深入开展区域联创加速推进“自控型班组”建设

第一篇：深入开展区域联创加速推进“自控型班组”建设

深入开展区域联创加速推进“自控型班组”建设

洛阳供电段

去年以来，洛阳供电段接管了郑西高铁、洛襄电化两条新线，管辖设备较原有增加近1.2倍。为确保“两线”顺利开通，我段新成立班组34个，调整岗位千余人。面对“高铁”这一全新领域，面对倍增的工作量和“千人大调整”带来的一系列变化，班组安全这一前沿阵地能否全面筑牢，洛阳供电段面临前所未有的挑战。敢为人先的“洛供人”迎难而上，紧盯自控型班组建设、精品创建三年工程目标，选树极具代表性的盘古寺站区“区域联创”为样板，总结提练 “区域联创”经验和做法，在全段大力推广实施，加速推进自控型班组建设。

一、互帮互促，实现区域“大自控”

盘古寺站区有接触网工区、电力工区、变电所、配电所、轨道车五个班组，涵盖了供电段五大主要工种，针对这一特点，由车间包保人员、班组长、班委会骨干组成的“区域联创”领导小组，在充分研讨基础上，精心制定出《盘古寺区域联创实施方案》，共有六大项24条具体内容，将区域内所有班组视为一个整体实施创建，重点抓好基础管理、设备结合部管理及安全控制工作。

一是注重自控能力 “同步提升”。联创领导小组每周组织区域内各班组开展一次经验交流活动，形式不拘，可以是班组互 1

检，也可以是样板展示，创造便利学习交流机会，克服以往不同专业班组“老死不相往来”、专业创建水平差异大的问题。各班组在相互学习借鉴的基础上，对自控型创建“三控体系”持续补强，在进一步分析安全关键环节、分析“危险源”的基础上，制定切实可行的卡控措施，明确自控、互控、他控人及职责，保证每一道环节有人盯、每一个细节有人防；并对制度建设、生产组织、环境内务等基础管理工作不断优化改进；各班组还汲取盘古寺接触网工区“精细化管理”经验，制定了《精细化管理作业指导书》，做到月、周、日工作有计划、有标准、有检查，系统科学、井然有序。

二是突出专业联控 “层层覆盖”。把“自控是根本，互控是保障，他控是责任”做为联控原则，制定出五大类30条“联合控制项目”。接触网、电力专业开展联控，相互对邻近设备及作业“多看一眼”、共同监督设备质量是否巡检到位、安全防护措施是否落实到位，发现可疑情况要“多走一步”；轨道车与接触网专业开展联控，相互监督安全措施落实情况等，对安全控制重点要“多喊一句”。同时，接触网工区与变电所、电力工区与配电所定期开展设备质量联合会诊，针对存在问题，共同制定整改措施。重点加强班组之间的安全管理和设备结合部管理。

三是保证联创机制“持续有效”。为进一步激发自控型班组

创建活力，从今年3月份开始，将“段发效益奖”、“自控奖” 整合为一个奖项——“创建奖”，每月人均不低于270元，全部做为自控型创建基金，按考评结果分等计奖，强化奖金激励作用。车间还实行区域班组连挂考核，本区域安全联控得分，按照50%的比例纳入各班组月度考核，与自控型班组评比直接挂钩。同时，设立了“控制重奖”制度，对发现其它专业人身、设备安全隐患的职工，依据标准给予重奖，有效激发了班组职工互查安全隐患、共保区域供电的工作热情。

二、凝心聚力，建设暖心“大家园”

在大力改善班组生产生活条件，建设美好“人居家园”的同时，更加注重团队精神培育、文化氛围营造，倾力打造高尚“精神家园”，以潜移默化的精神动力陶冶道德情操、主导思想行动。

一是共同培育团队精神。在发动全体职工征集岗位精神和人生格言的基础上，联创班组共同提炼了“不抛弃，不放弃”、“一个都不能少”的团队精神。这一精神不但通过 “全家福”、“文化剪影墙”、安全标牌等外在形式处处彰显和传递，更是融入日常行为，引导职工安全上互控他控、工作中爱岗敬业、生活上互相关爱。数年来，班组职工新老交替变换，但 “不抛弃，不放弃”、“一个都不能少”一直做为盘古寺最核心、最坚强的文化理念，引领着创建发展。

二是共同创造和谐氛围。按照“严格管理+人文关怀”的思路，由班组自主建立职工认可、接受、信服的管理措施。如在自控型考评中，不再加大对落后岗位的处罚力度，而是重奖“自控之星”，实施正面引导。段上还采纳他们的建议，在全段推行 “奖金倾斜”制度，越是艰苦和缺员地区，奖金系数越高，确保职工苦有所得、劳有所得，经济杠杆也促使人员向偏远班组合理流动。同时，借助覆盖全段的办公网络，为各班组开通了网站，在接触网工区配备了公共触摸查询系统，不仅能快捷查看上级文电、技术资料，更能在第一时间查询到自控型“日写实”、“两违”登记、工资奖金发放等厂务公开内容，职工的知情权得到了最大限度的满足，参与创建的意识和能力明显增强。

三是共同建设美好环境。联创班组不等不靠、自力更生，用勤劳的双手建设家园。他们自建了练兵线、平整出近400平米的绿地，矗立于大门口那块重达21吨的巨石也是职工附近山上找来的，巨石上篆刻的“通”字正蕴含着专业相通、生活相通、心灵交融的“联创”意义，自己动手，自建家园，不仅节约了近20万元资金，团队精神也在共建中得到升华。段上还多方筹资，大力改善偏远班组生产生活环境，对盘古寺站区统一规划改造，实现了五个班组互联互通，在接触网工区建造了能容纳地区全部职工集中就餐的大餐厅，开辟了多功能活动室，开通了“连天下”

小网吧等，将区域班组整合成一个温馨的“大家庭”。

三、苦学巧练，打造精锐“大兵团”

为确保“两线”顺利开通，盘古寺联创站区“舍小家、为大家”，于2009年6月欢送23名班组骨干奔赴新的岗位，调走职工占站区总人数近一半，新调来的职工能否传承发扬盘古寺优良作风，精良团队能否再造，他们用行动交上了一份合格的答卷。

一是传承“准军事化”优良作风。“准军事化”管理是盘古寺 “区域联创”的切入点和突破口，新形势下，他们继续叫响“出门看队伍，进门看内务”的口号，实行全员“准军事化”管理，并由竞聘选拔出的内务班长对照《内务条例》实施日常督导，以“军事化”管理振奋职工“精、气、神”，培育“铁”的纪律，塑造一流形象。

二是注重“实战能力”开展练兵。结合设备运行检修特点、安全控制重点，编制了《安全作业手册》，做为新工简洁、实用的入门教程；针对区域内关键设备和重点处所，制定了班组联合抢修预案，设备环境、交通路线、危险源等都以图文并茂形式一一注明，并坚持“一周一案”，反复演练。车间实地拍摄了标准化作业、标准化值班流程，制作成多媒体教学课件，提供给班组职工对照学习。还经常组织班组之间、班组内部，甚至跨车间开展竞赛，相互挑战，练绝招、攻难点，用“真刀真枪”的较量调

