我自控”向“我要自控”转变。

三是自控型班组管理是根除长期以来班组管理痼疾的迫切需要。班组管理存在的突出问题集中反映了“安全管理在班组、企业发展靠班组”的理念没有真正树立，安全基石并不稳固。要彻底破解这些难题，必须创新班组管理载体，更新管理理念，变“要我管理”为“我要管理”，变“被人管理”为“自我管理”，这正是自控型班组建设的基本特征。

基于以上依据，我们认为要强化班组基础，就必须深化自控型班组管理。只有加强自控型班组建设，才能推进安全基础工作的深化发展，实现铁路安全生产的稳定发展。不断深化管理制度，建立健全自控型班组建设各种机制

在铁路这一行业中，有部分职工的意识还停留在“铁饭碗”中，这就使这些职工的安全生产意识和工作竞争意识淡薄、责任感不强、工作热情不高、综合素质较差、思想没有压力、没有危机感和紧迫感。扭转这一不良局面，增强广大职工的忧患意识，成为我们加强自控型班组建设的当务之急和迫切需要。自控型班组建设就是要通过建立健全各种制度、机制，来促进职工在作业过程中自我管理、自我约束、自我检验和按程序自觉落实标准化作业等方面自控能力的提高，实现班组在安全生产方面的高度自控，达到铁路运输安全稳定的目的。

2.1 细化各项措施，强化班组安全自控机制基础建设。一是实现班组四个规范管理达标。二是细化作业标准，以流程的形式固定每道作业程序，结合质量标准落实责任主体，把标准

细化到每一个岗位的每一个作业环节，突出体现“预想预警、过程控制、岗位标准、关键卡控、责任联控”五个环节，建立每一个岗位的作业过程中的自控、互控、他控具体措施。三是建立完善的事故处理应急预案。

2.2 建立健全素质培训机制。一要加强职工思想政治工作的培训，在班组中广泛开展各种形式的学习活动，迅速把职工的思想和行动统一到一起，教育职工深刻认识“管理松弛害人害己、管理从严确保安全”这一道理，牢固树立“安全重于泰山”的思想意识。二要加强职工职业道德教育培训，树立爱岗敬业精神，职业道德教育培训工作是一项重要的工作，它对提高班组成员的素质方面有着举足轻重的作用。三要强化班组成员技术业务培训，提高岗位安全能力，紧密结合现场作业实际，采取实物模拟演练和技术业务竟赛等方式开展学习培训活动，严格培训、考试制度，加大抽查、抽考力度，使职工熟练掌握本岗位应知应会内容，达到作业标准要求。四要强化班组成员《安全生产法》的学习培训工作，增强班组长依法管理和班组成员依法作业的自觉性，利用典型事故案例进行生动形象的教育，让事故责任者现身说法的进行安全警示教育，实现班组由“人治”向“法制”、“自控”转变。

2.3 建立健全优胜劣汰机制。一是通过考核考试，建立职工上岗、淘汰、提升、降职的管理机制，在铁路行业中，这几种机制运用的好，可以使职工产生忧患意识，大大提高职工的工作积极性和业务学习的热潮，促进班组工作的整体提高。二是本着优胜劣汰的原则，在班组成员中实施末位淘汰制管理办法，考核考试成绩及实际工作能力评定结果优秀的，给予一定的奖励，并在提拔、晋职上优先考虑。排名在末位的，实行内部下岗、分流、降职等管理办法，以此来提高班组成员的竞争意识和努力工作的主动性和积极性。三是为达到公平、公正的目的，制定健全完善的管理办法，使考核考试及实际工作能力的评定，在民主的原则下进行，比如职工测评、民主考评、张榜公示等等，使职工信服。

2.4 建立健全激励约束机制，是自控型班组在实际运作和具体实施中不可缺的一种手段。首先，要打破班组内老的分配方式，在班组成员中实行量化考核管理办法及岗位等级化管理办法，按劳取酬，按贡献大小进行工资再分配。其次，要组织班组成员开展征集合理化建议和管理创新及技术创新活动，并制定出合理的奖励方案，激发班组成员在创新创效上为班组和单位做贡献。第三，根据实际考核、民主评议对自控型班组实施较好的给予奖励，激发班组成员在其位、谋其职、尽其责、干其事的自觉性和主动性，鼓励自控型班组积极健康发展。第四，加强约束管理，把“自控、互控、他控”活动制度化，定期查找班组成员自身工作中存在的安全隐患，警示违章的侥幸心理，树立“抓小”、“防大”的思想观念，切实做到防微杜渐。发挥班组长作用和提高职工队伍素质，是强化自控型班组建设的关键

班组的安全生产靠谁保证？当然是班组中的每一个成员。所以发挥班组长作用和提高职工队伍素质，是强化自控型班组建设的关键。

①要选拔高素质的班组长，发挥班组长作用。一名合格的班组长，不仅要熟练掌握本班组主要工作业务技能，解决一定层次的业务技术难题，还要具备一定的管理水平。②强化培训，提高职工整体综合素质。以新技术、新装备、新规章、新运行图以及既有设备提速后的新变化为重点内容，重新确定有关岗位的“应知必会”内容；强化职工学技练功激励机制建设，全面实施职工培训、考核、使用、待遇一体化的运行机制，调动职工立足岗位学技术、练硬功的积极性；积极探索并建立岗位等级制管理方式，把岗位技术、业务素质作为基本要素纳入考核，激励职工岗位成才。发挥群体作用，齐抓共建，为自控型班组建设保驾护航

自控型班组建设是一项基础性、综合性的系统工程，要坚持齐抓共建，形成党政工团合力攻坚态势，充分发挥各自的优势，必须把自控型班组建设作为新体制下推动整体工作的一

项重中之重的工作。基层党组织要发挥政治工作优势和党员的先锋模范作用，坚持正确的思想与政策导向，积极做好职工的思想教育工作，带动职工开展劳动竞赛，积极为安全生产做贡献；工会组织负责推进班组加强民主管理，促进劳动保护、劳动安全卫生等法律法规的落实，改善职工生产作业环境，组织开展健康有益的文体活动，满足职工的精神文化需求；共青团组织要加强青年班组建设和青年职工的思想教育工作，引导广大青年在安全运输生产工作中发挥青年突击队作用，并注意随时搜集和组织评选推广自控型班组建设好的先进典型和经验交流工作。自控型班组建设，是党政工团各级组织的共同任务，要结合各自特点和优势，齐抓共健，形成有效载体，为自控型班组建设保驾护航

