提高铁路运输企业班组长素质的对策[大全]

第一篇：提高铁路运输企业班组长素质的对策[大全]

提高铁路运输企业班组长素质的对策

关键词:铁路运输企业班组长素质

在铁路运输企业中，由于点多线长、流动分散的生产特点，使得很多班组成为相对独立的生产单元。班组生产状况的好坏，直接影响整个企业的生产经营命运。尤其是在安全运输生产中，这种特点表现的更为明显。在铁路实现跨越式发展的征途中，进一步提高班组长队伍的素质，对于保证铁路运输生产快速健康的发展，显得尤为迫切。

班组长的素质，根据班组的特点及其在班组中的作用，应具备业务能力、组织能力、协调能力、带头能力。要具备这四个方面的要素，班组长就必须比一线工人只有相对较高的文化基础知识、专业基础知识、熟练的专业操作技能和相对较轻的年龄，才能保证适应这个方面的需要。

根据2004年3月末分局班组长统计资料显示，部分班组长的技能水平偏低，从各方面影响了运输生产的安全和运输任务的完成。主要表现在:非正常情况应急处理能力差;独立处理困难作业能力低;结合部作业协同能力差。出现这些问题的原因是多方面的，其主要原因是:思想认识的误区;选拔机制的原因;培训提高的欠缺;考核使用中的缺陷;培养提拔上的弱化。针对目前存在的问题，要抓好四个方面机制的完善。

一、完善选拔机制

1实行班组长预备制。制定年龄、文化程度、专业基础、技能等级等硬性条件，对符合条件、有培养前途的生产骨干，采取考核考试的方法，选拔为预备班组长，在日常工作中有意识的锻炼培养。一旦同工种班组长职位出现空缺，立即加以任用，从而避免过去那种出现空缺临时现抓的现象，从人口上把住班组长质量关。

2.实行竞争上岗制度。对符合条件人数较多的班组，实行班组内部竞争上岗制度。根据班组的具体情况，制定明确的条件和科学的程序，通过考试考核、群众评议等方法，实行班组内部职工竞争班组长制度。通过公平合理的竞争，把那些符合条件、有群众威信又有培养前途的优秀职工选拔到班组长岗位上来。

3.职工推荐制度。对那些技术含量不高，但职工人数较多、以集体作业为主的班组，实行职工民主推荐制度。采取在规定一定的条件和合理的程序后，让职工自己挑选自己的领头人，把那些群众威信高、真正代表职工利益、能够凝聚班组人心的优秀职工选拔到班组长岗位上来。

4.考核淘汰制度。对选拔为预备班组长和班组长的人员.按照规定的条件，进行严格的考核。实行两种淘汰办法。一是预备班组长淘汰办法。对选拔为预备班组长的职工，规定一定的考核期限，制定明确的考核标准，由主管部门和车间进行考核考察，发现不符合条件或考核不合格的人员，取消预备资格。二是对班组长的考核。按照规定的条件和程序严格考核后，对不胜任班组长的员工，及时淘汰，更换新的胜任人员，使班组长队伍始终持新鲜的活力。

二、完善培训机制

1严格岗前培训。建立预备班组长培训制度，对选拔为预备班组长的职工，可以由分局统一组织进行岗前培训。采取有分有合的办法。分时按照不同专业和工种，重点进行专业技能培训，提高专业技能水平;合时针对班组长在班组管理中的共同需要，重点进行现代化管理和思想工作知识的学习，提高班组长的班组管理素质。培训后进行考试，发给合格证书。考试不合格人员取消预备资格，不得提拔为班组长。

2.充实师资力量。分局和基层站段职教部门分别从优秀班组长中聘任一批兼职教师，在对班组长培训时，讲解班组管理的基本知识和有益经验。在培训课时安排中，加大班组管理内容的比重，使班组管理知识真正成为班组长培训的重要内容。同时聘任一批现代化管理和思想政治工作方面的专家为兼职教师，讲解班组现代化管理和思想工作的知识，提高班组长现代化管理和思想工作的水平。

3.编制专门教材。分局组织一批专业人员，编制适应本分局情况的班组长通用教材。重点内容为班组管理、现代化管理和思想工作的知识、要求、制度、规定，供分局和站段培训班组长时统一使用。通过组织统一教学，提高班组长的班组管理素质。

