运城制版集团战略内控体系思考

第一篇：运城制版集团战略内控体系思考

运城制版集团内控体系的思考

导语：运城制版集团走过了近30年的历程，期间经过几代人的努力，使一个改革初期的小型集体制工艺美术厂，发展成为拥有控股子公司83 家，从事制版业的子公司77 家，国内市场占有率达76%以上，生产规模及生产能力均居世界同行业首位，世界最大的专业制版集团。快速的成长给企业带来丰厚利润的同时，也带来了很多管理问题，如企业战略的摇摆不定、企业文化的杂乱无章、集团管理结构的无序化、集团人力资源管理的空白、市场各自为战的混乱等等。这些乱象严重影响了一个制版帝国的长治久安与和谐发展，本文作者曾在运城制版工作10年有余，本着实事求是、有则改之无则加勉的态度撰写本文，旨在就集团发展的内控体系提出一些思路，以期引起当权高层反思与改进。

一、运城模式的成功基点

曾几何时，运城制版是高利润、高品质、高福利的代名词。上个世纪80-90年代，随着国民经济的快速发展，运城制版进入发展的快车道。在刘克礼董事长的英明领导和果断决策下，公司精英团队南征北战、攻城略地，企业通过在全国各地建立分厂的模式快速复制。这种正确的战略思想很快就把诸如精工、大连东洋等竞争对手远远甩到了脑后。同时，当时制版厂培训部在董事长的得力干将程厂长的苦心经营下，源源不断地为全国各地的分厂输入了大量的技术工人和管理储干，为这一模式的快速成功奠定了坚实的基础。所以，总结运城模式的成功在于：

1.老一代企业家为运城老厂打造了许多可传承的优良基因； 2.刘克礼董事长的个人魅力，以及对于企业发展战略的精准把握； 3.强大的人才复制能力；

4.技术创新、设备创新、管理创新的能力； 5.品质第一的经营思想；

6.黄河文化滋养的运城人超强的执行力和吃苦耐劳、力争上游的精神。但是，当企业快速膨胀的同时，企业营销策略及管理模式的变革却远远滞后了。

二、企业战略剖析

过去的30年，运城制版集团在刘董事长的高瞻远瞩、英明领导之下取得了辉煌的成功。那么下一个30年呢，要保持企业优势，基业长青，运城制版要采取何种企业战略呢？

运城制版最具里程碑的企业战略有两个，一个是在上个世纪90年代根据中国经济的进程，提出服务就近化、适时化的发展思路，按照市场服务半径在全国内由东往西逐步建立分公司，大大缩短了服务周期，从客观上推进了中国包装业的快速发展。另一个是根据国际分工和行业转移的大趋势，提出国际化发展的战略思路，果断在海外设立分公司，赚取国际市场高额利润的第一桶金。这些案例都堪称企业发展的经典之作。反观国内大型企业如联想、海尔均是在2004年以后始才提出国际化的企业战略，可以说运城制版是走在了国内巨头的前列。

运城制版最著名的两个市场竞争策略均是刘董事长提出的，其一是“狼吃羊”策略，狼自然是运城制版，羊指如干小的竞争对手。这个策略在快速扩张，攻城略地阶段起到了决定性的作用，使得市场快速增长，将竞争对手压缩在一定的服务半径内，遏制了他们的增长，同时在一个细分行业内快速扩张，也从客观上抑制了行业进入者的步伐，保护了这个行业的良性发展。其二是“狼吃狼”阶段，在市场全面开花后，各个分公司的市场范畴逐渐交叉起来，在交叉的片区发生了运城兄弟厂家相互倾轧，竞价抢单的现象。“狼吃狼”的策略保证了企业核心竞争力——品质制胜，但大幅拉低了企业的净利润。例如：2003年深圳某港资印刷企业因为运城制版四个兄弟厂家恶性竞争，一年下来竟然因为相互竞价单价下调了50%。所以说这个阶段的策略实际上是被动的。随之带来了企业利润的大幅下滑和企业成本的高度压缩，自此运城制版这个地区明星企业也开始过上了“苦日子”。当然，好处也不是没有，间接促进了各个分公司市场区域的“划江而治”和通过创新压低制造成本。如包装物由纸箱替代铁箱——由瓦楞纸替代纸箱，版滚基材由钢板卷管替代无缝钢管等。另外，行业经营环境有暴利时代进入微利时代，行业的投资准入风险加大，使得跃跃欲试的行业投资者望而却步，最终，催生了运城制版这个行业的寡头的形成。

