班组排班模式探讨报告[优秀范文五篇]

第一篇：班组排班模式探讨报告

班组排班模式探讨方案（草案）

第一部分：现状分析

作为一家需24小时面向客户服务的呼叫中心，坐席的班次安排必须基于此运营特质的前提下，以多种班系的上下班时间点和不固定的休息日来满足小时话务量的人力需求衔接匹配。目前电话中心的排班是以坐席为排班执行单位，以人力资源最大化利用为优先原则来进行排班，通过最小单位的班次安排来处理人力与话务量的关系，从运营分析角度出发，确实是针对话务量需求的最佳资源利用排班方式。

在现场运营中，班组是现场管理工作的基本单位,班组长的职责工作都是在以班组为单位的前提下，展开一系列的整体质量提升动作和团队文化熏陶，并辅以单人的重点辅导和面谈来进行班组管理工作；而其他后线支撑岗位，同时会根据整体班次的安排来进行相应的后台支持，比如：质检辅导、员工关怀、活动举办、培训等。

但以坐席为排班单位的排班方式，对上述的班组管理工作和后线支撑工作都存在一定的矛盾点：首先，同一班组内，因为排班安排的班次原因，很难实现班组在日常工作的人员完整性。各种班次通过以坐席为单位的安排，将班组内部成员的工作日和上班时间点延伸分散。班组长在实际工作中，整体性的班组质量提升动作及安排团队文化活动都受到班次影响不能如愿展开，只能退而求其次的选择单人或小部分成员逐个辅导推进工作，时效性和管理力度不能主动掌握在班组长手中，客观上造成了工作推动的难度。其次，对于后线支撑岗位而言，所有的后线工作都是以能覆盖现场全体坐席为最终目标。但受坐席的不固定班次和不固定休息影响，实际工作很难在要求时间节点内达成这个目标；例如对于特定人群的辅导和培训，虽然能在数据中准确的找出需覆盖的人群名单，但在实际执行时，往往因为目标人群的班次原因造成覆盖延迟和不完整，这种缺陷在新业务知识点的紧急覆盖和项目性工作开展中尤为突出。

之前我们尝试着在排班方式不变动的情况下，进行一些工作改善动作，来寻找目前的排班方式和实际工作中的最佳配合点。在班组管理方面，试着将班组长的管理动作转化为以点聚圆的工作方式，通过对组内员工的逐个辅导和沟通来达到相应的管理目标。但随着电话中心的人员流失和新员工加入，班组架构的日益庞大和组内新员工化，管理尺度大大超出了班组长的实际管理承受度，实际工作中没有足够的时间和精力来通过这样的工作方式完成管理监控覆盖。在培训辅导方面，要求培训岗质检辅导岗通过减少单场培训人员、增加培训场次来满足坐席人员的培训覆盖。但培训场次的增加则带来了不同岗位培训人力签出需求的冲突，频繁的人力签出也侧面造成现场运营把控的压力增加。培训覆盖不及时的现象只是稍显改善但仍无法解决。

第二部分：新排班模式探讨

那么在工作方式和方法不断改善的情况下，仍然达不到排班和管理工作良好的契合。是否可以换一个角度去解决一直存在的问题，尝试对目前现有的排班方式进行调整和改变？

从以上的阐述可以看出，排班和现场工作及后线支撑的最终矛盾点在于组织架构上的班组单位因为排班的原因被拆分成坐席单位，分散在不同的班次和时间段的坐席，无法充分感受到班组单位呈现的集体感和团队协作性。通过这个工作思路，尝试探索出一种排班方式，使它能让人力资源利用和团队管理双方出现一个合理的平衡点；我们的思考方向是班组为单位的排班方式。

选定新排班模式的排班单位后，按照现场目前班组最大的人力20人计算，如果目前班组架构去进行班组单位的排班，整体的班次人力拟合度将不能达到话务量需求，会造成小时段的人力过剩和不足。所以我们必须先行赋予班组这一组织架构新的概念，明确化班与组的区别。既考虑将一个班单位以实际组员数量分化为若干5人组单位。再以组为单位来组合满足各班系的人力配置。