动职工学习积极性。

三是实现“综合素质”不断提升。坚持利用业余时间，开展 “百科讲坛”和“文艺小分队”演出。“百科讲坛”鼓励大家上台授课，内容包括安全演讲、业务知识，也可涉及天文地理、军事历史等，让每个职工都有机会展现自己的专长，车间还为此设立专项基金，给讲课人员颁发讲课费。“文艺小分队”的节目内容均由职工自编自排，吹拉弹唱、精彩纷呈。这些活动的开展，不仅丰富了偏远班组的业余文化生活，也提供了一个展示风采、锻炼成才的舞台。

盘古寺站区“区域联创”新形式，突破了班组、工种界限，以站区为单元创建“自控型班组群”，凝聚了团队合力，有效发挥了班组间互带互促及联合控制作用，保障了同区域班组安全业绩、设备质量、管理水平的整体提升，改进以往班组“单兵作战”存在的创建进度不均衡、结合部管理薄弱、协作配合能力差等不足。推广实施以来，己在南阳、洛阳、巩义、三门峡、郑西高铁等片区“复制”出了一大批“亮点”班组，形成了“百花争艳，春色满园”的自控型班组创建格局。

第二篇：推进“自控型”班组建设开展“双达标”活动

推进“自控型”班组建设开展“双达标”活动

班组是企业管理的着眼点和落脚点，“双达标”（岗位达标和班组达标）是创建以自我管理、自我控制、确保安全、完成任务为基本内容的“自控型”班组的基础，是实现“自控型”班组建设目标的有效载体，为推进“自控型”班组建设，根据路局文件精神决定在全段生产班组中，开展“双达标”活动。

一、加强组织领导，全力推进“双达标”工作 段成立班组建设工作领导小组 组长：段长、党委书记

副组长：分管安全生产的副段长任常务副组长，段其他领导班子成员任副组长 成 员：各科室科长

领导小组下设办公室，劳人科长任办公室主任，设班组建设管理干部一人，负责班组建设的日常管理工作。

二、以提升安全控制能力为关键，明确“双达标”标准

按照“规范管理、强基达标”的要求，以夯实班组安全管理基础为核心，以提升班组现场控制能力为关键，紧紧围绕确保安全生产、保证运输质量、强化基础管理、提高职工素质等重点确定“双达标”标准。

1.岗位达标主要标准

⑴安全实绩达标：实现岗位自身无违章、关联岗位无事故。

⑵技术业务达标：技术等级或技能鉴定达到部、局专业技术标准。

⑶作业标准达标：严格岗位作业标准,遵守作业纪律，杜绝违章、违标。⑷遵章守纪达标：严格遵守劳动纪律，杜绝违法违纪。⑸生产任务达标：安全、质量良好地完成生产任务。2.班组达标主要标准

⑴安全实绩达标：实现安全生产“四杜绝、两减少、一确保”。即杜绝责任行车事故，杜绝责任人身伤害事故，杜绝责任交通事故，杜绝责任火灾、爆炸事故，减少设备故障，减少严重违章、违纪、违标，确保实现安全年。

⑵生产任务达标：全面完成段下达的各项生产任务和技术质量指标。

⑶设备质量达标：认真落实设备创优达标规划，全年确保达到线路、道岔、桥梁综合维修验收优良率95%以上，设备动态检查质量稳步提高,全面完成管内承担的电化建设和提速安全标准线建设任务。

⑷作业标准达标：严格标准化作业，落实“岗位自控、邻岗互控、班组联控”的现场作业闭环控制要求,杜绝违章、违标。

⑸基础管理达标：制度健全，生产台帐真实清晰，综合台帐完整规范。

(6)精神文明建设目标：杜绝路风一般及以上事件,杜绝职工犯罪和治安案件，全面完成计划生育责任目标。(7)争创局级“标杆班组”和“优秀班组长”目标明确，措施到位。

三、以实现“自控型”班组为目标，加强班组基础建设

班组是现场控制的主体，班组长是班组安全的第一责任人，必须采取强有力的措施，把安全生产的责任真正强化在一线，落实到班组，班组管理要重点抓好以下工作：

1.加强班组长队伍建设

严格按照段工班长培养选拔及预备工班长制度选拔工班长和预备制工班长。领工区（车间）要对符合工班长任职条件的优秀职工进行培养、考察，并按1：1的比例为每个班组选配一名预备制工班长，每年年初把名单报段劳人科审查、培训，经段研究决定以段文公布，建立起后备工班长队伍，新提工班长原则上应从本领工区（车间）的预备制工班长中产生，要把年富力强、责任心强、业务精、威信高、有管理能力的同志选拔到班组长岗位上来，由领工区组织预备制工班长开展公开、公正、公平竞争，竞争结果报段劳人科审查、考核，经段班组建设领导小组研究决定，每月初以劳人科人事令公布其代理职务，并享受工班长津贴，四个月后经考核合格后下令任命工班长。

对工班长和预备制工班长每两年进行一次班组管理培训考试和10天脱产培训，新提工班长岗前须经技术业务和班组管理培训考试合格，持证上岗。预备制工班长经段培训考试合格者，岗前免试。新技术、新设备、新规章尤其是非正常条件下确保行车安全的培训，优先安排工班长参加。

加强对工班长考核工作，采取日常考核和定期考核相结合的方式，日常考核由领工区负责，每月领工区（车间）结合月末验收对工长进行考核，考核结果作为任职资格评价和岗效工资分配的依据，段结合月末验收对工班长进行随机抽查，对表现差的工班长提出诫免，对失格的工班长提出免职建议;定期考核每半年由领工区组织对

工班长进行综合考核，考核由段组织本领工区的干部和所在工区职工对工班长进行定性、定量考核，对基本称职的要加强监督检查、帮促，对不称职的进行调整。

2.落实班组长权限

班组长在班组内的生产活动有统一指挥权；在设备发生危及安全的紧急情况下，有按有关规章临时处置权；对直接危及安全生产的违章指挥，有拒绝执行权；对违章违纪的职工，有批评教育、停职处理建议权；有二次分配建议权、考核奖惩建议权和职工权益维护权；在提职、评先、学习等方面有优先权。

3.完善班组管理制度

按照“服务生产、规范实用”的要求，并本着“必须、实用、精简”的原则，优化完善班组各项制度，班组管理制度应包括：考勤、交接班及休假制度；安全生产岗位责任制；安全生产（包括：职工零星假规定；青岛工务段职工驾乘摩托车管理办法；青岛工务段岗位劳动安全自控表管理考核办法；青岛工务段施工安全管理办法；外单位施工安全质量监督管理办法；青岛工务段巡检作业管理办法；青岛工务段安全管理“差点”评定办法；青岛工务段工务设备施工、检修要点登消记实施办法；青岛工务段安全管理撞“红线”责任追究办法；了望困难地段及恶劣天气下作业安全措施）和质量定期分析制度（包括：“三全”设备检查制度、轨检车机车添乘仪分析制度）；综合天窗修管理办法等管理制度;青岛工务段AAA品牌考评办法；政治和业务学习制度；质量验收制度；设备、工具、材料（含旧料）、备品、管用制度；思想政治工作和民主管理制度；班组考核制度；班前预想、班中联防合班后总结制度；消防、计量、节能、环境卫生管理制度；进一步规范领工区、工区的各类台帐资料，严格执行段发《关于线桥工区安全生产记录台帐填写及存放的说明》逐步实现班组管理工作的科学化、制度化、规范化。

