海尔的商业模式分析（5篇可选）

第一篇：海尔的商业模式分析

海尔的商业模式分析

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。

一、价值主张

1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户

2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。

在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。

随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。

海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。海尔的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。

对客户而言，海尔的价值何在？

不仅仅是产品，更是享受一种服务提供服务。工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。

售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。

什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

二、关键资源能力 核心能力:（1）高质高效的服务能力：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务（2）其独具特色的企业文化：创新、真诚到永远。

（3）无所不在的创新能力，例如摆脱了洗衣机夏季销售淡季的厄运出现了小神童洗衣机，还有大地瓜洗衣机等。（4）品牌价值:14.43亿美元，（5）29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人(2009年)（6）实物资源: 海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。

在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力（7）人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制

(8)无形资源

企业商誉：国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证等

品牌：992.29亿元人民币

营销渠道、顾客的忠诚、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。

三、业务流程

BPR强调流程概念，打破职能层级体制的界限，直达客户

研究与开发→生产→销售→顾客

海尔实行零库存业务：物流为订单采购而不是为库存采购

企业的运行都是围绕订单而进行的，因此企业的信息化是以订单的信息化为中心进而带动物流和资金流的运行，以信息化实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。

实行人单合一的商业模式，实现了与用户零距离的销售业务。输入用户需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。

对外部用户：一站到位的服务 对内部用户：一票到底的流程

四、伙伴关系

与竞争对手：由竞争变为竞合，认为在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打到所有竞争者，也没有一个企业可以满足所有消费者的需求，大家必须联合起来。

战略联盟：海尔与爱立信从2001年4月开始接力式开发蓝牙网络家电，六月份第一阶段成果开发完成，如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。海尔与中国空间站,宝钢成为战略合作伙伴无疑不成为他的关键资源 资源互换：海尔与三洋互换市场资源优势互补，实现了双赢的目的。

五、赢利模式：

从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。1.价格战略

① 海尔制订了层次分明的价格组合

海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。

② 认知价值定价方法

海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的，这种独立的海尔价值与价格模式，建立在多年以来所积累品牌、服务理念基础上。

③ 提高顾客让渡价值，增加顾客满意

顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等组成；总顾客价格由商品的货币价格、时间成本、精力成本、体力成本等组成。

海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。

由此，海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。在有竞争力的顾客让渡价值中，海尔取得了最好的收益，也是来自消费者对于海尔价值认同的回报。

④ 以价值补偿替代价格变化 更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。

⑤ 加强海尔品牌建设

海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余，海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。多年以来，海尔品牌、海尔兄弟、海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，实际上是海尔品牌文化的传播与接受。

⑥ 巧打服务牌

海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户有了真正的上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。

从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应地降低。因此，你的服务信誉度越高，客户就会少去关注产品的价格因素。

2．营销渠道战略：

在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。

在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级： 一级：省会城市 二级：一般城市 三级：县级市、地区 四、五级：乡镇、农村地区

其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在二级市场和三级市场建专卖店。

四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。同时还采用了直供分销模式。

随着电子商务在中国的兴起，海尔集团于2000年成立海尔电子商务有限公司，建立海尔商城网站，优化供应链取代本公司的部分制造业，变推动模式为拉动销售模式，这可以从两个方面体现，一是从B TO B的电子商务角度促进外部的供应链取代自己的部分制造业务;二是从B TO C的电子商务的角度促进了企业与消费者的继续深造的交流，这种交流全方位提高的企业的品牌价值。同时海尔网上定制服务，为顾客提供个性化服务，满足不同客户的不同需求。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务平台，开展网上直销与电话直销。

海尔实施虚实融合的战略“一名三网三融合”，一名就是海尔世界名牌，三网就是营销网、物流网和服务网。海尔现有的营销网有大的连锁店，社区店一二级市场2000多家，专卖店也有不少，在虚拟网上体现的不仅仅是区域销售，所以海尔的营销网已具备把产品送到世界的任何一个角落。第二是物流网，送货上门，实现大家电24小时。第三是服务网，海尔服务到家，通过海尔商城实现一战式的服务，送货、调试、安装以及售后服务，同时在用户体验满意之后再付款，货到付款然后出具发票，给用户打造出一个完美的购物体验。3.模块化采购战略

