自控型班组建设的五项基本内容（含5篇）

第一篇：自控型班组建设的五项基本内容

自控型班组建设的五项基本内容

牛兰山

一年来，我们新乡机务段以路局深入开展“建精品、创一流”活动为契机，就如何加强异地班组管理，加强自控型班组建设，展开了积极的探索与实践。主要做了以下五个方面的工作：

一、以人为本，创新管理模式

一是“带头人”民主评定。重新修订完善了《班组管理细则》，规定工班长任职须在车间主任提名或民主选举推荐，依据编制定员，采取招聘、竞争上岗等形式产生，经培训并考试合格，劳动人事科审核，企管办备案，报主管段长批准后正式上岗。并注意保持工班长及班组主要成员的相对稳定性，不得随意调换，如遇特殊情况，急需抽调或调换时，必须经车间同意，报劳人科审批，并及时指定专人代理。对班组长日常工作表现施行年度民主评议制度，优者留用，差者离任。二是“前带后”优化队伍。我们根据班组实际情况，对班组职工素质的提升具体到个人，通过双方自愿、双向选择，结成“党员帮教”、“先进带后进”等一帮一的学习对子，再加责任连带、经济挂钩，有效促进了职工政治理论、文化修养、业务技能等综合素质提高，有力推进了一线班组生产队伍技能结构的优化。三是“将选兵”健全系统。经过车间推荐、民主评定、公开竞聘等一系列环节，工班长在上岗之后，也有“将选兵”的“自由和权力”，可以根据班组工作重点和自身弱点，选择班组建设发展最佳人选、构建班组生产最佳结构。以人为本，双向选择，激活班组管理体制，激发班组生产活力。

二、安全为基，强化细节意识

一是写“深”细节。针对部分职工尤其是新职人员对新工作岗位重要性认识不足、细节重视不够等现象，通过组织职工写岗位自查材料等方式，积极引导职工针对本岗位工作展开深刻思考，从思想根源上全面提高职工的细节意识和安全自省意识，把细节写深、写实。

二是讲“清”细节。对行车相关重要班组，逐级设立车间、段级包保干部，不仅班组包保干部要定期深入一线，向职工传达段重要文件、会议精神，班组相关生产管理人员也要通过车间交班会、工区生产分析会、班组民主管理会和班前预想等方式，向职工提示安全生产细节，与职工共同讨论分析，把细节讲清、讲透。三是做“全”细节。在把细节写深讲透之后，对能反映安全生产关键性、典型性、规律性的细节，及时形成制度和实施办法，并组织职工认真执行、贯彻落实，把涉及到的细节问题做全、做好。

三、一流为标，增强创优信心

一是树立信心。尽管经济危机给铁路运输经营带来了一些波动，但是并未影响郑州局整体良好的发展态势。我段积极向一线职工教育宣讲，路局“精神不垮、意志不倒、创一流信心不动摇”的要求，继续扎实开展“五个一流”的创建工作，努力消除部分职工存在的疑虑和畏难情绪，帮助职工重树信心，进而斗志昂扬、信心百倍地投入到“建精品、创一流”的生产实践中去。

二是优化定置。对一线班组尤其是外地偏远班组，加大人、财、物投入力度，集中解决班组生活用度、生产资料、工装设备、劳保用品的数量不足、种类不全的问题。先从硬件上提升班组的外在形象，营造班组良好的精神风貌，树立职工“建精品、创一流”的信心；加强定置管理，引导职工规范使用工装劳保，安全、高效、文明作业，爱组如家，营造班组全面发展的和谐氛围。

三是典型引路。经过不断的学习、实践，一些安全卡控严、生产配置全、职工素质高的一线班组逐步涌现出来，通过局、段两级青年文明号、自控型班组、标兵班组等评优工作，渐渐站在了加强自控型班组建设的风口浪尖，成为我段广泛开展“创一流业绩、建精品班组”活动中的先进典型，如近两年荣获路局“青年文明号”、“自控型班组”的新南运用车间第一乘务指导组和新乡检修车间车电二组，成了全段职工心目中的明星班组，成了被广泛学习的标兵班组。

四、教育为先，严格控制成本

一是牢固树立成本意识。2008年，随着机车交路的不断延长和运输、检修任务的持续加码，机车整备、维修、用油、用电等直接生产费用，以及生产用煤水电、短途运输等间接生产费用也显性增加，成本总支出与全年预算相比，增幅达29.8%，成本控制成为我段经营管理的重头戏。我们坚持“从生产中要成本，从成本中要效益”的原则，利用《新机通讯》和各级生产会议，广泛宣传，积极调动全体干部职工的主观能动性，力争全员树立“增收节支”的成本意识。坚持将严控机车能耗作为节支重点，通过优化操纵办法、改革管理机制、提高机车质量等有效措施，选准突破口，稳住机车能耗。同时，号召全体干部职工从节约一滴水、一度电、一张纸、一滴油、一块煤做起，全面打响成本控制攻坚战。二是规范各级物资管理。着力提升采购人员的法律素养和市场意识，从采购源头开始抓起，加强物资仓储、申领、下拨、上车等关键流通环节的控制。落实好修订完善后的《新乡机务段物资管理办法》，车间一级设置专职材料员，直接上行物资科，班组设置兼职材料员，全面负责班组的物资领、配、送、定置管理和大件材料支出，每月写出一份班组材料应用分析，交由车间材料室汇总，形成物资应用的逐级负责制，有效控制生产成本支出。

三是全力抓好修旧利废。在巩固机车质量的基础上，把班组修旧利废作为日常生产链条的重要一环，落实到班组生产过程中。设立节电节油奖，把修旧利废尤其是对机车关键部件和惯性故障部件，纳入工时统计、班组五小攻关和QC质量攻关中，谁修得多、修得好，就会得到相应奖励。通过将修旧利废与职工收益挂钩，有力提高了一线班组职工修旧利废的积极性、大大减轻了我段成本控制压力。

五、激励为方，深挖班组潜能

一是星级评定激热情。去年，我段将“星级职工评定”工作当作全段重点工作来抓，积极宣传“评星”意义，严格控制评定过程，注重评定结果的有效性和真实性。从政治素质、理论知识、实作技能、民主评议等多方面考察考核，并通过段局域网和各级会议明文规定了星级职工的岗位津贴、职务晋升、职称评定等方面的待遇，极大地激发了职工的学习热情。

二是工时差额推后进。制定《全额活工资捆挂考核分配办法》，将技能工资、岗位工资、岗位补贴、效益工资、特种工资、上岗津贴和计件工资全额捆绑，推行“三倾斜、两统一、一重点”的“321”管理模式。三倾斜就是活工资分配向多劳多得倾斜、向业务技能高的职工倾斜、向整体作用效果好的班组倾斜；两统一，就是统一领导、统一考核标准；一重点就是以全额活工资捆挂考核分配为重点。从而，将分配与劳动的风险性、复杂性、技术性及劳动强度结合起来，形成以岗位效益为标尺的劳动力市场化的核算方式。通过拉开班组职工收入差距，调动职工的生产积极性和主动性，实现了“有事儿跑在前，有活儿抢着干”的良性生产局面。

三是经济奖励促创新。面对职工整体文化素质不高、创新能力不足、创效热情不高、项目科技含量和实用性偏低的问题，我段通过每年一次的创新创效项目评比，集中推广、普及一批在一线生产运用中效率高、效果好的项目，并在原有基础上，加大奖励力度，在一定程度上解决了班组发展后劲不足的问题，为班组改革发展、精品创建以及我段创优工作水平的整体提升，起到了很大的推动效应。四是攻坚创效挖潜能。随着我段各项生产任务的增加，实际生产中的不确定因素和紧急情况越来越多，对自控型班组建设提出了更高的要求。尤其是关系到行车安全和供车效率的一线班组，必须具有较强的应急能力和生产攻坚能力。遇到紧急情况，班组可自行启动生产应急机制，做到任务出动“稳、准、狠”，不仅要完成任务，还要保质、保量、保安全。针对生产中碰到的技术性难题，组织专业力量开展集中攻关，及时予以解决，通过适度的攻坚创效，将班组生产潜能有效挖掘出来。