综上所述，铁路基层单位只有加强班组管理，加强自控型班组建设，才能推进安全基础工作的深化，实现铁路安全生产的持续稳定。

第二篇：做好自控性班组建设 提升安全管理新水平

做好自控性班组建设 提升安全管理新水平自从铁道部开展实施“三年三项工程”建设以来，从上到下掀起了班组建设和队伍培养的新高潮，我们车站也按照上级统一要求，认真开展自控性班组建设，意在加强班组自控、自管，形成自我约束的良好氛围，但在实际过程中也逐渐发现一些问题，我就简单谈谈如何做好班组建设，以推进自控性班组建设的步伐，更好的适应铁路改革发展的要求。

一、目前班组存在的主要问题

一是班组长业务素质不高。以我所在的车间为例（下同），目前车间对班组长的培训不到位,导致其技术业务素质偏低。班组长素质与能力的高低，直接关系到班组工作质量的好坏。可车间目前就货检方面，16个班组长取得技师岗位的人员仅1位，高级工仅4位，比例不到三成，作为班组的领头雁, 班组长在技术上要“领先”一筹,别人干不了的, 班组长要轻松拿下，别人能干的，班组长要精一档、高一筹，只有这样职工才会心服口服，说话才会有权威。而目前个别班组长素质不高，责任心不强，缺乏竞争意识，不能有效地组织职工发挥班组团队作用。

二是班组长管理水平有待提高。个别班组长好人主义思想严重，造成标准化作业制度落实不彻底，自控、互控制度落实不到位；存在善干不善管，遇到问题不能深层次剖析原因，只能就事论事，缺乏对职工思想深入细致的分析，不擅

于调动和发挥班组人员的长处，挖掘班组人员的潜力。还有的班组长由于工作摆布不好，定位不准，更容易导致形成“小圈子”,不利于班组的团结和车间的安全生产。

三是班组长激励机制不完善。货检工种由于其内外勤工作性质不同因而待遇不同，但货检小组长其待遇水平却等同于货检外勤，没有高低之分，造成班组长上进动力不足。随着车站办理量的增加，班组长岗位责任增大，工作量增加，而收入与普通职工相差不多，造成班组长岗位吸引力不够，选拔机制不健全，最终导致后备班组长队伍储备严重不足。

二、提高班组长能力建设的建议

一是完善班组长激励机制。为充分调动班组长的工作积极性，可以考虑在津贴补助、收入分配等方面向其适当倾斜。提高津贴标准，适当拉开与货检外勤的差距。同时为满足班组长与车间联系需要，可对班组长通讯费等正常工作费用给予适当补贴。在学历教育、疗养等方面,对班组长给予优惠；对于评优评先方面可开展一些如 “优秀班组”和“优秀班组长”等评选活动，奖励先进班组一定的活动经费，既激励了班组长，也凝聚了职工队伍。

二是完善班组长队伍建设。首先要强化班组长选拔，按照程序提前公示，拟提班组长数量、条件，确保公平竞争。将技术素质、管理素质、综合素质高的职工选拔到班组长岗位上来。其次要进一步完善预备班组长制度，明确新提职班

组长必须由预备班组长中产生。最后要做好班组长月考核、季评定，定期由车间干部和全体班组长参加民主评议会，对班组长实行尾数淘汰制度，促进班组长培养的良性循环。

三是加强班组长和职工培训。车间可采取集中培训和班组长自学等方式，提高班组长的思想政治水平和管理素质。同时要全员动员，鼓励职工自学成才，支持职工参加业余学历教育，对自学取得大专以上学历证书的给予适当的奖励。积极组织职工参加岗位技能鉴定，对职工进行新技能培训和应知应会考试，提高职工的技术业务能力。要继续深化学、对、贯活动，不断提高职工技术素质，开展一系列竞争上岗活动，调动职工学习技术业务的积极性。

总之，建设自控型班组是一个循序渐进的过程，是从铁道部到路局和车站提高企业竞争力的一项浩大工程，旨在通过建立各种制度、采取各种措施，提高班组职工的综合素质，调动班组职工积极性、主动性、创造性，培养职工良好的行为习惯，让职工自觉的将标准作业成为自己的工作习惯，从而实现班组在安全生产、文明生产上的自我控制、自我约束、自主管理，推动铁路又好又快的发展。

新丰镇车站赵鲁刚

2011-06-18

第三篇：自控型班组建设实施办法

检修车间“自控型”班组建设实施办法

为适应路局直管站段的新形势、新变化，进一步加强班组建设，夯实班组管理基础，提高车间队伍整体素质，不断提升车间、班组自控自管能力，保证安全生产和各项任务的完成，根据徐机办发[2006]4号 《关于印发《徐州机务段班组建设管理办法》的通知 》 以及徐机办发[2006]5号 《关于推进“自控型”班组建设开展“双达标”活动的实施意见 》的要求，结合我车间实际，特制定本实施办法。

第一章

总则

第一条

“自控型”班组的定义

“自控型”班组就是以素质自我提高、管理自我规范、作业自我控制、行为自我约束、矛盾自我解决、环境自我治理为要求，通过建立自我约束联防互控机制，实现安全生产有序可控、长期稳定的班组。

第二条 “自控型”班组建设的具体目标

最终实现三个受控、两个达标、一个稳定。

1.三个受控：现场作业受控、安全质量受控、成本费用受控。

2.两个达标：班组升级达标、职工岗位达标。

3.一个稳定：安全生产稳定。

第三条：创建“自控型”班组的指导思想

组织开展班组达标和岗位达标（简称双达标）活动，是创建以自我管理、自我控制、确保安全、完成任务为基本内容的“自控型”班组的基础，是实现“自控型”班组建设目标的有效载体，也是对班组和岗位进行严格考核与科学评价的有效方式，开展“双达标”活动是现阶段班组管理的主要形式。围绕创建“自控型”班组为目的，以完善班组管理制度为基础、以现场作业控制为重点、以思想政治工作为保证，通过运用科学的班组管理机制和方法，发挥激励约束作用，努力提高班组综合素质，实现班组安全生产的有序可控。