模块化采购，非模块化即个人买单；100%实现大资源换大资源采购，降低采购成本。通过模块化采购，采购成本的降低转化为了产品毛利率提升，以整体成本竞争力倒逼采购成本，采购成本转化为市场竞争力，从而提高海尔整体的市场竞争力。

4.提高内部效率

海尔把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬，从而提高员工的工作效率，实现自身价值。

5.利润的保持

再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？海尔企业文化的核心就是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。所以还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

六、人单合一双赢模式

2010年，海尔实现全面深刻的转型，以产品为中心到以为用户为中心转型——传统企业的生产、库存、销售模式转变为用户驱动的即需即供的模式;从大规模制造到大规模定制转型——以模块化的供应商体系的建设为核心，充分满足个性化需求;从传统的制造业到服务业的转型——虚实网融合，了解用户需求，用户可以根据提供的模块设计想要的产品，这一崭新的模式，正式成为海尔的核心竞争力。

第二篇：海尔商业模式

海尔商业模式

时间：2010-07-14 18:24:11来源：高清培训讲座网作者：移动商学院

2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。

我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。——海尔集团首席执行官 张瑞敏

从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？ 表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。在这个意义上，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产品，而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。在这个意义上，海尔创新的所有贡献，不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个可持续发展、决定企业未来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，意味着海尔发展方式的全面转型。借用著名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的一句话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。怎样的“人单合一” 从“正三角形”到“倒三角形” 这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。

2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式——我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？ 当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案——在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的——企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的——这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为 “倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台——在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度！这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主经营体”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。张瑞敏将这些“自主经营体”比喻为珍珠，而所有的珍珠串联，最终会形成一个珍珠项链；这个项链，会最终架构起海尔庞大的商业帝国，让这个庞大的商业帝国成为一个可持续发展的经营体。

在2010年ces展会上，海尔第一个正式推出了全球首款“无尾电视”。这是一台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方向确立乃至整合世界最先进的无线电力传输技术，都来自海尔的自主经营体。在这个意义上，这一款产品的出现，并非来自自上而下的决策，而是来自自主经营体的直接市场创造。日本《技术在线》的记者在题为《无线电视，海尔率先展示带来的启示》中，以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业早已进入对这一产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创造客户需求的，却是海尔。而海尔之所以实现了“率先”，就在于“人单合一”，就在于“人单合一双赢”模式下充满市场活力的“自主经营体”。“人单合一”怎样“双赢” 颠覆传统企业管理的“三张表” “人单合一双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。“人单合一”是必需的前提，“双赢”是必然的结果。海尔庞大的商业体系，或者看似复杂的商业模式，其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张？企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的 “碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。这种表述很容易理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要复杂得多。一般的企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而在海尔的商业模式转型中，这三张表在实践层面上逐步变革为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。海尔的“损益表”与一般企业的“损益表”有着本质的不同。一般企业的损益表就是展示一个企业总体收入、成本和利润的关系；而海尔的损益表则是全新的“创造”，它的创新性贡献在于及时发现、随时调整人单合一状态下，每一个 “自主经营体”在运营中存在的问题。在这张全新的损益表中：“益”（收益），就是自主经营体为用户创造价值而获得的收入；用普通财务报表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，经营者眼中的“损”。出现“损”，这就意味着工作中存在问题，存在差距，而有差距就必须“关闭”。如何关闭？海尔依靠的是创新，通过创新去消弭这些差距。管理者要从关闭差距出发，去更多地创造自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程（包括产品开发、市场营销、供应链）等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。当然，在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。第一张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张表精确到了任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时地即时地创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。而“双赢”的路径一旦确定，每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意；同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿；倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。