在加强自控型班组建设的实践中，我们感到强化班组管理必须突出班组长的职能，明确班组长的责、权、利；必须发挥集体的力量，提高职工整体素质和工作热情；必须有敢为人先、做强做大的斗志，敢当龙头的魄力，只有这样才能推动自控型班组建设的良性发展。

第二篇：自控型班组建设实施办法

检修车间“自控型”班组建设实施办法

为适应路局直管站段的新形势、新变化，进一步加强班组建设，夯实班组管理基础，提高车间队伍整体素质，不断提升车间、班组自控自管能力，保证安全生产和各项任务的完成，根据徐机办发[2006]4号 《关于印发《徐州机务段班组建设管理办法》的通知 》 以及徐机办发[2006]5号 《关于推进“自控型”班组建设开展“双达标”活动的实施意见 》的要求，结合我车间实际，特制定本实施办法。

第一章

总则

第一条

“自控型”班组的定义

“自控型”班组就是以素质自我提高、管理自我规范、作业自我控制、行为自我约束、矛盾自我解决、环境自我治理为要求，通过建立自我约束联防互控机制，实现安全生产有序可控、长期稳定的班组。

第二条 “自控型”班组建设的具体目标

最终实现三个受控、两个达标、一个稳定。

1.三个受控：现场作业受控、安全质量受控、成本费用受控。

2.两个达标：班组升级达标、职工岗位达标。

3.一个稳定：安全生产稳定。

第三条：创建“自控型”班组的指导思想

组织开展班组达标和岗位达标（简称双达标）活动，是创建以自我管理、自我控制、确保安全、完成任务为基本内容的“自控型”班组的基础，是实现“自控型”班组建设目标的有效载体，也是对班组和岗位进行严格考核与科学评价的有效方式，开展“双达标”活动是现阶段班组管理的主要形式。围绕创建“自控型”班组为目的，以完善班组管理制度为基础、以现场作业控制为重点、以思想政治工作为保证，通过运用科学的班组管理机制和方法，发挥激励约束作用，努力提高班组综合素质，实现班组安全生产的有序可控。

第二章 “自控型”班组建设的管理体系

第四条

“自控型”班组建设工作实行分级管理，逐级负责，车间组织推进，主任调度员、支部书记负责实施，班组按规定执行的“三级四纵”管理体系。

车间主任—主任调度员－班组长的行政管理体系

车间党总支－支部－班组长（党小组长）的思想政治工作体系

车间支会－工会支会－工会小组长的内务公开民主管理体系

段团委－车间团支部－团小组长的青年班组保证体系

第五条

车间一级是班组管理工作具体的实施者和活动主体，车间管理副主任具体负责“自控型”班组建设管理工作，同时负责班组及工班长的日常管理考核和工班长培养选拔工作、负责本车间各项制度及标准的制定、督导和落实。主任调度员和支部书记具体负责“自控型”班组建设和“双达标”活动的日常管理和推进工作。

第三章 “自控型”班组建设的任务与管理

第六条 “自控型”班组管理的主要任务

1.班组内部管理以班组长为首，由党、工、团小组长和工管员等组成骨干班委会，组织职工严格遵守法律法规、劳动纪律、作业纪律和安全生产规章制度，认真执行技术标准、作业标准、管理标准和操作规程，围绕“自控型”班组建设和开展“双达标”活动的要求，在搞好生产现场管理和技术业务管理，确保班组各项管理工作和制度落实的基础上，按时保质保量地完成各项生产任务，确保安全生产。

2.健全班组民主管理制度，依法维护职工合法权益，发挥工管员职能作用，积极开展劳动竞赛、质量攻关、技术革新、合理化建议和“增收节支”活动。

3.组织职工学习政治和技术业务，积极开展岗位练兵和劳动竞赛活动，遵守职业道德和社会公德，努力做好思想政治工作，组织职工团结互助，增强班组凝聚力。

第七条 “自控型”班组管理的主要内容

1.生产管理：班组依据车间下达的生产任务，制定生产计划，保质保量完成，并对生产的全过程进行有效的控制和管理，确保完成各项生产任务。

2.安全管理：班组是各项制度措施的执行者，班组应严格执行安全生产法律法规、规章制度和生产措施，抓好自控、互控、联控和安全生产分析。牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，建立以安全员为骨干的班组安全生产网络，把安全制度和各项管理标准落实到作业全过程。建立班前、班中、班后的安全检查体系，定期分析评价班组安全生产情况。开展春、秋两季劳动安全大检查活动，查找劳动安全隐患，并制订责任到人的整改方案。

3.劳动管理：合理安排劳动力，做好劳动保护，充分利用剩余工时，努力提高劳动效率。严格执行考勤制度，完善和落实班组考核办法，严格按岗位实绩进行考核，搞好班组内部分配，充分调动班组职工的劳动积极性。

4.质量管理：贯彻学习ISO 9000质量管理相关知识，增强班组职工的质量意识，严格质量检查验收制度，运用全面质量管理的方法，严格执行作业程序，工艺规程，对质量关键部位，薄弱环节和重点工序，实行重点控制，实现质量达标，不断提高机车检修质量。

5.设备管理：严格设备、工具、备品管理制度，合理配置设备，提高设备利用率，搞好设备的管、用、养、修工作。随时掌握设备的动态和技术状态，保证设备经常处于良好状态。

6.环境管理：整齐清洁的工作环境，是提升士气、减少浪费、提高生产效率重要的基础工程。推行“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、修养）,在有利于安全、提高效率基础上搞好班组工作环境，提高设备、零部件清洁度，增强团队精神，改善班组人文环境。

7.成本管理：加强班组经济核算，落实班组成本责任制，搞好成本核算，开展“增收节支”活动，努力降低成本消耗，杜绝浪费，争创良好效益。

8.民主管理：班组实行班组长负责制与民主管理相结合的制度，落实内务公开民主管理制度，发挥职工的主人翁作用，充分调动职工的积极性，发动班组成员积极参与班组各项管理和技术革新，合理化建议活动，在工会小组长的主持下搞好班组的日常民主管理工作。

9.职工教育：积极开展“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，结合班组生产实际，通过日常政治和技术业务学习，岗位练兵，互教互学等灵活多样，行之有效的形式，不断提高职工的政治素质，技术业务水平和实际操作技能，特别要提高机车故障处理的能力。

10.思想政治工作：要通过铁路跨越式发展和安全生产的形势教育，通过运用具有班组思想政治工作特点的形式和载体，努力增强思想政治工作的实效性和感召力，引导职工爱岗敬业，遵章守纪，刻苦钻研，团结互助，不断提高职工的思想觉悟，不断调动职工的积极性和创造性。

第七条“自控型”班组管理的基础工作

1.班组制度的建立：班组管理制度主要包括：考勤、交接班制度；安全生产责任制；安全生产和质量定期分析制度；政治和业务学习制度；质量控制制度；设备、工具备品修、管、用制度；思想政治工作和民主管理制度；班组考核制度；班前预想、班中联防和班后总结制度等。

2.班组台帐的管理：班组台帐设专人管理，填写及时、规范，内容要结合工作实际，符合上级有关要求和规定，确保台帐原始记录真实可靠，保存规范，车间不定期抽查班组台帐填记情况。