4.提升职工队伍素质

班组要以开展“学规、对规、守规”活动为手段，增强安全责任心和按章作业的自觉性；以职工岗位“应知必会”内容为重点，结合新技术、新设备大量应用的实际，做到急用的先学、常用的精学，实现与现场需要的最佳结合，充分调动岗位达标的内在动力。

5.落实标准化作业

班组要不断适应提速新技术、新设备的变化，广泛开展标准化作业活动，利用标准化模拟演练、练功比武、竞赛等形式，组织技术练兵，使标准化作业成为职工的自觉行动。

6.强化现场作业控制

班组要围绕安全、质量等关键管理要素，建立现场作业控制机制，明确作业流程和各个程序的工作标准，实施卡控制度，坚持定期分析，找出薄弱环节，有针对性的进行整改。段、领工区要加强班组管理和现场作业控制的安全检查与考核，督促班组不断强化自控能力，解决现场监控不到位、设备不达标、职工违章作业的问题。

7.确保设备质量创优

随着行车速度的不断提高，对设备质量提出了更高的要求，为此班组要根据段落实“AAA质量品牌”规划，立足于我段的中心任务，运用品牌战略的成功经验，切实提高线桥设备质量，高标定位，精检细修，确保设备质量达标创优。

四、加强“自控型”班组考核，建立“双达标”运作机制 1.建立组织体系，明确运作模式

1）为进一步加强“双达标”活动，明确各级管理职责，充分发挥班组建设党政工团齐抓共管和分层管理组织体系的作用，决定成立段、领工区、工区三级管理体系，段成立班组建设工作领导小组，负责制定完善各项班组管理制度；制定目标计划并抓好落实；建立班组长选拔培养工作机制;落实好班组长的责权利；建立完善“不合格”职工培训制度；定期研究分析本单位“双达标”开展情况，实施有效的监督检查;定期召开班组建设工作例会（结合安委会一并召开），总结推广经验，指导 “双达标”切实有效地开展。

2）、各领工区(车间)建立班组建设领导小组，组长由领工员、指导员担任，小组成员由副领工员、计工员、工长担任，领导小组负责“双达标”活动的日常管理，定期召开班组建设工作例会（结合领工区安全例会一并召开），及时上报班组建设工作信息，领工区班组建设领导小组应以强化安全控制为前提，落实作业标准化为主要内容，明确重点，细化措施，开展“双达标”活动，定期组织自查自评工作，对“双达标”日常工作进行动态管理与考核，并帮促“不合格”班组和岗位的转化。

3）、班组具体落实,班组按要求具体开展“双达标”活动，并按期进行“双达标”自评，对考评中存在的问题开展分析和整改。

2.确定考核标准 ⑴岗位达标

职工岗位达标考核采用日记实、月考核、季评定、年评定（总评）的程序由领工区组和班组织实施。日记实：以现场作业全方位控制为原则，且具有量化考核标准，重在职工自清，严在考核，贵在落实每班一清，使职工明确自己每班得分，为什么得这些分，问题在那里，下一班如何改进，到达“日清日高” 充分调

动广大职工的积极性和自觉性，不断提高职工素质，同时也是搞好二次分配的重要依据。

具体要求：首先各班组在段、领工区的指导下，根据本班组的具体情况制定《职工岗位达标考核标准》，内容应包括安全实绩达标、技术业务达标、作业标准达标、遵章守纪达标、生产任务达标等方面，内容要全面、详细、明了，使职工明确从早点名开始直至退勤应遵循的标准，不同的作业项目要制订不同的评分标准；其次强化检查制度，工、班长在作业中应按《安全优质设备标准》中有关规定随时抽查，完工后进行全面检查，并在完工快会上根据《职工岗位达标考核标准》中有关规定对每一名职工进行日评分。

岗位等级分为优秀、合格和不合格三个等级，岗位达标考核分数按月累计，前2-3名的职工评为优秀职工，可根据实际情况给予加分奖励，其他职工定为合格职工，对违反《职工岗位达标考核标准》〉中不合格职工条款的，确定为不合格，被定为不合格的职工，工区在每月30日前将帮促意见报领工区，次月30日前向领工区提交整改情况报告。

年评定（总评）：岗位达标考核分数按月累计，每季度对岗位达标累积成绩按分排序，与评选先进个人挂钩。

⑵班组达标考核

班组等级分为优秀、合格和不合格三个等级，85分以上为优秀、60分以上85分以下为合格、对评定得分在60分以下的班组，确定为不合格班组。

具体要求：首先各领工区在段指导下，根据本领工区的具体情况制定《班组达标考核标准》，内容应包括安全实绩达标、生产任务达标、设备质量达标、作业标准达标、基础管理达标等方面内容，每月领工区组织对管内各工区进行全面检查，根据《班组达标考核标准》中有关规定对每一工区进行评分。

3.结果运用

段班组管理与考核，要以“双达标”为载体，实行统一标准、统一考核、统一运用考核结果，并将“双达标”的考核结果作为奖惩、晋级、晋升的主要依据。

对不合格的班组和不合格的职工，取消评先资格；对被评定为“不合格”的班组，领工区（车间）要制定专项管理办法，跟踪分析、限期整改；对被评定为“不合格”的职工，班组要制定帮促意见，促进转化。

4.班组达标考核要求

每年10月1日至次年9月30日为段班组达标工作的一个考核周期。

段“标杆班组”和 “优秀班组长”的评选采用领工区推荐段考评的方式。每年10月5日前，各领工区要严格按照评选标准，将推荐材料报段班组建设领导小组办公室，段班组建办公室组织有关部门进行考评，经段班组建设工作领导小组审批后进行表彰奖励，对获得段级“标杆班组”称号的班组授予“青岛工务段标杆班组”奖旗，给予人均100 元奖励；对获得段级“优秀班组长” 称号的个人通报表扬,并给予 300 元奖励。段班组建设领导小组将在段级“标杆班组”和“优秀班组长”中优中选优，向路局推荐评选局级“标杆班组”和“优秀班组长”。

第三篇：自控型班组建设实施办法

检修车间“自控型”班组建设实施办法

为适应路局直管站段的新形势、新变化，进一步加强班组建设，夯实班组管理基础，提高车间队伍整体素质，不断提升车间、班组自控自管能力，保证安全生产和各项任务的完成，根据徐机办发[2006]4号 《关于印发《徐州机务段班组建设管理办法》的通知 》 以及徐机办发[2006]5号 《关于推进“自控型”班组建设开展“双达标”活动的实施意见 》的要求，结合我车间实际，特制定本实施办法。