2009年，海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，就是“人单合一双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村经营体这个“倒三角形”组织的“尖儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个目标去合理地整合资源。在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多。而为了给客户送去最满意的产品方案，这个农村经营体提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能否节能。为此，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。而如何让这一庞大的产品群在第一时间到达用户？供应链提前三个月就对订单进行预算，并倒排周期安排生产，保证了及时供货。其间，来自人力、财务等各流程环节也按照自主经营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创造的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，经营体中的员工也由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的完成。在没有组建倒三角组织结构的自主经营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的计划？”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着脖子喊，很累还没效果。”现在，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还需要什么？ ”在这个过程中，领导成了资源提供者，从而保证了经营体客户目标的迅速完成。为什么是“人单合一双赢”模式互联网时代海尔的根本性转折 “人单合一双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。这也是迄今为止，海尔流程再造的全部内涵。正是这两个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。而这两个转型，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户——这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，企业必须完成由制造到服务的革命；企业转型了，员工必须转型，从听命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营体。张瑞敏甚至用一种膜拜的心理去理解互联网，他经常套用一句诗来描述这个神奇的互联网时代：好风凭借力，送我上青云。而这正是海尔全面转型战略思维的出发点。在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供；另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。而面对着成千上万的个性化订单，去实现即需即供，是一个十分难以做到的商业课题。海尔的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。洗衣机的一条双缸机生产线实现模块化后，日产提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了高薪酬。目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为78天。而应收账款，海尔是两天，整个行业则是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必须是零距离——与客户零距离。虚网（互联网）为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务；第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。

2009年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而“嫁入”海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。在这里，营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。正是逐步实现了 “零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简单，但却十分复杂：它不是一个简单的理论公式，而是作为一个跨国企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新革命，所以海尔的这个商业模式在外部难以复制——它构成了海尔的核心竞争力，而在内部则很容易复制——海尔可以在企业内部无限放大这一模式，让企业所有的员工都能以自主经营体的形态，以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。2009年，是海尔长达数年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为“转折点”和“分水岭”——以2009年为标志，经过长时间甚至是艰苦卓绝的探索实践之后，海尔已经开始用一种全新的发展方式去勾画未来的前景。业界人士在评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，而却无法去复制一种模式，这个模式需要我们自己去创造。因此，海尔全新的商业模式，全新的发展方式不仅在改变着海尔，也将改变中国文化下的中国企业。

第三篇：关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析

关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析 本文是枪手代写的，并且客户没有付费，所有上传网上，客户不要用，用了就是侵犯版权，会告到单位

摘要：随着市场经济和网络技术的高速发展，企业的传统经营模式面临日益严峻的挑战，经营变革已然成为企业不得不面对的现实。如何创造独特的经营模式、提高工作效率、实现共赢是在网络化战略阶段需要深思的难题。本文笔者主要对海尔“人单合一双赢”创新商业模式进行分析，以期为企业在经营变革道路上提供参考。

关键词：海尔；人单合一双赢；创新；商业模式

在这个高速发展的网络信息化时代，互联网应用更加多元化，人们的生活、学习方式在潜移默化中发生改变。随着互联网多元化应用的不断深入，网络经济作为新型经济模式在整个经济增长中占据越来越重要的地位。在网络经济迅速发展和市场经济环境日益全球化、透明化的背景下，海尔通过对经营模式的不断探究、创新，已经初步形成本企业独特的商业模式，即海尔“人单合一双赢”商业模式。在经济虚拟化的今天，中国如何依托互联网实现经济增长，这是中国经济全球化的一场无声战争。

一、海尔“人单合一双赢”商业模式背景分析

1、海尔集团简介

海尔集团于1984年创立于青岛，是当前全球大型家电第一品牌。目前，海尔集团在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。通过对互联网模式的探索，目前海尔集团已经初步从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业，已经形成自己独特的“人单合一双赢”商业模式。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，销售量第七次蝉联全球第一。

2、海尔集团企业文化

企业文化集中体现了企业经营管理核心主张，是指企业为解决生存和发展问题而树立形成被组织人员普遍接受认同的认知。企业文化在企业整体发展过程中具有潜移默化的作用，因此加强企业文化建设越来越受到重视。在经历长达二十多年的发展中，创新已然成为海尔企业文化的核心。海尔员工普遍认为不断创新、主动参与、充分发挥主观能动性是海尔企业文化的精髓。