第四章

班组长的职责与权利

第八条 班组长任职条件

1.有较高的政治思想觉悟，有较强的事业心、责任心、敢抓善管、热爱本职工作。

2.坚持原则、作风民主、办事公道、以身作则、团结同志、善于做思想工作、在群众中有较高的威信、具有一定的组织领导能力。

3.年富力强、身体健康、具有高中及以上学历。

4.业务熟练、技术过硬、并取得职业技能鉴定中级工及以上资格证书。

5.经培训取得预备工班长资格的。

第九条 班组长的主要职责

1.按照车间的目标管理要求，落实逐级负责制，全面负责本班组安全生产经营管理工作，确保各项指标和任务的完成。

2.按照安全作业标准、规程、指挥本班组从事生产经营活动。控制生产过程中影响安全、质量的各种因素。定期进行安全质量分析，杜绝各类事故及事故因素发生。

3.组织班组职工严格执行各项规章制度。严格执行标准化作业，以深化“双达标”活动为主线，加强班组基础建设，提高班组自控能力，实现班组安全管理有序可控。

4.加强成本控制、搞好成本核算，大力开展修旧利废和“增收节支”活动，降低和节约成本支出，不断提高经济效益。

5.针对生产的关键和薄弱环节，加强班组职工培训，积极组织技术攻关，岗位技术练兵等活动，不断提高职工和班组的整体素质。

6.主持召开班组安全、生产会和违章违纪分析会，分析班组安全工作重点，制定班组防范措施。发挥“两长五大员”和组内党团员作用，做好班组思想政治和民主管理工作。

7.关心职工的工作和生活，及时反映和解决作业场所的安全隐患以及职工生活中存在的问题。

第十条 班组长的主要权力

1.在有利于运输安全、生产和执行各项规章制度的前提下，对本班组的生产活动有统一指挥权、作业人员调配组合权。

2.发生危及安全情况，在向上级反映的同时，有临时处置权。

3.对直接危及行车，人身安全的违章指挥，有拒绝执行权。

4.对违章违纪的职工有权给予制止、批评，按照考核标准扣罚奖金，对严重违章违纪者有权停止其作业，并向上级部门提出处理建议。

5.对本班组成员在安全生产中成绩突出者，有奖励，晋级的建议权，在月度经济责任制考核时，参与对本班组职工的考核。

6.对本班组职工的合法权益有维护权。

第十一条 班组长的待遇：

1.班组长自任命之日起，即享受班组长津贴。

2.班组长的奖金分配系数高于一般组员。

3.其他经济利益、政治待遇等同等条件下班组长优先。

第十二条 对班组长的聘任、调整与考核：

1.班组长的选聘：班组长实行任期制，一般任期两年。由车间组织开展班组长选聘工作，对班组长实行任期内考核评价机制，提出班组长建议名单，报办公室（企管），经段长办公会研究，由劳人科以段文批复。

2.年内因工作需要或岗位变动等因素需要对班组长调整的，车间应填写《班组长调整申报表》，经车间同意盖章后交分管段领导审核签字。审核表一式两份，分别报劳人科、办公室（企管）备查。

3.动态考核：月（季）对班组长的岗位津贴考核发放。

4.班组职工发生撞红线“严违”一次，给予班组长诫勉一次，发生两次，班组长撤职（班组长本人发现的除外）。

5.对班组长实行任期内考核评价机制，每年对班组长进行一次测评，不合格者给予解聘。

6.班组发生事故、路风事件以及所在班组年内两次不达标（或年内连续两次被评为差点班组），班组长撤职（凡因各种原因撤职的班组长，两年之内不得再担任班组长职务）。

第十三条 班组长预备制和班组长培训

1.完善预备班组长制度：加强班组长的先期培养、选拔，及时给班组长队伍增补新的人才。

2.比照班组长的条件配备预备班组长，其基本条件要高于一般组员，预备班组长的选拔应采取竞争上岗，具体程序同班组长的选聘。

3.在日常工作中，预备班组长要协助班组长搞好管理工作，凡因本班组发生事故，路风事件等问题，班组长被撤职的，本班组内的预备班组长不得继任班组长。

4.加强对班组长的培训，不断提高班组长素质，段根据生产需要，每两年对班组长进行一次管理知识的脱产培训。

5.对部分新职班组长和重点班组的班组长送路局培训，其他班组长由段和车间负责培训。完成现职班组长及预备班组长每两年培训一遍，确保培训率达100%。具体培训内容及要求，按照《徐州机务段班组长培训实施细则》规定执行。

第五章

“自控型班组”达标考核

第十四条“自控型”班组考核范围及考核内容

1.全段所有班组均属于“自控型”班组考核范围，考核期内成立不到半年的班组只参加班组升级达标考核，不给予“自控型”班组命名。

2.“自控型”班组，是指班组的各项管理工作达标准，是班组实际管理工作和自控能力的综合评价，考核内容主要包括：安全管理、任务与设备质量、基础管理、队伍素质、民主管理、思想政治工作、文明生产。

3.“自控型”班组标准

（1）核心有力。以班组长为中心，“两长五员”的班组管理核心领导有力。班组长敢抓善管，有较强的班组管理和业务技术水平；“两长五员”分工明确，作用发挥到位；考核期内，班组长无“三违”，班组核心成员岗位考核达标。

（2）管理规范。班组内部制度健全，职责明确，责任落实，纪律严明，考核严格；生产现场环境整治、物流有序，信息准确、通畅，设备完好，实现文明生产；考核期内班组达标符合优秀班组标准。

（3）遵纪守法。班组内无违法犯罪和打架斗殴行为，无违反国家政策法规情况和路风不良反映及以上事件。

（4）业务过硬。班组职工熟知并严格执行本岗位作业标准，应知应会考试全部合格；班组定期开展技能演练、岗位练功，并且取得明显成效。

（5）安全可控。班组长期无事故，考核期内无“严违”，班组内部发现“三违”件数要大于车间、站段发现的件数（内部“三违”要与上级发现“三违”区别处理）。

（6）质量达标。工作质量、设备质量、服务质量达到规定要求。工作质量严格执行作业标准，产品质量、服务质量达到规定要求。工作质量严格执行作业标准，产品质量随机抽查“非标率”低于规定标准，服务质量达到服务对象无意见、无投诉。

（7）经营达标。完成上级下达的各项任务指标，成本支出处于受控状态。

（8）班组思想政治工作到位，制度健全，台帐规范，队伍作用突出，宣传形式多样，班组民主气氛浓，内务公开，职工精神振奋，班组成员团结紧，纪律严，作风正。

（9）争创局级“标杆班组”和“优秀班组长”的目标明确，措施到位。

（具体考核标准见附表1）

第十五条 “自控型”班组考核办法

1.“自控型”班组实行一体化考核：即段党、政、工、团，把对班组的考核形成统一标准、统一评定、统一奖惩的一体化考核体系。

2.“自控型”班组采用班组达标考核形式，实行等级制，分为优秀班组（即：自控型班组）、合格班组和不合格班组。

3.达标班组考核实行百分制，考核总分90分以上为优秀班组（即：“自控型”班组），60分－90分为合格班组，60分以下为不合格班组。

4.车间依据班组工作性质，及安全、质量、成本、文明等方面要求确定评价项目的要素和相应分值，对“两纪一化”按A、B、C、D分类，以确保不同班组的可比性。

5.在考核期内，班组凡发生以下情况之一者，列为不合格班组：

（1）发生责任一般及以上行车、质量事故

（2）发生责任职工轻伤及以上事故

（3）发生责任路外伤亡事故

（4）发生一般及以上路风事件

（5）发生损失在500元以上的火灾爆炸事故

（6）职工受刑事、行政处分

（7）因主观原因未能完成生产任务

（8）因主观原因造成设备、材料在500元及以上的经济损失

（9）纪律涣散、作风不良以致影响正常生产的 第十六条

岗位达标考核

1.岗位达标主要标准

（1）安全实绩达标：实现岗位自身无违章、关联岗位无事故。

（2）技术业务达标：技术等级或技能鉴定达到部、局专业技术标准。

（3）作业标准达标：严格岗位作业标准，遵守作业纪律，杜绝违章、违标。

（4）遵章守纪达标：严格遵守劳动纪律，杜绝违法乱纪。

（5）生产任务达标：安全、质量良好地完成生产任务。

2.岗位达标考核评定办法

岗位达标主要是对岗位技能、安全标准化作业、生产任务的完成和遵章守纪情况按照积分制综合考核与评定。分为优秀、合格、不合格三个等级。采用日记实、月考核、季评定（年总评）的程序由班组和车间组织实施。

日记实：以上岗职工现场作业受控为主要内容，制订不同工种的“岗位达标评分标准”。每日（班）由班组长在班前会上布置，在班后会上由班组长组织公开写实评分，对照标准，进行打分登记。完工会应作为班组工作的一个程序，开好会、写好实、写实情况作为月度奖惩和点评的依据。

月考核：班组根据每日（班）评分，进行月度汇总，确定岗位人员的月度分数和等级，考核结果与月度经济利益挂钩。

季评定（年总评）：岗位达标考核分数、等级按月累计，每季度对岗位达标累积成绩按分排序，与评选季度（）先进个人挂钩。

第十七条 “双达标”考核、验收与奖惩程序

1.每年10月1日至次年9月31日为班组达标工作的一个考核周期。每月由班组自评，车间按照本标准严格进行考评，对标自查。

2.车间建立自控型班组考核记录簿，将考核扣分原因，考评结果如实记录，每季度将开展班组达标考核情况填写《徐州机务段“双达标”统计表》（见附表2），每季度次月10日前，书面报办公室（企管），同时发邮件（邮箱qg@mail.com）。