第一章

总则

第一条

“自控型”班组的定义

“自控型”班组就是以素质自我提高、管理自我规范、作业自我控制、行为自我约束、矛盾自我解决、环境自我治理为要求，通过建立自我约束联防互控机制，实现安全生产有序可控、长期稳定的班组。

第二条 “自控型”班组建设的具体目标

最终实现三个受控、两个达标、一个稳定。

1.三个受控：现场作业受控、安全质量受控、成本费用受控。

2.两个达标：班组升级达标、职工岗位达标。

3.一个稳定：安全生产稳定。

第三条：创建“自控型”班组的指导思想

组织开展班组达标和岗位达标（简称双达标）活动，是创建以自我管理、自我控制、确保安全、完成任务为基本内容的“自控型”班组的基础，是实现“自控型”班组建设目标的有效载体，也是对班组和岗位进行严格考核与科学评价的有效方式，开展“双达标”活动是现阶段班组管理的主要形式。围绕创建“自控型”班组为目的，以完善班组管理制度为基础、以现场作业控制为重点、以思想政治工作为保证，通过运用科学的班组管理机制和方法，发挥激励约束作用，努力提高班组综合素质，实现班组安全生产的有序可控。

第二章 “自控型”班组建设的管理体系

第四条

“自控型”班组建设工作实行分级管理，逐级负责，车间组织推进，主任调度员、支部书记负责实施，班组按规定执行的“三级四纵”管理体系。

车间主任—主任调度员－班组长的行政管理体系

车间党总支－支部－班组长（党小组长）的思想政治工作体系

车间支会－工会支会－工会小组长的内务公开民主管理体系

段团委－车间团支部－团小组长的青年班组保证体系

第五条

车间一级是班组管理工作具体的实施者和活动主体，车间管理副主任具体负责“自控型”班组建设管理工作，同时负责班组及工班长的日常管理考核和工班长培养选拔工作、负责本车间各项制度及标准的制定、督导和落实。主任调度员和支部书记具体负责“自控型”班组建设和“双达标”活动的日常管理和推进工作。

第三章 “自控型”班组建设的任务与管理

第六条 “自控型”班组管理的主要任务

1.班组内部管理以班组长为首，由党、工、团小组长和工管员等组成骨干班委会，组织职工严格遵守法律法规、劳动纪律、作业纪律和安全生产规章制度，认真执行技术标准、作业标准、管理标准和操作规程，围绕“自控型”班组建设和开展“双达标”活动的要求，在搞好生产现场管理和技术业务管理，确保班组各项管理工作和制度落实的基础上，按时保质保量地完成各项生产任务，确保安全生产。

2.健全班组民主管理制度，依法维护职工合法权益，发挥工管员职能作用，积极开展劳动竞赛、质量攻关、技术革新、合理化建议和“增收节支”活动。

3.组织职工学习政治和技术业务，积极开展岗位练兵和劳动竞赛活动，遵守职业道德和社会公德，努力做好思想政治工作，组织职工团结互助，增强班组凝聚力。

第七条 “自控型”班组管理的主要内容

1.生产管理：班组依据车间下达的生产任务，制定生产计划，保质保量完成，并对生产的全过程进行有效的控制和管理，确保完成各项生产任务。

2.安全管理：班组是各项制度措施的执行者，班组应严格执行安全生产法律法规、规章制度和生产措施，抓好自控、互控、联控和安全生产分析。牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，建立以安全员为骨干的班组安全生产网络，把安全制度和各项管理标准落实到作业全过程。建立班前、班中、班后的安全检查体系，定期分析评价班组安全生产情况。开展春、秋两季劳动安全大检查活动，查找劳动安全隐患，并制订责任到人的整改方案。

3.劳动管理：合理安排劳动力，做好劳动保护，充分利用剩余工时，努力提高劳动效率。严格执行考勤制度，完善和落实班组考核办法，严格按岗位实绩进行考核，搞好班组内部分配，充分调动班组职工的劳动积极性。

4.质量管理：贯彻学习ISO 9000质量管理相关知识，增强班组职工的质量意识，严格质量检查验收制度，运用全面质量管理的方法，严格执行作业程序，工艺规程，对质量关键部位，薄弱环节和重点工序，实行重点控制，实现质量达标，不断提高机车检修质量。

5.设备管理：严格设备、工具、备品管理制度，合理配置设备，提高设备利用率，搞好设备的管、用、养、修工作。随时掌握设备的动态和技术状态，保证设备经常处于良好状态。

6.环境管理：整齐清洁的工作环境，是提升士气、减少浪费、提高生产效率重要的基础工程。推行“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、修养）,在有利于安全、提高效率基础上搞好班组工作环境，提高设备、零部件清洁度，增强团队精神，改善班组人文环境。

7.成本管理：加强班组经济核算，落实班组成本责任制，搞好成本核算，开展“增收节支”活动，努力降低成本消耗，杜绝浪费，争创良好效益。

8.民主管理：班组实行班组长负责制与民主管理相结合的制度，落实内务公开民主管理制度，发挥职工的主人翁作用，充分调动职工的积极性，发动班组成员积极参与班组各项管理和技术革新，合理化建议活动，在工会小组长的主持下搞好班组的日常民主管理工作。

9.职工教育：积极开展“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，结合班组生产实际，通过日常政治和技术业务学习，岗位练兵，互教互学等灵活多样，行之有效的形式，不断提高职工的政治素质，技术业务水平和实际操作技能，特别要提高机车故障处理的能力。

10.思想政治工作：要通过铁路跨越式发展和安全生产的形势教育，通过运用具有班组思想政治工作特点的形式和载体，努力增强思想政治工作的实效性和感召力，引导职工爱岗敬业，遵章守纪，刻苦钻研，团结互助，不断提高职工的思想觉悟，不断调动职工的积极性和创造性。

第七条“自控型”班组管理的基础工作

1.班组制度的建立：班组管理制度主要包括：考勤、交接班制度；安全生产责任制；安全生产和质量定期分析制度；政治和业务学习制度；质量控制制度；设备、工具备品修、管、用制度；思想政治工作和民主管理制度；班组考核制度；班前预想、班中联防和班后总结制度等。

2.班组台帐的管理：班组台帐设专人管理，填写及时、规范，内容要结合工作实际，符合上级有关要求和规定，确保台帐原始记录真实可靠，保存规范，车间不定期抽查班组台帐填记情况。