但是，寡头的日子也并不好过，价格战的结果是运城制版国内各个分公司掉进了成本之战的漩涡。根据沙堆模型，企业经营一般必须依次经历三个如何，即如何更快，如何更好，如何更经济，成本之战是企业经营的巅峰之战，但目前运城制版在更快更好之路还远未完成，仓促之间就想要在更经济的道路上取得胜利，谈何容易呀。当然，近几年运城制版又祭起了品质第一的大旗，试图在低成本的策略上重新嫁接高品质的模式，企业的战略在产品领先型和高效运作型之间摇摆不定。

三、企业内控模式建议

（一）战略系统

1.对企业愿景、使命、战略进行重新梳理，集团发展定位及发展目标 愿景及战略使命

愿景

• 愿景：全球制版领袖

• 使命：为人类提供绚丽多彩的世界而努力

发展定位

2.基于集团战略的营销策略：

目前，要破解分公司各自为战的困局首先要做的是产销分离，重新整合营销资源。IPHONHE手机可以做到全国统一价，诺基亚可以做到全国市场无串货，他们靠什么取得了定价权？靠的是完善的营销体系，运城制版如果能够将营销队伍统一整合到集团公司旗下，当然可以做片区的划分，这样做到单一客户仅出现一张运城面孔，那在定价权方面就能起到主导作用。至于营销公司和制版分公司之间如何合作，倒是比较简单了。可以采取利润分成，也可以采取目前比较先进的独立核算的方式。

（二）企业文化系统

1.企业视觉文化：

集团公司应统一规范企业VI和园区CCI，所有分公司对外形象一致。集团公司应统一规范企业网站，分公司网站均作为集团公司网站分页面。集团公司应统一规范企业微博，对公司重大决策/决议通过微博统一发布。2.文化氛围：

统一的文化理念、标语在各个分公司上墙张贴；

在集团公司总部建立企业文化展厅或企业发展历程展厅；

• 在全球拓展业务，实现国内国际市场的平衡发展

• 以制版为核心业务，并适时地以投资等方式切入制版相关产业 • 聚焦制版细分市场

核心能力

能力发展平台

• 制版技术人才与管理人才的复制力 • 市场覆盖力

• 系统成本的控制能力

• 立足终端和品牌运作，以产品和市场为核心，创建产品领先型企业

发行运城制版集团企业文化宣传品（如刊物、专题片、企业领袖传记等）； 制版集团每5年举行一次厂庆日，纪念企业开办、继承学习企业传承。3.物质文化：（工作环境、生活环境、文体娱乐略）

重点是福利体系：过去制版厂最吸引人的方面就是高工资高福利，现在的制版行业仅成为众多农民子弟谋生的一份职业了，所以在福利待遇方面要有所创新，此处不一一描述。4.理念文化

对运城制版文化理念进行系统梳理，包括企业精神、企业作风 提炼鲜明的企业文化品格，包括文化概念、文化口号、文化愿景 挖掘生动的文化故事，使之与企业核心价值观相呼应 收集独到的总裁语录，作为企业文化的灵魂 5.制度文化

对集团下属企业的制度进行系统梳理，做到制度完整、平等、合法、普及 总之，对企业文化进行系统完整地梳理和贯彻，以期在集团公司范围内达到思想的高度统一。

（三）企业人资平台

运城制版的技术人才培养平台在业内属于翘楚，一般在集团内部工作三年以上的员工到竞争对手厂家都能成为主力。但是，运城制版的管理人才这两年出现了青黄不接的现象，究其主要原因还是集团一贯的培养机制和培养环境所致。窃以为集团公司的培养机制要进行如下调整 ：

1.人才的培育和提拔机制提升至集团公司层面：

在集团公司设立组织部，由相应的集团副总直辖。

组织部的主要职能是在集团范围内对管理干部进行培育和考察。

每年四期的干部考核与考察，对各个分公司主任级（含）以上的干部进行考核与考察，建立人才备用梯队和人才档案。

各个分公司部长级（含）以上的任命，由分公司提名，集团公司组织部考察通过后公布。集团公司组织部对下属分公司提名有一票否决权。集团公司可以根据企业战略跨区域跨分公司调动干部。2.杜绝原来松散的人事异动：