第二章 “自控型”班组建设的管理体系

第四条

“自控型”班组建设工作实行分级管理，逐级负责，车间组织推进，主任调度员、支部书记负责实施，班组按规定执行的“三级四纵”管理体系。

车间主任—主任调度员－班组长的行政管理体系

车间党总支－支部－班组长（党小组长）的思想政治工作体系

车间支会－工会支会－工会小组长的内务公开民主管理体系

段团委－车间团支部－团小组长的青年班组保证体系

第五条

车间一级是班组管理工作具体的实施者和活动主体，车间管理副主任具体负责“自控型”班组建设管理工作，同时负责班组及工班长的日常管理考核和工班长培养选拔工作、负责本车间各项制度及标准的制定、督导和落实。主任调度员和支部书记具体负责“自控型”班组建设和“双达标”活动的日常管理和推进工作。

第三章 “自控型”班组建设的任务与管理

第六条 “自控型”班组管理的主要任务

1.班组内部管理以班组长为首，由党、工、团小组长和工管员等组成骨干班委会，组织职工严格遵守法律法规、劳动纪律、作业纪律和安全生产规章制度，认真执行技术标准、作业标准、管理标准和操作规程，围绕“自控型”班组建设和开展“双达标”活动的要求，在搞好生产现场管理和技术业务管理，确保班组各项管理工作和制度落实的基础上，按时保质保量地完成各项生产任务，确保安全生产。

2.健全班组民主管理制度，依法维护职工合法权益，发挥工管员职能作用，积极开展劳动竞赛、质量攻关、技术革新、合理化建议和“增收节支”活动。

3.组织职工学习政治和技术业务，积极开展岗位练兵和劳动竞赛活动，遵守职业道德和社会公德，努力做好思想政治工作，组织职工团结互助，增强班组凝聚力。

第七条 “自控型”班组管理的主要内容

1.生产管理：班组依据车间下达的生产任务，制定生产计划，保质保量完成，并对生产的全过程进行有效的控制和管理，确保完成各项生产任务。

2.安全管理：班组是各项制度措施的执行者，班组应严格执行安全生产法律法规、规章制度和生产措施，抓好自控、互控、联控和安全生产分析。牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，建立以安全员为骨干的班组安全生产网络，把安全制度和各项管理标准落实到作业全过程。建立班前、班中、班后的安全检查体系，定期分析评价班组安全生产情况。开展春、秋两季劳动安全大检查活动，查找劳动安全隐患，并制订责任到人的整改方案。

3.劳动管理：合理安排劳动力，做好劳动保护，充分利用剩余工时，努力提高劳动效率。严格执行考勤制度，完善和落实班组考核办法，严格按岗位实绩进行考核，搞好班组内部分配，充分调动班组职工的劳动积极性。

4.质量管理：贯彻学习ISO 9000质量管理相关知识，增强班组职工的质量意识，严格质量检查验收制度，运用全面质量管理的方法，严格执行作业程序，工艺规程，对质量关键部位，薄弱环节和重点工序，实行重点控制，实现质量达标，不断提高机车检修质量。

5.设备管理：严格设备、工具、备品管理制度，合理配置设备，提高设备利用率，搞好设备的管、用、养、修工作。随时掌握设备的动态和技术状态，保证设备经常处于良好状态。

6.环境管理：整齐清洁的工作环境，是提升士气、减少浪费、提高生产效率重要的基础工程。推行“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、修养）,在有利于安全、提高效率基础上搞好班组工作环境，提高设备、零部件清洁度，增强团队精神，改善班组人文环境。

7.成本管理：加强班组经济核算，落实班组成本责任制，搞好成本核算，开展“增收节支”活动，努力降低成本消耗，杜绝浪费，争创良好效益。

8.民主管理：班组实行班组长负责制与民主管理相结合的制度，落实内务公开民主管理制度，发挥职工的主人翁作用，充分调动职工的积极性，发动班组成员积极参与班组各项管理和技术革新，合理化建议活动，在工会小组长的主持下搞好班组的日常民主管理工作。

9.职工教育：积极开展“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，结合班组生产实际，通过日常政治和技术业务学习，岗位练兵，互教互学等灵活多样，行之有效的形式，不断提高职工的政治素质，技术业务水平和实际操作技能，特别要提高机车故障处理的能力。

10.思想政治工作：要通过铁路跨越式发展和安全生产的形势教育，通过运用具有班组思想政治工作特点的形式和载体，努力增强思想政治工作的实效性和感召力，引导职工爱岗敬业，遵章守纪，刻苦钻研，团结互助，不断提高职工的思想觉悟，不断调动职工的积极性和创造性。

第七条“自控型”班组管理的基础工作

1.班组制度的建立：班组管理制度主要包括：考勤、交接班制度；安全生产责任制；安全生产和质量定期分析制度；政治和业务学习制度；质量控制制度；设备、工具备品修、管、用制度；思想政治工作和民主管理制度；班组考核制度；班前预想、班中联防和班后总结制度等。

2.班组台帐的管理：班组台帐设专人管理，填写及时、规范，内容要结合工作实际，符合上级有关要求和规定，确保台帐原始记录真实可靠，保存规范，车间不定期抽查班组台帐填记情况。