第四章

班组长的职责与权利

第八条 班组长任职条件

1.有较高的政治思想觉悟，有较强的事业心、责任心、敢抓善管、热爱本职工作。

2.坚持原则、作风民主、办事公道、以身作则、团结同志、善于做思想工作、在群众中有较高的威信、具有一定的组织领导能力。

3.年富力强、身体健康、具有高中及以上学历。

4.业务熟练、技术过硬、并取得职业技能鉴定中级工及以上资格证书。

5.经培训取得预备工班长资格的。

第九条 班组长的主要职责

1.按照车间的目标管理要求，落实逐级负责制，全面负责本班组安全生产经营管理工作，确保各项指标和任务的完成。

2.按照安全作业标准、规程、指挥本班组从事生产经营活动。控制生产过程中影响安全、质量的各种因素。定期进行安全质量分析，杜绝各类事故及事故因素发生。

3.组织班组职工严格执行各项规章制度。严格执行标准化作业，以深化“双达标”活动为主线，加强班组基础建设，提高班组自控能力，实现班组安全管理有序可控。

4.加强成本控制、搞好成本核算，大力开展修旧利废和“增收节支”活动，降低和节约成本支出，不断提高经济效益。

5.针对生产的关键和薄弱环节，加强班组职工培训，积极组织技术攻关，岗位技术练兵等活动，不断提高职工和班组的整体素质。

6.主持召开班组安全、生产会和违章违纪分析会，分析班组安全工作重点，制定班组防范措施。发挥“两长五大员”和组内党团员作用，做好班组思想政治和民主管理工作。

7.关心职工的工作和生活，及时反映和解决作业场所的安全隐患以及职工生活中存在的问题。

第十条 班组长的主要权力

1.在有利于运输安全、生产和执行各项规章制度的前提下，对本班组的生产活动有统一指挥权、作业人员调配组合权。

2.发生危及安全情况，在向上级反映的同时，有临时处置权。

3.对直接危及行车，人身安全的违章指挥，有拒绝执行权。

4.对违章违纪的职工有权给予制止、批评，按照考核标准扣罚奖金，对严重违章违纪者有权停止其作业，并向上级部门提出处理建议。

5.对本班组成员在安全生产中成绩突出者，有奖励，晋级的建议权，在月度经济责任制考核时，参与对本班组职工的考核。

6.对本班组职工的合法权益有维护权。

第十一条 班组长的待遇：

1.班组长自任命之日起，即享受班组长津贴。

2.班组长的奖金分配系数高于一般组员。

3.其他经济利益、政治待遇等同等条件下班组长优先。

第十二条 对班组长的聘任、调整与考核：

1.班组长的选聘：班组长实行任期制，一般任期两年。由车间组织开展班组长选聘工作，对班组长实行任期内考核评价机制，提出班组长建议名单，报办公室（企管），经段长办公会研究，由劳人科以段文批复。

2.年内因工作需要或岗位变动等因素需要对班组长调整的，车间应填写《班组长调整申报表》，经车间同意盖章后交分管段领导审核签字。审核表一式两份，分别报劳人科、办公室（企管）备查。

3.动态考核：月（季）对班组长的岗位津贴考核发放。

4.班组职工发生撞红线“严违”一次，给予班组长诫勉一次，发生两次，班组长撤职（班组长本人发现的除外）。

5.对班组长实行任期内考核评价机制，每年对班组长进行一次测评，不合格者给予解聘。

6.班组发生事故、路风事件以及所在班组年内两次不达标（或年内连续两次被评为差点班组），班组长撤职（凡因各种原因撤职的班组长，两年之内不得再担任班组长职务）。

第十三条 班组长预备制和班组长培训

1.完善预备班组长制度：加强班组长的先期培养、选拔，及时给班组长队伍增补新的人才。

2.比照班组长的条件配备预备班组长，其基本条件要高于一般组员，预备班组长的选拔应采取竞争上岗，具体程序同班组长的选聘。

3.在日常工作中，预备班组长要协助班组长搞好管理工作，凡因本班组发生事故，路风事件等问题，班组长被撤职的，本班组内的预备班组长不得继任班组长。

4.加强对班组长的培训，不断提高班组长素质，段根据生产需要，每两年对班组长进行一次管理知识的脱产培训。

5.对部分新职班组长和重点班组的班组长送路局培训，其他班组长由段和车间负责培训。完成现职班组长及预备班组长每两年培训一遍，确保培训率达100%。具体培训内容及要求，按照《徐州机务段班组长培训实施细则》规定执行。

第五章

“自控型班组”达标考核

第十四条“自控型”班组考核范围及考核内容

1.全段所有班组均属于“自控型”班组考核范围，考核期内成立不到半年的班组只参加班组升级达标考核，不给予“自控型”班组命名。

2.“自控型”班组，是指班组的各项管理工作达标准，是班组实际管理工作和自控能力的综合评价，考核内容主要包括：安全管理、任务与设备质量、基础管理、队伍素质、民主管理、思想政治工作、文明生产。

3.“自控型”班组标准

（1）核心有力。以班组长为中心，“两长五员”的班组管理核心领导有力。班组长敢抓善管，有较强的班组管理和业务技术水平；“两长五员”分工明确，作用发挥到位；考核期内，班组长无“三违”，班组核心成员岗位考核达标。

（2）管理规范。班组内部制度健全，职责明确，责任落实，纪律严明，考核严格；生产现场环境整治、物流有序，信息准确、通畅，设备完好，实现文明生产；考核期内班组达标符合优秀班组标准。

（3）遵纪守法。班组内无违法犯罪和打架斗殴行为，无违反国家政策法规情况和路风不良反映及以上事件。

（4）业务过硬。班组职工熟知并严格执行本岗位作业标准，应知应会考试全部合格；班组定期开展技能演练、岗位练功，并且取得明显成效。

（5）安全可控。班组长期无事故，考核期内无“严违”，班组内部发现“三违”件数要大于车间、站段发现的件数（内部“三违”要与上级发现“三违”区别处理）。

（6）质量达标。工作质量、设备质量、服务质量达到规定要求。工作质量严格执行作业标准，产品质量、服务质量达到规定要求。工作质量严格执行作业标准，产品质量随机抽查“非标率”低于规定标准，服务质量达到服务对象无意见、无投诉。

（7）经营达标。完成上级下达的各项任务指标，成本支出处于受控状态。

（8）班组思想政治工作到位，制度健全，台帐规范，队伍作用突出，宣传形式多样，班组民主气氛浓，内务公开，职工精神振奋，班组成员团结紧，纪律严，作风正。

（9）争创局级“标杆班组”和“优秀班组长”的目标明确，措施到位。

（具体考核标准见附表1）

第十五条 “自控型”班组考核办法

1.“自控型”班组实行一体化考核：即段党、政、工、团，把对班组的考核形成统一标准、统一评定、统一奖惩的一体化考核体系。

2.“自控型”班组采用班组达标考核形式，实行等级制，分为优秀班组（即：自控型班组）、合格班组和不合格班组。

3.达标班组考核实行百分制，考核总分90分以上为优秀班组（即：“自控型”班组），60分－90分为合格班组，60分以下为不合格班组。

4.车间依据班组工作性质，及安全、质量、成本、文明等方面要求确定评价项目的要素和相应分值，对“两纪一化”按A、B、C、D分类，以确保不同班组的可比性。

5.在考核期内，班组凡发生以下情况之一者，列为不合格班组：

（1）发生责任一般及以上行车、质量事故

（2）发生责任职工轻伤及以上事故

（3）发生责任路外伤亡事故

（4）发生一般及以上路风事件

（5）发生损失在500元以上的火灾爆炸事故

（6）职工受刑事、行政处分

（7）因主观原因未能完成生产任务

（8）因主观原因造成设备、材料在500元及以上的经济损失

（9）纪律涣散、作风不良以致影响正常生产的 第十六条

岗位达标考核

1.岗位达标主要标准

（1）安全实绩达标：实现岗位自身无违章、关联岗位无事故。

（2）技术业务达标：技术等级或技能鉴定达到部、局专业技术标准。

（3）作业标准达标：严格岗位作业标准，遵守作业纪律，杜绝违章、违标。

（4）遵章守纪达标：严格遵守劳动纪律，杜绝违法乱纪。

（5）生产任务达标：安全、质量良好地完成生产任务。

2.岗位达标考核评定办法

岗位达标主要是对岗位技能、安全标准化作业、生产任务的完成和遵章守纪情况按照积分制综合考核与评定。分为优秀、合格、不合格三个等级。采用日记实、月考核、季评定（年总评）的程序由班组和车间组织实施。