集团公司需要明确提出禁止在分公司之间存在的非公司原因人员流动； 个人原因离职，一年内不允许私自在任何分公司任职，否则对接收单位重罚；

个人原因离职，可在集团公司组织部述职后，经组织部重新分派至分公司； 分公司部长级（含）人事异动，须向集团公司组织部报备。3.杜绝裙带关系/帮派关系

分公司重要领导需向集团组织部申报其直系亲属在集团公司的任职情况； 杜绝分公司重要领导直系亲属在其所在单位担任关键岗位，如财务、采购等； 组织部有责任对分公司主任级（含）以上干部及关键岗位人员进行甄别，如存在老乡、同学等非组织关系的，应予以回避或调离。4.成立运城制版管理学院

把培训作为一种福利！

把培养管理人蔡作为一种战略投资！

对分公司高层进行企业战略、组织伦理、管理哲学的培训； 对分公司中层进行管理技术、品质管理、成本管理的培训； 对分公司关键岗位进行业务技能、职业操守等培训。各阶领导必须培训合格后方可上岗工作。5.考核体系的转换

不止把利润作为考核分公司高层的唯一指标，适当增加经营管理能力、团队建设、市场控制、员工关系管理、接班人培养等综合指标。6.干部纪律检查制的推行

集团公司成立干部纪律检查委员会，党委副书记挂职担任纪委书记，对集团下属企业也管理人员进行纪律监督与审查。同时，接收下属企业的投诉并进行核查反馈，保证集团与下属单位的组织纯洁度与管理透明度。

（四）财务稽核：发挥集团财务控制优势，对各个分公司实行严格的财务稽核制度。通过稽核，发现杜绝隐性财务漏洞，控制财务风险。同时，横向对比各分公司分析财务数据，使之对各个公司的财务管理起到宏观控制的作用。

（五）成本控制：发挥集团采购优势，对钢材、铜球、雕刻刀、砂轮、电镀添加剂等通用材料了实行集团控制，从注重单体成本逐步过渡到注重系统成本的控制。真正成为成本领先型企业。

当然，运城制版（集团）在技术、管理、经营上有很多的成功之道，本文

主旨仅在以运城制版为案例，粗浅地剖析企业发展战略短板的补足办法。水平有限、时间有限、篇幅有限，有不足之处敬请指正。

最后，谨祝运城制版集团事业蒸蒸日上，成就百年企业的伟大梦想！

第二篇：内控体系学习心得

内控体系学习心得

1、内部控制十一哥完整的系统，一个好的运作体系对于企业运作的风险降低有很大的帮助。调查结果表明，企业内部偷窃行为中，主管员工占了很大一部分。

2、内部控制基本准则、规范，作为一个会计人，我们应该好好要学习一下。在企业管理中，风险管理，风险偏好以及其企业战略管理、内部控制都很有关系。

3、一个企业越大，系统越大，就越混乱，越需要一个好的框架体系来管理。内部控制需要会计人员财务工作者有好的专业能力，在我们今后的工作中，对我们的工作能力要求越来越高。

4、coso法案中，现在也加入了战略管理。难怪cpa考试也加了一门

5、sox法案。想要发展到一个层次，就应该要有所了解。中国正在与国际接轨。

6、内部控制也有自身的局限性，要了解内部控制的目标，那就是为了企业的管理战略。要站在一个更加高的角度来看待内部控制和管理

7、内部控制的成本效益原则，以有限的成本产生尽可能产生大的效益。以内部审计来衡量内部控制的效果。企业内部控制的环境。风险评估.以内部审计来衡量内部控制的结果，企业内部控制的环境。风险评估

8、企业管理中的分权结构，做了该公司的管理咨询则不能做该公司的审计，否则无法保证审计的独立性，也不保证内部控制的有效实施。设计委员会应当设立在董事会之下、内部审计是一个独立的部门。