4落实在岗培训。落实分局班组管理办法对班组长两年进行一次脱产培训的要求，进行严格的在岗培训。分局制定统一的教学大纲，根据现场生产的实际情况，采取通用内容、运输主要工种由分局培训，专业内容和附属工种由站段培训的方式，保证培训要求的落实。在培

训大纲中，规定每一部分内容的学时和质量要求，保证培训的质量。分局建立严格的检查考核制度，进行定期的检查考核，对未按规定要求落实的，纳人对站段职教工作和整体工作的考核。对班组长个人学习考核不达标的，撤消班组长职务。

5.改进培训方法。针对班组管理工作主要靠实践经验积累的实际情况，在班组长培训中，引人现场观摩、参观学习、经验交流等学习方式。在培训中，组织班组长到优秀班组参观学习，听取班组长经验介绍，增加班组长的感性知识。在课堂教学中，组织优秀班组长进行经验介绍，组织学员进行专题研讨，促进班组长在学习中理论与实践经验相结合，提高班组长的实际应用能力。

三、完善考核机制

1.统一考核机构。改变目前对班组考核由业务、劳资、职教、党群等多个部门各自从不同角度进行考核的状况，建立以一个部门为主、有关部门参加的统一考核机构，制定统一内容的考核标准，形成统一的工作质量认定，进行统一的定期考核，既使班组长对班组工作要求有明确的认识和操作标准，也便于车间以上管理部门对班组长的工作形成科学的评价标准，为工作水平的持续提高奠定基础。

2.加强过程考察。改变以前在班组考核中重在检查资料、重在检查最终结果上的偏差，加强对班组工作过程的考察，即实行不定期的随时检查办法，随时可以派出检查组，对班组生产过程组织、思想工作做法以及各项管理工作进行检查，参加班组的班前会、班后会、谈心家访、学技练功等具体活动，采取开座谈会、问卷调查、个别访问

等多种形式，在实践活动中具体考察班组活动的实际状况，从而对班组工作作出客观公正的评价，给出符合实际情况的结论，进而对班组长的个人素质、工作能力、工作质量作出科学合理的评价。

3.注重整体效果。改变以前对班组工作考核中各部门从不同角度进行评价的方法。在执行统一标准的基础上.注重班组工作整体效果的考察。把班组的安全生产状况、生产任务完成情况和班组成员精神文明情况作为统一的整体工作效果，制定否定性工作标准，在上述方面发生问题，实行一票否决制度。从工作的整体效果中考察班组长日常工作的质量，评价班组长的工作能力和素质高低。

四、完善激励机制

在继续实行、完善班组长津贴制度的同时，继续加大对班组长的物质激励力度。改变过去在评优中对先进名额平均分配的做法，对先进班组增加先进成员的名额，使评为先进班组的班组长，理所当然的评为先进个人。增加评优档次，对生产班组进行定期评比，对评为先进班组的班组长，加大奖励力度。在继续作好物质奖励的同时，加强精神奖励的力度，大力宣扬先进班组长的先进事迹，授予各种荣誉称号，从精神上进行激励。加强班组长发展前途的培养，把符合条件的班组长，纳人后备干部序列，在与工作岗位工作不十分冲突的前提下，派送他们进行业务进修及管理水平进修，进行重点培养。在有条件的情况下，优先提拔班组长作为各类干部，使班组长看到发展希望，增强作好工作的决心。

总之，提高班组长的素质是一项系统工程，需要党政工团各级组织、各个部门的共同努力，需要进行长期、艰苦、细致的工作。只要各级领导和有关部门充分认识这项工作的重要性和迫切性，集中精力去抓，就一定能够造就一支精干有力的班组长队伍，为实现铁路跨越式发展奠定牢固的组织基础。

第二篇：如何提高班组长的素质

如何提高班组长的素质

班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，所以班组长既要懂生产、精技术、通安全、热管理，又要有一套灵话的工作方法，有效地带动班组成员，形成合力、凝聚力。同时作为班组安全的第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。