3、海尔集团发展历程

任何事物都是在不断变化发展的，只有顺应潮流，才不会被无情淘汰。从1984年至今，海尔集团经历了五个发展阶段。在名牌战略发展阶段，实施全面质量管理，要么不干、要干就干第一。多元化发展阶段，实施OEC管理模式，海尔文化激活“休克鱼”，兼并国内多家家电企业。国际化发展阶段，坚持走出国门、出口创牌，在海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略发展阶段，坚持创造互联网时代的全球化品牌，以用户为中心服务。在目前正在进行的网络化阶段，海尔集团坚持网络化的市场和网络化的企业，创造互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式。

二、海尔“人单合一双赢”商业模式分析

1、所谓“人单合一”

互联网时代的到来是企业经营模式变革的重要契机，新的经营模式应凸显网络化特性。海尔所探索的“人单合一双赢”商业模式，是为了适应互联网时代的需求，体现网络化特性的一种创新型经营模式。所谓“人单合一”，“人”，指的是认同海尔经营理念的所有人；“单”，并非狭义的商品订单，而是指商品所体现的市场用户需求。“人单合一双赢”模式是一种将市场、用户和员工紧密联系在一起，充分发挥个人主观能动性，自由、自主型的经营管理模式。

在全球信息网络和现代信息技术高速发展的今天，现实经济运行主要朝着全球化、信息化两个方向发展。在这种大爆炸式信息环境下，市场经济日益全球化、透明化，而网络经济模式是在这种情况下出现、产生并不断发展。网络经济模式是指企业在商品运行过程中将市场作为中介，借助虚拟的网络平台进行双向信息交流，协调供求关系并从中收取一定交易佣金的商业运行模式。在某种程度上，海尔“人单合一双赢”商业模式可以被认为是一种网络经济运行模式。

2、“人单合一双赢”创新意义

在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢是人单合一的终极目标。在营销学中，双赢具有双向性。一方面，在企业与用户二者中，用户先赢企业后赢；另一方面，于企业和员工而言，员工先赢企业后赢。在现代经济发展过程中，双赢强调的是双方利益兼顾，而事实证明实现双赢是市场经济条件下企业增强市场竞争能力和盈利能力的关键。

在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢也是一种服务理念。互联网时代，用户关注的不再是广告而是口碑。在企业多年发展中，海尔依旧坚持“真诚到永远”的服务理念，为用户提供高质量的商品、高品质的服务，以求实现企业对用户的诚信承诺。在网络化阶段，海尔“人单合一双赢”商业模式从某种程度上探讨了如何从传统科层制企业转型为共创共赢的创业平台，其目的是通过组织变革让每位员工直面用户、与用户零接触，打造出互联网时代的诚信品牌。

三、海尔“人单合一双赢”商业模式借鉴意义

在现代经济发展中，随着网络信息技术的发展，企业经营方式改革面临着日益严峻的挑战。在现行经济运行过程中海尔“人单合一双赢”的商业模式仍具有一定的借鉴意义。

双赢是人单合一的关键，是引导企业改革方向的灯塔。在企业双赢模式中需要充分发挥人的主观能动性，包括用户的需求、员工的参与、领导的决策等。从一般意义上讲，用户是商品或服务的使用者、接受者。信息技术的发展使得创新不再是科研人员的“独角戏”，用户对科技创新的作用越来越受到重视，用户需求、用户参与被认为是新背景下企业创新的重要条件。员工是企业得以正常运营的关键力量，现代企业员工的综合素质较高、知识性强，充分发挥员工的积极性、创新性、独立性对于企业文化建设和经营管理具有重要意义。在知识经济日益繁荣的今天，领导作为企业的掌舵人应及时更新管理理念，学会用人艺术，用发展的眼光看问题，做出有价值的决策。结束语：

海尔“人单合一双赢”商业模式，体现了海尔集团在网络信息化阶段对经营管理模式的创新、员工价值的充分发挥和用户需求的重视。变革是所有企业面临的挑战，如何创造独特的商业模式，仍是当前企业不得不思考的难题。