9、人力资源政策，轮岗交班，进行强制性的监督，也是内部控制的一种方式。法律顾问以及内部环境的治理。

10、进行控制之前应该进行风险评估、考察财务报表的可靠性。

11、信息的整合沟通，包括内部的还外部的。同时要关注信息安全程度

12、内部监督包括专项监督和持续性的监督csa内部控制的自我评价

13、内部控制也要考虑到员工的心里因素。不仅要有人情味，同时也要有效率。注重员工思想道德的建设

14、公司舞弊公司管理层---虚假财务报告中层干部-----虚报费用收受回扣一般员工-----贪污偷窃

15、舞弊的形成：压力动机机会 内控体系学习心得（2）：

5月8日，我代表我公司参加了江苏省财政厅主办的《江苏省企业内部控制体系建设与实施学习报告会》。报告会主讲人是财政部会计司刘玉廷司长，我记得xx年版新企业会计准则正是在刘司长的主导下编写并颁布普及的，几年来对我国会计事业的发展起到了重大作用，标志着我国会计制度体系已正式与国际化接轨。在会计制度体系基本完善之后，财政部会计司又把企业内部控制体系建设提高到一个非常重要的高度，经过近5年的摸索与调研，今年4月份财政部又联合证监会等五家部委共同发布了《企业内部控制应用指引》，并要求率先在国有大型企业和上市公司应用起来。由此可见，政府对企业内部控制体系建设已经给予了前所未有的重视。

近年来，企业内部控制失控造成重大损失的事件频频发生，引起了国际社会和国内政府管理层的高度关注。从xx年安然公司、xx年世通公司丑闻，到德隆系资金链断裂、中航油违规期权交易、伊利高管挪用巨额公款，xx年农业银行分行管理员偷盗挪用5100万巨款、xx年中海运韩国分公司高管截留4000万运费收入等等重大违规事件，让人们不得不正视企业内部的各种经营操作风险。可以说，由于对内部控制缺乏足够的重视，目前我国企业在内部控制管理方面是比较薄弱的，其中蕴含了巨大的风险，随时都可能危及企业的生命。正是在这一背景下，xx年财政部等16个部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，今年4月份又由财政部等5部委联合发布了《企业内部控制应用指引》，用非常通俗易懂易操作的语言，引导企业建立起必要的内部控制制度。《企业内部控制应用指引》全文一共有18个主题，涵盖了企业管理的方方面面。通过阅读《指引》，发现其运用的语言非常浅显易懂，但是蕴涵的内部控制思想却非常深刻。学习报告会简要介绍了《指引》出台的背景、内容和意义，我通过参加报告会，对其中几点很有感触的部分，也产生了一些自己的体会：

一、内部控制建设是一个循序渐进的过程

企业内部控制建设的第一个阶段是监督管理阶段。在这个阶段，企业还没有系统的内控制度体系，还停留在以人管人、以人监督人的阶段。这个时候企业发生了经营、资金、市场等风险状况时，往往采取的是救火的方式去解决问题，即哪里着火了就去救哪里，缺乏系统的、全面的制度体系建设。这一阶段强调的是对关键风险的监督，即对已经发生的或可以预见将要发生的风险点进行监督管理。我公司目前应该也是处于对关键风险进行监督管理的阶段，通过近半年来各部门对流程制度的编制和整理，我公司也基本搭建起了初步的流程制度体系框架，对其中的一些风险点也有了一些认识和防范。但是总体而言，仍然处于看火救火，缺乏系统管理的层次上。

企业内部控制建设的第二个阶段是融入管理阶段。在这个阶段，强调的是对运营过程的管理，即所谓对关键过程的控制，将内部控制的思想体现在运营过程管理活动中，实现日常化、体系化的风险管理。它与上一阶段不同的是，不再强调着火这个结果，而是强调通过各岗位人员规范化操作避免火灾的发生，因此更强调经营过程的合规性。目前我公司正在推行的生产部门二次革新、内部审计活动，也是往这个方向发展的一个体现。而通过阅读《企业内部控制应用指引》也可以发现，其中的内容也是引导企业建立有效内控制度，也是强调的对企业运营过程的规范。它其实也在告诉我们，如果做一件事情它的每个步骤和重要环节都是合乎规范的，那么这件事情的结果至少不会出太大的偏差；如果其中一些步骤是不合规的，那事情的结果就有可能蕴藏巨大的未知风险。比如最近我公司发生的某销售人员挪用房租的事件，仔细分析事件的整个过程，会发现其中经过的很多环节都是因为贪图一时方便或其他人为原因而没有按规范流程操作，因此埋下了重大的隐患，不得不引起我们的重视和反省。因为风险的始作俑者的一个重要行为特征是，他总是千方百计地找出种种理由阻扰正常流程按规范操作，总是在不断强调特殊原因从而绕过流程制约，最终达到自己的目的。