再谈班系的组成，在原有以坐席为单位的排班中，因为排班单位的最小化，运营分析岗可以将人力安排以小时为单位的在排班中体现，比如7点班次、8点班次、8点30班次、9点班次等等来组成的早班班系；但当我们决定要以5人一组来进行排班的时候，初衷就是班组能在排班中合理聚集，那么我们就需要人为的使排班动作粗放一些，牺牲一定的排班上人力资源利用来满足这样的需求。需约束班系中上班时间点的安排不宜太过分散，同一班系的上班时间点的区间应在1小时左右。并且因为排班组单位的人数固定性，那么班系安排的最小单位也必须保证在一个排班单位，不能拆散排班。理想化的班系组成建议应是：早班系、中班系、晚班系，三个班系的班次组成约束在6个左右。（需加入运营分析岗给出的3月新排班模式模拟排班论证）

第三部分：配套管理模式探讨

在新的排班方式理论上能够实现的情况下，我们需要考虑的就是因为排班方式改革带来的一系列配套管理模式及方法的变动：班组管理、培训方式、辅导流程。

依靠新的排班管理模式，班组管理的工作难度会大大减少。因为组员排班上体现的相对完整聚集，会使班组的集体性动作能够有条件在短时间内执行和宣导到位。但我们在看到工作变得便利的预见性同时，也需对现行的班组长工作职责和管理模式进行检视。首先班组长的工作职责，在行政架构上，班长与组长的职位属于上下级关系；在工作内容上，班长目前负责的团队文化建设和组长负责的服务质量管理在部门重视程度方面属于并列地位；理论上工作职责的分工明确更有利于工作的开展，但由于上下级关系、同一班组关系、团队文化建设和质量提升的互助关系、以及不同班组长之间的工作能力差距原因，班组长岗位的工作内容在实际工作中还是无法有效突出侧重方向。大部分组长的工作仍维持在被下派分配事务性工作的范畴中。是否可以重新调整班组长的工作职责及职位性质来晚上班组管理？

1、组长班次调整

调整组长班次，使得组长班次以月度为单位，绑定至少2个排班单位的坐席班务。

2、班组长工作职责调整 调整组长工作职责使其侧重于面谈辅导、改善计划的执行及员工异常反馈；并根据现场管理的运营指示配合分配整组人员进行人力适应性调整；

调整班长工作职责，使其负责质量项目的改善和预测性动作规划，针对品质岗和呼入管理给予的班组质量现状进行相应的改善计划，并分配组长完成事务性动作；按照班组需求和月度实际班内组别执行班务情况，进行团队话务建设活动的筹划，给出详细活动方案并分配组长配合完成。

3、调整组长岗位晋升流程

组长级别岗位，不再由部门组织安排竞聘；转由热线室提出岗位需求后，运营分析岗根据实际运营情况给出确认建议后，人事岗提交部门领导获准相应名额；组长岗位采取流动不固定制度，理想任命周期为一季度一次；由组内员工推荐为主，辅以被推荐人历史绩效成绩和班长评价（热线室主任和呼入管理意见一致的情况下，拥有一票否决权）来组成组长的岗位晋升机制。保证最基层管理执行岗位不与坐席人员产生隔膜。

关于后线培训支撑，在新班表的执行情况下，坐席人员班组相对完成性，会给培训岗工作人员良好的目标群体集中培训的前提条件；

1、班组覆盖

培训岗根据班组的排班情况，来制定以组别为单位的培训课程，并在话务量允许的情况下，整体为单位参加相应的培训课程，以班组为培训目标单位来达成全员覆盖培训的目的，避免以坐席个人来选择目标群体时的覆盖困难。

2、岗位覆盖

在组长班次与组班次绑定后，当话务量等特殊原因造成一部分班组无法在规定时间内完成覆盖时，培训岗可以对相应组长进行培训内容及重点传递，由组长来协助覆盖所属组别，通过组长的班次优点来确保整体培训效果一致。