第四章

班组长的职责与权利

第八条 班组长任职条件

1.有较高的政治思想觉悟，有较强的事业心、责任心、敢抓善管、热爱本职工作。

2.坚持原则、作风民主、办事公道、以身作则、团结同志、善于做思想工作、在群众中有较高的威信、具有一定的组织领导能力。

3.年富力强、身体健康、具有高中及以上学历。

4.业务熟练、技术过硬、并取得职业技能鉴定中级工及以上资格证书。

5.经培训取得预备工班长资格的。

第九条 班组长的主要职责

1.按照车间的目标管理要求，落实逐级负责制，全面负责本班组安全生产经营管理工作，确保各项指标和任务的完成。

2.按照安全作业标准、规程、指挥本班组从事生产经营活动。控制生产过程中影响安全、质量的各种因素。定期进行安全质量分析，杜绝各类事故及事故因素发生。

3.组织班组职工严格执行各项规章制度。严格执行标准化作业，以深化“双达标”活动为主线，加强班组基础建设，提高班组自控能力，实现班组安全管理有序可控。

4.加强成本控制、搞好成本核算，大力开展修旧利废和“增收节支”活动，降低和节约成本支出，不断提高经济效益。

5.针对生产的关键和薄弱环节，加强班组职工培训，积极组织技术攻关，岗位技术练兵等活动，不断提高职工和班组的整体素质。

6.主持召开班组安全、生产会和违章违纪分析会，分析班组安全工作重点，制定班组防范措施。发挥“两长五大员”和组内党团员作用，做好班组思想政治和民主管理工作。

7.关心职工的工作和生活，及时反映和解决作业场所的安全隐患以及职工生活中存在的问题。

第十条 班组长的主要权力

1.在有利于运输安全、生产和执行各项规章制度的前提下，对本班组的生产活动有统一指挥权、作业人员调配组合权。

2.发生危及安全情况，在向上级反映的同时，有临时处置权。

3.对直接危及行车，人身安全的违章指挥，有拒绝执行权。

4.对违章违纪的职工有权给予制止、批评，按照考核标准扣罚奖金，对严重违章违纪者有权停止其作业，并向上级部门提出处理建议。

5.对本班组成员在安全生产中成绩突出者，有奖励，晋级的建议权，在月度经济责任制考核时，参与对本班组职工的考核。

6.对本班组职工的合法权益有维护权。

第十一条 班组长的待遇：

1.班组长自任命之日起，即享受班组长津贴。

2.班组长的奖金分配系数高于一般组员。

3.其他经济利益、政治待遇等同等条件下班组长优先。

第十二条 对班组长的聘任、调整与考核：

1.班组长的选聘：班组长实行任期制，一般任期两年。由车间组织开展班组长选聘工作，对班组长实行任期内考核评价机制，提出班组长建议名单，报办公室（企管），经段长办公会研究，由劳人科以段文批复。

2.年内因工作需要或岗位变动等因素需要对班组长调整的，车间应填写《班组长调整申报表》，经车间同意盖章后交分管段领导审核签字。审核表一式两份，分别报劳人科、办公室（企管）备查。

3.动态考核：月（季）对班组长的岗位津贴考核发放。

4.班组职工发生撞红线“严违”一次，给予班组长诫勉一次，发生两次，班组长撤职（班组长本人发现的除外）。

5.对班组长实行任期内考核评价机制，每年对班组长进行一次测评，不合格者给予解聘。

6.班组发生事故、路风事件以及所在班组年内两次不达标（或年内连续两次被评为差点班组），班组长撤职（凡因各种原因撤职的班组长，两年之内不得再担任班组长职务）。

第十三条 班组长预备制和班组长培训

1.完善预备班组长制度：加强班组长的先期培养、选拔，及时给班组长队伍增补新的人才。

2.比照班组长的条件配备预备班组长，其基本条件要高于一般组员，预备班组长的选拔应采取竞争上岗，具体程序同班组长的选聘。

3.在日常工作中，预备班组长要协助班组长搞好管理工作，凡因本班组发生事故，路风事件等问题，班组长被撤职的，本班组内的预备班组长不得继任班组长。

4.加强对班组长的培训，不断提高班组长素质，段根据生产需要，每两年对班组长进行一次管理知识的脱产培训。

5.对部分新职班组长和重点班组的班组长送路局培训，其他班组长由段和车间负责培训。完成现职班组长及预备班组长每两年培训一遍，确保培训率达100%。具体培训内容及要求，按照《徐州机务段班组长培训实施细则》规定执行。

第五章

“自控型班组”达标考核

第十四条“自控型”班组考核范围及考核内容

1.全段所有班组均属于“自控型”班组考核范围，考核期内成立不到半年的班组只参加班组升级达标考核，不给予“自控型”班组命名。

2.“自控型”班组，是指班组的各项管理工作达标准，是班组实际管理工作和自控能力的综合评价，考核内容主要包括：安全管理、任务与设备质量、基础管理、队伍素质、民主管理、思想政治工作、文明生产。

3.“自控型”班组标准

（1）核心有力。以班组长为中心，“两长五员”的班组管理核心领导有力。班组长敢抓善管，有较强的班组管理和业务技术水平；“两长五员”分工明确，作用发挥到位；考核期内，班组长无“三违”，班组核心成员岗位考核达标。

（2）管理规范。班组内部制度健全，职责明确，责任落实，纪律严明，考核严格；生产现场环境整治、物流有序，信息准确、通畅，设备完好，实现文明生产；考核期内班组达标符合优秀班组标准。

（3）遵纪守法。班组内无违法犯罪和打架斗殴行为，无违反国家政策法规情况和路风不良反映及以上事件。

（4）业务过硬。班组职工熟知并严格执行本岗位作业标准，应知应会考试全部合格；班组定期开展技能演练、岗位练功，并且取得明显成效。

（5）安全可控。班组长期无事故，考核期内无“严违”，班组内部发现“三违”件数要大于车间、站段发现的件数（内部“三违”要与上级发现“三违”区别处理）。

（6）质量达标。工作质量、设备质量、服务质量达到规定要求。工作质量严格执行作业标准，产品质量、服务质量达到规定要求。工作质量严格执行作业标准，产品质量随机抽查“非标率”低于规定标准，服务质量达到服务对象无意见、无投诉。