参考文献：

[1] 张瑞敏.张瑞敏的全球竞争新思维 揭秘 “人单合一”战略 海尔模式就是“人单合一”![J].中外管理.2005(11)[2] 张锐.“人单合一”:海尔的管理学尝试[J].销售与市场(评论版).2013(11)[3] 赵剑波.管理意象引领战略变革:海尔“人单合一”双赢模式案例研究[J].南京大学学报(哲学.人文科学.社会科学).2014(04)

第四篇：海尔分析

海尔的三层次论分析：

产品核心---

产品效用：对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系，对外实行以消费者为中心的服务体系

产品形态---

质量：海尔的发展是靠质量起家的，从原来一个资不抵债的小厂到现在一个国际化的大公司，在质量管理方面我们主要经历了三个阶段：

第一阶段是从狭义的质量到广义的质量。狭义的质量就是产品达到质量检验的标准，广义的质量是达到用户的要求。没有狭义的质量就没有广义的质量，也就是说狭义的质量是质量管理必不可少的条件，广义的质量是狭义的质量的充分条件。我们就是先达到狭义的质量，以砸冰箱开始为标志，砸冰箱砸出的就是必须符合检验的标准。从1984年开始，一直到1988年4年的时间，我们达到了质量检验的标准，直至获得中国冰箱史上第一块金牌。

从1988到1989年，中国市场出现了较大的滑坡，那时候我们有了狭义的质量做基础，进入广义的质量，就可以更多地去研究市场，满足用户的需求。

第二阶段是从国内市场管理观念到国际市场管理观念的阶段。国内市场的管理观念是从1989年以后。我们在保证质量的基础上不但研究消费者需求，更多是把服务当成质量管理的一部分，在全国建立了许多售前、售中、售后服务体系。

从国内市场质量管理观念到国际市场质量管理观念，我们主要做了两点，一是整合全球的资源来解决质量问题，即五个全球化：全球化的采购、全球化的设计、全球化的制造，全球化的营销、全球化的资本运作；二是在新经济下，像波特所说的原来的价值链被解体了，原因就在于你不可能使每一个步骤都增值，如果做得不如别人，就可以利用外部资源。

第三个阶段就是从体系上的质保到市场链的质保。我们比较早的达到了9001体系。9001体系更多的是强调了职能管理,更多是静态地保证质量；现在的市场变化太快，组织结构不能停留在职能式的管理，因为它没法对市场快速作出反应。但是9001体系是基础，没有这个基础不行。在体系质保的基础上，我们发展到了市场链的质保。主要是把外部市场内部化，内部员工与员工之间的关系是市场的关系，人人都有一个市场，人人都是一个市场，通过这种相互的强化和相互之间的制约，使每个人都能跟着市场来创新，最终使每一个员工都能通过创新满足市场的个性化需求。

特色：海尔集团从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套严密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。

一、高科技高质量占据市场制高点

海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量。有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。

二、以无形盘有形，专吃“休克鱼”

海尔盘活企业有三招：一是投人资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。

在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中

心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80／20”管理原则，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个‘人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

三、国际星级一条龙服务

海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦于净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

四、“三分天下”两分在外

张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1／3，海外市场销售1／3，境外建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

在出日及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了3O多家海尔专营点、550O多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有5l％股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

品牌：砸冰箱树品质 建立产品质量品牌

海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，创业之初是一家只有600人的资不抵债的集体小厂。为给这个死气沉沉的工厂注入活力，厂里引进德国利勃海尔的冰箱制造技术。从这一刻起，海尔就将产品质量作为企业的生命线。

在海尔刚刚起步的1985年，一位客户反映他买的海尔冰箱有质量问题。面对用户的诉求，时任厂长的张瑞敏立即检查并发现库房７６台冰箱有缺陷，他当场宣布把这些冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时都流下了眼泪。

张瑞敏告诉职工，有缺陷的产品就是废品。通过这一事件，海尔集团注重产品质量的形象被牢固地树立起来，得到全国消费者的认同。三年间，依靠质量创新，海尔集团捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖，也完成了从技术引进到自主创新的过渡。