对于品质岗位的后线支撑方向，我们需要讨论一个管理问题，品质岗位对于现场运营最大的支撑点在什么地方？下辖的质检辅导员岗位提供的最大优势性输出项是什么工作？带着问题让我们再回到现场运营管理，我们知道在现场运营中有两大并行重要指标需要现场管理岗位时刻关注：效能数据及质量数据。其中效能数据可以通过系统中来百分百无遗漏提取，由运营分析岗、呼入管理岗和班组长岗位有侧重有目的进行分析监控。质量数据是由质检辅导员岗位根据系统中存在的坐席所有历史录音来随即抽取进行检测而产生的数据，品质岗位通过对已检测坐席数据进行代表性分析。那么通过以上的描述，我们可以得出品质岗位对于现场运营最大的支撑点就是提供给了现场质检管理的数据分析依据，而质检辅导员岗位提供的最大优势的输出项工作就是数据分析的抽检基数。

在现行的电话中心岗位职责中，班组长岗位和质检辅导员岗位都存在一个同样的岗位职责，即坐席人员的面谈辅导，相对于班长团队文化方面侧重性定向的面谈辅导外，组长与质检辅导员的面谈辅导性质和人员群体基本重合。在之前以坐席为单位排班时，组长和质检辅导员还可以根据坐席的实际班次来进行相互补充辅导。但当实现新排班并且组长班次与组班次进行绑定后，是否还需要质检辅导员来进行辅导工作？

1、职责明确建议

建议质检辅导岗位的工作重点仍保持在录音质量监听中，将坐席单人辅导项工作从质检辅导岗位职责中剥离。

2、工作流程建议

建议质检辅导岗位强化班组质量数据分析职能，不单止步于对坐席周期性数据错误的罗列性数据汇总分享，应进一步对质量数据周期的趋势和潜在性班组坐席数据改进方向进行建议和分析，转由现场班长岗位将分析进行工作量化后下发组长进行面谈辅导。

3、分享会模式建议

在新排班模式的班组人员集中化优势上，有效利用此项特性。在排班需求中按周为单位，在排班中安排每周一次的分享时间，控制在1小时内。保证分享会中涉及的业务知识和沟通技巧能针对性班组覆盖，强化分享会模式的效能。

第四部分：新模式推进步骤建议

在新的班组排班模式探讨中，我们不单单从排班本身进行来思考和探讨，还针对于现场运营及后线支撑的配套性工作方式进行了优化考虑，在新排班模式的上线前景上，我们可以预见会出现较强的推进阻力，主要集中在坐席对于新排班模式的质疑、班组长对于新工作职责和班次的适应周期、后线岗位工作量变动的抵触。对于以上可预见阻力，报告建议可将方案推动分为三个周期。