（7）经营达标。完成上级下达的各项任务指标，成本支出处于受控状态。

（8）班组思想政治工作到位，制度健全，台帐规范，队伍作用突出，宣传形式多样，班组民主气氛浓，内务公开，职工精神振奋，班组成员团结紧，纪律严，作风正。

（9）争创局级“标杆班组”和“优秀班组长”的目标明确，措施到位。

（具体考核标准见附表1）

第十五条 “自控型”班组考核办法

1.“自控型”班组实行一体化考核：即段党、政、工、团，把对班组的考核形成统一标准、统一评定、统一奖惩的一体化考核体系。

2.“自控型”班组采用班组达标考核形式，实行等级制，分为优秀班组（即：自控型班组）、合格班组和不合格班组。

3.达标班组考核实行百分制，考核总分90分以上为优秀班组（即：“自控型”班组），60分－90分为合格班组，60分以下为不合格班组。

4.车间依据班组工作性质，及安全、质量、成本、文明等方面要求确定评价项目的要素和相应分值，对“两纪一化”按A、B、C、D分类，以确保不同班组的可比性。

5.在考核期内，班组凡发生以下情况之一者，列为不合格班组：

（1）发生责任一般及以上行车、质量事故

（2）发生责任职工轻伤及以上事故

（3）发生责任路外伤亡事故

（4）发生一般及以上路风事件

（5）发生损失在500元以上的火灾爆炸事故

（6）职工受刑事、行政处分

（7）因主观原因未能完成生产任务

（8）因主观原因造成设备、材料在500元及以上的经济损失

（9）纪律涣散、作风不良以致影响正常生产的 第十六条

岗位达标考核

1.岗位达标主要标准

（1）安全实绩达标：实现岗位自身无违章、关联岗位无事故。

（2）技术业务达标：技术等级或技能鉴定达到部、局专业技术标准。

（3）作业标准达标：严格岗位作业标准，遵守作业纪律，杜绝违章、违标。

（4）遵章守纪达标：严格遵守劳动纪律，杜绝违法乱纪。

（5）生产任务达标：安全、质量良好地完成生产任务。

2.岗位达标考核评定办法

岗位达标主要是对岗位技能、安全标准化作业、生产任务的完成和遵章守纪情况按照积分制综合考核与评定。分为优秀、合格、不合格三个等级。采用日记实、月考核、季评定（年总评）的程序由班组和车间组织实施。

日记实：以上岗职工现场作业受控为主要内容，制订不同工种的“岗位达标评分标准”。每日（班）由班组长在班前会上布置，在班后会上由班组长组织公开写实评分，对照标准，进行打分登记。完工会应作为班组工作的一个程序，开好会、写好实、写实情况作为月度奖惩和点评的依据。

月考核：班组根据每日（班）评分，进行月度汇总，确定岗位人员的月度分数和等级，考核结果与月度经济利益挂钩。

季评定（年总评）：岗位达标考核分数、等级按月累计，每季度对岗位达标累积成绩按分排序，与评选季度（）先进个人挂钩。

第十七条 “双达标”考核、验收与奖惩程序

1.每年10月1日至次年9月31日为班组达标工作的一个考核周期。每月由班组自评，车间按照本标准严格进行考评，对标自查。

2.车间建立自控型班组考核记录簿，将考核扣分原因，考评结果如实记录，每季度将开展班组达标考核情况填写《徐州机务段“双达标”统计表》（见附表2），每季度次月10日前，书面报办公室（企管），同时发邮件（邮箱qg@mail.com）。

3.“自控型”班组的考核要与经济挂钩，车间根据段考核评定标准组织车间班组开展“双达标”活动。车间将“自控型”班组建设工作纳入班组和班组长目标管理考核，根据考核标准，按照百分制，每失一分，考核班组“管理”项目一分。

4.年内三次以上评定为未达标的班组对班组长进行调整。

5.“自控型”班组不搞终身制，在段抽查，复验中达不到“自控型”标准的，即予以降级或取消等级称号。

6.各级先进班组评选，必须从优秀班组中择优选出。每年10月15日前，车间严格按照评选标准和预选名额进行评选，推荐材料报办公室（企管），段班组建设工作领导小组在10月底进行综合评定后报路局机务处，推荐路局“标杆班组”和路局“优秀班组长”。

7.将“双达标”的考核结果作为奖惩、晋级、晋升的主要依据，做到以“等”以“绩”论功，按“等”按“级”取酬。

第六章 “自控型”班组建设评比及表彰

第十八条 路局级“标杆班组”和“优秀班组长”评比条件

1.标杆班组评比条件：

（1）班组年内没有发生任何事故，路风事件，杜绝违章违纪。

（2）合理组织生产，不断提高劳动生产率，全面完成生产（工作）任务，指标，取得良好的经济效益。

（3）积极开展班组达标活动，且年内均为优秀班组。

（4）积极开展班组思想政治工作，无违法犯罪现象，班组成员团结互助，反映良好。

（5）班组内部制度健全，执行良好，“两长五大员”及党团员骨干充分发挥作用。

（6）积极开展业务学习和岗位练兵活动，班组成员业务理论水平，实作技能普遍提高。

（7）班组的管理水平代表本单位先进水平，能够应用现代化管理、手段和方法组织生产和管理。

2.优秀班组长评比条件：

（1）所在班组没有发生任何事故，无路风事件和违法犯罪现象，杜绝严重违章违纪，本人没有违章违纪行为。

（2）所在班组全面完成各项生产（工作）任务指标。

（3）所在班组必须达到优秀班组标准。

（4）本人业务精，能够指导他人工作，以身作则，岗位达标位居前列。

（5）作风正派、办事公道、团结同志、善于做思想政治工作，在群众中有较高威望。

（6）善于管理，能够发挥班组骨干的作用，严格落实各项管理制度，主动开展各项班组活动。

3.评比程序：

（1）车间“自控型班”组建设评比工作纳入车间年终总评，车间依据路局、段评选标准进行自评，车间按照客观、属实的原则写出自评报告，报段办公室（企管）进行初评，报班组建设领导小组审定，由段择优确定标杆班组和优秀班组长。

（2）评比采取自下而上申报，车间按照评比条件组织验收，经过定性定量分析后提出初步意见，并推荐参加上一级的评比。

（3）车间每季度抽查评比，半年初评，年终总评，对达到“自控型”班组标准的予以上报。

（4）段每年进行一次班组建设先进车间、标杆班组、优秀班组长的评比、命名、表彰，命名表彰后，发生问题的随时取消资格。

4.路局、段“标杆班组”和“优秀班组长”在段优秀（“自控型”）班组和“优秀班组长”中产生。对不合格的班组和不合格的职工，取消评先资格；对被评定为“不合格”的班组，车间、支部制定专项管理办法，跟踪分析、限期整改；对被评定为“不合格”的职工，班组要制定帮促意见，促进转化。