企业内部控制的第三个阶段是提升管理阶段。在这个阶段，企业已经达到一定规模，并且内部控制体系已经有了相当的基础，这时企业就可以以战略为核心、以集团管控为手段、以实现稳健运营为目标，进行全面综合的风险管理。这个阶段的重要特点是，内部控制要充分体现企业集团战略，将内部控制以战略为核心贯彻到集团的各个事业部、体系或子公司中，并且建立风险预测、评估和应对过程管理系统等更高级管理手段，对企业所有运营过程进行信息整合和分析。

二、关于采购业务内部控制 《企业内部控制应用指引》第7号主题是采购业务，无疑是每个企业都非常关心的内控环节。《指引》中指出了采购业务可能面临的三个风险：

1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

从我公司目前的情况看，以上三个风险都在不同程度上存在。虽然从去年以来，采购部和财务部都做了很多努力，改善了流程和管理，已经取得了一定的成绩，但是由于人手、经验等方面的欠缺，还不能说我们在采购计划及预测、供应商选择和付款验收上完全没有问题和风险。

比如在供应商选择上，《指引》建议企业采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本。这就与我们通常所认为的尽可能多询价、多考察供应商的思想有所不同。询价也不是越多越好，供应商也不是越多越好，集中几家供应商来做，可能是更好的经验。

另外，在采购操作上，《指引》建议对办理采购业务的人员应定期进行岗位轮换；重要的采购业务应组织专家进行论证；除小额零星采购外，不得安排同一机构办理采购业务全过程；建立采购物资定价机制，对大宗采购要根据市场行情设立最高限价等。这些方面，可能都是我们需要借鉴和思考的方面。

三、关于销售业务的内部控制

《企业内部控制应用指引》第9号主题是销售业务。关于销售业务的内部控制，令我较有感触的有以下几个方面：

1、对客户信用的管理。《指引》建议企业应健全客户信用档案，关注重要客户资信及经营变动情况，防范信用风险。

2、对于销售合同，应当进行各有关部门会审会签，而不仅仅是销售部门自审自批。尤其是对于重要的销售合同，签订时应征询财务、法律专家的意见。重大的销售业务谈判，应适当吸收财会和法律专业人员参加，并形成完整的书面记录。

3、对于应收账款催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存；财会部门要负责办理资金结算并监督款项的回收。

对于以上几方面，可能咋看上去在很多企业都不会真正实行起来，理由可能是麻烦、不切实际、影响办事效率。但是刘司长介绍说，经过他们多年调研几千家企业的结果，对于销售环节内部控制较为严格的企业，恰恰是经营绩效和效率都很高的企业；而省略内部控制流程的企业，又往往是绩效不大好、内部管理问题严重的企业。因此他认为，内部控制制度并不是像人们以为的那样是一种束缚，而是一种推动力量。内控完善的企业，说明企业的管理水平高，管理效率高，企业经营绩效就高，这是符合逻辑的。而省略内控环节的企业，看上去似乎效率高，实际上掩盖了企业内部的管理混乱、内部沟通成本高，其结果必然是经营一定有风险，而且这些风险往往企业自己还不知道，自我感觉还很好。这不得不让我们重新深思内部控制、管理和企业经营绩效之间的逻辑关系。

四、关于研发活动的内部控制

《企业内部控制应用指引》第10号主题是研究与开发。其中有很多条，引起我注意的是以下几方面：

1、企业可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。

2、企业应当建立严格的核心研究人员管理制度，明确界定核心研究人员范围和名册清单，签署符合国家有关法律法规要求的保密协议。企业与核心研究人员签订劳动合同时，应当特别约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后保密义务、离职后竞业限制年限及违约责任等内容。

3、企业应当建立研究成果保护制度，加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用。禁止无关人员接触研究成果。

4、企业应当建立研发活动评估制度，加强对立项与研究、开发与保护等过程的全面评估，认真总结研发管理经验，分析存在的薄弱环节，完善相关制度和办法，不断改进和提升研发活动的管理水平。

以上方面引起我注意的一个重要原因是，我公司可能在研发资料保密和核心研发人员控制上还需继续完善。比如目前的研发人员邮箱、聊天工具均未实行外网隔离，存在信息安全的风险；核心研发人员如未按国家规定签署保密协定，可能也隐藏了一定的风险。因此个人认为，我公司应在这些方面按照《指引》要求持续完善起来。