1、班务调整周期

在此周期，针对新的班务特性和优势面向坐席宣导，利用历史班表进行新排班模式虚拟套用排班，在坐席层面宣导到位；

在新老排班方案过度期间，实行两方案并存的对比排班周期，用试点的推动模式来完成排班方案交换过度。

2、现场管理调整周期

在新排班方式推行稳定后，针对组长岗位的班次进行绑定排班，完成新排班制度下的组长班务调整；

修改现场班组长岗位职责说明和工作手册，从制度上调整班组长岗位工作重心，降低组长岗位现场管理职能，将组长岗位的职能向管理岗过度到业务辅导岗；

推行组长岗位的季度组内轮选制，提供坐席人员更灵活的晋升渠道。

3、后线支撑调整周期

调整培训岗的培训需求分析职能，将培训需求和培训安排职责进行工作量化，并列入绩效考核，明确要求培训岗位的月度培训最低要求和培训质量；

调整质检辅导岗位的工作职责，剥离单人坐席的面谈辅导职责，通过排班支持来强化分享会效能，增加质量数据分析的岗位职责，并工作量化列入绩效考核。

第二篇：浅谈连续排班模式对护士工作压力影响的评价

浅谈连续排班模式对护士工作压力影响的评价 【论文关键词】护士 职业满意 工作安排忍受

【论文摘要】目的建立连续性排班管理标准并在相关科室组织试点，比较连续性排班模式病房与普通病房之间护士工作满意度水平的差异，并分析其原因。方法 采用MueUer／MeCloskey满意度量表(MMSS)，对连续性排班模式病房的396名护理人员和普通病房的142名护理人员发放调查问卷，并将调查结果进行统计分析。结果 连续性排班模式病房护士总体满意度与普通病房相比差异有统计学意义，护士、护理组长及护士长工作满意度水平差异均有统计学意义(P<0．05)。结论 连续性排斑模式能够缓解各科室护理人力不足的压力，改善护理工作高峰时段护士的工作强度，改善护士不能按时下班的状况，从而使各层级护理人员工作满意度水平得到提高。

护理工作压力影响护士心理健康和工作满意度”。国外研究显示，护士需要更多的来自组织及同行的支持。针对护士工作压力源，研究者提出过不少对策，其中护士排班模式的选择，直接反映护士利益，可以缓解护士压力。20世纪90年代以来，随着整体护理的开展，许多同行在护士排班问题上进行过有益的探讨，改革后 的排班形式 有弹性排班、固定夜班、全夜班等，虽然在局部高峰时段补充了人力，但由于对护士压力存在的问题及根源缺乏深刻认识，解决问题的方式过于单一，缺乏统筹规划和系统性，因而临床上目前仍然存在高峰时段人力薄弱，日夜班人力不均衡 ；交接班频繁，护士用加班和拖班弥补人力的严重不足等现象，因而护士的工作压力没有得到缓解。本研究旨在建立连续性排班政策模型并在部分医院开展临床实践的基础上[73，评价连续性排班的政策模型对护士工作满意度和护士工作压力的影响，探索排班模式对于合理配置使用护士的积极意义，为进一步改革和调整病房护理人力资源管理政策奠定基础。

对象与方法

1.1 建立连续性排班模式病房 2007年 11月 至2008年8月。在某三级甲等医院1O个科室建立连续性排班模式病房。原则是通过新的模式使护理人力足量均衡、提高工作连续性、减少交接班缝隙和拖班、实现新老护士合理配置，在满足患者和医疗活动需求的同时，保障护士合法权益，减轻护士工作压力。连续性排班模式是：①护士按早(A)中(P)晚(N)3班工作，其工作时间分配为A班7：00一l5：O0，P班14：30—22：00。N班21：30-7：30；② 除护士长外，所有 护士进入APN排班 系统，只有责任班，取消办公班和总务班，用助理护士担任文员处理电脑医嘱等；③每班护士除1h用餐外，连续工作不间断；④ 日夜班护士人力相对均衡(A班3—5名，P班2—3名，N班2名)；⑤高级责任护士、初级责任护士、助理护士按层级实行小组责任制护理，各层级相对固定(1—2年聘期)，每班配备组长；⑥护士的周工作时间35—40h；⑦建立排班需求登记本，力求公开、公平、公正，体现人性化管理。普通病房护士的排班仍然是日班、中班和晚、夜班，每天各班之间有5次交接，高年资“责任护士”只进入日班系统，办公班、电脑班和总务班都接功能制分工模式。

1．2 调查对象 2008年8月向该医院统一发放问卷，要求匿名填写。共发放问卷597份，收回有效问卷538份，回收率90．12％。被调查对象中女536名，男2名，年龄20—46岁，平均(26．2~4．13)岁；工作年限3个月至30年，平均(5．3：t：2．71)年 ；婚姻状况：已婚195名，未婚342名，离异1名；学历：硕士2名，本科88名，大专429名，中专19名 ；职称 ：副高以上4名，主管护师21名，护师117名，护士335名，助理护士61名 ；有396名护理人员来自已开展连续性排班的科室，有142名护理人员所在科室暂未开展连续性排班，两组人员在年龄、教育程度、职称、婚育状况及工作年限方面差异无统计学意义(P>0．05)。