在奠定质量基石后，海尔开始从出口创汇走向出口创牌，赢取世界市场上的用户资源。张瑞敏把海尔走向世界归纳为三步：走出去、走进去和走上去。走出去就是把自己的品牌产品输出到国外，进入国际主流市场；走进去就是要自己的品牌产品进入国外市场的主流销售渠道；走上去就是要让海尔品牌成为世界各国的主流品牌。

凭借自主创新技术和过硬产品质量，海尔系列产品已经进入到全球100多个国家和地区，特别是在欧洲各国、美国、日本和东南亚等地，海尔产品广受欢迎。海尔集团的品牌产品已成功地走进了国外主流市场的主流渠道，其产品曾在美国纽约著名的连锁广场创下7个小时销售7000台海尔空调的纪录。

由制造业品牌转型为服务业品牌

海尔集团通过自身的品牌优势和整合国际市场资源，已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中

心和19个海外贸易公司。在2009年金融危机下，海尔实现利润增幅是销售收入增幅的两倍。

但为了在互联网时代创造更多用户资源，海尔取消了自己的仓库，推出以用户为驱动的“即需即供”模式，推动企业从制造业向制造服务业转型，海尔品牌从家电制造业品牌向制造服务业品牌转型，用服务卖产品，在第一时间满足用户第一需求。

在互联网用户需求个性化的背景下，海尔从传统企业的“生产－库存－销售”模式转变为以用户需求为驱动的车间到消费者的“即需即供”模式。海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。

海尔“人单合一”双赢模式以互联网和物流销售网相互融合为基础，初步实现零库存下的即需即供。互联网上不是促销而是相互沟通，通过网络社区形成用户黏度。如海尔空调把所有方案放在互联网上，用户只要输进去居住房子的面积、朝向、装修风格和颜色，就可以得到满意的解决方案，用满足用户个性化需求的服务来销售产品。

海尔基于人单合一双赢模式，创出了虚实网融合的核心竞争力。这一竞争能力，引起了一些国际企业巨头的关注和青睐。像GE把在中国家电销售的整个代理权都给海尔，还有欧洲、日本非常著名的一些家电品牌把局部地区也让海尔来做。

让海尔成为提供新型生活方式的品牌

今年年初，在美国拉斯韦加斯举行的2010年国际消费电子展上，海尔推出世界首台不用电源线、信号线和网络线的“无尾电视”成为这届消费电子产业盛会的一大看点，而“无尾电视”只是海尔瞻望以物联网为代表的未来生活的代表作之一。

海尔集团表示，信息技术的发展不断为企业提供新的发展机遇，下一个非常重要的机遇是物联网时代的到来，海尔U－home系列产品就是利用物联网技术实现物物相联、人机对话。目前，海尔U－home数字家庭解决方案已被国际电工委员会确定为国际标准，这是中国企业在家庭网络领域的首个国际标准。

目前，海尔已相继推出世界首台物联网冰箱、洗衣机和空调，其中物联网冰箱不仅可以储存食物，而且可以通过与网络连接，实现冰箱与冰箱里的食品、与超市的食品、与人类之间自由沟通。同时，它还带有网络可视电话功能、浏览资讯和播放视频等多功能。

在正在推进的“三网融合”试点过程中，海尔也不甘落后。青岛海尔软件有限公司总经理于忠清向记者介绍：“今年8月份，海尔的数字家庭硬件核心将上市销售，这个类似机顶盒的盒子不仅能实现电视、电话和上网功能，还是家电控制、灯光、安防、健康管理和远程看护的中心设备，预计月销量在一年内能达到1万台。”他说。

物联网和三网融合时代刚刚到来之际，海尔集团的目标是，让海尔成为向用户提供新型生活方式的品牌。

包装：海尔集团是我目家电领域里具有优秀的管理经验，它的全球化和信息化以及对市场的快速反应能力，使其成为卓越的运营企业．有需求就有物流，有物流就有包装。包装对家电来说是很重要的一部分，而海尔的采购、物流都是全球化的，所以海尔在包装上也要做得最好。说到包装必然涉及到标准，海尔要制订套适合家电包装的标准，而且不能低于国家标准。为此，海尔集团特邀纸制品包装行业业内专家，来到海尔集团参加海尔集团包装箱标准与“恰好”包装座谈会。海尔集团召开此次座谈会的目的就是共同探讨家电包装箱标准，寻求与海尔同发展的合作伙伴——包装供应商。