日记实：以上岗职工现场作业受控为主要内容，制订不同工种的“岗位达标评分标准”。每日（班）由班组长在班前会上布置，在班后会上由班组长组织公开写实评分，对照标准，进行打分登记。完工会应作为班组工作的一个程序，开好会、写好实、写实情况作为月度奖惩和点评的依据。

月考核：班组根据每日（班）评分，进行月度汇总，确定岗位人员的月度分数和等级，考核结果与月度经济利益挂钩。

季评定（年总评）：岗位达标考核分数、等级按月累计，每季度对岗位达标累积成绩按分排序，与评选季度（）先进个人挂钩。

第十七条 “双达标”考核、验收与奖惩程序

1.每年10月1日至次年9月31日为班组达标工作的一个考核周期。每月由班组自评，车间按照本标准严格进行考评，对标自查。

2.车间建立自控型班组考核记录簿，将考核扣分原因，考评结果如实记录，每季度将开展班组达标考核情况填写《徐州机务段“双达标”统计表》（见附表2），每季度次月10日前，书面报办公室（企管），同时发邮件（邮箱qg@mail.com）。

3.“自控型”班组的考核要与经济挂钩，车间根据段考核评定标准组织车间班组开展“双达标”活动。车间将“自控型”班组建设工作纳入班组和班组长目标管理考核，根据考核标准，按照百分制，每失一分，考核班组“管理”项目一分。

4.年内三次以上评定为未达标的班组对班组长进行调整。

5.“自控型”班组不搞终身制，在段抽查，复验中达不到“自控型”标准的，即予以降级或取消等级称号。

6.各级先进班组评选，必须从优秀班组中择优选出。每年10月15日前，车间严格按照评选标准和预选名额进行评选，推荐材料报办公室（企管），段班组建设工作领导小组在10月底进行综合评定后报路局机务处，推荐路局“标杆班组”和路局“优秀班组长”。

7.将“双达标”的考核结果作为奖惩、晋级、晋升的主要依据，做到以“等”以“绩”论功，按“等”按“级”取酬。

第六章 “自控型”班组建设评比及表彰

第十八条 路局级“标杆班组”和“优秀班组长”评比条件

1.标杆班组评比条件：

（1）班组年内没有发生任何事故，路风事件，杜绝违章违纪。

（2）合理组织生产，不断提高劳动生产率，全面完成生产（工作）任务，指标，取得良好的经济效益。

（3）积极开展班组达标活动，且年内均为优秀班组。

（4）积极开展班组思想政治工作，无违法犯罪现象，班组成员团结互助，反映良好。

（5）班组内部制度健全，执行良好，“两长五大员”及党团员骨干充分发挥作用。

（6）积极开展业务学习和岗位练兵活动，班组成员业务理论水平，实作技能普遍提高。

（7）班组的管理水平代表本单位先进水平，能够应用现代化管理、手段和方法组织生产和管理。

2.优秀班组长评比条件：

（1）所在班组没有发生任何事故，无路风事件和违法犯罪现象，杜绝严重违章违纪，本人没有违章违纪行为。

（2）所在班组全面完成各项生产（工作）任务指标。

（3）所在班组必须达到优秀班组标准。

（4）本人业务精，能够指导他人工作，以身作则，岗位达标位居前列。

（5）作风正派、办事公道、团结同志、善于做思想政治工作，在群众中有较高威望。

（6）善于管理，能够发挥班组骨干的作用，严格落实各项管理制度，主动开展各项班组活动。

3.评比程序：

（1）车间“自控型班”组建设评比工作纳入车间年终总评，车间依据路局、段评选标准进行自评，车间按照客观、属实的原则写出自评报告，报段办公室（企管）进行初评，报班组建设领导小组审定，由段择优确定标杆班组和优秀班组长。

（2）评比采取自下而上申报，车间按照评比条件组织验收，经过定性定量分析后提出初步意见，并推荐参加上一级的评比。

（3）车间每季度抽查评比，半年初评，年终总评，对达到“自控型”班组标准的予以上报。

（4）段每年进行一次班组建设先进车间、标杆班组、优秀班组长的评比、命名、表彰，命名表彰后，发生问题的随时取消资格。

4.路局、段“标杆班组”和“优秀班组长”在段优秀（“自控型”）班组和“优秀班组长”中产生。对不合格的班组和不合格的职工，取消评先资格；对被评定为“不合格”的班组，车间、支部制定专项管理办法，跟踪分析、限期整改；对被评定为“不合格”的职工，班组要制定帮促意见，促进转化。