1．3 调查工具 本研究采用Mueller／McCloskey满意度量表(MMSS)]，问卷内容包括基本资料和MMSS量表，用来测量临床护士工作满意度的水平和影响因素。量表包括8个方面共31个条目，每个条目要求按1—5打分。非常满意5分，中等满意4分，中立3分，中等不满意2分，非常不满意1分。均数3．o3是对工作评价满意的最低指标。原英文版量表每项的Chronbach’S Ot系数范围是0．52—0．84，总的Chronbach’SOt系数为O．69。原量表由2名护理研究生分别翻译及回译，并经2名英语水平较高的护理专家修改后形成了中文版MMSS问卷，Cronbach’S 0c系数为0．906。

1．4 统计学方法使用SPSS 13．0软件包对数据进行统计学处理与分析，采用的统计方法有统计描述、方差分析。

结果(表 1—3)

2．1 连续性排班模式病房与普通病房护士工作满意度比较连续性排班模式病房与普通病房护士工作总体满意度差异有统计学意义，主要表现在每日工作时间、拖班和得到直接领导认 可方面。

2．2 连续性排班模式病房与普通病房护理组长工作满意度比较连续性排班模式病房与普通病房护理组长工作满意度差异无统计学意义。但两组病房关于拖班、同事认可、交流机会和进入专业组织机会等项目差异有统计学意义。

2．3 连续性排班模式病房与普通病房护士长工作满意度比较 连续性排班模式病房与普通病房两组护士长工作总体满意度差异有统计学意义，主要表现在每天工作时间、灵活的周末休息、休周末的机会、工作方式等方面。讨论

3．1 连续性排班模式提高了护士工作的总体满意度

护士工作满意度是指护士对自身所从事工作的一般态度或个体从工作中获得满足感的程度，直接影响对患者所提供的护理质量，护士工作满意度是评判护士排班成效最重要的参考指标„ 之一。国内研究发现 ”，轮班方式对护士满意度有着显著影响。本调查研究结果显示，连续性排班模式病房护士总体工作满意度高于普通病房，两者之间差异有统计学意义。影响因素主要是每 日工作时间、假期、休周末的机会和拖班。连续性排班 因为在早上6—8时，中午11-14时，晚上 17-20时等护理工作高峰时段保持了人力，单位时间内的工作负荷减轻，没有受到交接班的干扰和影响，拖班现象得到了缓解夜班双人，且从过去完全是低年资护士到现在和高年资护士两人一起承担，护士晚夜班在22时左右交接，实际夜班数减少和夜班睡眠时间更多；护士工作时间连续，更加紧凑和集中，便于平衡家庭生活和工作的关系等原因，缓解了护士的工作压力，明显提高了护士对工作的满意度。在没有实施连续性排班的普通病房，由于三级教学医院危重症患者集中老年患者多，日均手术量、治疗量、护理量大，高峰时段护士不够，甚至受到交接班的干扰，即使护士数量能达到卫生行政部门的配置标准，但由于用人效率低下，护士用拖班和牺牲休息时间弥补了人力的不足。

3．2 连续性排班模式病房组长和护士长工作满意度较高

连续性排班模式病房护理组长总体工作满意度与普通病房比较无统计学意义；但模式病房护士长的工作满意度高，且有统计学意义。从统计数据分析，除了上述日工作时间减少拖班减少等因素外，专业成员交流和参加专业组织活动的机会增多也是其中的重要因素。同时也说明，护理组长岗位设立后，组长成为护理行政管理组织中最基层 的重要成员，原来 由护士长承担的一些工作，如质控、查房、每日医嘱大查对、疑难患者护理、评估和下护嘱、健康教育及危重患者抢救的组织工作等都由组长承担，且夜班和节假日有经验丰富的组长在临床一线主持病房工作，护士长的压力减轻，满意度提高。而组长群体过去大多是不值夜班或只做办公班、总务班的高年资、高职称护士，因为带着年轻护士站到了照顾患者的临床最前线，既为临床一线增加了人力，尤其是增加了夜班和节假日人力，减少了临床风险和隐患，又让他们承担更大的责任并能施展才干，自身成就感和得到同事认可的程度提高，同时还减轻了护士长的压力。而在普通病房，老护士基本上都是排办公班、总务班或责任班、主班等，不上夜班，看上去可能病房的护士配置不低，但因为“因人设岗”，直接护理患者的护士不足，日夜班护士不均衡，老护士的专业知识经验没有充发发挥出作用。