与顶级包装供应商合作，一直是海尔所希望的，并将其作为一十大项目来推动，已于近两年开始启动。海尔集团采购部部长就曾表达了海尔的心愿希望未来的合作供应商是从前期就参与进来，能提供从“设计”到“生产”物流体化的包装服务，这将对以往的供应体系做颠覆性的转变。企业永远追求的是低成本、高利润，从包装成本上考虑，海尔将推动材料革新、设计革新，要从设计资源、物流资源上着想。所以．海尔对包装供应商提出7很高的要求，要最有竞争力的、能解决成套包装方案的供应商。海尔近年来一直在推这个事，一直在寻找这样的供应商，今天开这个会就是为了尽快把这件事做起来，让我们起来完成。

海尔集团提出的“恰好包装概念，得到了专家学者的认可。专家表示，就家电包装而言，也不是最大的冰箱就使用最好的纸箱，家电包装有其特殊性，所以制订企业标准这条路非常好。要制订适用于企业自身、同时还要适用于全行业的标准，再参照目标把企业标准提升到国标。找到成本与质量的临界点，这是制标的出发点。制标不仅要从循环经济方面考虑，减量化、环保性，还要考虑仓储存放、销售区域等等因素，因为包装问题会影响到品牌。在做这项工作当中，采购部门也非常重要，如何节约采购成本，采购负责人就是资源的拥有者，降低成本、节省每一分钱就是为企业挣钱。希望包装标准化在阶段性上也能做到“恰好”，定时修订。

海尔集团以“恰好”包装为基础，特地邀请了中国包装科研测试中心的专家学者．成功解决了冰箱产品包装运输成本难题。工程技术人员从测试原有包装运输性能八手，分析冰箱的特性和原包装优缺点，并根据产品在流通、运输过程中的实际情况进行包装结构设计、选择适用的包装制品，在保证产品运输安全的前提下达到包装成本的最优化，减少包装废弃物和资源消耗。改进后的冰箱包装不仅实现了产品和包装材料成本降低，而且使运输货损坏律明显改善。目前，中心已为海尔热水器、微波炉、空调、液晶电视等产品全部进行了专项设计和改进，增强了企业在家电行业竞争力。

样式：海尔的主要产品集中在大小家电上，大家电有：冰洗彩空，小家电有：热水器、太阳能、厨房家电、电磁炉、手机、电饭煲、吸尘器、DVD、音响、电脑、三菱空调等等

产品附加利益---

运送：订购

信用：海尔集团顾客服务部秉承“用户永远是对的”的服务宗旨，真诚为用户服务，用户的满意是我们的工作标准，买海尔家电，就是把舒心、放心买回了家。

维修：1.保修期限：

海尔家电终身保修；

海尔用户享受不低于国家三包规定的包修期限：包修期限内，为用户提供免费服务；包修期限外，按照海尔统一的收费标准（低于当地家电协会规定的收费标准）为用户提供有偿服务；

部分海尔家电包修期限与国家三包期限对比如下：

笔记本电脑：整机保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修2年

台式电脑：整机保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修3年

2、保修期释义：

保修期中保修指保证维修的意思，即用户购买了海尔产品，海尔售后保证对产品进行维修。海尔俱乐部会

员享受的保修期分为包内保修期和包外保修期，其中包内保修期指的是海尔所承诺的三包期限，在此期限内正式会员及金卡会员同一般海尔用户一样享受海尔三包规定，即享受免费服务；包外保修期指的是超过海尔所承诺的三包期限外的保修期，在此期限内对于俱乐部正式会员及金卡会员维修不用交纳维修费，但需交纳备件材料费，对于一般海尔用户维修服务则需按国家三包规定收取维修费和备件费。