第七章 “自控型”班组建设组织机构和职责界定

第十九条 加强班组建设的组织领导，按照“行政主管，专业负责”要求，党政工团协同运作，齐抓共建。

1.组织领导：车间建立自控型班组建设领导小组，及时沟通情况，并研究分析班组建设中存在的问题，提出解决的措施和工作目标。车间班组建设领导小组构成：

组 长：车间主任、总支书记

副组长：管理副主任（常务副组长），车间其他领导班子成员

组 员：主任调度员、支部书记、总支干事、其他管理干部。

2.班组建设领导小组职责：

（1）贯彻落实路局有关班组建设的相关文件精神，并提出贯彻意见。

（2）提出并审定段班组建设工作规划，审定段班组建设管理细则及班组建设工作意见。

（3）审查班组设置情况、班组长配备情况、班组长培训方案、班组台帐设置、班组考核等工作。

（4）提出并审查班组建设工作的评比、表彰意见，督导班组建设总结、经验交流等工作。

（5）起草段班组建设工作规划、实施办法和班组建设工作意见，报段班组建设领导小组审定。

（6）指导车间班组长的选聘工作。

（7）组织开展班组建设评比表彰活动。对段表彰命名的班组进行检查、评定，评定结果报段班组建设领导小组审查。

（8）指导车间开展“自控型”班组建设活动，负责班组各种台帐、资料的合理设置。

（9）加强对班组安全的检查、督促与指导。

（10）落实路局班组设置标准，制定段有关规定，指导车间合理设置班组，并对设置情况备案。

（11）负责班组长培训规划的制订、实施和班组长技术教育、技术练功、业务学习的总体规划和指导。

（12）负责班组思想政治工作实施细则的制订、检查落实，组织班组开展思想政治工作。

（13）负责组织班组开展内务公开民主管理等工作。

第七章

附则

第二十条

本办法自公布之日起执行。

第二十一条

本办法由办公室会同相关科室负责解释。

附表1：“自控型”班组考核验收标准

附表2：徐州机务段“双达标”统计表

二○○六年三月

第四篇：自控型班组建设84101自控型班组建设84101

1）明确班组管理职责

完善班组长在生产组织、岗位协作等方面的职责，有效发挥班组安全管理、质量管理和材料核算等兼职人员的作用。

2）完善班组基础管理

建立健全班组生产管理、设备管理、劳动管理和内部分配等基础制度；

本着“规范、精简、实效、实用”的原则，清理和压缩班组台帐，减轻班组负担。

3）加强职业技能培训

• 主要内容：岗位应知应会，新知识、新技术、新设备和新工艺，非正常情况下应急处理能力等。

• 培养方式：组织适应性培训、应急演练或个人自学

• 培训目标：提高岗位作业技能和应急处理能力。

4）加强班组思想建设

加强班组党团组织建设，充分发挥党团员的模范作用；

注重人文关怀、加强心理疏导，提高宣传思想工作的针对性、有效性；开展形势任务教育、职业道德和安全生产教育；

大力选树宣传先进典型，形成学比赶超的良好氛围。

5）加强班组民主建设

增强职工主人翁意识；

坚持和完善班务公开、班组民主管理会等民主管理形式，保障职工对班组管理的知情权、参与权、表达权和监督权。

6）加强班组文化建设

培育新时期“火车头”精神，开展丰富多彩的文化活动，加强生活线、文化线建设；

健全班组学习制度，组织开展技术革新、读书评书等活动；

倡导团结协作的团队精神，提高班组凝聚力和战斗力。

浅谈自控型班组建设

鉴于目前的安全形势和铁路的高速发展，只有尽快把自控型班组建设好，才能适应和谐铁路高速发展，使安全工作不处于被动。而我们现在根本就没有这种概念，或者说有的职工根本就不知道自控型班组这种说法。结合参加工班长培训内容，浅谈一下自控型班组建设。

一、自控型班组

自控型班组是“双达标”活动在班组建设上的延伸和拓展，是通过从

依靠外部约束机制到激发班组内动力自主管理的转变，实现班组具有自我管理、自我完善、自我控制以及独立作战能力。并且具有下列特点：①达到三个受控，即现场作业受控；安全、质量受控、成本费用受控

②三个达标，即设备质量达标；班组管理达标；班组队伍素质及班组长素质达标

③两个适应，即班组现场控制能力适应现场作业需要；班组创新能力适应新形势的需要

二、自控型班组建设

（一）自控、互控及安全

安全离不开控制，而安全控制的关键在于搞好现场的自控、互控。强化班组自控，是安全控制的基础；搞好现场互控，是生产现场安全控制的保证。

1、自控是现场安全控制的基础

自控，简单来说，就是班组、职工自己管好自己，严格落实标准化作业，认真遵章守纪。要是职工达到自我控制，一是要建立对班组长的培养、选拔、考核、调整机制，大力强化班组管理核心建设。班组实现自控，班组长是关键，其素质和管理水平的高低，直接关系着班组管理的好坏。二是要着力提高职工队伍素质。要加强对职工的技术培训和思想教育，通过采取脱产培训、送外培训、模拟演练、岗位练兵等形式，组织职工学习业务技术，提高职工业务技术水平，同时要加强对职工遵章守纪教育。从而使职工有较强的业务技术，具备自我控

制能力。三是建立强有力的激励约束机制，要制定出对职工“双文明”一体化考核办法，加大二次分配考核力度，通过严格考核，使职工工作有热情。同时要培养职工的积极向上意识，给予其精神激励，同时要和评先选优挂钩，激励职工积极奋发向上。

2、互控是现场安全控制的保证

各岗位相互控制，特别是核心岗位对其它非核心岗位的控制是确保现场安全的保证。

（二）、开展创建自控型班组活动的重要性

①推行自控型班组管理能够使广大干部职工实现从“要我自控”向“我要自控”的思想转变，实现班组生产过程的安全、路风、经营和精神文明等要素的稳定、受控。

②推行自控型班组管理特别能够有效预防“两违”事件的发生，把事故隐患消灭在萌芽状态，实现现场作业有序可控。

③推行自控型型班组管理能够促进班组综合素质的提高，实现生产经营的健康实施。

④推行自控型班组管理能够适应铁路改革形势，推动全局减员工作的顺利实施。

（三）、自控型班组的标准

由于各系统、各单位不同的工作特点，对自控型班组不能搞统一的标准模式，各系统、各单位要本着求实创新的原则，创造性地开展这项工作。但是，根据班组建设的实际状况，各单位命名的自控型班组必须达到以下标准：