班组长是生产班组的带头人，既是生产技术骨干，又是全班组生产管理的组织者和实施者。要致力于创建和谐的，积极向上的班组氛围。作为班组长，工作和生活中首先要多听、多想、多看，加强与班组成员的谈心和交流，使班组成员之间形成一种群策群力，技术难题共同攻关，好的经验共同分享的良好氛围。其次，班组长要以身作则，“正人先正己”，工作甘为人先。带头学习专业技术知识，钻研业务。带领全班组成员不断创新，牢牢抓住根本。同时还要学会虚心，学习别人的经验和长处，看到自己的不足，找到工作的突破口，具备良好的大局观。力戒浮躁之气，扑下身子，踏实干事，扎扎实实地做好班组各项工作的落实。再次，健全安全生产责任制，通过建立健全安全生产责任制，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以使安全工作事事有人管、人人有专责，从而把与安全生产有关的工作同班组成员有机结合起来，形成高效的安全管理责任系统。建立健全岗位安全生产责任制是班组安全之关键，执行班组岗位安全责任制是班组安全的基本保证。

班组长作为班组管理的直接指挥和组织者，必须提高素质，才能适应班组的发展，班组才有旺盛的活力和生命力。（净化班孙鑫）

第三篇：如何提高班组长素质和能力

如何提高班组长素质和能力

——设备设施科陈刚

作为班组长，无论在业务上，还是个人修养上，都应是群众的表率，部门的骨干力量。围绕这两点，班组长应做到：

1、好的自律能力，模范遵守公司规章制度

班组长是公司凝聚员工的基层单位的组织者，这些组织者本身必须有良好的自律能力，是公司可以信任和依赖的骨干力量。他们是将公司制度向群众的宣传者和维持者，要模范遵守和维护公司的规章制度，并带领身边员工共同遵守这些制度。

2、比较强的业务学习能力，业务上成为部门相关领域的骨干 班组长不应只是尊章守纪的模范，他的主要任务还要带领员工完成分管的任务，因此他还应是领域内的业务骨干，只有这样，才能带领和指导员工按照质量要求，合格地完成任务。

3、一定的管理能力

要组织班组员工有效完成任务，他必须有一定的管理能力，包括制定计划的能力，组织能力，检查判断能力等。只有这样，他才能有效组织员工，在规定时间内，按计划完成任务，并达成公司下达的目标。

4、比较强的综合能力，特别是规划制标能力、文字能力

班组长还需要具备良好的综合能力，这些能力同样决定班组管理的水平，决定班组长的个人工作效果。比如制定标准的能力，决定了负责区域内的标准化管理成效；文字能力，决定了班组管理和成果输出的成效；各种综合知识和技能，决定了他的工作效率；等等。

5、比较优秀的创新能力

班组长不同于普通员工，他既要按照公司要求去组织员工完成任务，又要想着岗位创新。任何一个公司，员工都是创新的源泉，是企业长期持续发展的动力。这种创新需要有人引领和激发，而班组长就是这个引领和激发者。因此，他必须具备更强的创新思维能力，才能

给员工以引领。

6、好的个人修养和人格魅力

作为基层组织者，队伍要稳定，必须有一个稳定的可以凝聚员工的核心，这个核心的凝聚力，和班组长的个人修养和人格魅力有关。他要处事公正，办事民主，决策果断，善于关心同事，理解同事，做同事的知心朋友。这种个人魅力，是班组稳定的关键。

7、培养新人的能力

他的任务不只是带好一批熟练的员工去完成任务，还要能够培养新入职的员工，使技能欠缺的员工尽快成为业务熟手，甚至培养出业务能手。所以，班组长也是企业员工队伍教育的基层骨干和中坚力量。

8、企业安全的基石

企业的责任，不仅是要组织生产，同时也有义务让每一个员工健康、安全地从事工作，不出人身事故，做到大家小家共同平安。班组长同样肩负了组织安全生产的责任，要代表公司照顾好身边的每一个员工，确保他们工作期间的安全。

2011-10-27

第四篇：提高企业班组长培训效果的对策分析

班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，企业的所有生产活动都在班组长管理中进行，所以班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而对班组长定期进行有效的培训是提高班组长管理能力的一个重要途径。企业班组长的培训虽是企业培训工作的一个重要部分，但多年来有关对员工培训研究探讨很少具体地涉及到班组这一层面，所以对班组管理和对班组长培训至今还没有成熟的理论。大量的员工培训书籍都是写给中、高级管理人员以及专业技术员工的，企业的很多培训也都是面向中高层管理人员。然而随着市场经济的深入发展，班组长地位与作用日益突出，研究班组长培训具有一定的现实意义。