五、关于预算活动的内部控制

《企业内部控制应用指引》第15号主题是全面预算。应该说，我公司的预算活动做得是很不理想的，主要原因可能还是对预算的认识不足，预算缺乏刚性、执行不力、考核不严。很多人都认为，预算一定会对企业经营活动产生束缚，会影响工作效率，实际上这种观点是一种误解。刘司长也介绍到，经过他走访的几千家大中小型企业，凡是预算活动做得较好的，通常都是经营管理水平较高，经营绩效也很好的企业；凡是没有预算管控或预算很弱的企业，往往都是经营费用特别高、浪费严重、利润很低的企业。这几乎已经成为一条定律。因此，那种认为预算会束缚企业经营的观点，可能还是对预算认识不到位造成的错觉，甚至反映的是一种管理上的惰性。大量实践证明，只要企业认认真真下目标，运用预算实行严格的管理和考核，就一定会对企业经营起很好的推动作用。

从我公司的实践来看，目前我们的预算约束是很弱的，因此造成今年以来费用仍然很高、浪费仍然很严重、利润和资金仍然很紧张。由此可见，忽略预算并不会带来企业的超常规发展，带来的往往是浪费和管理混乱。同理，为什么我公司的订货额很好呢？就是因为我们在订货额上实行了严格的目标责任制，也就是严格的预算目标管理，并且有严格的考核激励措施与之配套。如果对于订货额我们通过这样的手段能做得很好，那么其他方面我相信也一样可以通过这种手段做得很好。

第三篇：内控体系学习心得

1、内部控制十一哥完整的系统，一个好的运作体系对于企业运作的风险降低有很大的帮助。调查结果表明，企业内部偷窃行为中，主管员工占了很大一部分。

2、内部控制基本准则、规范，作为一个会计人，我们应该好好要学习一下。在企业管理中，风险管理，风险偏好以及其企业战略管理、内部控制都很有关系。

3、一个企业越大，系统越大，就越混乱，越需要一个好的框架体系来管理。内部控制需要会计人员财务工作者有好的专业能力，在我们今后的工作中，对我们的工作能力要求越来越高。

4、coso法案中，现在也加入了战略管理。难怪cpa考试也加了一门

5、sox法案。想要发展到一个层次，就应该要有所了解。中国正在与国际接轨。

6、内部控制也有自身的局限性，要了解内部控制的目标，那就是为了企业的管理战略。要站在一个更加高的角度来看待内部控制和管理

7、内部控制的成本效益原则，以有限的成本产生尽可能产生大的效益。以内部审计来衡量内部控制的效果。企业内部控制的环境。风险评估.以内部审计来衡量内部控制的结果，企业内部控制的环境。风险评估

8、企业管理中的分权结构，做了该公司的管理咨询则不能做该公司的审计，否则无法保证审计的独立性，也不保证内部控制的有效实施。设计委员会应当设立在董事会之下、内部审计是一个独立的部门。

9、人力资源政策，轮岗交班，进行强制性的监督，也是内部控制的一种方式。法律顾问以及内部环境的治理。

10、进行控制之前应该进行风险评估、考察财务报表的可靠性。

11、信息的整合沟通，包括内部的还外部的。同时要关注信息安全程度

12、内部监督包括专项监督和持续性的监督csa内部控制的自我评价

13、内部控制也要考虑到员工的心里因素。不仅要有人情味，同时也要有效率。注重员工思想道德的建设

14、公司舞弊

公司管理层---虚假财务报告

中层干部-----虚报费用收受回扣

一般员工-----贪污偷窃

15、舞弊的形成：压力动机机会

内控体系学习心得（2）：

5月8日，我代表我公司参加了江苏省财政厅主办的《江苏省企业内部控制体系建设与实施学习报告会》。报告会主讲人是财政部会计司刘玉廷司长，我记得XX年版新企业会计准则正是在刘司长的主导下编写并颁布普及的，几年来对我国会计事业的发展起到了重大作用，标志着我国会计制度体系已正式与国际化接轨。在会计制度体系基本完善之后，财政部会计司又把企业内部控制体系建设提高到一个非常重要的高度，经过近5年的摸索与调研，今年4月份财政部又联合证监会等五家部委共同发布了《企业内部控制应用指引》，并要求率先在国有大型企业和上市公司应用起来。由此可见，政府对企业内部控制体系建设已经给予了前所未有的重视。