3、包修凭证：

在三包规定内保修期限的海尔产品出现故障，用户须凭购货发票和产品保修证书办理保修，且需修理产品编号同保修证书上的产品编号必须一致，如无发票、保修证书则以产品编号推算保修期限，如两者全无则用户不享受免费服务，但承诺为用户提供有偿服务，按照海尔的统一收费标准向用户收取检修费和配件费

4、修理、更换、退货责任规定：

4.1产品自售出之日起（以发票日期为准）7日内发生性能故障，消费者可以选择退货、换货或修理；

4.2、产品自售出之日起（以发票日期为准）15日内发生性能故障，消费者可以选择换货或修理；

4.3、在包修期内，由于多次维修（两次或两次以上维修）仍不能正常使用，消费者要求退换的，按国家三包法相应规定予以办理；

4.4、在包修期内，符合换机条件，我方因无同型号同规格产品，消费者不愿调换其他型号、规格产品而要求退货，我方给予退货；

4.5、在包修期内，符合换机条件，我方有同型号同规格产品，而消费者要求退货，我方给予退货，此时按规定标准向消费者收取折旧费；

4.6、折旧费计算自开发票之日起至退机之日止，其中扣除修理占用和待修的时间，按国家三包规定计算折旧费，具体计算公式如下：

折旧费＝【（退机日期-购机日期）-（取机日期-送修日期）】*日折旧率*购货价格（以购机发票价格为准），折旧率按照国家规定执行。

4.7、换货后的三包有效期自换货之日起重新计算。

4.8、退、换货的商品包装、外观必须完好，附件必须齐全，否则不予以办理。

5、不适用及限制：

属下列情况之一者，不享受免费退、换及免费“三包”：

1）消费者因使用、维护、保管不当造成损坏的；

2）私自拆动或修理造成损坏的；

3）无三包凭证及有效发票的；

4）三包凭证上的型号与商品型号不符或者涂改的；

5）因不可抗拒力造成的损坏的； 以上情况，承诺为用户提供有偿服务。

保证：

1、用户永远是对的，只要用户一个电话，剩下的事由海尔来做

2、随叫随到，到了就好

3、“五个一”升级服务模式

一证件：上门服务时出示“星级服务资格证”

二公开：

1)公开出示海尔“统一收费标准”

2)公开一票到底的服务记录单,服务完毕后请用户签署意见

三到位：

1)服务后清理现场到位

2)服务后通电试机演示到位

3)服务后向用户讲解使用知识到位

四不准：

1)不喝用户的水

2)不抽用户的烟

3)不吃用户的饭

4)不要用户的礼品

五个一：

1)递上一张名片

2)穿上一副鞋套

3)配备一块垫布

4)自带一块抹布

5)提供一站式产品通检服务

一站式产品通检服务：

服务人员为用户提供一个产品的售后服务完毕后，不但要对此产品进行全面的通检、维护，同时主动对用户家中其它海尔家电问寒问暖，对用户提出的需求、建议一票到底地跟踪解决，直到用户满意。

4、推行“全程管家365”服务

4.1“全程管家”定义：在全年365天里，海尔“全程管家”星级服务人员全天候24小时等待海尔用户的来电，无论一年中的哪一天，只要消费者打电话到海尔当地的服务热线，我们“全程管家”服务人员会随时按用户下达的需求上门服务。

安装：上门安装

海尔的五层次论分析：

核心利益：保鲜，冷藏

基本产品：冰箱

期望产品：售后，安装，服务承诺，上门维修

扩展产品：空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机

潜在产品：计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房

第五篇：如家商业模式分析

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

一、定位

任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值等等。

1、市场定位：中低档市场：

如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是 得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。

2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。

中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，3、产品定位：关注顾客的核心需求

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家 具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

二、业务系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。

1、自建直营店

当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

2、特许加盟店

或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

四、盈利模式

1、收入构成

如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。

而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。

对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益是餐饮部门的2.9倍。

从经营模式来看，如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。

2、费用分析

经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。

直 营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式 建造经营，会积累大量的固定资产。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，3、经营利润率

对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然会带来带来的高利润。