一、班组长培训内容的定位

班组是企业内部根据劳动分工和协作以及管理的需要，把工作过程中直接协作或相同职能人员组织在一起从事生产活动的基本单位。班组是企业组织结构的基石，虽然企业的种类繁多，大小不等，组织的层次和管理部门有多少不同，但班组大致分为生产班组、辅助班组、职能班组、服务班组四种。它具有“小”而“全”，“细”而“实”的特点。现代工业企业中班组的设置一般遵循运作高效、职责分明、分工合理和协作紧密的原则。随着社会的不断发展和进步，班组成员的学历层次越来越高，班组长正由技能型向智能型转化。班组长的培训的内容地位与作用主要体现在以下几个方面：

（一）职业道德素质

班组长必须敬业爱岗，严以律己；要以身作则，勇挑重担；要平等待人，办事公道；要实事求是，诚实质朴；更要顾全大局，团结协作。在培训内容上，必须要设计出加强班组长职业道德素质的课程和内容。

（二）文化技术素质

班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产的基本操作技能；精通本岗位、本工段、本车间产品的技术指标、工艺规程、操作要领；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造、维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，有正确果断的组织处理能力；善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。这个方面也是班组长培训的重点和核心所在。

（三）管理素质

班组长应具备管理意识和管理能力。要掌握班组计划管理、生产管理、质量管理、安全管理、技术管理、设备管理、劳动管理等班组基础工作的基本知识和技巧，确保生产运行。班组长由于是最基层的管理人员，除了要拥有一定的专业技术能力之外也要具备一定的管理能力。

（四）心理素质

班组长要懂一些心理学的知识，在生产和管理中注意协调人和人的关系，依据心理学原理，运用心理学的研究成果，实行人性化管理，在生产中通过调动人的积极性来共同实现企业目标。

二、提高班组长培训效果的对策分析

（一）做好班组长培训的需求调查分析，科学确定班组长培训重点

现代培训的一个突出的特点就是要有明确的目的性。即通过培训来实现与企业发展相适应的观念和态度的转变，增强文化素质，提高技术技能、开发智力和潜能等方面的目标。因此，班组长培训不仅要符合公司的统一要求，还必须结合企业实际需要来进行，只有这样才能做到有的放矢。为此，有必要在认真组织研究公司的统编培训大纲的基础上，对企业班组长培训实际需求进行详细的需求调查。一是根据企业发展战略和规划，特别是企业人力资源开发和人才队伍建设规划的要求，了解企业对操作人员的素质和能力要求。二是了解企业生产班组长基本素质和能力现状以及按照公司要求存在的问题和差距。三是了解企业生产班组长对未来职业发展的期望和目标。在这些需求调查基础上，按照企业发展和个人职业发展目标相结合的原则，进行培训需求整合，确定符合企业实际的培训内容和方案。

在对班组长培训做需求调查分析时一定要从班组长实际需求以及企业人力资源发展规划出发，切实能够把班组长的最新现实需要同企业短期或长期的发展规划结合起来，并根据这些调查资料来制定企业班组长培训计划。由于班组长的特殊性，要求他们具备双重技能，既要掌握本工种技能，又要掌握班组管理技能所以对他们的岗位技能要求是比较复杂的，强调做好结训需求分析，就是要以班组长岗位技能要求为基准，通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核和学习期望的了解，找出班组长能力上存在的差距，按照“缺什么、补什么”和实际的原则确定结训需求，制定班组长结训的目标，通过有针对性培训来弥补能力差距。

（二）精心设计班组长培训课程内容

培训标明确了，培训内容的确定就成了结训效果好坏的关键，班组长如何管人理事及班组长“愿管、会管”的培训是没有现成教材的。为此，需要组织了精通教育教学规律的高级讲师。培训部门领导和车间领导组成课题开发小组，使业务专家与教育行家有机结合，优势互补，进行“针对性强、实用性强”的培训内容的开发，在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理创新思维与技术革新及班组长自我定位等四个培训模块

班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何交流与沟通；如何建立团队精神；如何正确决策的方法与步骤；班组长工作艺术，目的在于培训班组张管人理事的技能；班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及实地视察和交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力；创新思维与技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性；班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，在培训中对班组长的价值观探索，班组长自我定位和素质要求承受挫折和压力能力的培养，以期能提高班组长的综合素质。

（三）采用灵活多样培训方法和手段

班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间短、知识面广、实用性强，要求能够解决实际生产管理问题、便于操作。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。