3.“自控型”班组的考核要与经济挂钩，车间根据段考核评定标准组织车间班组开展“双达标”活动。车间将“自控型”班组建设工作纳入班组和班组长目标管理考核，根据考核标准，按照百分制，每失一分，考核班组“管理”项目一分。

4.年内三次以上评定为未达标的班组对班组长进行调整。

5.“自控型”班组不搞终身制，在段抽查，复验中达不到“自控型”标准的，即予以降级或取消等级称号。

6.各级先进班组评选，必须从优秀班组中择优选出。每年10月15日前，车间严格按照评选标准和预选名额进行评选，推荐材料报办公室（企管），段班组建设工作领导小组在10月底进行综合评定后报路局机务处，推荐路局“标杆班组”和路局“优秀班组长”。

7.将“双达标”的考核结果作为奖惩、晋级、晋升的主要依据，做到以“等”以“绩”论功，按“等”按“级”取酬。

第六章 “自控型”班组建设评比及表彰

第十八条 路局级“标杆班组”和“优秀班组长”评比条件

1.标杆班组评比条件：

（1）班组年内没有发生任何事故，路风事件，杜绝违章违纪。

（2）合理组织生产，不断提高劳动生产率，全面完成生产（工作）任务，指标，取得良好的经济效益。

（3）积极开展班组达标活动，且年内均为优秀班组。

（4）积极开展班组思想政治工作，无违法犯罪现象，班组成员团结互助，反映良好。

（5）班组内部制度健全，执行良好，“两长五大员”及党团员骨干充分发挥作用。

（6）积极开展业务学习和岗位练兵活动，班组成员业务理论水平，实作技能普遍提高。

（7）班组的管理水平代表本单位先进水平，能够应用现代化管理、手段和方法组织生产和管理。

2.优秀班组长评比条件：

（1）所在班组没有发生任何事故，无路风事件和违法犯罪现象，杜绝严重违章违纪，本人没有违章违纪行为。

（2）所在班组全面完成各项生产（工作）任务指标。

（3）所在班组必须达到优秀班组标准。

（4）本人业务精，能够指导他人工作，以身作则，岗位达标位居前列。

（5）作风正派、办事公道、团结同志、善于做思想政治工作，在群众中有较高威望。

（6）善于管理，能够发挥班组骨干的作用，严格落实各项管理制度，主动开展各项班组活动。

3.评比程序：

（1）车间“自控型班”组建设评比工作纳入车间年终总评，车间依据路局、段评选标准进行自评，车间按照客观、属实的原则写出自评报告，报段办公室（企管）进行初评，报班组建设领导小组审定，由段择优确定标杆班组和优秀班组长。

（2）评比采取自下而上申报，车间按照评比条件组织验收，经过定性定量分析后提出初步意见，并推荐参加上一级的评比。

（3）车间每季度抽查评比，半年初评，年终总评，对达到“自控型”班组标准的予以上报。

（4）段每年进行一次班组建设先进车间、标杆班组、优秀班组长的评比、命名、表彰，命名表彰后，发生问题的随时取消资格。

4.路局、段“标杆班组”和“优秀班组长”在段优秀（“自控型”）班组和“优秀班组长”中产生。对不合格的班组和不合格的职工，取消评先资格；对被评定为“不合格”的班组，车间、支部制定专项管理办法，跟踪分析、限期整改；对被评定为“不合格”的职工，班组要制定帮促意见，促进转化。

第七章 “自控型”班组建设组织机构和职责界定

第十九条 加强班组建设的组织领导，按照“行政主管，专业负责”要求，党政工团协同运作，齐抓共建。

1.组织领导：车间建立自控型班组建设领导小组，及时沟通情况，并研究分析班组建设中存在的问题，提出解决的措施和工作目标。车间班组建设领导小组构成：

组 长：车间主任、总支书记

副组长：管理副主任（常务副组长），车间其他领导班子成员

组 员：主任调度员、支部书记、总支干事、其他管理干部。

2.班组建设领导小组职责：

（1）贯彻落实路局有关班组建设的相关文件精神，并提出贯彻意见。

（2）提出并审定段班组建设工作规划，审定段班组建设管理细则及班组建设工作意见。

（3）审查班组设置情况、班组长配备情况、班组长培训方案、班组台帐设置、班组考核等工作。

（4）提出并审查班组建设工作的评比、表彰意见，督导班组建设总结、经验交流等工作。

（5）起草段班组建设工作规划、实施办法和班组建设工作意见，报段班组建设领导小组审定。

（6）指导车间班组长的选聘工作。

（7）组织开展班组建设评比表彰活动。对段表彰命名的班组进行检查、评定，评定结果报段班组建设领导小组审查。

（8）指导车间开展“自控型”班组建设活动，负责班组各种台帐、资料的合理设置。

（9）加强对班组安全的检查、督促与指导。

（10）落实路局班组设置标准，制定段有关规定，指导车间合理设置班组，并对设置情况备案。

（11）负责班组长培训规划的制订、实施和班组长技术教育、技术练功、业务学习的总体规划和指导。

（12）负责班组思想政治工作实施细则的制订、检查落实，组织班组开展思想政治工作。

（13）负责组织班组开展内务公开民主管理等工作。

第七章

附则

第二十条

本办法自公布之日起执行。

第二十一条

本办法由办公室会同相关科室负责解释。

附表1：“自控型”班组考核验收标准

附表2：徐州机务段“双达标”统计表

二○○六年三月

第三篇：自控型班组建设84101自控型班组建设84101

1）明确班组管理职责

完善班组长在生产组织、岗位协作等方面的职责，有效发挥班组安全管理、质量管理和材料核算等兼职人员的作用。

2）完善班组基础管理

建立健全班组生产管理、设备管理、劳动管理和内部分配等基础制度；

本着“规范、精简、实效、实用”的原则，清理和压缩班组台帐，减轻班组负担。

3）加强职业技能培训

• 主要内容：岗位应知应会，新知识、新技术、新设备和新工艺，非正常情况下应急处理能力等。

• 培养方式：组织适应性培训、应急演练或个人自学

• 培训目标：提高岗位作业技能和应急处理能力。

4）加强班组思想建设

加强班组党团组织建设，充分发挥党团员的模范作用；

注重人文关怀、加强心理疏导，提高宣传思想工作的针对性、有效性；开展形势任务教育、职业道德和安全生产教育；

大力选树宣传先进典型，形成学比赶超的良好氛围。

5）加强班组民主建设

增强职工主人翁意识；

坚持和完善班务公开、班组民主管理会等民主管理形式，保障职工对班组管理的知情权、参与权、表达权和监督权。

6）加强班组文化建设

培育新时期“火车头”精神，开展丰富多彩的文化活动，加强生活线、文化线建设；

健全班组学习制度，组织开展技术革新、读书评书等活动；

倡导团结协作的团队精神，提高班组凝聚力和战斗力。

浅谈自控型班组建设

鉴于目前的安全形势和铁路的高速发展，只有尽快把自控型班组建设好，才能适应和谐铁路高速发展，使安全工作不处于被动。而我们现在根本就没有这种概念，或者说有的职工根本就不知道自控型班组这种说法。结合参加工班长培训内容，浅谈一下自控型班组建设。

一、自控型班组

自控型班组是“双达标”活动在班组建设上的延伸和拓展，是通过从

依靠外部约束机制到激发班组内动力自主管理的转变，实现班组具有自我管理、自我完善、自我控制以及独立作战能力。并且具有下列特点：①达到三个受控，即现场作业受控；安全、质量受控、成本费用受控