① 核心有力：具体表现在一是班组长作用发挥良好；二是班组长当年没发生“两违”现象；三是班组核心成员考核达标。

②管理规范：班组组织健全，分工明确，责任落实，制度健全，执行认真，考核严格；没有达到一级班组的，不能命名为自控型班组 ③遵纪守法：班组物违反国家政策法规和上级的各项管理制度的情况；职工无打架斗殴和违法乱纪行为。

业务过硬：班组职工业务娴熟，在技术比武、群众性质量攻关活动中取得一定的成绩。

安全可控：一是安全生产上消灭“倒三角”现象；二是长期无事故，近期无“两违”，随即抽查“非标率”低于规定标准。

经营达标：要圆满完成上级下达的生产、经营任务，成本支出控制在标准以内。

(四)、创建自控型班组的工作重点

开展创建自控型班组活动，要重点抓花四个方面的工作.①建机制：要建立起强有力的班组建设的激励和约束机制，并做到约束有效、激励有力，实现自控型班组的动态管理.②建班组核心：要建立以班组长为中心，由安全管理员、经济核算员等主要岗位人员组成的班组管理核心，以强有力的工作把作业标准、管理机制落实到实处。

③建立全方位、多层面的管理网络：全方位就是要在生产现场实行四个覆盖：覆盖班组成员、覆盖管理全面、覆盖设备全部、覆盖作业全过程；多层面就是不仅要实现班组管理的规范有序，同时也要明确车

间对班组、站段对车间在班组管理方面的指责与任务。

④建立一支高素质的职工队伍；能否实现自控。关键在于职工队伍的素质。提高职工素质，首先要注意提高职工的思想素质，其次要提高职工的业务素质。

（五）、创建自控型班组过程中需要注意的问题

① 要明确创建自控型班组与开展班组“双达标”的关系；班组“双达标”是创建自控型班组的基础，自控型班组是“双达标”活动在生产经营上的延伸和发展，是更高层次的一级班组。

正确认识班组与车间、站段管理之间的关系；被命名为自控型的班组，并不意味着可以对这些班组撒手不管，而是管理干部把工作的重心放在完善班组管理办法、健全管理机制，为安全现场创建优良生产经营环境等工作上，真正履行管理人员应当履行的职责。

创建自控型班组要注意与推行“五个机制”的工作有机衔接；要认识到创建自控型班组与“五个机制”的建设是相辅相成的，互为促进的关系。

创建过程重要注意“点”与“面”的结合；各单位在实施过程中要注意抓好试点工作，并注意吸取兄弟单位的先进经验和方法，从而为全面推开创造条件。

要注意处理好班组管理办法上的继承与创新的关系：创建活动要做到既不脱离原有的切实可行的班组管理制度和考核办法，又要结合新时期班组建设工作的新情况、新特点、在方法上不断创新、不断纳入。

（六）、实施要点

①各系统、各单位要切实认识到创建自控型班组是落实铁道部“规范管理，强基达标”、推动管理工作再上台阶而采取的重要举措，有效实施将汇兑全局的安全生产、节能消耗、市场营销和精神文明建设等工作生产积极和深远的影响。

②企业班组管理机制，是自控班组的有效保证。在自控型班组建设中，要建立领导管理机制，成立从路局到分局的领导组织，各有关部门参加，下设办公室，具体负责自控型班组建设的日常工作。

ƒ实施方式。为充分发挥各业务系统、基层站段、车间的主动性、积极性，创建活动要按照“系统抓、抓系统”和逐级负责制的原则予以实施。

自控型班组建设需要我们每一个人的力量，在我们共同努力下一定能建设好具有自己特色的自控型班组。

第五篇：自控性管理

自控型管理：让企业家享受轻松驾驭企业的快乐 引言：自控型管理决定企业的规模化发展

假如弗莱明没有发明青霉素、瓦特没有发明蒸汽机、莱特兄弟没有发明飞机，就不会有现代医疗产业、现代运输业和现代航空业。人们在享受技术先哲智慧的遗泽的同时，可曾想到如果没有泰勒的科学管理、彼得·德鲁克的目标管理、艾尔弗雷德·斯隆的集团事业部制管理制度，就不可能出现现代化大企业，也就不会有现代化的丰富生活，那些技术先哲的发明可能仅仅是极少数人的奢侈品。

现代化的企业源自现代化的管理模式。社会的发展不但得益于技术进步，更重要的决定因素是现代企业管理模式的诞生。不管从现代企业产权层面的治理结构，还是从现代企业经营层面的管理系统，抑或是现代集团公司的管控体制，都不可避免地体现了现代企业的基本管理特征：通过决策、执行和评价与反馈来实现自我控制型管理，而且这种自控型管理随着环境的变化、全球竞争的加剧不断改善和进化（而不仅是进步），呈现出了许多新的特点，譬如说授权式管理、流程型管理等。

那些无视自控型管理的企业，其规模化扩张都必然受到困境或倒闭的惩罚，譬如过去曾经辉煌的亚细亚、德隆集团和刚刚被正弘地产收购的思达地产等。可以肯定地说，自控型管理决定企业规模化发展。

一、人治文化：企业自控型管理的最大障碍

中国虽然有五千年的历史文明，拥有许多璀灿的管理智慧，但由于中国当代经济的发展由于受传统人治文化的影响，在现代化的企业管理，特别是规模化管理方面，却一直进步缓慢。从目前中国成长型企业（甚至包

括政府和许多大企业）的管理状况来看，这种现象尤为突出，存在着根深蒂固的人治文化。企业家和经理人普遍把企业中的管理体制问题归结为“人的问题”，甚至还有些所谓的管理专家总结出如何管好人的名言：“一切企业问题都是人的问题”，“只要人的问题能够解决，一切企业问题都将迎刃而解”，甚至还把这些人治思想美其名曰为“以人为本”。

这种所谓需要解决“人的问题”的“以人为本”的人治观念极严重制约着企业管理水平的提升。企业中的管理人员出现的复杂的人际关系，相互指责、抱怨极为普遍，都与这种流行观念（其实极其传统）有直接的关系。企业虽然也导入了现代人力资源管理，由于这种落后的人治观念的存在，使现代化的组织结构、岗位职责、沟通会议和考核薪酬等管理制度，都成了形式工程，成了面子摆设，成了现代企业的假象，还不时发出制度难以落实和执行力差的感叹。