第七章 “自控型”班组建设组织机构和职责界定

第十九条 加强班组建设的组织领导，按照“行政主管，专业负责”要求，党政工团协同运作，齐抓共建。

1.组织领导：车间建立自控型班组建设领导小组，及时沟通情况，并研究分析班组建设中存在的问题，提出解决的措施和工作目标。车间班组建设领导小组构成：

组 长：车间主任、总支书记

副组长：管理副主任（常务副组长），车间其他领导班子成员

组 员：主任调度员、支部书记、总支干事、其他管理干部。

2.班组建设领导小组职责：

（1）贯彻落实路局有关班组建设的相关文件精神，并提出贯彻意见。

（2）提出并审定段班组建设工作规划，审定段班组建设管理细则及班组建设工作意见。

（3）审查班组设置情况、班组长配备情况、班组长培训方案、班组台帐设置、班组考核等工作。

（4）提出并审查班组建设工作的评比、表彰意见，督导班组建设总结、经验交流等工作。

（5）起草段班组建设工作规划、实施办法和班组建设工作意见，报段班组建设领导小组审定。

（6）指导车间班组长的选聘工作。

（7）组织开展班组建设评比表彰活动。对段表彰命名的班组进行检查、评定，评定结果报段班组建设领导小组审查。

（8）指导车间开展“自控型”班组建设活动，负责班组各种台帐、资料的合理设置。

（9）加强对班组安全的检查、督促与指导。

（10）落实路局班组设置标准，制定段有关规定，指导车间合理设置班组，并对设置情况备案。

（11）负责班组长培训规划的制订、实施和班组长技术教育、技术练功、业务学习的总体规划和指导。

（12）负责班组思想政治工作实施细则的制订、检查落实，组织班组开展思想政治工作。

（13）负责组织班组开展内务公开民主管理等工作。

第七章

附则

第二十条

本办法自公布之日起执行。

第二十一条

本办法由办公室会同相关科室负责解释。

附表1：“自控型”班组考核验收标准

附表2：徐州机务段“双达标”统计表

二○○六年三月

第四篇：自控型班组建设84101自控型班组建设84101

1）明确班组管理职责

完善班组长在生产组织、岗位协作等方面的职责，有效发挥班组安全管理、质量管理和材料核算等兼职人员的作用。

2）完善班组基础管理

建立健全班组生产管理、设备管理、劳动管理和内部分配等基础制度；

本着“规范、精简、实效、实用”的原则，清理和压缩班组台帐，减轻班组负担。

3）加强职业技能培训

• 主要内容：岗位应知应会，新知识、新技术、新设备和新工艺，非正常情况下应急处理能力等。

• 培养方式：组织适应性培训、应急演练或个人自学

• 培训目标：提高岗位作业技能和应急处理能力。

4）加强班组思想建设

加强班组党团组织建设，充分发挥党团员的模范作用；

注重人文关怀、加强心理疏导，提高宣传思想工作的针对性、有效性；开展形势任务教育、职业道德和安全生产教育；

大力选树宣传先进典型，形成学比赶超的良好氛围。

5）加强班组民主建设

增强职工主人翁意识；

坚持和完善班务公开、班组民主管理会等民主管理形式，保障职工对班组管理的知情权、参与权、表达权和监督权。

6）加强班组文化建设

培育新时期“火车头”精神，开展丰富多彩的文化活动，加强生活线、文化线建设；

健全班组学习制度，组织开展技术革新、读书评书等活动；

倡导团结协作的团队精神，提高班组凝聚力和战斗力。

浅谈自控型班组建设

鉴于目前的安全形势和铁路的高速发展，只有尽快把自控型班组建设好，才能适应和谐铁路高速发展，使安全工作不处于被动。而我们现在根本就没有这种概念，或者说有的职工根本就不知道自控型班组这种说法。结合参加工班长培训内容，浅谈一下自控型班组建设。

一、自控型班组

自控型班组是“双达标”活动在班组建设上的延伸和拓展，是通过从

依靠外部约束机制到激发班组内动力自主管理的转变，实现班组具有自我管理、自我完善、自我控制以及独立作战能力。并且具有下列特点：①达到三个受控，即现场作业受控；安全、质量受控、成本费用受控

②三个达标，即设备质量达标；班组管理达标；班组队伍素质及班组长素质达标

③两个适应，即班组现场控制能力适应现场作业需要；班组创新能力适应新形势的需要

二、自控型班组建设

（一）自控、互控及安全

安全离不开控制，而安全控制的关键在于搞好现场的自控、互控。强化班组自控，是安全控制的基础；搞好现场互控，是生产现场安全控制的保证。

1、自控是现场安全控制的基础

自控，简单来说，就是班组、职工自己管好自己，严格落实标准化作业，认真遵章守纪。要是职工达到自我控制，一是要建立对班组长的培养、选拔、考核、调整机制，大力强化班组管理核心建设。班组实现自控，班组长是关键，其素质和管理水平的高低，直接关系着班组管理的好坏。二是要着力提高职工队伍素质。要加强对职工的技术培训和思想教育，通过采取脱产培训、送外培训、模拟演练、岗位练兵等形式，组织职工学习业务技术，提高职工业务技术水平，同时要加强对职工遵章守纪教育。从而使职工有较强的业务技术，具备自我控

制能力。三是建立强有力的激励约束机制，要制定出对职工“双文明”一体化考核办法，加大二次分配考核力度，通过严格考核，使职工工作有热情。同时要培养职工的积极向上意识，给予其精神激励，同时要和评先选优挂钩，激励职工积极奋发向上。

2、互控是现场安全控制的保证

各岗位相互控制，特别是核心岗位对其它非核心岗位的控制是确保现场安全的保证。

（二）、开展创建自控型班组活动的重要性

①推行自控型班组管理能够使广大干部职工实现从“要我自控”向“我要自控”的思想转变，实现班组生产过程的安全、路风、经营和精神文明等要素的稳定、受控。

②推行自控型班组管理特别能够有效预防“两违”事件的发生，把事故隐患消灭在萌芽状态，实现现场作业有序可控。

③推行自控型型班组管理能够促进班组综合素质的提高，实现生产经营的健康实施。

④推行自控型班组管理能够适应铁路改革形势，推动全局减员工作的顺利实施。

（三）、自控型班组的标准

由于各系统、各单位不同的工作特点，对自控型班组不能搞统一的标准模式，各系统、各单位要本着求实创新的原则，创造性地开展这项工作。但是，根据班组建设的实际状况，各单位命名的自控型班组必须达到以下标准：

① 核心有力：具体表现在一是班组长作用发挥良好；二是班组长当年没发生“两违”现象；三是班组核心成员考核达标。

②管理规范：班组组织健全，分工明确，责任落实，制度健全，执行认真，考核严格；没有达到一级班组的，不能命名为自控型班组 ③遵纪守法：班组物违反国家政策法规和上级的各项管理制度的情况；职工无打架斗殴和违法乱纪行为。

业务过硬：班组职工业务娴熟，在技术比武、群众性质量攻关活动中取得一定的成绩。

安全可控：一是安全生产上消灭“倒三角”现象；二是长期无事故，近期无“两违”，随即抽查“非标率”低于规定标准。

经营达标：要圆满完成上级下达的生产、经营任务，成本支出控制在标准以内。

(四)、创建自控型班组的工作重点

开展创建自控型班组活动，要重点抓花四个方面的工作.①建机制：要建立起强有力的班组建设的激励和约束机制，并做到约束有效、激励有力，实现自控型班组的动态管理.②建班组核心：要建立以班组长为中心，由安全管理员、经济核算员等主要岗位人员组成的班组管理核心，以强有力的工作把作业标准、管理机制落实到实处。

③建立全方位、多层面的管理网络：全方位就是要在生产现场实行四个覆盖：覆盖班组成员、覆盖管理全面、覆盖设备全部、覆盖作业全过程；多层面就是不仅要实现班组管理的规范有序，同时也要明确车

间对班组、站段对车间在班组管理方面的指责与任务。

④建立一支高素质的职工队伍；能否实现自控。关键在于职工队伍的素质。提高职工素质，首先要注意提高职工的思想素质，其次要提高职工的业务素质。

（五）、创建自控型班组过程中需要注意的问题

① 要明确创建自控型班组与开展班组“双达标”的关系；班组“双达标”是创建自控型班组的基础，自控型班组是“双达标”活动在生产经营上的延伸和发展，是更高层次的一级班组。

正确认识班组与车间、站段管理之间的关系；被命名为自控型的班组，并不意味着可以对这些班组撒手不管，而是管理干部把工作的重心放在完善班组管理办法、健全管理机制，为安全现场创建优良生产经营环境等工作上，真正履行管理人员应当履行的职责。