总之，在病房护士人力资源管理中，通过职责重组，优化配置，合理分工，高效排班，能最大限度地挖掘潜力，减轻压力，提高护士对自身工作的满意度。

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第三篇：2012优秀班组检查报告

2012优秀（五型）班组评选检查报告

2012优秀（五型）班组评选检查于11月12日展开至14日结束。参加本次检查评选活动的相关部门领导和各车间主任依据集团公司下发的优秀（五型）班组评选标准，重点从基础管理、技能型、管理型、和谐型、效益型、创新性几个方面对公司8个车间的25个班组进行了全面检查，本次通过检查班组记录、生产现场、对员工提问的方式展开。

本次班组检查中，机加车间、包装车间被公认为“优秀模范班组”。机加车间车工班、磨滚班为我公司25个班组中唯一开展了QC活动的两个班组，特别是车工班QC活动的过程资料齐全、完整。包装车间制定了完整的班组激励制度（月度岗位能手评选和青年文明进步奖），这在很大程度上调动了员工工作热情和积极性，也提高了车间工作效率；此车间对各班组不良作业、习惯的改进比较积极上进，改进细节有详细记录。此为，以上两个车间班组各种资料齐全，记录内容详细、完整；班组园地看板内容更新及时，插页完整；车间生产现场整洁、各类物品定臵摆放、整齐有序。挤压、工具车间现场也比较整洁、各类物品摆放有序。

在检查过程中拔丝、热电车间存在很大问题，由于车间人员变动，有的班组无班组长或班组长任职不足半年；没有完整的班组管理制度，无法确保班组的正常运行；车间班组园地看板长时间内容无更新，班组记录本无内容。

本次检查中，各车间班组普遍存在以下几点问题：

1.基础管理薄弱，多数班组只注重生产任务和指标的完成，忽视班组规范管理，特别是生产任务繁忙时，此问题尤为突出。

2.缺少创新、激励制度来提高员工的工作热情和积极性，致使各车间工作效率低下。（当然这在很大程度上与本公司的运行机制有关系，公司上层缺乏激励制度，接下来我们会逐步完善这方面激励机制）

3.车间各班组内很少自主开展作业技术、效率、员工出勤等方面的竞赛活动。

此次，对各车间各班组彻底检查，主要是为了更好地完善各车间班组管理体系，因为班组是一个企业最小的单位，它对企业整体效益的提升有着举足轻重的作用，所以我们不容忽视。就本次检查结果来看，各车间都有不足之处。各车间领导也都亲临各现场参与了本次检查，希望各车间领导组织员工，齐心协力共同完善自己班组的不足之处，适当的借鉴个别优秀班组管理上的一些创新制度来逐步完善和规范自己车间的组管理体系。

最后，生产管理部就本次检查过程中各车间存在问题，将尽快为各车间下发整改通知，希望各车间在规定的时间内完成整改项，生产管理部将联同相关部门领导再次抽查。

第四篇：班组述职报告

班组

尊敬的，各位同事；

大家好！

新的一年开始了，我能再次参加水轮机金工段镗划班组长岗位的的而感到十分荣幸。在过去一年里主持镗划组工作以来，由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和管理与其任职都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，总在学习，向书本学习、向周围的学习，向同事学习，这样下来感觉自己一年来还是有了一定的进步。

一年来，本着敬业爱岗、创造性地开展工作，取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足。主要表现在：第一，班组长对我而言是一个新的岗位，许多工作我都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高;第二，有些工作还不够过细，一些工作协调的也不是十分到位;第三，自己对管理理论的理解还不太适应小组工作的要求。需加强自身学习，提高业务水平。

经过一年来对班组工作的不断学习、不断积累以及，个人认为已具备了胜任班组长的工作。能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面，经过一年的锻炼都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，热爱本职工作，认真努力贯彻到实际工作中去。积极提高自身各项业务素质，争取工作的主动性，具备较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量。