在很多企业家、专家学者在对那些曾经迅速规模化而轰轰烈烈倒下的企业和企业家评头论足时，何曾想到，传统且流行的人治文化不但使许多企业因规模化而倒闭，同时也使自己的企业裹足不前，更别谈如何扩张，实现规模化经营了。这种人治文化是依靠制度和流程实现自控型管理的绊脚石，是中国成长型企业（包括许多以人治为基础的、不成熟的规模化企业）走向规模化和实现规模经济的最大障碍。

二、系统思考：自控型管理的前沿理念

中国企业的规模化呼唤自控型管理。自控型管理的导入必须抛弃陈旧的人治观念，纠正企业管理者“以人的问题为本”的错误理解，明确企业问题的本质，树立现代企业基本的理念。

首先要明确企业问题的本质。企业存在问题很正常，没有问题就没有企业的存在。企业是由诸多问题组成的系统，企业问题的本质是系统问题。如果一个刚创办的企业仅有十几个人时，企业系统问题在一定程度主要是人的问题。当你改变人时，确实很多问题会得到解决。但企业有了一定时间和经验积累后，人员、客户和产品线都有一定程度的增加，企业系统的问题逐步会从人的问题，明确转移到制度和流程上。当你再用传统的思维去改变人时，反倒问题会复杂难解，这是为什么呢？

企业的系统过程理论的倡导者戴明博士有一种明确的观点能很好地说明这一点，也就是当你改变了系统，也就改变了人们的所作所为，而改变人们的作为，却并不能改变系统。目前很多成长型企业都在通过学习和尝试解决“人的问题”，却始终不能尽如人意，其根本原因就在于没有站在企业系统的角度来看待问题。当企业不去尝试改变系统的结构和流程，而过多在表面的“人的问题”纠缠不清，只会使企业愈来愈复杂，从而增加解决根本问题的难度。

其次更为重要的是必须树立现代化的、前沿的管理理念。一要树立起客户问题源头理念。企业问题是系统问题，系统问题的源头不是内部员工和技术，而是外部市场和客户。随着全球化竞争的日趋激烈，企业必须树立起客户问题源头理念，成为市场驱动型组织，才能在残酷的竞争中生存下来。二要树立团队和流程协作理念。要想解决企业的系统问题，必须依靠内部团队的和谐和合作，通过流程协作来不断改善和优化。三要树立持续改善的管理理念。只有树立持续改善的管理理念，才能熟练掌握和运用戴明博士的PDCA/PDSA持续改善循环，没有最好，只有更好，不断追求

新的高度和境界。只有树立现代前沿的管理理念，企业才能通过自控型管理而不断得到提升和进化，才能更好地适应环境变化，得到更好的发展。

三、系统控制：自控型组织的基本原理

树立了现代企业管理理念，还必须掌握自控型组织的基本原理，才能建立和运作好自控型企业。自控型组织原理首先借鉴了机械和电器自控功能的基本原理，如冰箱温度调节的温控器。譬如企业就像一台电冰箱一样，如何想让其自动运行，而不依赖于人为干预时，就必须在企业运行中导入类似“冰箱温控器”一样的自控机制。

现代化企业只所以能够超大规模化的根本因素，就是组织管理的决策与执行的专业化分工。随着管理科学分工的不断深入和优化，逐步形成和完善了具有“三权分立”特征的决策、执行和评价反馈现代化管理的自控功能，也就是通过“决策、执行、评价反馈、再决策、再执行、再评价与反馈„„”而逐渐形成的持续改善的良性机制。

其实，在现代组织中这种“三权分立”的管理体制不难理解，关键在于这种自控管理需要付出一定的努力和把握一定的关键要素才能实现。一是要明确企业家在企业规模化的授权行为，不是单纯的个人授权行为，而是通过分权而授权的组织行为；二是要清楚这种分权所形成的是自我负责、自我约束和自我控制机制，不依赖于个人英雄和过多的人为干预；三是要掌握通过分权体系的相互制约关系，形成良性的管理循环，实现企业自身的不断改善和优化。

自控型组织原理其次是基于系统过程的方法。系统过程方法是以管理大师戴明博士为首创建的过程持续改善的系统化的管理方法。该方法用

SIPOC即“供应者、投入、互动过程、产出和客户”五个方面来表述企业的过程系统，引导管理者把管理重点放在“互动过程”上来改善组织的产出，并得出对“互动过程”的改善决定80%以上的组织绩效的结论。

自控型组织原理第三是依靠团队协作的方法，这种依靠团队智慧的方法也与戴明博士的系统过程方法相关。团队智慧有多种方法可以采用，譬如利用头脑风暴方法、635方法、检核表法等，是利用集体智慧的结晶创造性的解决复杂和疑难问题的有力武器。

自控型组织的原理，明确了现代企业组织结构的整体关系，即“三权分立”的纵向层级的管理控制关系，互动过程的横向流程的市场价值链关系，集体智慧的跨职能沟通和相互学习解决管理难题的团队协作关系。作为现代化企业，学习、掌握和导入现代化的自控型管理，是应对环境变化和激烈竞争，突破规模化和可持续发展瓶颈，提高核心竞争力的必修课题和必经之路。

四、自控型管理：让企业家享受轻松驾驭企业的快乐

当企业传统型管理体制正在全球性环境的快速变化中逐渐失效，众多企业家在为企业的健康管理和持续发展苦恼时，自控型管理通过流程和制度，实现自主管理、自动免疫、自我改善最大限度地实现企业的自组织运作，而不再依赖于能人干预和企业家的救火行为。

自控型管理一方面通过科学的分权体系而彻底的、有效的放权，能够让企业家放心地跳出企业做企业，从关注现状的救火行为，转型为关注未来的战略规划，从而推动企业的可持续发展；另一方面通过规划自己的闲暇时间，让企业家有时间关注个人和家庭，不但让企业家从容驾驭企业，事业有成，更能够让企业去丰富生活，享受人生。一句话，自控型管理——使企业家享受轻松驾驭企业的快乐。