近年来，企业内部控制失控造成重大损失的事件频频发生，引起了国际社会和国内政府管理层的高度关注。从XX年安然公司、XX年世通公司丑闻，到德隆系资金链断裂、中航油违规期权交易、伊利高管挪用巨额公款，XX年农业银行分行管理员偷盗挪用5100万巨款、XX年中海运韩国分公司高管截留4000万运费收入等等重大违规事件，让人们不得不正视企业内部的各种经营操作风险。可以说，由于对内部控制缺乏足够的重视，目前我国企业在内部控制管理方面是比较薄弱的，其中蕴含了巨大的风险，随时都可能危及企业的生命。正是在这一背景下，XX年财政部等16个部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，今年4月份又由财政部等5部委联合发布了《企业内部控制应用指引》，用非常通俗易懂易操作的语言，引导企业建立起必要的内部控制制度。

1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

从我公司目前的情况看，以上三个风险都在不同程度上存在。虽然从去年以来，采购部和财务部都做了很多努力，改善了流程和管理，已经取得了一定的成绩，但是由于人手、经验等方面的欠缺，还不能说我们在采购计划及预测、供应商选择和付款验收上完全没有问题和风险。

比如在供应商选择上，《指引》建议企业采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本。这就与我们通常所认为的尽可能多询价、多考察供应商的思想有所不同。询价也不是越多越好，供应商也不是越多越好，集中几家供应商来做，可能是更好的经验。

另外，在采购操作上，《指引》建议对办理采购业务的人员应定期进行岗位轮换；重要的采购业务应组织专家进行论证；除小额零星采购外，不得安排同一机构办理采购业务全过程；建立采购物资定价机制，对大宗采购要根据市场行情设立最高限价等。这些方面，可能都是我们需要借鉴和思考的方面。

三、关于销售业务的内部控制

《企业内部控制应用指引》第9号主题是销售业务。关于销售业务的内部控制，令我较有感触的有以下几个方面：

1、对客户信用的管理。《指引》建议企业应健全客户信用档案，关注重要客户资信及经营变动情况，防范信用风险。

2、对于销售合同，应当进行各有关部门会审会签，而不仅仅是销售部门自审自批。尤其是对于重要的销售合同，签订时应征询财务、法律专家的意见。重大的销售业务谈判，应适当吸收财会和法律专业人员参加，并形成完整的书面记录。

3、对于应收账款催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存；财会部门要负责办理资金结算并监督款项的回收。

对于以上几方面，可能咋看上去在很多企业都不会真正实行起来，理由可能是“麻烦”、“不切实际”、“影响办事效率”。但是刘司长介绍说，经过他们多年调研几千家企业的结果，对于销售环节内部控制较为严格的企业，恰恰是经营绩效和效率都很高的企业；而省略内部控制流程的企业，又往往是绩效不大好、内部管理问题严重的企业。因此他认为，内部控制制度并不是像人们以为的那样是一种束缚，而是一种推动力量。内控完善的企业，说明企业的管理水平高，管理效率高，企业经营绩效就高，这是符合逻辑的。而省略内控环节的企业，看上去似乎效率“高”，实际上掩盖了企业内部的管理混乱、内部沟通成本高，其结果必然是经营一定有风险，而且这些风险往往企业自己还不知道，自我感觉还很好。这不得不让我们重新深思内部控制、管理和企业经营绩效之间的逻辑关系。

四、关于研发活动的内部控制

《企业内部控制应用指引》第10号主题是研究与开发。其中有很多条，引起我注意的是以下几方面：

1、企业可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。

第四篇：内控制度体系

根据自查出来的岗位职责、部门业务流程等各项管理制度不够健全等问题，紧紧围绕以“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”六要素和“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等七项控制措施为重点，逐步建立和完善包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等内容的内部控制体系，并根据有关法律法规及其配套办法，制定本企业的内部控制制度并组织实施。通过实施内部控制工作，完善和规范如下管理工作：

（1）运用信息技术加强内部控制。建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。

（2）建立内部控制实施的激励约束机制。将各责任部门、车间和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。

（3）编制常规授权的权限指引制度。规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

（4）规范会计工作。会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。（5）建立财产安全保护机制。建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。严格限制未经授权的人员接触和处置财产。

（6）建立预算控制机制。实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

（7）建立运营分析机制。建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

（8）建立完善绩效考评机制。建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部部门、车间和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