②三个达标，即设备质量达标；班组管理达标；班组队伍素质及班组长素质达标

③两个适应，即班组现场控制能力适应现场作业需要；班组创新能力适应新形势的需要

二、自控型班组建设

（一）自控、互控及安全

安全离不开控制，而安全控制的关键在于搞好现场的自控、互控。强化班组自控，是安全控制的基础；搞好现场互控，是生产现场安全控制的保证。

1、自控是现场安全控制的基础

自控，简单来说，就是班组、职工自己管好自己，严格落实标准化作业，认真遵章守纪。要是职工达到自我控制，一是要建立对班组长的培养、选拔、考核、调整机制，大力强化班组管理核心建设。班组实现自控，班组长是关键，其素质和管理水平的高低，直接关系着班组管理的好坏。二是要着力提高职工队伍素质。要加强对职工的技术培训和思想教育，通过采取脱产培训、送外培训、模拟演练、岗位练兵等形式，组织职工学习业务技术，提高职工业务技术水平，同时要加强对职工遵章守纪教育。从而使职工有较强的业务技术，具备自我控

制能力。三是建立强有力的激励约束机制，要制定出对职工“双文明”一体化考核办法，加大二次分配考核力度，通过严格考核，使职工工作有热情。同时要培养职工的积极向上意识，给予其精神激励，同时要和评先选优挂钩，激励职工积极奋发向上。

2、互控是现场安全控制的保证

各岗位相互控制，特别是核心岗位对其它非核心岗位的控制是确保现场安全的保证。

（二）、开展创建自控型班组活动的重要性

①推行自控型班组管理能够使广大干部职工实现从“要我自控”向“我要自控”的思想转变，实现班组生产过程的安全、路风、经营和精神文明等要素的稳定、受控。

②推行自控型班组管理特别能够有效预防“两违”事件的发生，把事故隐患消灭在萌芽状态，实现现场作业有序可控。

③推行自控型型班组管理能够促进班组综合素质的提高，实现生产经营的健康实施。

④推行自控型班组管理能够适应铁路改革形势，推动全局减员工作的顺利实施。

（三）、自控型班组的标准

由于各系统、各单位不同的工作特点，对自控型班组不能搞统一的标准模式，各系统、各单位要本着求实创新的原则，创造性地开展这项工作。但是，根据班组建设的实际状况，各单位命名的自控型班组必须达到以下标准：

① 核心有力：具体表现在一是班组长作用发挥良好；二是班组长当年没发生“两违”现象；三是班组核心成员考核达标。

②管理规范：班组组织健全，分工明确，责任落实，制度健全，执行认真，考核严格；没有达到一级班组的，不能命名为自控型班组 ③遵纪守法：班组物违反国家政策法规和上级的各项管理制度的情况；职工无打架斗殴和违法乱纪行为。

业务过硬：班组职工业务娴熟，在技术比武、群众性质量攻关活动中取得一定的成绩。

安全可控：一是安全生产上消灭“倒三角”现象；二是长期无事故，近期无“两违”，随即抽查“非标率”低于规定标准。

经营达标：要圆满完成上级下达的生产、经营任务，成本支出控制在标准以内。

(四)、创建自控型班组的工作重点

开展创建自控型班组活动，要重点抓花四个方面的工作.①建机制：要建立起强有力的班组建设的激励和约束机制，并做到约束有效、激励有力，实现自控型班组的动态管理.②建班组核心：要建立以班组长为中心，由安全管理员、经济核算员等主要岗位人员组成的班组管理核心，以强有力的工作把作业标准、管理机制落实到实处。

③建立全方位、多层面的管理网络：全方位就是要在生产现场实行四个覆盖：覆盖班组成员、覆盖管理全面、覆盖设备全部、覆盖作业全过程；多层面就是不仅要实现班组管理的规范有序，同时也要明确车

间对班组、站段对车间在班组管理方面的指责与任务。

④建立一支高素质的职工队伍；能否实现自控。关键在于职工队伍的素质。提高职工素质，首先要注意提高职工的思想素质，其次要提高职工的业务素质。

（五）、创建自控型班组过程中需要注意的问题

① 要明确创建自控型班组与开展班组“双达标”的关系；班组“双达标”是创建自控型班组的基础，自控型班组是“双达标”活动在生产经营上的延伸和发展，是更高层次的一级班组。

正确认识班组与车间、站段管理之间的关系；被命名为自控型的班组，并不意味着可以对这些班组撒手不管，而是管理干部把工作的重心放在完善班组管理办法、健全管理机制，为安全现场创建优良生产经营环境等工作上，真正履行管理人员应当履行的职责。

创建自控型班组要注意与推行“五个机制”的工作有机衔接；要认识到创建自控型班组与“五个机制”的建设是相辅相成的，互为促进的关系。

创建过程重要注意“点”与“面”的结合；各单位在实施过程中要注意抓好试点工作，并注意吸取兄弟单位的先进经验和方法，从而为全面推开创造条件。

要注意处理好班组管理办法上的继承与创新的关系：创建活动要做到既不脱离原有的切实可行的班组管理制度和考核办法，又要结合新时期班组建设工作的新情况、新特点、在方法上不断创新、不断纳入。

（六）、实施要点

①各系统、各单位要切实认识到创建自控型班组是落实铁道部“规范管理，强基达标”、推动管理工作再上台阶而采取的重要举措，有效实施将汇兑全局的安全生产、节能消耗、市场营销和精神文明建设等工作生产积极和深远的影响。

②企业班组管理机制，是自控班组的有效保证。在自控型班组建设中，要建立领导管理机制，成立从路局到分局的领导组织，各有关部门参加，下设办公室，具体负责自控型班组建设的日常工作。

ƒ实施方式。为充分发挥各业务系统、基层站段、车间的主动性、积极性，创建活动要按照“系统抓、抓系统”和逐级负责制的原则予以实施。

自控型班组建设需要我们每一个人的力量，在我们共同努力下一定能建设好具有自己特色的自控型班组。

第四篇：郑州电务段自控型班组建设

郑州电务段处于京广、陇海铁路交叉口，管辖范围横跨河南、山西、山东三个省共1250.934公里营业线路的信号设备和铁路局行车调度行车调度指挥系统的养护任务。点多线长，班组分散，给日常设备维护和施工安全带了严峻的考验。今年年初，随着郑西客运专线的开通运营，标志着郑州局已经提前步入高铁时代，面对管内设备成倍增加的压力，郑州电务段按照部局的统一部署，结合自身实际，以科学发展观为指导，研究把握铁路安全生产和经营管理规律，以深入推进“一观两建设”（即牢固树立安全发展观、整体推进标准化和安全文化建设）为工作思路，以实现“五个一流”（管理一流、设备一流、素质一流、形象一流、业绩一流）为目标，以五级联创为载体，以强化自我控制为主要内容，按照铁路局自控型班组建设三年工程的总体部署深化开展创建自控型班组建设，引导干部职工牢固树立六种意识，以“积极、负责、主动”的态度，按照“科学、创新、强基、规范”的“八字”工作目标，不断将自控型班组建设引向深入，切实促进郑州电务段安全生产长治久安。

现状：

郑州电务段现有职工3613人，生产车间20个，管辖生产班组236个。09年以来，我们按照部、局自控型班组建设三年工程总体要求，以五级联创为载体，以自控型班组建设为重点，不断创新机制，更新理念，加强车间、班组、岗位的三级联动，建立起自我管理、自我完善、自我控制、自我发展的班组管理机制。

我们在这次检查过程中，还是发现部分车间班组在创建工作中存在的一些问题及一些原因： 一是班组管理薄弱。多数班组注重安全生产的重要性，从而忽视了班组管理和基础资料的建立。二是创新能力不强，结果造成工作被动。三是管理手段不先进，在管理模式上仍然是一些旧的模式。四是考核制度落实不到位。奖惩出现平衡制度，多劳多得的机制在班组内落实不到位。五是创建自控型班组的氛围不浓，一部分班组没有真正理解自控型班组建设的目的。存在问题的原因：

一、个别班组长素质不高。

1、思想观念跟不上新形势发展，责任心不强，缺乏竞争意识；

2、好人主义思想严重，造成标准化作业制度落实不彻底，自控、互检制度落实不到位；

3、善干不善管，有任务带头干，但不能有效地组织职工，发挥班组团队作用。

二、班组管理人员明显削弱。例如，现在有的车间是由3车间合1，原每车间设有一名干部负责班组建设工作，整合后，仍然设立一名干部负责班组管理工作，但是承担的却是3个人的工作量，使班组管理人员的力量明显减弱，班组建设工作的质量势必受到影响。