在具体实践中，一是要求所有任课教师采用电子课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组管理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨，相互交流，相互培训，共享信息，使学员成为培训过程中的“主角”。三是组织学员到企业先进班组现场考察。由企业优秀班组长介绍经验，现场解决班组管理中存在的问题。要改变那种“填鸭式”教学，使培训成为看得见、摸得着、具有很强的实际指导意义活动，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，这样才能受到学员们的热烈欢迎，从而达到提高培训效果的目的。

参考文献：

[1]李秋程锦山班组长培训新模式和新方法[j]现代班组，2007（4）

[2]双亚萍构建企业班组长培训思考[j]企业研究，2007（5）

[3]李爱民提高班组长培训效果与质量的方法[j]中国培训，2006（6）

第五篇：煤炭铁路运输企业人力资源管理对策

煤炭铁路运输企业人力资源管理对策

马西铜

2012-11-19 14:56:59来源：《环球市场信息导报》2012年第30期摘 要：面对现代竞争的激烈化且经营环境的快速变迁，合理的管理人力资源将成为煤炭铁路运输企业成功与否的关键。因此加强现代人力资源管理是煤炭铁路运输企业运输安全和效益的保障。

关键词：煤炭铁路，人力资源，运输企业，管理

人力资源作为企业的战略性资源，对于煤炭铁路运输企业走出困境、实现跨越式发展具有重大意义。在知识经济时代，企业间的竞争最终表现为人力资源的竞争，作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，充分实现人力资源的价值。煤炭铁路是国家经济的重要产业，是一个庞大的联动机，煤炭铁路运输生产的每一个环节都需要机车电工等多个部门多个工种的多个员工通力协作才能完成。因此，人力资源影响着煤炭铁路运输的生产安全，人力资源决定了煤炭运输企业能否在未来的铁路市场中取得胜利，这对我国铁路人力资源的管理问题深刻的探讨与研究有非常重大的意义。

1.我国人力资源管理在煤炭铁路运输企业中存在的问题

配置不科学。结构调整不够合理、配置不够科学、在人力资源的管理方面缺乏战略思考是我国铁路企业存在的关键问题，具体表现在：缺乏专业技术人才、队伍的结构比例不协调。截止到07年，在管理方面的人员数量已经达到了26.1万，占其企业全部人数的12.6%，其中有144730的人员为专业技术人才，占企业全部人数的7.2%；1451043工作人员为生产人员，占企业全部人数的70.7%，但是工人技师和高级技术人才总共才29400人，只是生产技术人员的1.98%；服务方面的人员以及其他人员总共为142602人，占企业全部人数的7.1%；内部退养人员、长休、长学等非在岗不能长期上班的人员有195232人，占企业全部人数的9.6%。因此从以上数据我们可知，铁路企业在人员的配置上有一下特点：普通人员过剩，专业的技术人员以及高技能的人才十分缺乏；在人员的结构上，机关以及后勤的服务人员过剩，生产岗位的人员缺乏，尤其是高技能的人才和在关键的生产岗位上的人员更是显得不足。[1]

岗位工资制度不合理。煤炭铁路运输企业的生产特点是指挥的高度集中、生产活动的联合协调和作业的高度分散，而且运输企业内部的车、机、工、电、辆工作性质有很大差异，即便在同一专业在不同岗位上劳动特点性质也有很大差异，并且各岗位的劳动量都很难准确计量，个人的劳动量在企业的经营成果中很难直接体现。另外煤炭铁路运输企业的生产还受国铁运输计划、煤炭客户需求、煤炭生产量的不均衡制约[2].激励机制落后。煤炭铁路的运输企业在工资的分配制度方面比较落后，工资最大的作用具有保障职能以及激励职能的特点，但在铁路企业中，目前实行的岗位技能的工资制度是在传统计划经济的管理体制下所产生的，其主要包括以下几个方面：基本工资和工龄工资以及各种的津贴项目。铁路实行的所有权和经营权进行分离，在股权的激励方面却没有实行任何措施。这种按人数来进行支付工资的手段和方法，主要 是对工资在保障职能特点方面有了很好的体现，而把激励职能的特点放在了比较低的地位上，这样的分配模式造成的结果就是：职工对岗位的忠诚度和对劳动的积极性有所降低，而高技能员工的报酬水平却远远低于在市场中其他同类人员的平均水平使得人才流失十分严重。[3]