（9）建立风险预控和应急机制制度。根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。

（10）建立内部审计与监督机制，形成合理适用的审计与监督制度。在内部控制实施过程中，要明确和完善内部审计部门和其他内部部门在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求，对内部控制规范管理工作实施监督。

第五篇：关于构建我行内控文化体系的思考

关于构建我行内控文化体系的思考

报送单位：北京分行 作者：熊蔚薇 出处：南礼士路支行 2010年8月18

日07时29分 【字体：小 大 】

内控合规文化是企业文化的重要组成部分，它是内控实施群体在长期内控实践活动中逐步形成并被共同认可、遵循，带有价值取向、道德作风、思想意识、行为方式物质实体因素的总和。近年来，为形成“稳健、规范、严格、科学”的内控文化理念以及“效益为重，合规为本，控险为纲”的内控文化信条，分支行上下联动开展了卓有成效的文化建设活动。作为活动的参与者和推广者，笔者对内控文化建设问题有一些自己的想法，愿与大家分享，一起探讨。

一、注重个体，建立“人人有责”的内控文化

银行的内控文化落到最小单位的员工身上就是个人的风险观、内部控制意识、风险管理和职业道德。建设内控文化有助于提高全员的法制观念，使遵纪守法、严格执行各项内控制度成为员工的自觉行动；有助于增强员工的自我约束力，夯实风险防范根基；有助于提高全体员工的风险控制意识，建立牢固的思想防线,养成严格按照规章制度要求操作的良好习惯。

首先，重视道德风险的防范。银行的风险主要是信用风险、市场风险和操作风险，而操作风险防范的关键是道德风险的防范。因此，作为每个个体的部室和基层网点要加强员工的职业道德教育，用深入、持久、细致、有效的思想教育，引导员工树立正确的人生观、价值观、世界观，从员工精神领域根除孳生道德风险的土壤。

其次，重视人员和制度的管理。内部控制约束归根结底取决于人员管理是否到位。在抓日常管理时，必须既注重人员管理，又注重制度管理，既重视抓规章制度的落实，更要重视抓员工队伍素质，抓执行制度人员的风险意识、责任意识和业务素质的提高。明确员工是内控文化建设的具体参与者，内控文化建设关系到银行的声誉与发展，也与每个员工的利益密切相关，每一个岗位员工应以主人翁的姿态参与到内控文化建设中去。

二、激发热情，建立“以人为本，主动合规”的文化氛围

首先，改变员工“被动合规”的习惯。要求员工在接触到每一笔业务时，都会想到必须进行合规风险审查，倡导主动发现和暴露合规风险隐患或问题，以便及时整改。

其次，改“事后规范”为“事前防范”。发放的《业务操作指南》要保管好、使用好、执行好，养成按操作流程办理业务的习惯。成熟的合规程序形成后，任何的业务创新均可在实施之前首先按照规定的程序加以衡量，合规的放行，不合规或存在一定合规风险的要进行进一步研究，从而改变“事后规范”的现象，将风险控制在萌芽状态。

第三，要构建良好的企业文化氛围。良好的企业文化氛围，不仅有助于提高员工的综合素质，使人的自觉行为与制度约束有机结合，也有助于防范道德风险。因此，应通过培育企业文化，以人为本，营造良好的内控文化氛围。通过把握不同层次人的不同需求，既为人提供发展自己的机会，又为银行行培育有用之才，要把“以人为本”的思想，深入到各种制度行为规范中去，深入到长期发展战略中去，深入到灵魂中去。

三、提高认识，强化内控合规执行力

银行在追求金融创新，追求企业利润的同时，更要重视合规风险管理和内控文化的建设，注重制度执行力的提高。

首先，构建完善严密的内控监督检查体系。基层网点要形成以一把手为责任人、风险内控、专业管理为主体，以营业经理、大堂经理等为前哨的管理监督网络，实现超前监督和有效监督。

其次，要建立内控信息相互交流、资源共享平台。通过平台，充分发挥内控联系员的职能作用。基层网点要主动向支行报告或揭示内控管理中漏洞和需要解决的问题，各职能部室要及时把管理要求向基层网点传达贯彻，并征询意见，以疏通上下级之间、职能部门之间信息交流渠道。

第三，要加强员工思想动态分析，掌握变化情况，使员工思想能够融入到内控文化建设中，并充分发挥每个员工在内控文化建设中的创造作用。