三、职工技术业务素质达不到铁路发展要求。例如，CTCS、ATP这些高铁时代的设备一旦出现故障，目前职工的技术素质还达不到这些新设备的要求。

从检查情况看，我段在创建自控型班组建设取得了不错的成效。

一、自控型班组建设相关制度基本完善。

1、自09年铁路局开展自控型班组建设三年工程以来，郑州电务段按照路局的部署，制定下发了《郑州电务段关于自控型班组建设三年规划的通知》，对车间、班组开展自控型班组建设工作提出明确要求；目前来看，大部分车间、班组在自控型班组建设工作能够做到工作有标准、检查有依据。二是自控型班组建设工作有序推进。

一是各车间对自控型班组建设工作高度重视，能够按照段的总体工作部署和要求，在“实”字上下功夫，在“联”字上做文章，在“创”字上花力气，不断将创建自控型班组活动引向深入，积极推进车间班组建设工作的开展，有效的促进了车间安全生产的稳定。二是车间结合自身实际，很好的将文化内涵融入到班组管理建设中。车间按照段组织的安全警句格言和亲情寄语征集活动，组织干部职工纷纷加入此活动中，以优秀格言奖励的方法，调动大家的积极性。三是车间创新理念，结合车间自身实际，很好的将创精品转变为创优质工程。

采取的改进措施。

一是加强班组基础工作建设。

1、加强自控型班组建设的宣传，使车间党政正职充分认识抓好自控型班组建设的紧迫感和重要性。明确车间主任为自控型班组建设的第一责任人，同事确定车间一名班子成员主抓自控型班组建设工作。

2、加大自控型班组建设奖惩力度。将车间自控型班组建设工作全面纳入对车间的阅读考核，达到规范班组管理、提高班组自控能力的目的。

3、抓好各项制度的落实，促进自控型班组建设。车间重点抓好班组及班组长各项制度的落实，使车间实现规范管理，促进自控型班组建设工作。

4、建立车间、班组、职工责任同负和利益共享责任链、深化车间自控型班组考核工作，有效激发全员保安全的热情。二是提高班组长队伍素质。

1、强化班组长选拨。严格按照竞聘程序操作，提前公示拟提班组长数量、条件，确保公平竞争。车间成立考评小组，按程序考评班组长，将技术素质、管理素质、综合素质高的职工选拨到班组长岗位上来。

2、进一步完善后备班组长制度，明确新提职班组长必须由预备班组长中产生。

3、落实班组长月考核，季评定，由车间干部和全体班组长参加的民主评议尾数淘汰制度。

4、车间建立公示栏，公示班组长考核、评定、奖励等情况，激励班组长真抓实管的积极性。

自控型班组建设是一个循序渐进的过程，是保证安全生产的基石。各车间、班组只有通过建立各种制度、采取各种措施、提高班组职工的综合素质，调动班组职工的积极性、主动性、创造性，培养职工良好的行为习惯，让职工自觉的将标准化作业成为自己的工作习惯，从而实现班组在安全生产、文明生产上的自我控制、自我约束、自主管理。

第五篇：自控型班组总结

2009年，班组以铁路跨越式发展为契机，坚持“安全第一，预防为主”的方针，坚持“从严治本，基础取胜”的指导思想，以人身和行车安全为重点，认真落实行车设备“动态检查、全面控制”管理机制，紧紧围绕“规范管理，强基达标”的主题，以建设安全标准线和创建自控型班组为动力，严格安全控制制度和劳动保护检查工作；努力实现安全生产“有序可控、基本稳定”的目标。圆满顺利完成了2009年的各项工作，现将一年来的工作做以下总结：

一、用安全保证生产，以安全创造效益。

班组作为段、车间生产任务的最终实施者，班组安全的稳定是确保整体安全的基础。一年来，班组坚持“关爱生命、以人为本”的原则，切实抓好人身安全控制，组织职工认真学习各种规章制度和安全业务知识，认真落实“三不动”、“三不离”、“十禁止”等电力安全卡死制度，并在施工现场中严格执行，把安全生产置于可控制状态。全年共查处纠正违章违纪14人起，有力地保证了安全生产。

为确保人身安全，我们建立健全了安全保障体系，以工长、安全员为中心，全员参与，班组每月坚持召开不少于一次的安全讨论会，对每次零小施工及在作业中出现的不安全因素和上级下发的事故通报召开分析会，及时总结施工中的不安全因素和教训，结合我工区的具体情况制定整改措施。例如：我段2、20狮子营网工区发生的人身伤害事故，瞬间一个年轻的生命面临着死亡的威胁，令人震惊；又一次向我们验证了“违章就是杀人、违章就是犯罪”，这次事故的发生是一系列违章造成的，现场作业未能做好自控、互控、他控层层关卡，看惯了、习惯了、干惯了致使出现了一系列违章，如果有一级把住关，发现工作票是错的或在现场严格把关，也许事故就能避免。为确保设备安全，第一，强化设备巡视和保养制度，每月坚持做到不少于2次的日常巡视。结合今年雨水多，防洪任务大，坚持做到雨前、雨中、雨后特巡，对发现的问题及时处理，重点加强信号电源监控、箱变等高新技术设备的操作、维护及使用知识的教育学习，提高操作、应变能力切实提高其保障信号等行车设备供电安全的能力。第二，严格设备检修确保设备质量，工区以车间组织的春检为契机对设备进行了认真细致的检修，共检修贯通线路48.781公里，变压器16台，低压配电箱16面，低压开关柜7面，高压电缆5.551公里，低压电缆16.111公里，低压架空线路25.1公里，同时，利用每年的秋季设备鉴定对管内全部设备进行了鉴定，并制定了设备缺陷问题库和整改措施，消除了设备隐患提高了设备质量，第三，结合段安全生产大检查和安全专项整治活动，对管内关键处所进行集中统计集中处理，对线路两侧取土，修路，树木，交叉跨越，施工干扰等有可能危及电力设备安全的不安全因素进行统计，共统计不安全因素如下：树木1060棵，其中处理危树23棵，处理新发出和新栽树1037棵，处理整改管内关键处所及管内设备故障45起。第四，建立完善的事故抢修制度，对涉及行车的供电设施采取重点检查。牢固树立事故就是命令的抢通意识。第五、在设备质量方面，注重培养职工主人翁精神，增强质量意识，在施工中严格按作业标准进行施工。坚持作业前的预想会制度，布置分工、明确责任；坚持作业后的检查、总结制度，特别是作业中出现的漏检、失修问题，认真及时处理；坚持相互连责，必须做到作业中相互配合检修，做到你漏我堵，你缺我补，相互监督，相互约束，做到不留设备检修死角，这样，增强了职工的责任感，使工区安全生产保持稳定持续的发展。

二、以提高服务质量为宗旨，再树行业新形象

电力服务行业在行车安全畅通和为铁路生产、居民服务好，保证安全供电这一点上的职能是越来越突出，服务职能发挥的好坏，直接影响到我们工区的形象和今后的发展与生存。因此，严格遵循段发《服务手册》和《对单位居民生产、生活用水、用电采取停水、停电措施的有关规定》，牢记“供电无小事”，牢固树立辛苦我一人，方便千万家的思想。急用户所急，想用户所想，统一思想，提高认识，对用户做到随叫随到，热情服务，礼貌用语，严禁吃、拿、卡、要，切实作好优质服务工作，使用户满意。同时，严格执行停电手续，保证生产及职工生活用电的正常供应。切实提高职工的敬业爱岗精神，为此，要求工区全体要做好、做到以下工作：（1）强化非正常情况下事故的应急处理能力，做到不等不靠，争分夺秒，顾全大局，尽职尽责，及时恢复正常供电。（2）定期、不定期走访用户，了解用户的用电情况，对用户提出的问题给予及时的处理和整改。（3）进一步增强对供电设备的维修检查工作，确保供电设备的优良完好率和正常供电。