注意工作方式，改进工作方法，注意调查研究。充分发挥班组长统揽全局，协调各方面的职能。把学习与创新作为全组的第一要务，并贯穿整个小组工作为始终。加强对全组重点、难点、热点问题的把握并讨论分析，确保全组质量稳定、技术提升。认真落实分工负责制，发挥当班工作人员的整体功能和全员积极性。关心班组个人生活，维护小组成员利益，努力营造团结和谐、健康向上的班组氛围。在全面提班组成员理论和技术的同时，尽可能提高班组生产效益与产品质量。可以说，一年来我和班组成员围绕分厂和工段下达任务与工作发展方向想了一些办法，做了一些工作，取得了一些初步效果。但距离分厂领导的要求还有不少差距，尤其是自身存在的问题还不少。我将在下一年里有信心克服不足，把工作做得更好，不辜负领导的要求与期望。

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第五篇：优秀班组材料

优秀班组申报材料

立足岗位，务实创新，努力创一流班组是我们全体成员对自己的要求，本组一共11人，平均年龄27岁左右，是一个充满活力，激情的队伍。在公司的带领下，以公司发展为契机，立足岗位，严细管理，务实创新，以优良的工作作风，赢得了数控分厂管理团队的称赞。班组人员中作业时，经常行车频繁运行的环境中，这就给我们的安全生产提出了更高的要求，班组重点做好的是班组安全预防工作，首先是在思想上能真正的重视起来，树立安全第一，预防为主，以人为本的意识，每周组织全班人员认真学习公司安全规章制度，杜绝带电作业。其次要求全员必须正确规范穿戴好劳保用品，针对每天的工作任务，制定好安全预防措施，严格对现场安全检查，加大自查互查力度，在萌芽中把隐患消除。只有让全班人员提高安全意识，安全防范才能落实到位。在过去的一年中，班组安全生产未发生安全事故！

员工在以安全为前提的条件下，团结拼搏，圆满完成了一个又一个生产任务，特别是在多次面临突击任务时，凭着对工作的热情和爱岗敬业的精神，在公司领导面前树立了“一直敢打硬仗的队伍”的良好形象。

2010年我们分厂生产出台机床，2009年生产台，增产率在85%以上，但是我们的班组工作人员并没有很大幅度的提高(去年年底是9位员工，今年是11位员工)，我们电气一次次的刷新数控分厂的记录，是我们的全体员工辛勤工作的结果。

三 始终做好传、帮、带，争创学习性班组。

今年年初，我们班组人员流失十分严重。去年年底还有9个员工工作，年初只有4名老师傅还有2名新员工，开年后陆续来了5名新员工。我们师傅工作任务繁多重的情况下，每人要带两名徒弟，在完成任务的前提下，带好徒弟让他们迅速成长起来，成为我们不可缺少的一部分，在这期间师傅付出巨大的艰辛。

九月份，公司组织优秀员工参加电大学习，我们班组有三名同事被电大录取，两名参加本科阶段深造学习占全公司50%的名额，还有一名参加专科学习，他们在利用业余时间学习电大课程，把所学的知识运用到日常工作中，这样的学习型班组属目前全公司最好的。2010我们分厂有众多新产品走向市场，如等等产品，新产品的装配给我们带来前所未有的挑战，没有条件我们创建条件，保质保量完成工作任务，为我们公司的产品在市场上创造很好的效益。

四 把“6s”做为日常工作来做

10年我们全厂产量和销售成绩取得令人瞩目的成绩。同时在 “6s”方面上也是突飞猛进的，特别我们电气组在这方面得到很好的发扬，每周进行两次“6s”打扫，每月进行一次全面的洗澡运动。在这期间多次获得全厂最佳班组称号，在分厂的成绩榜上每次都名列前茅。还在全厂举行的“6s”板报活动中取的全厂最佳板报的称号。

鉴于我们班组在2010，在公司各方面的支持下，取得成绩和员工的精神面貌态度上有很大的提升，恳请公司对我们班组评为优秀班组。