不注重企业文化。大多数的煤炭企业对企业文化的概念理解不到位，认识不到企业文化的重要性，认识不到企业文化就是企业的核心经营、管理原则，只有通过企业文化的影响，才能评价和指导企业各项行为的准则。这些煤炭企业或是干脆就没有企业文化，或是忽视了企业文化提出的根本性目标。虽然具有企业文化但企业文化的理念只停留在高级管理层面，而普通的员工却根本不知道其所在企业的企业文化的基本内容，或是为了盲目的追风而设定了企业文化，他们设定后企业文化既不符合企业的发展要求，也得不到广大员工的认可，它的收效往往是在对外方面赢得认可，制造对外形象工程。以上这种情况都使得企业文化没有发挥出应有的作用，没有达到人力资源管理所提出的企业文化的目的。还有一部分企业虽然建立了企业文化，但企业文化繁多，这一问题在国有大中型煤炭集团公司中更加明显，在煤炭主体单位中存在企业文化，但在非煤炭主体单位中同时存在着另一种企业文化，同一集团公司的各厂，各单位都存在着自己的小文化、小风气，由于缺乏横向交流和制约机制，各小单位的企业文化难以融合。导致了企业文化纷繁多样，又杂乱无章的局面。

2.煤炭铁路运输企业人力资源管理实施对策

煤炭铁路运输企业要想在激烈竞争的市场环境下谋求生存和发展，必须解决人力资源开发中存在的问题，实施新的人才战略对策，从人力资本理念、选拔、激励、考核、培训及人才建设等六方面着手，做到人尽其才，才尽其用。

树立人力资本理念。煤炭铁路运输企业必须确立人才是第一资源的观点，树立以人为本的理念，努力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，建立和完善专业技术人才引进、选拔、培养机制帮助职工解决工作生活中的实际问题，为专业技术人才的成长提供良好的人文环境，提高人才队伍整体素质。从管理体制和政策

措施上为人才成长创造有利的发展条件，使企业具有强大的人才聚集力量和人才辈出的环境。

建立合理的岗位效益工资制，精细化管理岗位价值。岗位工资的实质通俗来讲就是给岗位来定价格。其前提首先是对岗位进行合理定员，岗位定员的要求主要是“以事定岗，减员增效”，合理的确定并且划分管理岗位、生产技术岗位以及辅助运行维护岗位。要想给岗位合理的定价，还要客观全面公正的进行各岗位的劳动差别评价，岗位评价时要打破“只有一线操作人员才创造财富”的传统思想，树立“科学技术是第一生产力”的新观念，强调管理、技术岗位人员的重要性，在此基础上综合评价。各管理岗位要突出责任、素质因素、生产技术岗位要突出技能、经验因素、辅助运行维护岗位要突出劳动条件、劳动强度等因素。[4]

2011年，铁运公司按照“舆论先行、先易后难、稳步推进”的思路，以全面预算为总纲，以市场化管理为切入点，积极推行岗位价值精细化管理“541”模式，建立了公司内部之间市场经济关系，按照打造铁运特色的岗位价值精细化管理品牌和实现岗位增值、企业增效、员工增收的目标，不断推进岗位价值精细化管理工作，经过一年的运行和完善，彻底改变了传统的管理模式，公司的生产效率、经济效益以及社会效应明显提高，管理水平、创新能力大幅提升。

改进激励机制。现在，煤炭铁路企业中仍然存在很多的弊端，例如：人员的流动十分艰难、不能出只能进、不能下只能上。大部分的煤炭铁路企业的职工仍然认为自己所从事的工作是个“铁饭碗”，虽然在工资收入方面不是很理想，但是只要不违抗任何法律，没有重大的错误发生，自己就不会被企业解雇，也不会严历的处分自己，即使在工作的表现上不如意、绩效也不高，对自己所带来的影响也不是很大。因此，如何设置科学的激励和约束机制，激发职工的工作积极性、主动性和创造性就显得尤为重要。

企业处在一个人力资源决定成败的时代，新形势下煤炭铁路企业的人力资源管理已经成为煤炭铁路实现跨越式发展的重要任务，如何吸引和留住人力资本己成为企业面临的一大挑战。煤炭铁路企业必须通过制定合理的选拔、激励、考核、培训及人才引进管理制度，才能为煤炭铁路企业可持续发展提供有力的基础保证。

参考文献

[1] 鲁斐 等。铁路运输企业人力资源管理探讨，2009

[2] 铁路运输企业人力资源开发研究，2007

[3] 木妮热·吾布力等。提高职工素质的几点建议，2010

[4] 许卫华等。当今医院人力资源管理的现状及对策研究，2011