（4）大力开展“讲文明语，干文明活“的活动，把优质服务，树立行业新形象的工作扎实地、持续开展下去。

三、广泛动员、不断提高对创建自控型班组的认识，努力创建自控型班组

创建自控型班组是新时期强化班组基础建设，促使全员素质、设备质量提高和安全稳定的一项新的班组管理模式，工区在创建自控型班组的活动中，职工们普遍对创建自控型班组这一新的提法不理解，认为班组这些年一直沿用老的管理方法也取得了较好的效果，何必乱折腾呢？对此；职工在思想上没有认识到创建自控型班组的重要性和必要性，甚至有的职工还有一些抵触情绪和认为与己不相干的思想。针对这一情况，首先以提高职工的思想认识入手，利用政治学习、班前会等形式组织职工认真学习自控型班组建设的文件精神，是每位职工充分认识到创建自控型班组的意义和内涵，激发职工创建的积极性，并逐步实现“要我自控”向“我要自控”的思想转变；另外，根据对创建自控型班组的有关要求，我们草拟了《班组管理细则》和《自控岗位评分标准》及组织职工对《班组管理细则》和《自控岗位评分标准》进行学习和修订。

四、培养过硬业务，建立高素质的职工队伍

所有工作的核心是以人为本的，人主观能动性地发挥将关系到工作的质量及成败，为确实提高班组成员的素质。第一，建立完整的人员培训体系。班组在车间下发的业务安全、政治学习任务的基础上，根据班组实际情况进行额外学习。坚持每月不少于四次的政治、业务学习，每次不少于四小时，每月进行考核成绩与奖金挂钩，全年共学习1920小时。这成为素质提高的重要保证。第二、工区通过加强职工业务学习，逐步实现岗位自控，业务素质自己提高的轨道上来，同时；根据工区职工文化程度不同，首先注意提高职工的思想素质，引导职工转变观念，树立竞争意识、忧患意识和参与意识，其次；注意提高职工的业务素质，提高现场职工的作业技能和应变能力，使其具备高标准、高质量完成本岗位工作的能力。

七、班组2010年的几点设想：

1、深化“自控型”班组建设，切实提高班组管理质量。

2、加强人员业务技能培训，提高整体工作水平。

八、班组的不足之处：

班组一年来，同志们能够精诚团结，齐心协力安全、按时完成了上级交给的各项生产任务，但是，我们在工作中还存在一些不足，主要表现在以下几点：

1、职工业务技能和理论知识不精，以及对工作的要求认识上还不是很清楚和理解。

2、班组管理不全面，不够细致，在工作上没有真正采取科学化、规范化管理，缺乏创新意识。

回首2009年，我们虽然取得了很大的成绩，但不足也很多。2010年，我班组将继续从安全生产、班组管理、人员培训方面入手，发挥优势，取长补短，使我班组工作再上新台阶，为铁路发展再做新贡献。

完善机制 严格考核 强化激励 推进自控型班组建设健康发展

□ 新乡桥工段

新乡桥工段地处京广、新焦、新菏三线交汇处，提速、常速、动车、重载、客货混跑，点多线长，班组分散，设备质量和安全管理压力巨大。在自控型班组建设工作中，我段按照自控型班组建设“三年工程”的部署和要求，积极探索实践新体制、新形势下的自控型班组创建方式，健全管理机制，突出创建考核，扎扎实实地推动了自控型班组建设。

一、机制三联创，夯实考核基础

1.个人与班组联创，实现自控互控。自控型班组，要义在控，主体在自。在制定段自控型班组考核标准中，我们强调班组核心作用，在细化59条自控型班组考核标准的同时，更着重强调职工个人岗位自控，按照“全员抓、抓全员”的原则，分工种、分岗位，细化岗位考核标准15条，明星班组长考核标准35条，明确工长、班长、党团、工会小组长和政治宣传员、工时考核员、安全质量员、劳保监督员、工具材料员及一般职工的创建标准，把“预防为主”、“事前控制”

落实到每一道工序、每一个岗位，达到全员、全面、全过程控制的要求。工作质量不仅影响到个人岗位等级评定，而且影响整个班组的评定结果，从而调动了全员争创自控型班组的积极性，加强了日常工作中的自控、互控和他控，实现了职工个人与班组集体的联合创建。

2.车间与机关联创，实现上下互通。上面千条线，下面一根针。自控型班组建设涉及安全管理、设备质量、内业管理等各个方面，是一项多层次、多部门的复杂工作。我们强调机关各职能部门的服务指导职能和车间的管理主体职能，在机制建设过程中，强化机关科室同车间的相互联系，机关各科室立足分管工作，结合车间意见，健全技术标准、管理标准、工作标准，提前介入、加强指导，安全教育、技术交底；车间紧扣段相关要求，结合车间实际，围绕“班子有合力，工作有目标，管理有制度，质量有指标，检查有标准，考核有依据，落实有机制”的要求，完善细化各项工作标准，加强日常管理和考核，实事求是地反映班组自控型创建面貌，形成了车间上通机关、下管班组的“三级”联创网络。

3.内业与外业联创，实现整体互动。在自控型班组建设中，内业与外业相辅相成、缺一不可。我们注重内外业相互体现、相互促进的作用，在建立以安全保障体系、质量监控体系为主体，全面修订长轨施工程序、道岔清筛施工等13项作业程序、标准和107项线路、桥涵、路基《作业指导书》的同时，建立内业标准体系，重新修订《车间、班组内业管理标准》，以实施“五个规范化管理”为主体，规范班组的内业台账管理、班组材料管理、职工学习管理等内容，形成了内业管理淇县模式，在全段推广，得到了路局相关部门的肯定。

二、过程三结合，提升考核质量

1.日常检查与定期考核相结合，实现全员共为。针对个别车间班组存在突击应付检查的现象，我们转变考核思路，除段组织的月度、季度、定期检查考核以外，将领导班子和安全科、线路技术科、桥梁技术科、武保科、材料科、教育科、党群办、工会等相关部门对班组日常检查中发现的问题，纳入月度考核内容，突出了考核的日常性，提高了考核的公平性，实现了自控型班组检查考核全段共为的局面。

2.月评考核与季度评定相结合，实现结果共享。为减少班组迎检的次数，我段对自控型班组月度考核不另起炉灶，按照《新乡桥工段车间月度综合评定考核办法》，以车间为单位，在每月对车间、班组当月段生产任务、设备质量、综合管理进行一体化综合评定考核的基础上，将自控型班组建设标准纳入“月评”内容，实行全查全评。“月评”结果直接作为段评定自控型班组的主要依据，实现了考核结果的共享。同时，每季度组织一次自控型班组专项检查考核，根据季度考核结果、班组自评结果、车间审报情况，结合本季月评结果、设备故障件数、安全评估、违章违纪纪等情况对自控型班组进行考核评定。

3.考核结果与现场实际相结合，实现工作共进。考核不是目的，推进工作才是根本。在月度考核汇总、季检查评价的基础上，我们每月召开总结分析会，分析检查考核中发现的重点病害、关键问题，在将其纳入问题库跟踪盯控整改，同时汇总成《指令性保养或维修建议》，提出整修建议计划通报有关科室。需段解

决的问题，由主管部门进行答复，给出具体解决办法。需车间解决问题，下发《安全生产检查问题通知书》，指出共性问题所在和整改方向，督促管辖车间限期整改。同时，在季度、半年时间，我们均进行考核评价分析，通过与车间进行交流、实地调查汇总、车间申报总结等途径，发现、总结先进的工作方式方法、创新的管理制度标准、现场生产中有效的工作经验等，积极向段领导建议推广应用，起到了推进工作共同进步的作用。

三、成果三激励，强化考核效果

1.物质激励，实现建有所得。一是自控型岗位的评定与月度计件工资挂钩，加大对职工“两纪一化”考核比重，直接影响职工的当月收入水平，提高了职工争创自控型岗位的积极性和自觉性。同时，重点把工班长作为考核对象，激发和调动班组管理人员的责任意识，提高班组安全自控能力。二是每季末对季度自控型班组创建工作进行评比，按照自控型班组、达标班组的创建情况，分线路组、综合组分别给予每人50—60元的奖励。“未达标”班组，不予奖励。同时，每季度评选出５名明星班组长，给予通报表彰奖励。三是结合实际情况，组织自控型班组负责人、明星工班长进行外出参观学习、参加外出疗养，让其劳有所得。