创建自控型班组要注意与推行“五个机制”的工作有机衔接；要认识到创建自控型班组与“五个机制”的建设是相辅相成的，互为促进的关系。

创建过程重要注意“点”与“面”的结合；各单位在实施过程中要注意抓好试点工作，并注意吸取兄弟单位的先进经验和方法，从而为全面推开创造条件。

要注意处理好班组管理办法上的继承与创新的关系：创建活动要做到既不脱离原有的切实可行的班组管理制度和考核办法，又要结合新时期班组建设工作的新情况、新特点、在方法上不断创新、不断纳入。

（六）、实施要点

①各系统、各单位要切实认识到创建自控型班组是落实铁道部“规范管理，强基达标”、推动管理工作再上台阶而采取的重要举措，有效实施将汇兑全局的安全生产、节能消耗、市场营销和精神文明建设等工作生产积极和深远的影响。

②企业班组管理机制，是自控班组的有效保证。在自控型班组建设中，要建立领导管理机制，成立从路局到分局的领导组织，各有关部门参加，下设办公室，具体负责自控型班组建设的日常工作。

ƒ实施方式。为充分发挥各业务系统、基层站段、车间的主动性、积极性，创建活动要按照“系统抓、抓系统”和逐级负责制的原则予以实施。

自控型班组建设需要我们每一个人的力量，在我们共同努力下一定能建设好具有自己特色的自控型班组。

第五篇：郑州电务段自控型班组建设

郑州电务段处于京广、陇海铁路交叉口，管辖范围横跨河南、山西、山东三个省共1250.934公里营业线路的信号设备和铁路局行车调度行车调度指挥系统的养护任务。点多线长，班组分散，给日常设备维护和施工安全带了严峻的考验。今年年初，随着郑西客运专线的开通运营，标志着郑州局已经提前步入高铁时代，面对管内设备成倍增加的压力，郑州电务段按照部局的统一部署，结合自身实际，以科学发展观为指导，研究把握铁路安全生产和经营管理规律，以深入推进“一观两建设”（即牢固树立安全发展观、整体推进标准化和安全文化建设）为工作思路，以实现“五个一流”（管理一流、设备一流、素质一流、形象一流、业绩一流）为目标，以五级联创为载体，以强化自我控制为主要内容，按照铁路局自控型班组建设三年工程的总体部署深化开展创建自控型班组建设，引导干部职工牢固树立六种意识，以“积极、负责、主动”的态度，按照“科学、创新、强基、规范”的“八字”工作目标，不断将自控型班组建设引向深入，切实促进郑州电务段安全生产长治久安。

现状：

郑州电务段现有职工3613人，生产车间20个，管辖生产班组236个。09年以来，我们按照部、局自控型班组建设三年工程总体要求，以五级联创为载体，以自控型班组建设为重点，不断创新机制，更新理念，加强车间、班组、岗位的三级联动，建立起自我管理、自我完善、自我控制、自我发展的班组管理机制。

我们在这次检查过程中，还是发现部分车间班组在创建工作中存在的一些问题及一些原因： 一是班组管理薄弱。多数班组注重安全生产的重要性，从而忽视了班组管理和基础资料的建立。二是创新能力不强，结果造成工作被动。三是管理手段不先进，在管理模式上仍然是一些旧的模式。四是考核制度落实不到位。奖惩出现平衡制度，多劳多得的机制在班组内落实不到位。五是创建自控型班组的氛围不浓，一部分班组没有真正理解自控型班组建设的目的。存在问题的原因：

一、个别班组长素质不高。

1、思想观念跟不上新形势发展，责任心不强，缺乏竞争意识；

2、好人主义思想严重，造成标准化作业制度落实不彻底，自控、互检制度落实不到位；

3、善干不善管，有任务带头干，但不能有效地组织职工，发挥班组团队作用。

二、班组管理人员明显削弱。例如，现在有的车间是由3车间合1，原每车间设有一名干部负责班组建设工作，整合后，仍然设立一名干部负责班组管理工作，但是承担的却是3个人的工作量，使班组管理人员的力量明显减弱，班组建设工作的质量势必受到影响。

三、职工技术业务素质达不到铁路发展要求。例如，CTCS、ATP这些高铁时代的设备一旦出现故障，目前职工的技术素质还达不到这些新设备的要求。

从检查情况看，我段在创建自控型班组建设取得了不错的成效。

一、自控型班组建设相关制度基本完善。

1、自09年铁路局开展自控型班组建设三年工程以来，郑州电务段按照路局的部署，制定下发了《郑州电务段关于自控型班组建设三年规划的通知》，对车间、班组开展自控型班组建设工作提出明确要求；目前来看，大部分车间、班组在自控型班组建设工作能够做到工作有标准、检查有依据。二是自控型班组建设工作有序推进。

一是各车间对自控型班组建设工作高度重视，能够按照段的总体工作部署和要求，在“实”字上下功夫，在“联”字上做文章，在“创”字上花力气，不断将创建自控型班组活动引向深入，积极推进车间班组建设工作的开展，有效的促进了车间安全生产的稳定。二是车间结合自身实际，很好的将文化内涵融入到班组管理建设中。车间按照段组织的安全警句格言和亲情寄语征集活动，组织干部职工纷纷加入此活动中，以优秀格言奖励的方法，调动大家的积极性。三是车间创新理念，结合车间自身实际，很好的将创精品转变为创优质工程。

采取的改进措施。

一是加强班组基础工作建设。

1、加强自控型班组建设的宣传，使车间党政正职充分认识抓好自控型班组建设的紧迫感和重要性。明确车间主任为自控型班组建设的第一责任人，同事确定车间一名班子成员主抓自控型班组建设工作。

2、加大自控型班组建设奖惩力度。将车间自控型班组建设工作全面纳入对车间的阅读考核，达到规范班组管理、提高班组自控能力的目的。

3、抓好各项制度的落实，促进自控型班组建设。车间重点抓好班组及班组长各项制度的落实，使车间实现规范管理，促进自控型班组建设工作。

4、建立车间、班组、职工责任同负和利益共享责任链、深化车间自控型班组考核工作，有效激发全员保安全的热情。二是提高班组长队伍素质。

1、强化班组长选拨。严格按照竞聘程序操作，提前公示拟提班组长数量、条件，确保公平竞争。车间成立考评小组，按程序考评班组长，将技术素质、管理素质、综合素质高的职工选拨到班组长岗位上来。

2、进一步完善后备班组长制度，明确新提职班组长必须由预备班组长中产生。

3、落实班组长月考核，季评定，由车间干部和全体班组长参加的民主评议尾数淘汰制度。

4、车间建立公示栏，公示班组长考核、评定、奖励等情况，激励班组长真抓实管的积极性。

自控型班组建设是一个循序渐进的过程，是保证安全生产的基石。各车间、班组只有通过建立各种制度、采取各种措施、提高班组职工的综合素质，调动班组职工的积极性、主动性、创造性，培养职工良好的行为习惯，让职工自觉的将标准化作业成为自己的工作习惯，从而实现班组在安全生产、文明生产上的自我控制、自我约束、自主管理。