2.荣誉激励，实现建有所成。一是将自控型班组、自控型岗位考核结果作为评选明星工班长、精品班组的主要依据。要求明星工班长必须在自控型班组班组长中产生，上报路局精品班组、优秀班组长、标杆班组、明星班组长必须在段表彰的范围内产生，不符合条件的坚决不评，提高了自控型班组车间的积极性。二是对每年段表彰的自控型班组建设先进集体和个人进行大力宣传，并将其先进的工作方法、取得的成绩在网上公布，组织后进集体和个人到先进集体进行参观学习。同时，在进行其他方面先进集体和个人评选过程中，将自控型班组建设成果作为重要依据，不断增强自控型班组创建集体和个人的荣誉感、自豪感，形成比学赶帮超的浓厚氛围，充分发挥了明星效应的覆盖带动作用。2009年，我段共命名精品班组10个，明星工长10名，自控型班组32个，优秀班组长48位；推荐工务处命名自控型班组47个；推荐出席路局表彰精品班组21个，优秀班组长5名。

3.任用激励，实现建有所获。一是在技师、高级技师评聘工作中，对自控型班组建设先进个人、先进集体负责人，实行政策倾斜，加快其培养、升级进度。二是将大中专毕业生纳入后备工班长队伍进行培养，规定大中专毕业生参加工作期满一年后，原则上安排为实习班长锻炼，特别优秀者可安排实习工长锻炼，实习期满后方由段组织考核任用。三是将自控型班组创建过程中的突出个人纳入后备工班长（人才）库，进行管理、培养。四是拓展干部使用储备平台，从现任班组长中提拔使用安全、技术、管理干部。目前，我段从工班长队伍中共聘任高级技师5名，技师67名。今年以来，从工班长队伍中聘任车间、段管理干部2名。通过近年来自控型班组建设的扎实推进，新乡桥工段班组自控管理日趋规范、争先意识明显增强、自控能力明显提升、管理方式日趋科学、段安全基础日趋坚实，为一流铁路局建设作出了自己应有的贡献

加强创建自控型班组的有效途径之一就是文化引领，铸魂塑形。一是坚持以科学发展观为指

导，紧密结合班组自身的工作特点，从员工一言一行抓起，从一招一式做起，采用职工喜闻乐见的形式，大力培育班组文化，精心提炼班组文化内涵，建立共同愿景，旗帜鲜明地告诉职工企业推崇什么，鼓励什么，反对什么，引导职工正确认识事物、认识自我和他人的关系，牢固树立正确的人生观、世界观、价值观，始终保持乐观向上的精神状态，在创建自控型班组中，养成良好的工作习惯，创造性思维，开拓性工作，在平凡的工作岗位上创造不平凡的业绩，享受工作的乐趣和成就，塑造自身良好形象，增强班组凝聚力、战斗力，提升企业核心竞争力。二是运用职工大会、班前站会、班组学习等形式，加强理想信念、职业道德、形势任务教育，大力弘扬集体主义、爱岗敬业精神，大力倡导科学、文明、健康向上的生活方式，大力创建技能型、绩效型、学习型、安全型、和谐型班组，从而把职工的思想和行动统一到实现企业战略目标上来，把智慧和力量凝聚到打造班组文化、促进企业和谐发展上来，使班组文化成为企业活力之源、动力之源、发展之源。三是利用办班培训、宣传报道、现场观摩、座谈讨论、征文演讲、经验交流、制作专题电视片等形式，加大加强自控型班组建设的宣传教育力度，组织干部职工认真学习根据铁道部《关于加强自控型班组建设的指导意见》和《南宁铁路局自控型班组建设工程三年规划》，提高对创建自控型班组重要性的认识，转化为自觉的行动，坚持“高标准、讲科学、不懈怠”，加快创建自控型班组步伐，增强班组自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的能力，实现班组各项工作的序可控。四是深入思考，积极探索，勇于创新，以人为本，制订创建自控型班组具体规划和实施方案，采取事故教育、背景教育、感情教育，实现“自控型”与“学习型”有机融合，自我控制，自我管理，自我提高，提高素质，打造品牌，实现员工与班组共同成长。五是以开展“勤学苦练做一流人才，提升技能创一流业绩”活动为载体，细化与丰富自控型班组建设的具体内容，扩展班组文化建设功能，搭建班组员工学习的平台，拓展员工的知识面和操作能力，最大限度地鼓舞员工士气、凝聚员工智慧，培养造就一批知识型、创新型、技能型职工队伍，激励职工立足本职、敬业爱岗、钻研业务，推进精益生产工作，提升现场管理水平。

加强自控型班组建设的有效途径之二就是团结互助，构筑和谐。以和谐为基石，以情感为纽带，加强亲情互动管理，把每个职工、每个岗位作为亲情元素的发展基点，将生产任务、节能降耗、小改小革、质量攻关，劳动安全等工作落实到人，组员之间做到互帮互助、彼此关爱，当组员在工作中遇到难题时，工友们要主动围上去，共同攻克难关；当组员因生病住院、红白喜事或家庭有困难时，大家自发捐款，探望慰问，给予帮助，排忧解难，形成“一人有难大家帮”的良好氛围；当组员在遇到错折、出现思想情绪和波动时，工友们要主动与其谈心沟通、释疑解惑、理顺情绪；当组员在工作生活中发生误解，产生矛盾时，工友们要前去帮助其分析原因，找到消除误解、化解矛盾的办法，从而达到珍惜彼此间缘分，化干戈为玉帛；当组员在取得成绩、获得荣誉时，工友们要及时祝贺与鼓励，激励其不断进步„„营造班组人与人温馨融洽的人际关系，增强“企业命运共同体”意识，使每一位组员从亲身的经历中，感受到企业大家庭的温暖，体会到个人成绩体现在集体中，集体的智慧落实到岗位个人上，进一步增强自豪感和对企业的归属感，始终保持昂扬向上的精神状态，坚定共同干事创业的信心和决心，充分发挥主观能动性，积极主动地做好各项工作，保质保量完成生产经营任务，促进企业又好又快发展。

加强自控型班组建设的有效途径之三就是选培班长，当好“龙头”。一是建立健全班组长的培养选拔与考核任用机制，严格按照岗位、条件、程序，公正公开进行选拔，把那些具有丰富的实践工作经验，业务技术熟练，工作责任心强，善于学习新知识、新技能，敢管、敢说、敢提意见、敢于吃苦、有能力、有威信、技术过硬、职工认可的优秀人才选拔到班组长岗位上，从源头上把握班组长的素质关，使能干事的班组长得到重用，为会干事的班组长

提供舞台，充分发挥班组长在自控型班组建设中的“龙头”作用。二是把班组长作为培训的重点对象，制定科学合理的培训方案，从思想政治、专业知识、管理知识、领导艺术、组织能力等各方面实施系统培训，争取使得每个班组长每年都有至少一次集中培训机会，切实提高班组长的综合素质。同时，还要组织班组长对如何加强自控型班组进行专题研讨、总结交流推广好的经验，认真查找创建自控型班组过程中存在的问题并找出解决的办法，不断提高班组长的管理能力。三是定期对班组长的工作、学习及班组安全生产等情况进行业绩考核，剖析安全生产管理中存在的问题，并针对存在的问题及时制定整改措施认真进行整改。按照考核情况作为班组长总结表彰奖励推荐评选企业“优秀班组长”、“模范班组长”的重要依据，进一步增强班组长的责任心、事业心和荣誉感，亲身感到在企业有干头、有奔头、有甜头。四是把创建自控型班组与班组长具体负责制紧密结合起来，把落实责任与工作绩效挂起钩来，把那种管理上“老好人”、工作中无业绩的班组长及时调整下来；把那些责任心强、工作能力强的优秀人才充实班组长岗位上来，从而激发其工作热情，大胆地、创造性地开展工作，在创建自控型班组中发挥作用，展示作为。五是对班组长不仅在经济上提高待遇，而且要做到入党优先、入党优先、评先优先、分房优先、学历提高优先、技能提高优先，解决实际问题优先，让他们处处感受到组织的温暖，处处感受到肩上的重担，卸下一切包袱从事自己的工作，全心身地投入到创建自控型班组之中，贡献自己的智慧和才能。六是建立善后备班组长人才库，从大中专毕业生中选拔推荐后备班组长，补强人才库，夯实企业发展基础。

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